中国企业赚取利润的秘密
1 个所有商人都感兴趣的选题；
2 则独树一帜的甑选标准；
15 种殊途同归的赢利模式；
30 家各行业娇子的赢利绝招；
200 家优秀企业的核心样本；
中国企业赢利模式
□策划/本刊策划中心
□撰文/本刊记者 周攀峰
寻找赢利区
在“激情作主”的时代谢幕之后，商人们仿佛一夜之间从金山银海回到了贫脊的土地，唉
声叹气之后是漫漫的长夜无歌，所以我们需要一个刺激的兴奋点，让冷掉的心重新恢复知觉；
微利时代的赢家法则是，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们
需要一个有效的着力点，让我们的希望变成现实；
所以我们需要一个新鲜的出发点，它令成功的企业更加稳固，令平凡的企业焕发新生，使
流动的资本找到利润区。即使如此，我们推出赢利模式的探讨也略显荒唐，所谓文无定法、
企无定式。我们只是想努力从优秀企业的赢利方案中找到有益的共性基因，而这种基因是可
复制和参照的。
这组策划文章的出笼又是兴奋而艰难的。首先，由于国内多数企业对其利润情况讳莫如深，
理论界对于企业赢利模式的探讨，也就基本束之高阁，参照样本和参照理论寻找困难；其次，
何为赢利的一种模式，这需要一个评判的标准，发达国家有一个重要的衡量尺度：以公司股
票的市场价值与营业收入的比值来评价该企业未来的赢利预期，这在目前的中国又是行不通
的，上市公司市值明显的人为炒作痕迹冲淡了企业本身赢利的真实性。
于是我们大胆提出自己的标准：在充分的市场竞争中，所有成功进入阳光下的利润区，并
在利润区停留较长时间的企业；所有能够创造长期持续的，高于行业利润平均水平的企业，
都值得钦佩和研究。我们动用各种力量，调用全国 200 多家优秀企业的核心资料，在专家的
指导下，加以筛选、分析、归纳，提炼出这 15 种赢利模式。
一条正确的道路，路上并没有现成的金子，却能使上路的人们找到宝藏的钥匙；一个美
丽的女人，自己不会写作，却能引起有才华诗人的灵感，最优成分系统模式、利润乘数模式
和基础产品模式能让你找到这样的道路和“女人”；
跑在马群前面的骑手从不担心尘土飞扬的问题，他们总是面对清新的空气和一望无际的
草原，速度创新模式、专业化利润模式能让你知道这样的骑术是怎样练成的；
第一个吃螃蟹的人未必就能满载而归，后进者就未必空手而回，关键是伺机而动，一击
而中，紧跟尾随模式能让你明白什么叫螳螂在前，黄雀在后；
大有大的妙处，霸气十足，挥斥方遒，行业标准模式、原料控制模式能让你尝到领袖的
风范和味道；
小有小的亮点，着着寸进，洋洋万里，地区领先模式能让你感受到“好好活着”就是真理；
……
在此我们要感谢亚德里安·J·斯莱沃斯基等 4 位美国学者，是他们的著作《发现赢利区》
启发了我们的思路；
在此我们要感谢长期关注和支持我们的优秀企业们，是他们心底无私提供的样本，给了
我们太多的帮助和勇气。
但愿更多的中国企业能愿鉴往事而知来日，驾驭赢利情势，深悉商机未来，坦然处置，
使自己的企业具有一种“长寿的品格”：不伟大、少传奇、真心创造、用心耕耘。
1、最优成分系统模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：重庆啤酒集团、北京光电文化传播公司
【赢利区】
对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同
的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，
将会使企业赢利水平迅速提升。
比如房地产开发商，他们投入 15 亿的一个项目，一般利润率在 10%左右，即 亿元，
可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有 5000 万元，其余的资金以抵押贷款的方式
解决，实际上利润率高达 300%，这就是房地产业的高利润区。
行 业 基 本 利 润 区 高 利 润 区
包装饮料 食品店、超市 饭店、酒吧、自动售货机
影视制作 拷贝销售 融资、跟片广告业务
个人电脑 电脑整机 自选配件、附件、
房地产 房产销售 房地产升值、融资
咖啡 食品店、超市 西餐厅、咖啡屋
轿车 新车销售 保险、保养服务、融资
【经典案例】——“光电”利润之门
投拍电视剧怎么赚钱？以一部每集投资 20 万元，共 20 集的电视剧为例，影视公司花 10
万元买到剧本，找到投资商投 400 万元，联系 100 家电视台征集广告。以常规贴片方式可
播 4 条 30 秒的广告，广告总收入约 800 万元，除去先期投入的成本 400 万元还赢利 400 万。
其中影视公司玩空手道赚 200 万元，投资商投 400 万赚 200 万元。这样的回报率算低的，高
的可达 200%~300%。
各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告时间换节目。电视制作公司的利润源于
经营属于自己的广告时段。北京光电文化传播公司自推出《中国娱乐报道》节目，目前已在
全国 100 多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达 8 亿人，全国平均收视率 10%；跟片
广告价格每期是：5、15、30 秒分别为 2 万元、 万元、 万元。以一期节目 4 个 30 秒
广告计，每期广告收入可达 27 万元，而每期《中国娱乐报道》30 分钟节目制作成本在 3~6
万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。
【着力点和规避点】
A、企业首先要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域？这些高利润正在
被哪些企业赚取？市场成熟度如何？比如 2002 年重啤积极介入酒吧领域，在全国各地开设
了“纽卡斯尔怀抱”酒吧，主卖重啤的高档产品，一瓶小瓶装“金重庆”超市价 4 元，而在这里，
其单价就飞升到 25 元/瓶，赢利能力迅速得以提升。
B、在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区较高的终端到达率和占
有率，哪怕利润微薄。
C、在企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划，可能会带来投资风险，使
企业资产密集度提高，企业需量力而行，中小型企业最好采取合资(控股)的方式完成新的产
业布局。
D、尽量融洽与新领域同行的竞合关系。比如，重啤介入酒吧，使酒吧业的竞争加剧，
以前的合作者成了对手，同行们有可能会抵制销售重啤的产品，起到适得其反的效果。
2、利润乘数模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：广州东利行服装辅料有限公司、中国横店集团
【赢利区】
对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的赢利机器。一旦
投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同
的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。
美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来，
米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、
主题公园、专卖店上，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
【经典案例】——QQ 的宝藏
3 年前，几个中国人倒腾出了网上及时交流平台 ICQ 的中国版——OICQ(也称 QQ)。截
至今年 4 月，QQ 注册用户已超过 1 亿人，每天独立上线人数达到 1200 多万，独占中国在
线即时通讯软件市场 95%以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。而且 QQ 的卡通形象“毛公
仔”——憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所喜爱。
以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了“毛公仔”形象在商业领域拓展的
前景，于 2000 年 12 月与 QQ 的所有者腾讯公司签署了为期 7 年的 QQ 形象有偿使用协议。
QQ 聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，东利行提出
“Q 人类 Q 生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在 14-26 岁青少年。随后，东
利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等 10 大类 106 个系列，约
1000 种带 QQ 标志的产品。2001 年第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开
业，受到 Q 迷的大力追捧，每天营业额达到 10 万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐
丹奴专卖店。短短数月，100 多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。
按东利行的计划，到 2002 年底专卖店将达到 200 家，实现营业额 亿元,下一步的 QQ
冷饮店、咖啡屋、主题餐厅正在筹备当中。据透露，由于有强大品牌做后盾，部分 QQ 商品
的毛利率已达到 50%以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。
【着力点和规避点】
A、企业首先要清楚自身品牌的号召力集中在哪些人群，并关注这些人群的喜好，伺机
介入，如果当初东利行把 QQ 产品定位在中老年消费者，肯定是死路一条；
B、如果企业没有足够拓展新业务的人才和实力，建议邀请专业化的公司和团队合作经
营，降低风险。两年前国内另一著名网站亿唐网，打着“明黄一族”的旗号，尝试着独立打造
出一个亿唐的青年消费世界，但终因内力不足而夭折；
C、品牌的保护和合理使用至关重要，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目
中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉
度的提升，将是实现企业未来赢利预期的关键。
3、稀缺资源占有模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：深圳明思克航母世界实业有限公司、杭州宋城集团
【赢利区】
稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。
物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。这里资源占有的前提是在充分的
市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。
【经典案例】——利润惊人的航母
1998 年底，德隆集团投资 8000 万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以 540
万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾。开始筹建世界独一
无二的航母军事主题公园，随后的一年多时间，斥 3 亿多巨资将其整葺一新，
为了寻找更多的稀缺资源，明思克公司派员坐镇莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹。
不仅顺利买到了原舰搭载的 2 架退役报废武装直升机及 2 架米格-23 歼击机，还从处于困境
中的俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物(今年到期)，其中
包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。与
此同时他们还争取到了解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。
2000 年 9 月，明思克航母世界正式开园。10 月接待游客 40 多万人，光是门票收入就
达 4000 多万元。即使在非假期，每天的游客仍在 6000 人以上。至 2001 年 10 月门票累计收
入已突破 亿元，而舰体维护、人工费、水电费等所有成本合计每月平均成本在 600 万元
左右，利润惊人。照此计算，预计两年即可收回全部巨额投资。
【着力点和规避点】
A、把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾，
明思克公司没有德隆系的背景是很难完成高达 5 亿元投资的；另一方面要有极强的公关能力，
如果不能让俄罗斯第一副总理点头，“明斯克”号也只能用于拆解废钢材。
B、更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。中国最大的民营旅游企业——
杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得
不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握 30 万亩的土地开发权，成
为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。
C、鉴于在掌握稀缺资源过程中的不定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的
事业部运作。防止风险波及总部，造成灭顶之灾。千万不要不择手段铤而走险。
D、掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作将是成功
的最后一步。
4、地区领先模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：广东珠江啤酒集团、深圳怡宝食品饮料有限公司
【赢利区】
不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是
最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。
多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压地头
蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润
率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。
当然，我们并不是提倡丢掉进取心，在根据地固若金汤之后，再脚踏实地地做下一个市
场。
【经典案例】——珠江啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘
广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，啤酒产销量达 148 万吨，位居全国之冠。珠江
啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建 6 家珠啤分装厂；织
密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的
宠儿。苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。
2000 年珠江啤酒省内销售 51 万吨，广东市场占有率达到 35%，利税在 1999 年猛增 50%
的基础上再创新高，达到 亿元。珠江纯生啤酒吨酒利润超过 1200 元，成为行业里利润
最高的品牌。总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使
珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。
做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂，
目前，其省外销量已上升到 20 多万吨。
【着力点和规避点】
A、不同行业的市场份额分布情况各不相同，一般情况下，达到 15%的市场占有率应该
是该市场的领先品牌。区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。
B、如果生产地同业竞争激烈，企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。
C、锻炼自身的抗击打能力；企业发展之后，在自己的区域内加固进入壁垒(如区域品牌
忠诚度、价格、媒体关系等)；加紧人才储备，把自己的成功经验以文字的形式整理成册，
以备开拓下一个目标市场之用。
D、对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地，不要等闲视之，知己知彼之
后，应及时拿出应对之策，如针锋相对推出新产品、巩固品牌形象等。
5、基础产品模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：柯达(中国)股份有限公司、成都彩虹电器集团
【赢利区】
一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。厂商首先推出一
个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购
买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其
后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。
【经典案例】——柯达相机播种计划
2000 年柯达(中国)公司推出“ 万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投
资者趋之若鹜。目前在中国市场上已开设了 7000 家彩扩店。其实，柯达冲印设备的利润微
薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。
中国照相机普及率则只有 15%，只及美国的 1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销
售再创佳绩带来了困难。
2001 年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二
级城市为主的市场上，每年投放 30 万套 KB10 相机胶卷套装。该套装由 4 个柯达 MAX400
胶卷和一台可重复使用相机组成，售价仅 99 元。而单个 MAX400 胶卷的零售价就得 26 元。
套装本身几乎没有利润可言(柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了 3000 套)，
但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。
【着力点和规避点】
A、首先是找到具有巨大后续潜能的基础产品，然后是生产的基础产品要经久耐用，而
后续产品应该是低质易耗品。
B、把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压。在基础产品推广的每一个
阶段，这个比例都在变化。目前，吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是 1：6。
C、为防止其它企业“顺手摘桃”，最好将基础产品与后续产品的接口特殊化。吉列剃须
刀接口独特，其它品牌的刀片是无法替代的。
6、专业化利润模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：济南九阳电器有限公司、青岛金王集团
【赢利区】
在大多数行业里，通常只有 2~3 个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在
多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。
如青岛金王出口 3 支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已成为当
今国际工商界的一大趋势。
专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售周期、更高
的资金使用效率。
【经典案例】——“九阳王”磨豆浆
1994 年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷
使消费者望而却步，厂家纷纷转产。九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在
业界名声鹊起。随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。
短短数年，全国市场容量从不到 10 万台迅速扩容到 2001 年的 200 万台。九阳顺势又陆续推
出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。
2000 年九阳公司豆浆机销售近 100 万台，销售额达到 亿元。虽然每台豆浆机售价仅
在 200~400 元之间，但利润率却高达 20%以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。
哪里有利润，哪里就有竞争。100 多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继地冒出来。
2001 年 6 月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言要在 1~2 年内成为
该市场的领导品牌。
可结果怎样呢？2001 年，九阳公司销量同比猛增 60%，达到 160 万台，号称市场占有
率超过 80%。销售额近 4 亿元，利润仍然保持较大幅度的增长。过于乐观的大家电巨头们
并没有实现自己的“宏伟”计划。
【着力点和规避点】
A、所有的企业在初创时期都表现出某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往
往超出自己的专长之外。因此而导致的是企业销售收入在增加，赢利却在下降。现代营销学
之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。
B、作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司，选择自己擅长的领域切入是非常明
智的，但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。2 年前笔者就预言，PDA 行业只有 3~5
年可活，因为它的功能可以集成到手机或手提电脑中去。如今，不论是“商务通”还是“名人”
日子都不好过，市场容量已萎缩到高峰期的 1/5。一旦出现这些苗头，企业必须当机立断，
全面转型。
C、专业化公司应力求树立该专业的权威地位，并通过不断推陈出新来延长该产业的生
命期。该模式如果能与速度模式、行业标准模式搭配运用效果更佳。
7、客户发掘模式/客户解决方案模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：金山软件公司、3721 网络公司
【赢利区】
采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合
客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户
克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚
的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。
比如，一般老百姓上网最大的障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。3721
网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，
从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。
互联网的产生大大提高了人们的工作效率，然而日益泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊。
厉害的病毒可以使企业的信息系统全面瘫痪；个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经
济损失。同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。
1999 年，金山软件公司开始介入杀毒市场。他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互
联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时 18 个月，经历了
150 万测试用户的考验。2000 年 11 月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，
10 万份限时试用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。等到正式版发售的当天，一下
吃进全行业最大订单(16 万套)，一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先
声夺人，在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有
了强烈的依赖感。
2001 年 6 月，金山在全国 100 多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套 5 元
工本费的价格发放金山毒霸 II 体验版 50 万套，并承诺购买体验版的用户有资格以 68 元的
特优价格升级到定价 188 元的正式版。此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
2001 年金山公司销售额突破 1 亿元，其中杀毒软件系列就贡献了 3000 万元，利润近
30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席(瑞星居首)。
【着力点和规避点】
A、“欲要取之，必先予之”是该模式的精髓。在发展客户关系的初期是净投入，企业必
须做好充分的思想准备和财力储备，并量力而行。
B、初期，企业拿出的客户解决方案不要和盘托出，向用户提供方案提纲或是其中一部
分的内容为宜；而推出的免费试用版产品应设置升级接口，并允许存在少量的技术缺陷，以
吊起客户的胃口，注意，是技术缺陷而非质量漏洞。毕竟客户对产品的第一印象至关重要，
最好的方式是在产品内部设定试用限时。
C、留住客户是企业重要的利润驱动因素。有条件的企业应该为自己的客户建立长期档
案，专人管理，并定期访问，回馈用户。
8、配电盘模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：中国红星家具集团、江苏苏宁电器集团
【赢利区】
在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现
一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之
间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务
的企业会得到较高的回报。
此模式广泛适用于百货流通业、展览业、旅行社、明星经纪等领域。
【经典案例】——“红星”路线
中国红星家具集团在 1996 年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些
其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方
式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然 5 年销售额从 600 万元上升到 亿元，
然而利润率却直线下降，到了 1996 年竟有 60%的连锁店出现亏损。
从 1997 年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。
首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到 2 万平
方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成
了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在盈利模式上，车建新变租赁场地
为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收
取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家
自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名
品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经
营效率，又使消费者得到了满意的服务。
目前，至少有 2000 个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所
有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到 2001 年，红星集团已陆续开业了 12 家超级家
具大卖场，营业总面积超过 50 万平方米。年规模销售额达到 36 亿元，集团光是场地租金收
入就近 2 亿元，利润高达 1 亿元，占到集团利润总额的 80%。而且红星的卖场每开到一地，
因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居购物首选；红星每兴建一家卖场，尚未建成，
营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入。
【着力点和规避点】
A、该模式的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的供应商和客户越多，这个平台就
越有价值。随着交易量的增加，通信成本和交易成本将持续降低，即使对每一笔交易少量收
费，也很是有利可图。
B、尽力维护这个平台的形象，避免害群之马闯入，如伪劣商品等。尽可能争取更多名
牌厂商的参与，有助于整个平台声誉的提升。
C、该领域最忌诚信缺失，一旦发生失信事件，应想方设法挽回，否则将会尝到“多米
勒骨牌”式的恶果。此外，对参与者的服务也很重要。
9、行业标准模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：远大空调有限公司、佛山日丰企业有限公司
【赢利区】
在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能
使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。
最有价值的企业设计类型，恰恰是那种在事实上成为某类行业标准的企业设计。它能带
来比其它企业高得多的利润、高度的利润保护能力以及递增的规模收益，并使企业总是处于
整个行业的核心地位。
【经典案例】——日丰管：铝塑管的代名词
1994 年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。由于
铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。日丰公司遂组织力量
攻关，1996 年实现铝塑管管件和安装工具 100%国产化。并制订出两套企业铝塑管生产标准，
鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准。随后国家明令以铝塑
管取代镀锌管，日丰公司迅速掘起，利润滚滚而来。此后的 4 年间，总销量翻了 30 倍，利
润额以每年 50%以上的超速度激增。2001 年，日丰各型铝塑管总产量达到 亿米，占有
近一半的市场份额，销售额超过 15 亿元，产品平均利润率 30%，最高达 100%。
当其它企业纷纷介入铝塑管行业时，日丰公司又开发研制出具有国际先进水平的铝塑管
生产线，也是供不应求。
为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，
又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术 10
多项，申报专利技术 30 多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使
日丰管超过其它同类产品售价 30%，依然是产销两旺。
【着力点和规避点】
A、先期介入并有领先优势的企业，非常值得考虑是否有创建行业标准的机会。为什么
跨国公司爱普生不遗余力推动制订我国打印机行业标准？为什么“南极人”参与保暖内衣的行
业标准制订之后，业界的创始者和领先者“俞兆林”日子越来越难过，直到破产？制订行业标
准的重要性不言而喻。
B、在已有行业标准的成熟行业里的企业，尽量练好内功，改进生产工艺，加快产品开
发速度，当企业的标准已经超过行业标准时，并具有广泛性时，应立即向旧标准宣战，争取
到话语权。
C、即使目前企业已是行业标准制订者，也并不是说就高枕无忧，新的行业标准会很快
到来，企业应经常更新企业标准，使其总是略高于行业标准，以提高行业标准制订门槛。
D、此模式经常与速度创新模式搭配使用。.
10、原料控制模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：上海新高潮(集团)有限公司、上海光明乳业有限公司
【赢利区】
手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在
行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，
强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。
【经典案例】——木业大王的植树经
能连续 5 年稳坐上海民企头把交椅的企业当然有其赢利的高招。
1994 年成立的上海新高潮(集团)有限公司主业是木业深加工。到了 1999 年，木材滥伐
问题被媒体炒翻了天，新高潮准确地预测到离国家禁伐令颁布之日已为时不远，于是早早
与 5 个原木出口国达成稳定供货协议。不出所料，国家禁伐令颁布之后，原木产量急剧下降，
价格打着滚地往上翻，许多木业加工公司因顶不住成本压力而纷纷转产或倒闭。而新高潮手
握充足的原木，将其它无力出货公司的市场份额轻松揽入怀中。1999 年集团销售额猛翻一
倍多，达到 41 亿元，税润率首次超过 10%。
此后，新高潮集团立即北上内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁等地承包共建林业，建立自己
的原木供给基地，根据国内外原木资源日趋匮乏的现状，该集团公司与南京林业大学共同开
发成功“新高潮一号”速生杨树。从 2000 年起，每年投入 6000 万元，在上海市郊扩种速生
杨 10 万亩，计划到 2005 年累积植树 60 万亩。集团以每棵树苗 10 元的价格出售给种植户，
7 年以后则以每棵 105 元价格收购成材树。从 2006 年起每年以 10 万亩的规模采伐和更新，
并长期保持这一成材林规模，形成集团公司自有林材基地。
2001 年，集团销售突破 55 亿元，利润率依然在 10%以上，成为国内最大的木业生产加
工企业。
【着力点和规避点】
A、控制原料市场需要动用巨额的资金，一般企业是做不到的。该模式更适合那些对后
来者实施沉重打击的行业领先者。
B、首先企业应审视要“囤积居奇”的原料对控制下游市场而言是否有价值，如果该原料
有诸多的替代品，应放弃控制计划。
C、并不是有了资金就能买到一切，领先企业在实施该模式之前，首先审视与绝大部分
原料供应商关系是否够“铁”，然后再考虑是否有能力封住原料出货口，让对手“断炊”。彩电
老大长虹 1999 年为了对手的彩管来源，联合彩管生产企业大量收购囤积彩管，但终因全国
彩管产量太大，出货口并没完全堵死而功亏一篑，自己反而陷入了财务危机，好几年才缓过
气来。
11、速度创新模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：深圳华为集团、海尔集团
【赢利区】
创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，
随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的
产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品……
周而复始，这样的企业所获得的利润率总是超过行业平均利润率很多，而且始终处于行
业的龙头地位。
【经典案例】——华为巨舰的速度
华为技术有限公司成立于 1988 年，从事通信产品的开发、生产与销售，它的发展速度
国内罕有：1992 年销售额 1 亿元，1996 年 26 亿元，1998 年 89 亿元，2000 年 220 亿元，2001
年 255 亿元。
华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在 22000 人的员工队伍中，技术研究及开发
人员就有 10000 多人，占员工总数的 %。华为拥有 4 个海外研究所和 7 个国内研究所。
华为每年将销售额的 10%以上作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批
投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点
子出笼，逐渐演进，去旧取新。截至 2001 年 12 月，已累计申请专利 1021 项，已申请国内
外商标 468 件次，近 5 年来，华为以平均 2 天推出一项专利技术的速度，总是走在国内甚至
世界通信设备技术的前沿。长年的技术积累，国内绝大多数同行已难望其项背。
对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最先的移动电话
的 GSM 系统，还是目前热门的 CDMA、GPRS 系统；无论是调制解调器上网时代，还是目
前的宽带上网。华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方
案，同时采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。由于技术领先优势明显，中国移
动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷至沓来，虽然华为方
面没有透露具体的利润情况，据估计每年的净利润应在 40~60 亿之间。
【着力点和规避点】
A、选择该模式的企业本身应是学习型企业，适应新事物的能力强。研发投入会相当高，
技术人才储备要充足。
B、创新的速度不仅表现在深度，还表现在广度上。速度太快，技术太超前，不一定能
被广大客户所认同，曲高和寡而失败的例子中外皆有。最好是保持领先 1 年到 2 年的技术距
离。
C、新产品推出之前，先设计好原有产品的退出步骤，避免撞车和不必要的库存积压。
12、独特产品模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：山东东阿阿胶集团
【赢利区】
独特产品指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求
的产品。鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进
入难度很大的新产品等。
【经典案例】——驴皮的利润之泉
山东东阿盛产阿胶已有 2000 多年的悠久历史，阿胶系用优质纯驴皮加东阿泉水熬制浓
缩而成，具有补血、止血、促进造血，增强免疫力等独特功效，至今在中医药界仍然广泛使
用。由于阿胶的熬制工艺千年一脉相传，而且非东阿泉水不能熬出上等阿胶，更是奇货可居。
但多少年来东阿阿胶的生产商们均是作坊式生产，一直难以形成气候。
山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，成功实现阿胶自动化流
水生产。在传统阿胶片的基础上，相继研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶
饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。1995 年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均
递增 35%以上,。1997 年“东阿阿胶”股份上市，募集的 5 亿资金用于六度扩产，使企业走上
了规模化道路。
2001 年集团完成销售收入 亿元，毛利率 62%，净利率高达 25%，超过 1 亿元。利
润总额及增幅名列全省医药行业和市直工业企业首位。主导产品阿胶、复方阿胶浆产量、出
口量分别占全国总量的 75%和 90%。东阿阿胶集团还被《中国证券报》评为 2000 年度中国
最具投资价值的 100 家上市公司之一。
今年上半年集团销售额 亿元，实现利税 亿元，预计在未来 3 年内年利润复合
增长率为 23%。
【着力点和规避点】
A、企业如果拥有祖传秘方，应考证这种产品在当今社会是否仍有市场，哪怕是生产极
好的裹脚布，也是无药可救的。企业如果拥有广阔市场前景的独特产品，应争取得到权威机
构对其独特性的认证，并让更多的消费者认同，自吹自擂是不能让大众信服的。
B、企业应积极探索现代工艺技术与传统工艺的有效融合，因循守旧只能解决温饱。
C、企业的产品的独特性如果表现在原料产地固定上，这会给企业的发展壮大带来障碍。
企业应在原料产地建立规模化生产基地，在扩大健全销售网络上下工夫。
D、注意对独特产品的工艺配方、核心技术采取高级别保密措施。
13、卖座“大片”模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：深圳太太药业股份有限公司、北京用友软件集团
【赢利区】
在创新十分重要的行业，掌握速度模式对企业十分必要。在研究和开发上投资巨大、产
品推介成本高、产品生命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商(书籍、音乐 CD)、
制片商、软件公司，则更应侧重于卖座“大片”模式。
当产品开发成本固定(通常较高)、开发之后的边际制造成本较低时，获得高利润的最好
方式是增加产品的销售数量。
【经典案例】——“太太”的拳头
成立于 1992 年的太太药业，主要从事保健品及中西药品开发、生产和销售。1993 年投
入巨资研制出太太口服液，因其定位准确，遂一炮走红，经过长期的品牌形象塑造和改进配
方，8 年来一直长盛不衰，成为太太药业的当家花旦。
2001 年太太药业股票成功上市，募集资金 17 亿元，随后大规模扩建口服液生产线，建
成两个通过国家 GMP 认证的现代化大型制药基地。为了延长口服液的生命期，两度改换提
升原产品包装档次，并在中央级媒体上高密度地播出口服液广告新片，与此同时，花费 2000
万研制的另一拳头产品“太太静心口服液”开始推向市场。
2001 年太太药业主营业务收入 亿元，主营业务毛利率高达 73%，净利润超过 2 亿
元，净利润率高达 30%，2001 中期“太太药业”每 10 股派 元，2001 末期又每 10 股转增 5
股派 元，显示了极强的赢利能力，其综合指标列上市公司医药类企业第一名。
取得如此骄人的业绩，源于太太成功运用卖座“大片”模式的结果。2001 年，太太公司
已上市产品 30 多个，而其主推的两个拳头产品——太太口服液和静心口服液，为公司总收
入及利润贡献率接近 80%，虽然全年为它们投放 1 亿元的广告费，也是物超所值。
【着力点和规避点】
A、所有产品的开发成本都不菲，因此最好力推几个产品成为该行业具有支配地位的领
袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。
B、市场推广方面要不遗余力，品牌学和策划学在这里会起到相当大的作用。
C、千万注意产品的生命周期，企业的“卖座大片”不要断档，否则，很可能会步沈阳飞
龙、广东太阳神之后尘。
14、产品金字塔模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：广东科龙电器集团、中国联想集团
【赢利区】
为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，
企业为了使自己的客户群最大化，不得不推出高中低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，
在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有
效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信
用卡业、电脑业等领域。
【经典案例】——科龙的多品牌战略
尽管科龙集团最近有点烦，尽管因核销呆死账以及格林柯尔入主带来的负面效应，使其
连续两年亏损，但不得不承认，从 1993 年至 1999 年的 7 年间，产品金字塔模式指引着科龙
以年均 38%的利润增长率超速成长，从一个乡镇企业发展成为中国家电巨头之一。
为了拓展市场空间，同时避免在大城市与其它主要品牌直接冲突，科龙瞄准了有待开发
的农村和内陆省份。农村消费者购买能力有限，而且只有基本功能的产品就能满足他们的需
要。为了保护“科龙”品牌的高档次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作
简单、价格低廉的产品。对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。
因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继
续扩大，由于不同的产品有 1/3 使用的是通用部件，规模化生产使所有的产品成本降低，科
龙既在低档产品上通过大批量获得利润，又在高档产品上获得更高的利润，而且还为下一步
激烈的价格战预留了降价空间。
1999 年科龙集团销售额达 56 亿元，净利润 亿元，利润率明显高于行业水平。
【着力点和规避点】
A、应建立以用户为中心的产品体系设计，注意用户的偏好和购买能力，适时调整自己
的价格策略。
B、每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确，并把它们分别投放到各自适合的市
场中去，切忌含混不清。
C、高档产品力求利润，低档产品力求做“量”。
15、跟进尾随模式
模式安全指数：★★★★★★
持续赢利指数：★★★★★★
创新能力指数：★★★★★★
代表企业：TCL 集团股份有限公司
【赢利区】
并不是所有行业领先企业就能获得丰厚的利润，它们为了培育市场、维持行业势力格局，
需要付出比一般企业多得多的代价，而且还要时刻警惕众多后来者的诸多挑衅。正所谓“王
者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”。
后劲十足的企业在较长一段时间内，可以紧随行业领头羊而行，这有利于节约成本，又快
又省力地壮大自身实力，并逐渐掌握领先者的优劣势，并在其劣势的区域赚取利润，时机成
熟，也可取而代之。
【经典案例】——TCL 笑斗长虹
勿庸置疑，彩电业是中国竞争最激烈的行业之一。连年的价格战使得该行业利润微薄，
2001 年几乎全行业亏损，就连老大长虹也未能幸免，而排名第二的 TCL 却能赢利数亿，这
是为什么呢？
一直以来，TCL 把目标对手锁定在长虹身上，但它在羽翼未丰的时候一直采取默默无
闻的低姿态进入，苦练内功，投入巨额资金用于产品研发，产能扩大到平均每 11 秒生产一
台彩电，资金周转一次的时间从 50 天逐渐缩小到 15 天，运用互联网技术 24 小时内掌握营
销网络所有进销存变化。企业的营运成本迅速降下来，在复杂的市场环境下，依然长期保
持 50%的年利润增长率。
在国内彩电业中，一直有一个“最大情结”，即行业老大就是产销量最大。但 TCL 的思
路则是，在产销量达到国际化规模水平(年产 500 万台)的基础上，谁在高端产品的表现更好，
谁才是新的老大。
2001 年，TCL 数月前推出的高端产品 HiD 高清晰数字电视产量规模化以后，迅速拉低
市场售价，打了长虹一个措手不及，上半年 TCL 的产销量曾一度超过了长虹。逼得长虹在
无利可降的情况下，为了夺回第一，全线产品大幅度降价。全年，虽然长虹保住了第一的宝
座，但被无情地拖入了亏损的境地，而 TCL 却笑呵呵地挤走了康佳，稳做第二的位置，并
且成功赢利 2 亿元。
【着力点和规避点】
A、企业在实力不济的时候，不要急于向行业领先者叫板。仔细分析其优劣势所在，尽
量避免在其优势区域短兵相接，对领先者的骚扰战术必须是有效的。
B、企业生产达到一定规模后，不要无限制地扩大规模，一味求大，关键要把自己做强。
保护你的利润
企业能进入赢利区尚属来之不易，保证长期稳定的利润增长更是难上加难。公司在创建
赢利模式的同时，必须寻求和建立自己的战略控制手段。以保护企业设计带来的利润流，使
其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。一项赢利模式如果没有战略控制手段的支持，就好像一
艘漂亮的航船底部却有一个漏洞，会使船很快地沉没。
企业可选择的战略控制手段有很多：品牌、专利、版权、1~2 年的产品开发提前量、20%
的成本优势、控制价值链(如原料供应商、分销渠道、产品体系等)、独特的企业文化等。每
一种控制手段都有助于使公司更长时间地留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。每一
种控制手段的强度又各不相同.
在每一个行业，选择控制手段都有不同的侧重。品牌不一定对所有的行业都适用，如基
础资源行业；控制价值链也可能是难以做到甚至是没有必要的，如供不应求的商品供应商。
因此，在决定如何实现战略控制之前，须对相关的控制手段的作用强度进行划分。上表提供
的等级排列仅供参考。
每一个好的企业设计都至少有一个战略控制手段，最好的企业设计往往有两个以上的控
制方式。不妨举几个国外优秀企业的案例：
英特尔公司就有 2 年的产品提前量、控制价值链、品牌等战略控制手段；
可口可乐公司有品牌、低成本的支撑系统、控制价值链、市场支配地位等；
通用电气公司拥有低成本优势，同时在许多领域拥有成熟的客户关系，向用户提供完备
的服务和解决方案；
微软公司拥有行业标准、在若干市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段……
对于上市公司来说，及早建立战略控制手段犹为重要，因为证券分析师们在评价股票时，
最重要的的一个准则是可预测性。企业战略控制的强度越高，业绩的可预测性也就越高；可
预测性越高，对其股票的评价也就越高，就会得到股民的青睐，股价会稳步上升，企业的公
众形象也会越来越完美。
此外，企业还应重点关注销售利润率、利润增长率、资产密集度 3 个财务指标，如果这
其中的一个或几个指标开始恶化，就表明原有的企业设计正在脱离用户的偏好，开始滑到利
润区之外。此时，如果未能更新企业赢利模式，公司的前景必将每况愈下
