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人力资源管理
中国人民大学劳动人事学院
付亚和
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人力资源管理的最高目标
人力资源管理的最高目标是解决组
织效率问题。为此：
1、组织与工作管理
2、人员努力
3、努力方向的一致性
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2、人力资源管理的四个关键
★人力资源管理始终要在动机上解决问题
★人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性
★人力资源管理始终强调对增值过程的管理
★人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理
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一、人力资源管理的价值
在任何领域里，观念的
改变是最伟大的！
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1、调查结果
管理行为
1.极强的想象能力
2.薪酬与绩效挂钩
3.经常与员工沟通
4.管理人员的规划
5.重视道德
6.经常与客户沟通
7.辞退不称职员工
8.奖励忠诚的员工
9.保持重要的决策
10.重视传统
98%
91%
89%
85%
85%
78%
71%
44%
21%
13%
管理领域
1.制定经营管理战略
2.人力资源管理
3.市场营销与销售
4.财务管理
5.谈判技巧
6.国际经济与政治
7.科学与技术
8.利用传播媒介
9.生产管理
10.计算机技术
78%
53%
48%
24%
24%
19%
15%
13%
9%
7%
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金融分析师认为十大非财务变量的影响
变量
公司战略的执行
管理层的诚信
公司战略质量
创新
吸引和留住人才的能力
市场份额
管理技能
报酬与股东权益的一致性
研发领先
主要业务流程的质量
位次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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人力资源管理质量
公司绩效
*员工流失率
*每位员工的销售额
*市场价值与帐面价值比
最低的10%
158,101美圆
最高的10%
617,576美圆
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人力资源管理质量
人力资源实践
*每一职位上合格员工的数量
*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比
*由内部充实职位的百分比
*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比
*新进员工的培训小时（不超过一年）
*资深员工的培训小时
*接受定期绩效评估的员工百分比
*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比
*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比
*总薪酬的目标百分位（市场=50%）
*符合激励工资的员工百分比
*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比
*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例
*外包的人力资源预算百分比
*每个人力资源专业人员所服务的员工百分比
*有固定合同保障的合格员工百分比
最低的10%
最高的10%
429家企业样本
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人力资源管理质量
人力资源结果
*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度
*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度
*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度
*管理团队有远见的程度
*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）
*公司决策风格为参与管理的程度
*公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度
*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度
*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度
*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度
*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度
*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度
*公司开发和沟通财务绩效的评估程度
*公司开发和沟通客户反馈的评估程度
*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度
*公司开发和沟通学习和成长评估的程度
最低的10%
最高的10%
1-6分级，6级最高
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雇员 雇员雇主 雇主
如果你：
*忠诚
*工作努力
*完成工作
我们将提供：
*可靠的工作
*稳定的工资增加
*保险
如果你：
*发展需要的竞争能力
*有效地应用你的能力
*在工作委派中有弹性
我们将：
*提供技能培训
*认识到你的贡献
*公正付酬，并让你分享
成功
对等承诺与制度契约
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价值观 素质 描述
我们深信我们首先必
须对医生、护士和病
人负责，对父亲、母
亲和所有消费者负责。
以服务为导向 首先满足客户需求，其次把
客户看作从产品中获益的使
用者而不是产品的购买者。
为满足他们的需求，
我们所做的一切必须
是一流的。
以服务为导向
关心质量
满足客户需求，提高产品质
量
我们必须不断努力降
低成本，以维持合理
的价格。
生产效率 尽可能高效率工作
注重不断努力改进，以降低
成本。
我们的供应商和批发
商必须有机会获得合
理的利润
战略思想 战略原则之一：在供货环节
上与其他公司合作，建立互
利互惠关系。
每个人都必须视为独
立的个体，我们必须
尊重他们的尊严，认
可他们的优点。
人际意识 每个员工都必须得到尊重。
强生的企业文化与素质模型
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强生的企业文化与素质模型（续）
员工享有提建议和意见的
自由。
应付压力
对质量的关注意识
生产效率
不断的改进
员工必须能够表达他们的失望。
员工应该能够帮助改进
有资格的员工应享有受聘、
发展和晋升的平等机会。
跨文化的敏感意识
培养他人
每个人机会均等，不论背景如何。
致力于员工的培养，并给有资格
的人提供晋升的机会。
我们必须拥有胜任的管理
人员。他们办事公正，严
守职业道德。
正直诚信
胜任的管理人员
授权他人
确定重点
业绩管理
管理人员必须办事公正，为人正
直。
管理人员必须具备良好的管理能
力。
我们最终必须为我们的股
东负责。我们的经营必须
产生丰厚的利润。
以业绩为导向
绩效管理
重点完成财务指标，包括最终利
润。
价值观 素质 描述
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强生的企业文化与素质模型（续）
我们必须尝试新思想，必
须继续研究，开发新项目，
并弥补过失。
创新能力
战略思维
必须支持创新。
认识到可能产生错误和损失，对
这些错误和损失必须有所准备并
加以弥补。
如果我们根据这些原则运
作，我们的股东将得到合
理的回报。
有远见卓识的领导 这个信条没有把对股东的回报作
为主要目标，而是说明了一个道
理：如果我们树立了更远大的目
标，公司将获得足够的赢利。这
个道理是建立在相互信任和信义
的基础上的。
价值观 素质 描述
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探索核心竞争力
★ 2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系
2、人力资源 3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构 5、高生产率
6、技术 7、新产品/服务
8、低生产成本 9、开放的新市场
10、采办与供应链管理 11、财务工程
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人力资本的有效管理 % 1
灵活性/速度 36% 2
领导能力 25% 3
过程管理 25% 4
技术管理 17% 5
要要 素素 百分比百分比 重要程度重要程度
在未来3——5年组织必须开发的核心能力和成功要素
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要要 素素 百分比百分比 重要程度重要程度
学习与开发 47% 1
高组织承诺的工作环境 34% 2
吸引/甄选/维系人才 29% 3
管理继承人的储备 21% 4
绩效管理/薪酬设计 20% 5
人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键
密切相关的人的因素
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2、人力资源管理的重要性
★是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产
新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，
人力资源问题通常是实施战略的核心问题。
★企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据
人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，
因此人力资源管理成为差异的主要来源。
强调的重点在于雇员
每时每刻
满足顾客需求的能力、技能和工作表现。
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2、人力资源管理的重要性（续）
★所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业
的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重
构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业
的变革，要求有效解决人力资源管理问题。
★同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为
它是企业竞争中获胜的能力。
变革的本质是改变人！
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2、人力资源管理的重要性（续）
★有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、
组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。
优势可能来自组织中人所具有的特色能力！
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二、人力资源管理的战略功能
在新经济时代，85%的公司价值基于
无形资产的价值。然而有意思的是：最
重要的资产却最不被了解和重视，因而
对管理也最不敏感！！！
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1、什么是战略性资源
战略性资源
一系列难以交易和难以模仿的、稀
缺的、专有的，能够给公司带来竞争优
势的特殊资源和能力。
人力资源：维持和发展组织持续竞
争力的战略性资源。
来自 中国最大的资料库下载 知识整合
人力资本 客户资本 组织资本
核
心
竞
争
力
…
…
促
成
组
织
为
客
户
提
供
独
特
价
值
与
利
益
的
技
能
与
技
术
的
集
成
能
力
。
它
代
表
了
组
织
从
其
所
拥
有
的
资
源
当
中
获
得
的
学
习
能
力
的
大
小
。
（
哈
默
尔
与
普
拉
哈
拉
德
）
人
力
资
源
管
理
实
践
招
聘
、
培
训
、
工
作
设
计
、
参
与
、
报
酬
、
评
价
等
系统
知识创造
智力资本
战略能力
人力资源
知识转化
学习与创新
转换
存量
变革
整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革
甚至是创造市场变革的运作能力。
更新
价值性
稀缺性
难模仿性
有组织性
战略性人力资源管理模型
（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）
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2、人力资源管理的重要性
★人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原
因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增
强核心作用。
★持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心
竞争力。
★员工行为的重要性由岗位其对执行公司战略的重
要性所决定。
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3、竞争对等与竞争优势
竞争对等 竞争优势
常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化
人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题
雇员援助 更加迅速地沟通和行动
多样化管理 真正杰出的创新
工作生活创新质量 管理变化的能力
弹性工作时间 团队协作与灵活、高效的组织
遵守法律和规章 与学校系统的合作关系
人员重置管理 明显的成本优势，高生产率
雇员选拔 服务质量
福利成本控制政策 高超的雇员技能
雇员引导
国际人力资源管理
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4、人力资源战略
1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战
略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战
略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规
划，它阐明与人相关的重要的企业问题。
2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源
管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会
共同支持和发展企业所必须的成果。
3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方
向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理
获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变
化的环境中将重点放在对人的管理上。
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4、人力资源战略（续）
4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源
管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。
它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，
并使管理人员了解它的意义。
5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。
6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与
理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现
战略的贡献所在。
7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的
人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略
是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按
相同的方式制定和实施的。
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5、为什么需要人力资源战略
1）界定实现企业目标的机遇与障碍；
2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比
较开阔的视野
3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体
计划和活动的过程
4）培育一种紧迫感和积极行动精神
5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针
6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。
人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源
活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰
的结果
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6、 人力资源战略的内涵
* 对成长和变化的管理：
1）人员配置：招聘企业必须的人才；
2）改变组织和人员管理方式；
3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；
4）重新配置和培训不符合需要的人员：
5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划
* 适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全
体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招
聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员
配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求
评价等方面的变革。
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6、 人力资源战略的内涵（续）
* 实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，
精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工
作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生
产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。
* 提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和
质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进
组织效益是人力资源管理的最重要的问题。
* 战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、
活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必
须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献
精神，使之拥护企业原景和价值观。
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7、人力资源战略选择
工作分析与工作设计
少数任务 —— 多数任务？
简单任务 —— 复杂任务？
少量技能 —— 大量技能？
具体描述 —— 一般描述？
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7、人力资源战略选择（续）
招聘与甄选
外部来源 —— 内部来源？
有限社会化 —— 充分社会话？
特定技能评价 —— 一般技能评价？
狭窄职业通道 —— 宽广职业通道？
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7、人力资源战略选择（续）
培训与开发
当前技能 ——未来技能？
个人导向 —— 集体导向？
少量员工 —— 所有员工？
随机无计划 —— 系统有计划？
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7、人力资源战略选择（续）
绩效管理
行为标准 —— 结果标准？
开发导向 —— 管理导向？
短期标准 ——长期标准？
个人导向 —— 群体导向？
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7、人力资源战略选择（续）
薪酬、奖金与福利
以薪酬福利为重 —— 以奖金为重？
短期奖励 —— 长期奖励？
强调内部公平 —— 强调外部公平？
个人激励 —— 群体激励？
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7、人力资源战略选择（续）
劳动关系
集体谈判 —— 个人谈判？
自上而下决策 —— 参与式决策？
正规预定程序 —— 无正规预定程序？
将员工看成费用 —— 将员工看成财富
？
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关键人力资源管理绩效
从战略角度界定人与企业的关系
*取得与保持成本优势：
人事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作；
*通过服务与产品质量取得竞争差异：
生产率、顾客满意度、全面质量因素；
*支持与执行组织重构和兼并收购：
*增加授权和授责：
调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动；
*提高组织效益：
团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；
*开发领导力：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟
通与参与、工作生活质量问题。
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三、人力资源管理
的
职能与模型
人力资源是直线而非职能部门。
——彼德.德鲁克
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1、人力资源的基本特征
★人力资源 — 活的资源
★人力资源 — 创造价值和利润的资源
★人力资源 — 因知识开发的无限性而成为可以
无限开发的资源
★人力资源 — 现代社会的智力资本，企业在使
用一种不属于自己的资源
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2、人的价值是不相同的
价值=
收益
成本
人对组织的价值：
取决于他
对组织核心能力的贡献！
人的社会价值：
劳动力市场决定
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研发
操作人员
市场/销售
市场/销售
客户
服务
研发
财务
客户
服务
操作人员
研发
核心知识
A. ,
法律
财务
质量
事务知识
特殊知识
辅助知识
唯
一
性
价值
低
高
低 高
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3、人力资源管理的职责
传统人力资源管理部门的职责
★政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一
致意见；
★咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进
行咨询和提供忠告；
★服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；
★控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力
资源政策。
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3、人力资源管理的职责
人力资源管理的两类活动的演变
维持和发展组织的管理活动
日常例行的管理活动
战略性的
管理活动
技术性的
管理活动
人员日常
管理活动
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现代人力资源管理部门的活动
★参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资
源管理政策和策略（计划）的支持；
★为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的
支持；
★监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理
活动，整合组织的管理功能。
3、人力资源管理的职责（续）
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20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪
技术专家和倡议者 商业伙伴 改革代理人
人力资源专家
服务者 倡议者 商业伙伴 改革代理人
人力资源角色的改变
*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者
*改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的
*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见
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“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和
获取竞争优势的意义？
职能和角色职能和角色 百分比百分比 重要程度重要程度
业务合作伙伴 30% 1
与战略密切相关的人力资源实践 29% 2
与战略紧密联系的培训与开发 24% 3
提供与“人”相关的咨询服务 22% 4
甄选最优秀的人才 13% 5
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4、人力资源管理的层面
★高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对
人力资源管理活动的行政支持
★人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略
支持和技术支持
★直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日
常运做
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5、人力资源管理的系统平台建设
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企业战略
企业核心竞争力
关键
员工能力发展体系 绩效评估系统绩效管理系统
关
键
人
员
发
展
计
划
员
工
成
长
通
道
员
工
资
格
体
系
年度经营计划
能
力
提
升
子
系
统
绩
效
改
善
子
系
统
目
标
与
指
标
体
系
过
程
控
制
体
系
绩
效
评
估
与
考
核
以绩效为导向的人力资源管理模型
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理论与改革实践的矛盾
实践
检验真理的唯一标准！
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1、政党与企业
★政党：向下负责
80% ：20%法则
★企业：向上负责
20% ：80%法则
★效率与公平：谁的利益最大化
公平优先兼顾效率
效率优先兼顾公平
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2、主人翁与劳动者的关系
★观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可
靠基础；
★主人意识是拥有意识而不是责任意识；
★劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契
约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；
★按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属
于商品交换原则
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3、主人与仆人的关系
★主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，
不是商品经济社会人与人的关系；
★主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体
的关系；
★非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；
★谁负责，谁决策；
★长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没
有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞
争向上的天性。
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4、人才与人才价值定位
★尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自
身劳动能力的价值；
★劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的
原则；
★知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求
回报的；
★尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基
本规则，就是尊重人的基本权利。
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五、系统的思考方法
★思想表达了基本的用人理念；
★政策和原则固化了用人的思想；
★制度细化了政策和原则；
★方法保障了制度的可操作性。
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六、人力资源管理的五大难题
1、个人与组织利益的平衡；
2、主动与控制的平衡；
3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；
4、集体准则与个人自由的平衡；
5、执行规范与变革规范的平衡。
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企业文化的重塑
文化是价值观
文化是习惯
文化是全员的素质
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一、文化的维度
1、个人主义——集体主义：描述一个人与其他
人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而
表示一个集体成员的程度
2、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分
布的程度
3、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对
可预见性、稳定性偏好的程度
4、阳性——阴性：反映了对竞争性、物质性或
对生活质量（阴性）的偏好程度
5、短期——长期取向：社会着眼于过去、现在
还是未来
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一、文化的维度（续）
美国美国
德国德国
日本日本
法国法国
香港香港
俄国俄国
中国中国
韩国韩国
台湾台湾
权力距离权力距离
40L40L（（3838））
35L35L（（4242））
54M54M（（3636
））
68H68H
68H68H（（1515
））
95H95H
80H80H
60H60H（（2727
））
58M58M（（3030
））
个人主义个人主义
91H91H（（11））
67H67H（（1515
））
45M45M（（2222
））
71H71H
25L25L（（3737））
50M50M
20L20L
18L18L（（4343））
17L17L（（4444））
阳性阳性
62H62H（（1515
））
66H66H（（1010
））
95H95H（（11））
43H43H
57H57H（（1818
））
40L40L
50M50M
39L39L（（4141））
45M45M（（3232
））
风险规避风险规避
46M46M（（4343
））
65H65H（（2929
））
92H92H（（77））
86H86H
29L29L（（5050））
90H90H
60M60M
85H85H（（1616
））
6969（（2626））
长期取向长期取向
29L29L
31M31M
80H80H
30L30L
96H96H
10L10L
118H118H
？？
？？
指数指数//排序排序
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不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标
加拿大
*商务方向、问题、计划的沟通
*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工
*促使雇员参与
*及早确认高潜力的员工
*要求继续培养
*要求雇员具有灵活性（职业、定位）
德国
*及早确认高潜力的员工
*商务方向、问题、计划的沟通
*为技术发明和创造而奖励员工
*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工
*要求雇员具有灵活性（职业、定位）
*强调完善管理和技术培训
日本
*商务方向、问题、计划的沟通
*及早确认高潜力的员工
*重视人生价值和个人行为
*要求雇员自我检查和改进
*为商业利润增加与生产率提高奖励员工
*为技术发明和创造奖励员工
法国
*及早确认高潜力的员工
*商务方向、问题、计划的沟通
*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工
*要求雇员具有灵活性（职业、定位）
*重视人生价值和个人行为
*要求雇员自我检查和改进
美国
*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工
*商务方向、问题、计划的沟通
*为商业利润增加与生产率提高奖励员工
*为技术发明和创造奖励员工
*实施薪酬体系以促进利润共享
*及早确认高潜力的员工*
墨西哥
*为技术发明和创造奖励员工
*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工
*及早确认高潜力的员工
*促使雇员参与
*商务方向、问题、计划的沟通
*要求继续培养
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工作态度的文化差异
满足以下情况的人员百分比 美国 欧盟 日本
对工作非常满意
对本公司的产品和服务感到骄傲
对报酬感到满意
相信管理层诚实和通情达理
认为他们对公司有很多贡献
相信事业成功非常有助于实现自己
的人生目标
认为公司管理层关注家庭需要
力争在第一次就把事情作好
认为工作时间太长
不担心被解雇
43
65
44
40
60
53
35
67
21
56
28
37
26
26
33
65
19
40
31
56
17
35
15
16
27
31
21
33
33
50
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二、企业文化
1、共同的价值观念和基本的行为准则
2、在人员的更新中具有延续性和保持性
3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）
4、对改革的抵抗性
5、文化的来源：
* 创始人的倾向性和假设
* 第一批成员从自己经验中领悟到的东西
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1、我们希望成为最具竞争力的公司
2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的
产品和服务
3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功
的基础
4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保
证公司的成长
5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解
的基础上建立长期的、富有建设性的关系
企业目标宣言
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公司的文化透视公司的文化透视
对顾客的承诺对顾客的承诺
对供应商的承诺对供应商的承诺
* *满足各种需求满足各种需求
**相互利益相互利益
* *技术革新技术革新
**友好合作友好合作
* *顾客问题解决顾客问题解决
* *双赢观念双赢观念 市场的领导者市场的领导者
对股东的承诺对股东的承诺
对政府的承诺对政府的承诺
* *成功的合作成功的合作
**对政府政策的支持对政府政策的支持
* *有活力的增长有活力的增长
**对国民建设与进步对国民建设与进步
* *投资的合理回报投资的合理回报
的支持的支持
对员工的承诺对员工的承诺
* *与员工的建设性与合作气氛与员工的建设性与合作气氛
* *具有挑战性和高报酬的工作具有挑战性和高报酬的工作
* *个人与公司间的赞扬与信任个人与公司间的赞扬与信任
* *人力资源开发人力资源开发
* *优秀的公司制度优秀的公司制度
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高层管理人员必须传播一个愿景：
* 但是，一个辉煌的愿景并不能
动摇一种文化，除非有行动的
支持。
*管理制度必须被放在适当的位
置，然后必须根据管理制度来
实行管理。
*文化不是管理人员直接可以改
变的东西，相反，它是每天以
各种方式进行一致而积极管理
的结果。
实践的启示
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人力资源管理的
文化背景
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一、管理模式
日本：抬神轿
美国：划艇比赛
中国：变通
二、宗教信仰与价值观念：
一神论与泛神论
宗教对人性的假设
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三、责任主体
美国： 我；
日本：我们；
中国：我——我们；
四、是非观与决策
美国：是非明确，少数服从多数
日本：是非模糊，多数协调少数
中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主
张圆满大于是非
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五、中国人的管理特征
1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但
适应性强；
2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理
难度高；
3、理的绝对性；难以沟通
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人力资源规划
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一、为什么要制定人力资源规划
人力资源规划
在预测未来组织任务和环境对组织的
要求以及为完成这些任务与满足这些要
求而提供人员的过程。
两种观点
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组
织的各个岗位上（组织利益的观点）；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条
件下，使组织拥有与其工作任务相称的
人力（平衡组织与个人利益的观点）。
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二、人力资源规划必要性
确保组织在发展过程中对人力
的需求
在稳态情况下，人力资源规
划并非必要，但是当人力资源的
供给与需求不能自动平衡的时候，
就需要有目的、有意识地通过计
划平衡供给与平衡的关系。
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工龄 职务结构 工龄 职务结构
人员经验结构
人数
a）迅速发展的组织 b）停滞发展几年的组织
*年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多；
*人工成本低； *人工成本高；
*晋升机会多； *晋升机会少；
*士气高； *士气低；
*高能力人流失少； *高能力人流失多；
*吸引能力强； *吸引能力弱；
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职务系列A 职务系列B 职务系列C
A1
3 脱离（1）
2
晋升 （1）
A2 （1） B1 C1
5 3 （1）平调 4
4 3 5
晋升 （2）
A3 B2 C2
9 5 12 招聘
（2）
9 （1） 6 11
（1）
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三、人力资源预测实用技术
简单的替换技术
职务名称：工
程塑料部经理
现 任：
王 大 力
可提升为： 副
总经理
预计提升时间：
2年后
职务名称：工塑部审计主任
职务名称：工塑部计划主任
现 任：张和平
现 任：孙亮
年 龄：42
年 龄：38
预计提升时间：2年后
预计提升时间：1年半后
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较为复杂的替换技术
西
北分部经理
（*）刘 青
销售主任 生产主
任 客户服务主
任
王 竭 （**）许效良
待定
3个月培训 3个月培
训 3个月培训
合同管理 领导/激
励 授权管理
指导下属 质量控
制
潜在职位 潜在职
位 潜在职位
西北分部经理
行政经理
副总经理
可能替换人选 可能替
换人选 可能替换人选
李立 A1 2020
赵名 B2 2007
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如：替换单法
A：可以
晋升 1：优
B：需要
培训 2：良
C：不适合该 3：一般
岗位 4：较差
1号
A 1
3号
B 2
6号
B 1
5号
B 2
2号
A 1
4号
C 3
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薪酬设计
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战略问题 薪酬技巧 战略目标
内部一致性
外部竞争力
员工的贡献
薪酬管理体系
工作
分析
工作
说明书
工作
评价
内部薪
酬结构
市场
界定
市场
调查
政策
线
薪酬
结构
年功
定酬
绩效
定酬
激励
指导
激励
方案
规划 预算 沟通 评价
一、薪酬战略与模型
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1、薪酬目标比较
麦卓尼公司
*支持目标：支持日益复杂
的商业活动
*最大限度减少固定成本增
加
*以可变的薪酬和股票来强
调业绩
*竞争力与财务业绩挂钩：
50%的业绩就给50%的
劳动市场薪酬
75%的业绩就给75%的
劳动市场薪酬
惠普公司
*有助于惠普公司继续吸
纳具有创造力和富有热情
的雇员，为公司成功做出
贡献
*管理者之间的薪酬
*反映公司每一单位、部
门和分公司之间的相对贡
献
*公开且易于理解
*确保公平待遇
*创新、竞争、可比性
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2、整体薪酬的战略角度
微软 惠普 麦卓尼
目标
内部一致性
外部竞争力
员工贡献
薪酬管理
*支持经营目标
*支持招聘、激励和维系优秀人才
*支持核心价值观
*价值观组成部分
*支持讥笑推动计划
*以经营/技术为基础的组织设计
*整体薪酬领先
*基本工资滞后策略
*奖金和期权领先
*奖金与期权以个人绩效为基础
*公开、透明的交流
*集权管理
*管理软件支持
*能够持续吸纳具有创造性和激情
的人才
*确保人人机会平等
*反映员工的相对贡献
*反映惠普之道
*支持跨职能的协调
*支持惠普的职业生涯设计
*对公司长期的责任
*领先水平的薪酬
*惠普之道的组成部分
*优效加薪和利润分享
*以个人绩效为基础
*公开的交流
*支持经营任务和战略
*表现核心价值观
*吸纳、维系、激励高级人才
*反映经营弥补
*职位与绩效一致
*紧密联系财务业绩
*50%的业绩就给50%的劳动市场
薪酬；75%的业绩就给75%的劳动
市场薪酬
*支持绩效和所有权文化
*强调以绩效为基础的奖金、期权
和所有权
*简洁、易懂、
*轻松管理
*公开，员工可以选择
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3、薪酬对战略的支持
经营战略 商业反馈 人力资源配合 薪酬制度
创新者：
*提高产品复杂性
*缩短产品上市周期？
成本控制者：
*注重效率
关注顾客：
*提高顾客期望
*产品的领导地位
*转向大众化生产和创新
*周期
*操作精确
*寻求节约成本的方法
*密切与顾客的关系
*售后服务
*对市场反映迅速
*灵敏、有冒险精神、富有
创新意识的人
*少用人，多办事
*取悦顾客，超过顾客期望
*奖励对产品创新和对生产
过程的改革
*薪酬以市场为基础
*灵活的工作描述
*重视竞争对手的劳动成本
*提高可变工资
*重视生产力
*重视系统控制和劳动分工
*以顾客满意为基础的工资
*以与顾客的交往为评价工
作和技能
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4、最佳薪酬选择
共享伙伴关系
*薪酬以外部市场为依
据，而不是一内部一
致性为依据
*可变的绩效工资，而
不是年功工资
*共同承担风险的伙伴
关系，而不是权利责
任关系
*贡献机会灵活，没有
固定晋升路线
*雇佣灵活性，没有就
业保障
*重视团队，而不是个
人贡献
高度忠诚感
*高薪：你付出多少就
得到多少
*保障工作稳定
*采用激励工资；利益
共享而不承担风险
*员工所有制
*参与和授权
*以团队而不是以个人
为单位
*缩小薪酬差距
*内部晋升
*招聘要求严格
*企业范围内信息共享
*培训、跨部门培训、
技能开发都很重要
*象征性的平均主义为
企业增加价值
*长期战略重要
*评估很重要
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5、交易收益与关联收益
交
易
收
益
：
薪
酬
高
低
关联收益：责任高低
高
低 高
高薪——低责任
雇佣军
（所罗门兄弟公司）
低薪——低责任
商品式
（劳动力）
高薪——高责任
宗教式
（微软）
低薪——高责任
家庭式
（星巴克）
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二、薪酬设计原则
1、公平性原则：公平性报酬
工作对核心能力的贡献
*内部公平性 —— 每一个工作在组织内的
相对价值
*外部公平性 —— 每一个工作的市场价值
基本工资
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薪酬的内部公平性
薪酬战略：内部公平性
*支持工作流程
*符合公平原则
*促进员工行为与组织目标相符合
影响内部薪酬结构的因素
*外部因素：文化与风俗习惯
*外部因素：市场竞争力
*外部因素：政府政策、法律和法规
*组织因素：工作设计
*组织因素：人力资源政策
*内部劳动市场：把内外部因素统一
*雇员接受程度：决定薪酬的关键因素
薪酬结构差异
*薪酬等级
*薪酬级差
*薪酬结构确定标准：以人或岗
薪酬结构的战略选择
*简单或复杂结构
*平等或严格等级结构
薪酬研究的启示
*公平理论
*竞赛理论
*制度模型
最适合组织的薪酬
内部一致性的效果
*效率：竞争优势
*公平
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90 p
75 p
50 p
25 p
10 p
最好10%
上1/3
中1/3
下1/3
最差10%
劳动力市场薪酬水平 劳动力市场资格水平
薪酬水平的确定
企
业
机
会
主
义
个
人
机
会
主
义
38520
36000
32100
19697
16585
深圳
行
政
助
理
2003
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北京高科技企业2003现金收入
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人力资源（高科技）2003现金收入
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来自 中国最大的资料库下载
不同职位深度的薪酬水平
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90 p
75 p
50 p
25 p
10 p
最好10%
上1/3
中1/3
下1/3
最差10%
劳动力市场薪酬水平 企业薪酬水平定位
企业薪酬水平的确定
38520
36000
32100
19697
16585
深圳
行
政
助
理
2003
75 p
50 p
25 p
10 p
业绩工资
基本工资
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二、薪酬设计原则（续）
2、激励性原则：激励性报酬
个人对组织业绩的贡献度
*与业绩相关
*与个人努力相关
业绩工资
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二、薪酬设计原则（续）
3、效率性原则：以生产率为基础
与行业的平均效率为参照
*单车人工成本或人均产量的行业水平
4、企业的支付能力
*在行业平均利润空间下的价格竞争力
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二、薪酬设计原则（续）
5、符合劳动特征
工
资
水
平
工
资
水
平
工作时间（经验）
知识与技术的 操作与熟练的职
位
的
纵
向
深
度
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6、文化价值倾向对薪酬政策的影响
主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家
高
个
人
主
义
程
度
低
*个人成就
*自私
*独立
*个人贡献
*自我控制
*相信自我掌握命运
*与员工的功利主义关系
*公司无需对员工的所有
福利负责
*员工追求个人利益
*必需有明确的控制体制
来保证员工的服从，并避
免对公的准则严重背离
*业绩导向
*回报个人成就
*强调外在公平
*外在的回报是个人
*成就的重要标志
*尽量区分个人贡献
*重视短期目标
*美国
*英国
*加拿大
*新西兰
*集体成就
*为他人牺牲
*依靠社会
*集体贡献
*外在控制
*相信命运天定
*以道德指导人际关系
*公司承诺对员工的个人
生活高度关心
*非常强调对公司的忠诚
*标准化的而不仅仅是正
规的控制体制，以保证对
公司的服从
*集体业绩是重要的
准绳
*资历导向
*强调内在回报
*指导薪酬政策的关
键在于内部平等
*个人需要影响所得
（如子女数量）
*新加坡
*韩国
*印尼
*日本
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奖励有为顾客服务意识的员工 87%
美国（3项与薪酬相关）
交流经营方向、问题和计划 85%
奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84%
百分比重要程度，75%以上被调查经理确认
奖励有创新和发明的员工 83%
完善薪酬制度，鼓励利润分享 79%
早日发现具有潜力的员工 76%
意大利
竞争优势国际比较
X
对所列各项没有
75%经理达成一致
96% 早日发现有潜力的员工
德国（所有项目都很重要）
93% 交流经营方向、问题和计划
90% 奖励有创新性和发明的员工
89% 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工
84% 员工的灵活性
82% 重视管理技能开发和技术培训
81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工
82% %重视名校招聘
81% 灵活的矩阵式管理
78% 强调激励和个人绩效观念
77% 全员参与
日本
交流经营方向、问题和计划 83%
早日发现具有潜力的员工 78%
强调激励和个人绩效观念 75%
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培训费用
工资、奖
金、福利、
保险
招聘费用
福利保险
基本工资
业绩工资
7、薪酬结构
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企业不同发展阶段的薪酬策略
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不同成长阶段公司的薪酬体系特点
创始期
公司范例
l ＠
l
l
现金薪酬
l 给副总裁及经理级人员发最低基本
工资
l 竞争性质的奖金
长期激励计划
l 所有员工享有持股特权
l 股票数量根据总股数的百分比来定
福利
l 有限度地提供福利待遇
l 有限度的退休福利
高速成长期
公司范例
l 微软/康柏/英特尔
l 3
l 系统
现金薪酬
l 高于平均水平工资
l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖
金
l 大范围的奖金
长期激励计划
l 大多数员工享有持股特权
l 雇员级别不同实际授予额度也不同
l 解决增长减缓问题
福利
l 提供福利的目的是为满足日前的需要
l 更有价值、范围更广的福利待遇
l 提高了的退休福利以及增加节假日
成熟期
公司范例
l ＆T
l 通讯公司
l 朗讯
现金薪酬
l 平均水平的基本工资
l 副总裁及关键技术人员享受较高的基
本工资
l 发放较高的具有竞争力的奖金
长期激励计划
l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总
裁和一些关键员工
l 长期激励方式包括持股持权计划及股
票
福利
l 考虑应用所有雇佣计划
l 提供福利的目的是为了满足目前及将
来的需要
l 退休福利非常丰厚
l 多种福利计划
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三、工作评价
（公平性报酬计划）
工作的价值是衡量出来的
1、责任
2、知识和技能
3、努力程度：精力与体力
4、环境
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工作评价技术一（技能模块）
（工作任务重要程度评估）
评价人
标准
差
1 2 3 4 5 6 7 平
均
16、按照职业安全与卫生法规以及公司
的标准执行日常的安全生产程序
6 6 6 5 4 6 6 5．57 0．787
40、执行安全生产程序并却在出现紧急
情况的时候作出迅速反映
6 6 6 6 3 6 6 5．57 1．134
8、检验零、部件规格的一致性 6 6 4 5 4 6 5 5．14 0．900
25、遵守ISO质量标准、公司质量标准
以及部门质量保证标准的规定
5 5 6 6 3 5 5 5、00 1．000
24、对零件进行再加工 4 5 6 6 2 5 6 4．86 1．464
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工作任务重要性评估
0=不执行该任务
1=有点重要:失败会导致轻微或和忽略的后果
2=一般重要
3=比较重要
4=很重要
5=非常重要
6=极其重要:失败会导致严重后果
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技
术
一
级
(学
徒)
37、运用升降机和其他必要运输车辆转移原材料和机器，并通知适当人员
(管理活动)
22、利用计时器和条形码系统来报告出勤率和工时数量(管理活动)
36、输入维护工作单
16、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序
9、读游动卡尺
31、阅读派工表
40、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映(管理活动) 2
12、记录所要求的数据
2
3、检查材料是否准备好
17、参与转子的定位
2、确认刀具和量具的可用性
4、清洗并装备好在装配线上需要使用的零部件
13、完成常规的清洁任务（比如清扫、清洗活动以及保管清洁剂等等）
1
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技
术
二
级
(熟
练
工
人)
6、在生产暗合备上进行流水操作
26、积极参与生产流程改进小组的活动(管理活动)
5、帮助制定团队标准或规范(管理活动)
8、检验零、部件规格的一致性 3
21、维护机器设备（以及机器设备专用冷却剂和油料的类型） 3
42、运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料和刀具 3
43、安排生产日程并编制派工表 3
11、在团队中进行积极的沟通(管理活动)
25、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定
28、使用精确的衡量仪器和手工工具
15、检查液压位和设备是否准备就绪
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技
术
三
级
(技
术
专
家）
24、对零件进行再加工
14、在审查生产流程时向同事提供反馈信息
1、积极参与团队活动(管理活动)
32、在团队中协助完成冲突管理(管理活动)
4
33、检查机器设备故障
4
20、参与群体动力学培训(管理活动)
4
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工作评价技术二（计点法）
1. 评价因素的选择与分值：
按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下
评价因素：
1）责任要素； 500分
2）知识、经验与技能要素； 500分
3）努力程度要素； 400分
4）工作环境要素。 100分
2. 总评价分数：1500分。
3. 评价表（见附表）
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一、责任要素（500分）
1. 成本控制责任 。10% - 50分
定义：指在正常工作状态下，因工作疏
忽可能造成的
成本、费用、利息等额外损失方面
所承担的责
任，责任大小由可能造成损失的大
小作为判断
基准。
分值：50分
评价等级 0 1 2 3 4 5
等级分 0 5 15 25 35 50
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等级说明：
0、无成本控制责任
1、成本控制责任轻微；
2、成本控制责任较小；
3、成本控制责任一般；
4、成本控制责任较大；
5、成本控制责任重大。
评价指导：
A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；
B、采购价格过高，造成的价格损失；
C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品
报废；
D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；
E、因设计问题导致包装、广告等报废；
F、财务成本控制；
G、其它.
责任要素
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责任要素
2、风险控制责任。10%—50分
定义：指为保证生产、销售、管理等工
作的顺利进行，并维
持企业合法权益所担负的责任,
责任的大小：由失误后
损失影响的大小作为判断基准。
分值：50分
评价等级 0 1 2 3 4 5
等级分 0 5 15 25 35 50
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责任要素
3、策划与综合计划的责任。12%—60分
定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率
所担负的制
订规划，计划及行动方案的责任，责任的大
小由因无规
划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所
造成影响的
大小作为判断基础。
分值：60
评价等级 0 1 2 3 4 5
等级分 0 5 15 30 45 60
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责任要素
4、控制跨度与层次：8%—40分
定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人
数的多
少及控制层次的数量作为判断基础。
分值：40
等级说明
0、不管理任何人，不控制任何层次;
1、管理的人数≤8，或垂直控制一个层次；
2、8<管理的人数≤15，或垂直控制二个层次；
3、管理的人数超过15， 或垂直控制超过二个层次。
评价等级 0 1 2 3
等级分 0 5 20 40
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责任要素
5、协调的责任。10%—50分
定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，
交往的责
任。责任的大小以所需协调的范围大小为判
断依据的。
分值：50
评价等级 0 2 2 3 4 5
等级分 0 5 15 25 35 50
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评价要素 评分等级 合计
0 1 2 3 4 5 得分
责
任
(40
0分
)
1、 成本控制的责任 (15%--60
分)
0 5 15 30 45
60
2、 风险控制的责任 (15%--60
分)
0 5 15 30 45 60
3、 策划与综合计划的责任
(15%--60分)
0 5 15 30 45 60
4、 协调的责任(10%--40分) 0 5 10 15 25 40
5、 对他人安全的责任(15%--
60分)
0 5 15 30 45 60
6、 财产安全责任(20%--80
分)
0 10 20 40 60 80
7、 信息处理责任(10%--40
分)
0 5 10 15 25 40
因素计点法工作评价表
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知
识
技
能
(60
0分
)
1、 最低学历(10%--60分) 0 5 15 30 45 60
2、 知识多样性(10%--60分) 0 5 15 30 45 60
3、 专业知识的深度(10%-60分) 0 5 15 30 45 60
4、 经验的多样性(10%-60分) 0 5 15 30 45 60
5、 工作复杂性(10%--60分) 0 5 15 30 45 60
6、 工作多样性(20%--120分) 0 20 40 60 80
12
0
7、 专业的熟练期(25%--150分) 0 30 50 80
11
0
15
0
8、 人际交往(5%--30分) 0 5 10 15 20 30
评价要素 评分等级 合计
0 1 2 3 4 5 得分
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努
力
程
度
(30
0分
)
1、 体力努力(45%--135分)
A.体能消耗(20%--60分) 0 5 15 30 45 60
B。单项作业时间的持续性(25%
--75分)
0 10 25 40 55 75
2、 精神努力(55%--165分)
A.工作的紧张程度(30%--90分) 0 15 30 50 70 90
B.工作压力(25%--75分) 0 10 25 40 55 75
工
作
环
境
(20
0分
)
1、 危害、危险程度(30%--60分
)
0 5 15 30 45 60
2、 作业场所（70%--140分） 0 20 40 70
10
0
14
0
评价要素 评分等级 合计
0 1 2 3 4 5 得分
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管理的职能
备
注
人际
责任
轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的
基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的
工
作
的
复
杂
性
和
难
度
基本业
务
的工作
轻微的 300 350 400 400 450 500 500 550 610 610 680 760
中等的 390 440 490 490 540 590 590 640 700 700 770 850
重大的 480 530 580 580 630 680 680 730 790 790 860 940
初等业
务
的工作
轻微的 480 530 580 580 630 680 680 730 790 790 860 940
中等的 570 620 670 670 720 770 770 820 880 880 950 1030
重大的 660 710 760 760 810 860 860 910 970 970 1040 1120
中等业
务
的工作
轻微的 660 710 760 760 810 860 860 910 970 970 1040 1120
中等的 750 800 850 850 900 950 950 1000 1060 1060 1130 1210
重大的 850 900 950 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300
高等业
务
的工作
轻微的 850 900 950 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300
中等的 950 1000 1050 1050 1100 1150 1150 1200 1260 1260 1330 1400
重大的 1060 1110 1160 1160 1210 1260 1260 1310 1360 1360 1430 1500
工作评价技术三
附表一：职位等级薪酬体系职等职级表
附表二：职位等级薪酬体系一览
注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。
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四、激励性报酬计划的策略
激励性报酬计划的导入，需要考虑公
司的发展阶段和企业现行的管理体制。
同时，在导入激励性报酬计划时，也要
考虑组织和员工的价值倾向。
例如：
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（一）现场生产员工的激励
1、差额计件工资制：给那些超过标准的员
工更高的工资率（在质量比数量更重要、
技术变化频繁和培养多面手员工的情况
下不适用）
2、集体差额计件制：
1）具有差额计件制同样的优点
2）有自主压缩定员的倾向
3、其他单项奖励制度
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（二）销售人员激励性报酬计划
1、直接佣金计划：如
总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标
准的销售额
问题：
1）强调销售额而非利润额
2）顾客服务可能被忽视
3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，
淡季时已获得培训的销售人员流动率高
4）销售人员极力想获得让价授权
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2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣
金之间的比率（比率杠杆）
1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点
2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现
利润最大化
3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率
4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现
公司特定的市场营销目标（其他约束指标）
（二）销售人员激励性报酬计划（续）
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提成
底薪
提成
底薪
打
市
场
守
江
山
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（三）产品开发人员的激励性报酬计划
1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪
与技术职称提升相关，而与年度无关；
2、与项目开发相关的奖励制度；
3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂
钩按一定年度提取、或采取企业股权置
换方式）等。
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（四）中高层管理人员激励计划
1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进
行协商（基本年薪）；
2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期
奖励计划（业绩年薪）；
3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，
包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；
4、设立特别福利计划等。
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工作评价表
评价要素：风险控制的责任 填写人（职务/岗位）
： 填写日期：
评价规则：A﹤B,则1；若，则2；若A﹥B，则3。岗位分值横向求和。
岗位 总分
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工作评价表
评价要素：对经营业绩的责任 填写人
（职务/岗位）： 填写日期：
评价规则：A﹤B,则1；若，则2；若A﹥B，则3。岗位分值横向求
和。
岗位 总分
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工作评价表
评价要素：人际交往与协调的复杂性 填写
人（职务/岗位）： 填写日期：
评价规则：A﹤B,则1；若，则2；若A﹥B，则3。岗位分值横向
求和。
岗位 总分
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（五）特殊福利计划
1、追加的养老、医疗保险。
2、关键经理人的终身险（终身健康计划）
3、关键经理人的任期保障金（每届）
4、金色降落伞计划
5、内部创业计划
6、汽车购买等特殊福利计划
来自 中国最大的资料库下载 绩效管理
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一、是什么在困扰我们
*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？
*为何我们抱怨问题而不去解决问题？
*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更
多承担责任的行为？
*为什么他们总是犯同样的错误？
*为什么他们不去思考如何把工作做好？
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
*为什么没有人为解决问题出主意？
*为什么嘴上说做而实际并不兑现？
*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
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二、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向）
2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）
3、警察与教练
4、对责任的逃避
5、缺乏改善提升的组织保证
6、对员工职业发展的不负责任
7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
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营造不断提升的闭环
目标 过程 结果
提升
双赢
三、绩效管理
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四、管理控制系统
1、预先（前馈）控制
*预测、可行性分析、目标、预算
*程序、规则、制度
2、指导（过程）控制
*同步控制，及时纠正偏差
3、是否控制
*对关键点的控制，决定是否继续运行
4、事后（反馈）控制
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评估系统与控制系统的完美结合
目标制订
期望建立
连续不断的控制
连续不断的反馈 连续不断的绩效提升
前馈控制 过程控制
同步控制
反馈控制
目标执行
行为过程引导
绩效考核
绩效改进
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五、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域
2、必须要有清楚的标准
3、必须具有可靠的衡量手段
4、必须具有可靠的信息来源
5、必须具有调整偏差的手段
6、必须公正地使用考核结果
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六、绩效管理系统的建设
1）与职务职责为核心的静态考核模块；
2）以企业经营相联系的动态考核模块；
3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；
4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；
5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；
6）以素质模型为基础的考核模块。
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（一）静态职责考核
初级护士绩效考核表
工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理
服务责任、权利和义务。
责 任 绩 效 标 准
是否达到
标准
若没有达到
标准，如何
才能达标准
测评：
完成接受病人的程序，包
括：
1、明确情况
2、测评病人需求
3、填写护理病理
规划：
1、 创建病人护理指南
2、将病人及其家属纳
入病人护理规划中
3、 创建规划，履行职
责
介入行为： 略
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍
自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。
在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作
出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反
映最初的记录。
在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、
咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的
身体检查。
在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出
病人护理指南。
确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内
完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统
描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。
在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入
病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及
其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。
在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短
期护理目标。
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不良事故清单
1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料：
不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。
2、 随意变更会计处理方法：
会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。
3、提供虚假的会计信息：
向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级
别为A级。
4、 隐匿会计资料：
隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失
的为A级；
5、故意销毁会计资料：
未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；
6、 预算不准确:
预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级；
7、 指使强令他人行为：
强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故
级别为A级；
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部第 季度绩效评价表
姓 名 职 务 评价
人
评价日期 年 月 日
第一部分：指标性目标（权重 %，共 分）
目标名称 目标标准 分数 完成情况 评 估 分 数
A B C ） E
第一部分分数合计 （ ）分
第二部分：重点工作目标（权重 %，共 分）
本季度重点工作名称 分数 评 估 分 数
A B C D E
第二部分分数合计 （ ）分
（二）动态考核系统返回
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（5）
（4）
（3）
（2）
（1）
(5
)
(4
)
(3
)
(2
)
(1
)
(1
)
(2
)
(3
)
(4
)
(5
)
（1）
（2）
完成者：
批准者：
日期：
（3）
（4）
（5）
考核指标（目标）一致性分解
部门业绩目标
公司
年度
经营
目标
公司三年
经营目标
个人
业绩
目标
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零售商店基于因果关系而设定伸张指标
投资报酬率（）
资产利用 成本降低
营收成长
10亿美元营收落差
商店平均销售额
坪效 商店平均面积
顾客平均消费额 顾客人数
衣柜占有率（组收组合）
衬衫 •裙和裤 •连身裙 •配件
旧雨 新知
领导时尚 优质产品 销价技术
促销
商店数目
非购物中心 财物中心
新店 老店
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（三）对绩效改善目标的控制
主要绩效
范 围
需求 重要性 潜在障碍
绩效目标/
预期结果
行动计划（人员、任务、时间）
成本控制
在 第 二 季
度 期 间 减
少 15%的
部门开支
必须提高利润
卖方价格过高
以及竞争的限
制
对所有零件招
标竞价
找到至少3家新
供应商
王—在4月10日前做好招标计划
李—在4月15日前核准招标计划
周—在5月10日前实施招标计划
供应
储备断供
船运延期
上月流失了4个
客户，损失总
数为万元的
订单
卖主不可靠
采购部未验收
寻找新卖主
指派检验员到
采购部
陈—在4月20日前找到新卖主
赵—在4月30日前挑选、培训新的检验
员
保安
消 除 雇 员
偷窃行为
上季度库存货
物损失达万
元
绝大多数材料
存放在无人看
管的地方
在 3个月内将库
存货物损失减少
50%
康—在4月1日前提出行动计划
常—在4月15日前为重要材料提供安全
的储存地
生产安全
第 一 季 度
因 事 故 造
成 的 时 间
损 失 上 升
30%
过去的两年里
的保险费用上
升 了 60%， 带
薪休养日增加
发现了新的保
险承保单位
主管不重视
能在事故第二
天写出报告的
次数和百分比
损失的人工作
时
改善不安全工
作条件的开支
钱—从4月1日起每周作一次报告
孙—在5月1日前提出修改行动方案
吴—在6月30日前实施计划
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（四）管理绩效与行为考核
1 显著 2有倾向
1 只是在表面上处理工作
2 头脑灵活
3 不得要领
4 工作麻俐
5 考虑问题仔细
6 构思力出色
7 交货期和时间观念强
8 交货期和时间观念差
1 显著 2有倾向
9 善于进行实际判断
10 善于从理论上判断
11 擅长于分析批评
12 善于归纳整理
13 成本意识强
14 工作快
15 工作慢
16 工作细致认真
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（五）行为与态度考核
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
懒惰
动作缓慢
动作迅速而活跃
年纪大不胜任工作
身体上有小缺陷
身体上有重大缺陷
漫不经心 没精打采
饶舌
不和气 言语露骨
妄自尊大
同别人协调得好
同别人不协调
厌恶批评和忠告
同别人不和
待人接物比较慎重
总是活泼开朗
非常彬彬有礼
缺乏耐力
屡次表现出不满的样子
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
□□□
再三说牢骚话
判断力差
判断力稍好
判断大体上正确
判断总是正确
不尽自己的职责
大体上希望做容易的工作
对应做的工作大体上都需要指示
工作有点迟缓
经常需要加以督促
工作很能掌握要领
做的工作量非常庞大
经常踏实地工作
经常紧张地工作
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（六）素质词典
1、成就导向（）
2、演绎思维（）
3、归纳思维（）
4、服务精神（）
5、培养人才（）
6、监控能力（）
7、影响能力（）
8、收集信息（）
9、主动性：（）
10、灵活性（）
11、诚实正直（）
12、人际理解能力（）
13、组织意识（）
14、献身组织精神（）
15、关系建立（）
17、领导能力（）
18、合作精神（）
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七、对绩效形成过程的控制
职务上所表现
出的极限行动
好的行动
不好的行动
判
定
行动
年·月·日
您所采取的
管理行为
（措施）
管理行动
年·月·日
措施的效果
和
部下的现状
现状检查
年·月·日
超过
期望/
不可
接受
超过
期望/
不可
接受
超过
期望/
不可
接受
超过
期望/
不可
接受
