医药营销渠道联盟制度安排
一、渠道联盟是一种新的制度安排新制度经济学发端于科斯，科斯在 1937年发表的《企
业的性质》一文中认为，“企业与市场是经济组织制度的两极”。科斯引入交易成本作为
分析工具，认为企业选择不同制度安排的基本依据是交易成本。企业和市场在资源配置中
都有其运行的成本，企业存在内部管理成本，而市场则存在交易成本。如果利用市场方式
协调组织间关系的交易成本大于利用一体化组织的内部管理成本时，为了减少交易成本，
就会出现一论文联盟 体化的企业，反之，则倾向于市场这一制度安
排。企业和市场这两种制度安排可以互相替代。威廉姆森认为，企业进行不同制度安排的
目的在于使生产成本和交易成本最小化，各种制度的安排与经济绩效之间存在一定的关
系。他运用了交易成本这一分析工具，从非确定性、交易频率和资产专用性这三个维度变
量进行论证并发展了科斯的企业理论。他认为，市场的出现是不确定性小、交易频率和资
产专用性低的结果，而当这些变量均处于高水平时，企业成为了有效的协调方式。在市场
与企业之间，还存在着一些中间组织形态。随后，拉森认为在市场和企业之间还存在着双
边、多边和混合的中间组织的交易形式，提出了“三极制度框架”，即市场—网络组织—
企业，并综合了斯密和钱德勒将市场与企业隐喻为“看不见的手”与“看得见的手”的观
点，将网络组织称为“握手”，网络组织也随之成为企业间经济活动的一种制度安排。目
前，关于网络组织还没有统一的定义，网络组织的含义比较广泛，包含了各组织间以合作
关系构成的各种群体。其中，战略联盟是网络组织中比较常见的一种形式，迈克尔·波特
认为，“联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程
度。联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟无须扩大企业
规模而可以扩展企业市场边界”。而渠道战略联盟就是制造商与中间商之间的一种合作形
式，也属于协调组织之间经济活动的一种制度安排。从渠道理论的发展来看，在经历了 20
世纪初以效率和效益为重心对渠道结构的研究，以及 20世纪 60年代以权力和冲突为主对
渠道行为的研究之后，以联盟为主题来研究渠道关系成为渠道理论研究的重点。西方营销
学者们认为，由于营销渠道是一个联合体，各成员为实现自身的目标，存在着利益之争，
渠道成员间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生，建立渠道联盟
能够解决渠道内和渠道所面临的一些问题，并使各成员获得更多利润，增强他们在市场中
的竞争优势。20世纪 90年代以后，以奥德森、顾莱惕、贝克尔和斯特恩为代表一些西方
营销学家对渠道关系和渠道联盟进行了研究，其研究认为，企业应选择具有互补能力的企
业作为建立联盟的对象，因为渠道 成员能从联盟中获取更多利润并保持持续的竞争优
势，所以不同渠道层次的成员应努力构建和增进渠道内的联盟，渠道联盟的实质是承诺和
信任。渠道联盟正在成为渠道创新的方向。因此，本文认为，在药品营销渠道中，从制度
层面进行创新主要是构建药品渠道联盟，企业可以建立横向渠道联盟和纵向渠道联盟。
二、建立药品渠道联盟（一）构建横向渠道联盟 1.制药企业之间的横向联盟。这种渠道联
盟模式主要是制药企业之间通过资源互补与共享，建立“制造商联盟体”。各个制药厂各
有其优劣势，所拥有的资源也各不相同，通过形成渠道联盟，可以对资源进行重新组合，
充分发挥每个制药厂的优势。制药企业之间可以进行以下几个方面的合作：一是共同采
购。制药企业之间在采购药品生产设备、包装设备、药品原材料、包装材料、储藏设备等
方面进行联合采购，这样可以增强与上游供应商讨价还价的力量，降低采购成本；二是联
合研发新药。新药的开发不但需要投入大量的资金，而且新产品失败的概率很高。而中国
许多制药厂利润少，投入新药研发上的资金有限，通过联合开发新药，有助于减少一家企
业单独开发新产品所承担的费用，还可以共同教育顾客，联合开发市场，共同承担投资风
险，最主要的是从联盟伙伴处可以学到产品开发能力、市场营销运作能力等，为本企业的
长期发展奠定良好的基础。此外，制药企业之间还可以共同使用仓库、运输工具等，实现
资源共享。2.药品中间商之间的横向联盟。该联盟模式是指药品中间商之间的战略联盟，
它有助于药品批发商或零售商实现资源互补，获得规模效益，提高药品中间商的市场竞争
能力。在美国的药品营销渠道参与者中，少而精的中间商具有规模效益，而中国的药品中
间商规模小、数量多、效益差，已难以应付激烈的国内外竞争，中间商向规模化发展成为
了中国药品营销渠道的必然选择。通过联盟、兼并和重组等方式都可以获得规模效应，在
这些方式中，渠道联盟具有独特的优势：（1）渠道联盟是厂商之间的合作，不涉及产权
的转让或让渡，也就不存在兼并后企业内部的冲突问题，从而避免了兼并中内部矛盾对规
模效应的影响。（2）不需要企业投入大量资金，通过联盟就可以从战略伙伴中获得自身
缺少而又急需的资源，实现资源互补。（3）有利于中间商之间进行专业化的分工，各自
发挥优势执行自身所擅长的渠道职能，促进中间商专业水平的提高，通过分工协作来获得
良好的经济效益，以避免药品中间商盲目扩大企业规模中出现的规模不经济的现象。总
之，中间商之间的渠道联盟可以在一定程度上解决中国药品流通企业长期存在的“小、
多、差”问题，以及“规模不经济”的难题，它有助于药品中间商实现规模经济，增强市
场竞争能力。（二）构建纵向渠道联
1.制药企业主导下的纵向联盟。该联盟是制药企业主动与药品中间商或医疗机构缔结的渠
道联盟。这种产销联盟有助于使各方实现共赢。首先，有助于降低交易成本。在结成联盟
后，药品厂商之间关系日益稳定，信任感增强，交易惯例化会导致交易成本的下降，从而
节省了传统药品渠道中厂商之间讨价还价所产生的费用。其次，有助于降低库存成本。现
代产销联盟往往是建立在诚信的基础之上的，双方之间通过建立信息系统，实现物流信息
共享，既能避免滞销或脱销情况的出现，也能使药品的库存量下降，从而降低库存成本。
再次，可以及时对市场需求做出反应。通过对市场信息的掌握和信息沟通，使厂商之间能
协调其生产、经营活动，通过推出顾客所需的新药、厂商联合促销、药店合理的药品陈列
展示和及时补货等，灵活地应对消费者需求变化，从而促进药品营销渠道的整体效益提
高。2.连锁药店主导下的纵向联盟。该联盟是连锁药店主动与制药企业建立的渠道联盟。
在这种联盟中，连锁药店占据主导地位，与制药厂关系紧密，直接向制药厂统一采购药品
后销售给消费者。以连锁药店为主的厂商联盟具有以下优势：（1）有利于提高药品营销
渠道的效率。连锁药店成为了连接制药企业和消费者的桥梁，减少了药品流转的中间环
节，缩短了药品渠道的长度，使药品在渠道中的流通时间缩短，加快药品的流通速度，从
而提高了药品营销渠道效率。（2）连锁药店直接向制药企业采购药品，并以其品牌声誉
为担保向顾客出售药品，这些都有助于保证药品质量和药品的安全性。在连锁药店主导下
的纵向联盟中，连锁药店应加强与制药企业的协作，例如，厂商共同进行新药的研发，在
新药的研发中，制药厂提供研发人员和技术，连锁药店负责市场信息的收集与反馈，甚至
于向制药厂提供一定的研发资金，以及新药上市后的促销工作。通过渠道联盟进行紧密的
协作，双方扬长避短，各自发挥自身的核心专长，使整个药品营销渠道实现价值最大化
