1
二
纵向一体化与资源外取
两种完全相反的选择
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1、 纵向一体化
vertically diversified
企业经常面对的战略抉择之一
是自己做或者让别人做（某项活动）
是选择纵向一体化，还是资源外取
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案例：日本与瑞士的手表业
瑞士手表走的是“家族式”和“作坊式”的道
路，靠的是一丝不苟的家传手艺，零件制造和
成品表组装由不同的企业来承担。
日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战
后其纵向一体化程度很快就超过了瑞士企业。
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1、纵向一体化的含义与形式
处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环
节纳入自己的经营系统之中。
（而这些环节仍可以由其他企业经营）
企业是市场的替代物
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组织形式和产权形式
1. 某个部门
2. 分公司
3. 控股子公司
– 完全一体化--全资或控股
– 准一体化--参股Partial integration
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纵向一体化的方向
前向一体化（与产品流向相同）forward
后向一体化（与产品流向相反）backward
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2、交易成本理论
transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括
信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、
界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制
度结构变化的成本。
简言之，一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
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交易成本的类型--事前成本
1.寻求资讯成本
2.协议、起草契约成本
3.订约成本
4.防范投机行为之保证、保险成本
5.将交易规则标准化之成本
6.确认或确保财产权之成本
7.其它
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交易成本的类型--事后成本
1. 量测与监督成本
2. 中介人、仲裁者或诉讼成本
3. 争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本
4. 担保、认证成本
5. 奖励成本
6. 终止契约成本等
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交易成本存在的原因
Williamson：有限理性、投机主义、资产特定性
如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本
有限理性--人非全知全能者
投机主义--隐藏知识、道德风险
资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
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契约订立与机制设计
古典契约法--强调法规和正式文件
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契约订立与机制设计
新古典契约法--着重机制设计与争议处置安排，
如中介人、仲裁者。
长期且不确定性高的交易，无法完整预知，明
订契约
引用机制设计，以及即使引起交易争议，也能
顺利解决纷争
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3、纵向一体化的战略收益和风险
避免交易成本
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纵向一体化：战略收益
避免“纵向市场失效”
——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响
——改善质量，降低成本（规模经济）
——缩短技术开发周期
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纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系
——炼铝业，低价格的资源供应
——争价力问题
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纵向一体化：战略收益
进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能
力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长
的一种方式
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纵向一体化：战略风险
1. 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。
“大而全”往往不如“小而专”
2. 难于协调：内部价格问题，工会力量
3. 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先
考虑自己拥有的原材料生产能力
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纵向一体化：战略风险
4. 生产失衡：生产能力不均衡,不一定都
达到最小经济规模
5. 占用资金：高固定成本和资金需求；退
出障碍大
6. 管理复杂：需要的管理知识增加
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为什么纵向一体化会损害灵活性
a
c
b
A
B
C
企业
当企业收
购了b企
业以后，
就会对B
市场形成
依赖。
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4、纵向一体化的成功条件
1. 拥有关键的价值活动（核心能力）和主导产品
2. 能形成足够的规模
3. 资源不过分分散
4. 确保内部效率，还应适度引入市场化机制
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5、 资源外取Outsourcing
Many manufacturing firms no longer
pursue vertical integration. In fact,
de-integration is the focus of most
manufacturing companies.
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资源外取
业务外包
美国的资源外取学会：“一种通过有选择地将
一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应
商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进
行企业的重新设计”。
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第三方供应商
资源提供者的另一种叫法
资源外取方企业（第一方）
顾客（第二方）
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资源外取的形式
1）工作外包（Contracting Out Work）：“公
司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，
从纯粹的研究到产品的分销”（Quinn）。
2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时
期以相互合作的方式来实现某一特定目标。
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资源外取的形式
3）企业网络：小企业之间的合作关系。
4）虚拟化经营：在组织上突破有形界限，虽有
生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内
却没有完整地执行这些功能的组织。
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资源外取的主要动因
1. 这些环节自身联系并不紧密
2. 技术复杂性和高开发成本
3. 专业化分工的结果（广告商）
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资源外取的主要动因
4. 市场需求日益变化莫测
5. 社会变革和技术革命为资源外取提供了
有利的条件（IT）
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资源外取的战略收益
降低成本
——交易成本低于组织成本
——专业供应商提供更加物美价廉的产品
——集中内部资源而产生更大的效益
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资源外取的战略性收益
灵活性，降低风险
——更好地培养核心能力
——更好地应对市场波动
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资源外取的风险
错误的资源外取
外取构成企业核心能力和竞争优势的，或虽不
构成竞争优势但对成功非常重要的活动。
侵蚀核心能力
获得和培养跨功能性能力的机会减少。
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资源外取的风险
削弱组织的学习能力
过度依赖供应商
供应或合作的不稳定性
能否建立稳定的供应关系，对供应商的控制
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资源外取战略的决策依据
经营环境
供应商
成本 技术
资源外
取决策
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资源外取的七个战略性问题
J. B. Quinn（1990）
我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或
服务？
如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保
持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是
否致关重要？
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如果不是，——
我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或
诀窍，它能否持续？
如果不是，——
我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该
项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，
这还是一个可行的方案吗？
资源外取的七个战略性问题
J. B. Quinn（1990）
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如果不是，——
我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务
成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作
开发项目？
如果不能，——
我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该
协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他
对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益
？
资源外取的七个战略性问题
J. B. Quinn（1990）
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如果不是，——
为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一
个一流的供应商？
如果不能，——
我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本
低于在企业内部生产时的成本吗？
资源外取的七个战略性问题
J. B. Quinn（1990）
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资源外取方式
完全所有权
部分所有权
联合开发
预先保留
长期合同
买入期权
短期合同
高
对
控
制
性
的
需
要
低
高 对灵活性的需要 低
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国产手机夺回半壁江山
中国移动电话生产商25家，白手起家
2年，夺回中国市场的一半份额
购买所需的大部分零件，再用自己的品牌
专注外形和手感（大屏幕显示），6个月推出一种（诺
基亚等1-2年）
第二季度81款手机，58来自国内
但是，中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和
设计方案。有一些中国公司已经开始设计高价位的手
机，这将使他们在每一个环节上更多地盈利
20030909CKXX
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作业
战略管理关键词
单人：20个—60%以上附英文翻译
双人：30个—80%以上附英文翻译
必须手写
字迹、学号、姓名清晰
下周上课务必上交
以前参加过活动、写过作业的同学可以不参加
