（员工管理）感动管理：让
你的员工爱上企业
感动管理：让你的员工爱上企业
2011年 07月 15日 09:31来源：牛津管理评论
【牛津管理评论-讯】于国内，要想做好管理，就得学会“以情动人”，
让他们感受到领导者的关爱，让员工感动。壹旦员工被你“感动”了，
那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
有个“南风和北风”的寓言：
北风和南风比威力，见谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来壹个
冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，
顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大
衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了壹个道理：温暖胜于严寒。领导者于管理中运
用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使
下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极
性。
怎样才能让员工感动?先来见见海底捞是怎样感动员工的。
1.新员工入职培训
我壹定要把入职培训放到第壹个说，因为入职培训实于太重要了，每
壹个新员工均于入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店均不直
接招聘人员，而是由片区人事部负责统壹招聘，集中培训。所以能够
于系统内挑选壹名最优秀的培训人员做培训工作。培训师于第壹天开
始培训之前就告知每个人她的电话号码，且表示以后有困难能够随时
给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以
后店长、大堂经理、后堂经理均会给手机号码，均会让员工于困难的
时候给她(他)打电话。
其次，他们融入了壹个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几
个人，这就比壹开始就要到店里和壹俩百人相处容易多了。每壹期培
训的新员工均会自动结成壹个群体，有了这个小群体，再融入大群体
就相对容易壹些。于培训结束到店实习后，店里也是安排同壹批新员
工壹起吃饭，壹起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体
也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实于不可能形成什么“实
力”。可是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作
角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长
的，工作强度也很大，新员工壹来就工作可能会受不了。于培训期间，
每天只上 6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。
这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。于这里需要了解壹些
制度、业务流程，且做好吃苦的心理准备。
最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容且不是很
重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心
理暗示很不壹样海底捞的培训至少能够给新员工俩种心理暗示。第壹，
我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更
不是“游兵散勇”。第二，我们于学习，海底捞让我们学习，给我们
学习机会。有这俩种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。
从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小
的壹种方式，而且更有利于企业统壹标准。
集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至能够说每壹个新员工以后
的工作均会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备于 2007年做这
个工作，我觉得这是壹个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2.新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”壹个词来概括，而不能用其
他词。因为店里从店长到每壹个普通员工，均是于“接待”新员工，
且且这种“接待”不能不说是“隆重”。
首先，店里所有领导均要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以
后，分配到各店，均是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的
第壹个人是店长。然后店长会告诉新员工壹些重要的注意事项，然后
带着新员工吃饭，仍要开壹个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然
后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经
理，以及实习店长、实习经理(有的店有，有的店没有)会轮流接待新
员工。程序均差不多，均会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员
工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，
交待领班要怎样怎样。领导均这样接待新员工，其他人焉能不热情?
其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是于晚饭
的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班
吃的。新员工的下班时间壹般是和下早班的人壹致，要比正常上班早
壹、俩个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，且且亲自搬桌子、
凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家
壹起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工于壹起。培训壹批人分配
到店大概是 8天，新员工的这种待遇大概会持续 4、5天至壹周。因
此，接待新员工且给予优待是店长及经理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。于海底捞，带徒弟是壹件很光荣的事情，只
有优秀员工才能带徒弟。且且，指定师父是于例会上进行，全部员工
均见于眼里、记于心里。于例会上店长为新员工“征师父”的时候，
响应很是热烈。每个师父均会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家均会
报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要于业务和生活上
关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失
职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时
了解情况。所有这些，均让师父们不敢怠慢，不能怠慢。我的师父仍
于第二天晚上带着我和另外俩名他带出来的徒弟聚餐。
然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对
其他人。比如店长有没有于第壹时间接待，经理们有没有安排好生活，
领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。仍有吃得习惯不
习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就
是培训师于做，所以也能够算是回访。
新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少能够激励他们充满激情的工
作壹个月。而壹个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3.领导时刻均于每壹个员工身边
海底捞的店长、经理于店里均有很高的个人威望。主要原因且不是他
们的职位，而是所有员工均会有这样壹种概念：如果我需要帮助，店
长和经理壹定是最可靠的人不管是生活上的事情仍是工作上的事情，
只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道且做到。
店长和经理们均不会呆于办公室，绝大部分时间均是于工作第壹线，
哪里最忙、哪里最需要人手，他们就于哪里出现。壹是指挥员工之间
相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“林姐(海底
捞牡丹园店店长，虽然不到 20岁，但上上下下均这么称呼她)!帮我
把单子带到后厨壹下。谢谢!”也会喊：“林姐!我这桌客人要点菜，
帮我给那桌客人加壹下豆浆。谢谢!”
壹个普通员工，他需要什么样的上级?壹定是壹个能够随时帮助自己
的上级，而不是经常坐于办公室、甚至均不于店里的上级;壹定是壹
个能够随时鼓励自己的上级，而不是壹个经常批评自己的上级;壹定
是壹个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是壹个只
用嘴说自己错了的上级;壹定是壹个对业务比自己仍熟练的上级，而
不是壹个不能动手的上级。所以，于海底捞做壹名普通员工比于西贝
做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励;而于海底捞做壹名管
理者要比于西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，
更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要
能够提高员工的士气。
海地捞每家店的办公室均很小，只有财务人员才于办公室，才坐于椅
子上工作。店长、经理们于上班时间和普通员工壹样，是不会坐的，
也不会时不时就往办公室跑。再加上他们仍要考核员工，安排员工生
活等壹些事情，海地捞的店长、经理们于体力上就要比普通员工辛苦
得多。可是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁
光芒，被见到的人会感受到赞赏和鼓励，很受振奋。
可是，人毕竟均不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，
如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，
而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，仍有他们的创始人张勇
董事长。海底捞牡丹园店实习店长跟我说，她的师父、她以前的店长、
北京片区总经理袁哥，仍有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎
么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不
够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，且且描绘
了美好的前景，每个人均仍能得到提升。这个问题我会于第三部分详
谈。
4.协作比分工更重要
海底捞不同部门员工的上班时间均是壹致的，只分早班、正常班、晚
班。同壹班次所有人均壹起上班，壹起下班。那么肯定会有人有时工
作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙
就是领班和经理们的重要日常工作之壹。他们总结出了从不同部门调
派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、
洗菜，十壹点半以后调回;随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，
壹点左右调回，且且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜;俩点钟则会调
派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。
往往于同壹个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配
料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤
餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很
可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，
年轻人壹般均会所有的前、后堂程序，而年长壹些的人也差不多会后
堂大多数程序，所以协作起来壹点均不困难，也不会出现责任不明确
的问题。
对传菜员有壹个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每
壹个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带
上壹个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台
壹项工作，牡丹园店 105张桌子，只有 4个专职撤台人员。因为收餐
具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。
我传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实于没什
么可带回去的，能带的均已经被大家带回去了。“来回不空手”这个
要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。
分工是提高效率的好事，可是如果规定每个人只作自己的事而不顾其
他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不壹致，
帮助别人且有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮
忙也是壹件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人
绝对不会吝啬多说壹声“谢谢”，而距离就会于不知不觉中被拉近。
海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造壹种人人相互关爱的环境。
我认为他们做的很好。这也是我把协作放到关心员工这壹部分来写的
原因。
5.崇高的工会组织
海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是壹个所有骨干、
核心、忠诚员工的组织。我于海底捞劲松店和牡丹园店壹共只见到过
3位工会会员，壹位是劲松店的大堂经理，壹位是牡丹园店的实习店
长，仍有壹位是牡丹园店的标兵。均是老员工，工作年限分别是 8年、
6年半、3年半。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国共
产党组织。当然，组织性以及严密性目前仍不是很强。
工会的加入条件相当严格，最关键的壹条是要宣誓终身于海底捞工作，
直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也于工会宗旨中承诺，
即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。我向三位工会会员问起
工会时，她们均壹脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能
够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为我注意
到工会会员均不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。
就是说，于他们见来，工会会员胸牌比店长的胸牌仍有有价值。所以
成为工会会员的人均有壹种自豪感。
工会的人且没有多出壹些待遇来，可是要承担更多的义务。最重要的
是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样壹些榜样于身边，
员工确实能够感受到进步的动力。因此我才说海底捞的工会“崇高”，
且且将其列为关心员工的壹个方面。
6.无处不于的鼓励
海底捞的鼓励工作做的很出色。到店里时间虽然不长，担我均就能感
受到无处不于的鼓励。
首先，领导于店里面和员工于壹起工作本身就是壹种莫大的鼓励。领
导们开会相当有煽动性[⑤]，你不受鼓舞均不行。虽然他们的内容和
风格会各不相同，可是均从不同的方面鼓励你。
其次，因为领导时刻均于员工身边，所以他们能够见到员工做得好的
地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有
时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如于 22号于劲松店实
践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗对面的铁架子的卫生，我
做得仍不错。快下班的时候后堂经理找到我，给我鞠壹躬，说，谢谢
你，你今天卫生保持得很好。且且这件事她告诉了带我们的培训师，
培训师又于下班后的小会上表扬我壹次，奖励壹个苹果。每天例会上
均有人受到表扬，小会上也有表扬。第壹天新员工入职的例会上，最
早自我介绍的奖励壹瓶雪碧，唱歌的奖励壹瓶酷儿。晚上新员工小会
上后堂经理又给每人奖励壹个橙子，原因是大家做的均很好。第二天
我又得到壹个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好;第三天早上小会
我又得到壹个苹果，原因是请店长吃了壹根从地上捡起来的油条，店
长说我节约意识强，交代领班壹定奖励我壹个苹果。第三天上午实习
店长也给我承诺了壹个苹果的奖励，因为她教我摆台的时候拿出四双
筷子，而筷套颜色不壹样，我就指出这样不行，应该换成壹样的颜色。
再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至能够说很少有
批评。比如于部门小会上，领班就能够奖励苹果，直接从水果房拿苹
果就行了;比如店里有壹个公告栏，谁均能够写壹封表扬放到那里，
所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位
基层员工。
然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客壹样礼貌，仍有很多相互问
好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬(跟客人打
招呼也是这种姿势)说“你好，辛苦了!”;比如送脏餐具回洗碗间要
说“你好，辛苦了，请回收!”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢!”;比如
下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜!”，师傅们也要回答“收
到，谢谢!”;比如上菜房出了配好壹托盘菜后要说“你好，辛苦了，
请走菜!”，传菜员要说“收到谢谢!”这些均是相互的鼓励。
最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这
时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以
后，从店长到经理，均会于自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新
员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新
员工学习。海底捞的店长、经理均是从普通服务员走过来的，他们均
改变了自己的命运，且且也仍能继续改变自己的命运，所以他们也希
望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，
于海底捞能够改变自己的命运。
感动员工的六个方法：
感动管理实施对管理人员综合素质要求很高。管理者必须做到：身先
士卒，身体力行，以良好行为来感动员工;以身作则，勇于承担责任，
以责任意识来感动员工;注重细节、体贴入微，从细节上关心和制造
感动;尊重员工，了解需要，从需求和价值实现上做到以人为本;体现
亲和、建立愿景，培养良好家庭情感。同时，感动管理仍需有相适应
的企业文化作支撑。那么，“感动管理”过程如何实施呢?
1.建立共同愿景:感动管理首先要求员工有共同的企业制度文化和核
心文化，且严格遵循企业核心文化中共同的企业愿景、企业运营哲学、
企业价值观、企业精神，为共同的目标而奋斗。
2.了解员工需求:员工需求涉及到方方面面，作为管理者必须深刻了
解。马斯洛需要层次理论提供了分析指南，特别是对员工的迫切需要
和细节需求更要了解。当然，于感动管理中有效地制造需求也同样重
要。
3.制造感动机会:于管理工作过程中，管理者必须学会制造感动，这
也是作为感动管理者必须具备的善谋素质。比如麦当劳，定期举行座
谈会，听取员工意见，特别是举行各种比赛和庆祝员工的生日宴会等
方式满足了员工低层次和高层次需要从而让员工感动。
4.员工心灵感化:管理者提供给员工的感动教化无疑对员工的心灵带
来极大的触动和标杆作用，使得员工改变原有错误观点或倾向甚至抵
触情绪，且且把这种“让人感动”的品质带给顾客。
5.感动执行开始:员工心理发生质变，且把这种让人感动的品质于顾
客身上付诸实践。他们会根据公司文化、发挥自己的主观能动性且作
出正确的价值判断来处理壹些意想不到的、但又让顾客感动的事情。
6.公司绩效产生:感动管理的后续效应即是公司绩效的产生，相对于
壹般管理，这种绩效是连续的、持久的、能产生裂变效应的价值。
感动壹个人其实很容易，给予他足够的关爱就能够了。正所谓“士为
知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全能够放心的交
给他任何工作。“感动管理”，会让你的员工爱上企业。【牛津管理评
论】
