HRBP：确保业务导向
HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色：
负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案
在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需
求
HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
在中国实施HR BP的关键成功因素：
一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：
1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；
2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，
新市场营销法则 助推企业成长 电子商务营销 食品餐饮营销 建筑房产营销 消费品营销
应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；
3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
• 提供人力资源的日常和行政服务
• 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 • 维护基础设施和流程门户 • 与HR BP和COE协作推广新项目
HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和
完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；
第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域
较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；
第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第 2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技
能的HR 专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；
第3层-HR COE：升级到第2层 的复杂查询，由CoE或职能专家负责处理。在这一层
需要处理的工作量不应该超过1%。
在中国实施HR SSC的关键成功因素：
1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业
的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC建立的进程，初步转移过去；
2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自
助式”（high tech）的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯；
3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着
并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；
4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个
因素：1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
[1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK), February, 2008
HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) W6 Z+ U- P, \, Y& I) S" s 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE)
人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这3部分构成。
HRBP主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交HRCE,就专门问题与HRCE合作解决,最后由HRSC来执行。+ M4 P6 F8 g! [7 H, N
BU HR和HR BP是不同的角色，也是不同时期的存在
BU HR就是根据服务业务部门的原则在BU内部设置HR部门以确保HR服务的灵活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了HR SSC体系，那么BU HR这个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是HR BP，负责提供BU在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方案，同时还负责推行HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在HR SSC体系中，HR BP作为一个前导的角色存在，提供COE和SSC的输入：即业务部门的需求，同时整合COE和SSC的资源完成BU业务在人力资源这块的需求。COE负责为BP提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求，SSC根据与BP达成的SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向COE寻求管理工具和技术支持。
目前这块的内容，国外领先公司在90年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分采取的是这种三支柱模式。
国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期来观察。
每个部门都会配备一个HRBP吗？或者是全公司一个HRBP呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？
再回答你的问题# V7 T' M4 f" A) }+ ^
通常情况下，BP的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常BP也是分层级的，即有公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨询服务，也有区域/BU的BP，负责为区域/BU Head提供人力资源咨询，至于更低层级的BP配置，则视地区部/SBU的业务特点、管理模式，决定了是来自区域BP还是业务部门BP团队，这个暂时没有统一的一个说法+ g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s 6 F& P* `3 a% g1 |4 z, ~6 X
对于BP人数，这是个精英团队（甚至比COE要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求），而COE更多的是HR各个领域的专家人才，根据公司业务战略来设计各种政策/体系和为BP提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般是每1000人配置一个BP，但这个数很粗
BP是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门Head，虚线向上级BP Head汇报，即业务部门负责BP的考核和工作安排，而BP Head负责BP团队人员的培养和晋升。至于层级低的BP人员，则视具体情况。( P# @0 J5 M/ e' X: P8 T: o3 `7 P) |
HR SSC的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的IT基础、管理基础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。
政委——阿里巴巴HR
——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享
阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从04、05年开始打造，根本原则是：“把支部建在连队上”。
政委体系——把支部建在连队上
邓康明：干部体系建设是我们HR的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断循环的体系。我们的干部80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是04、05年开始打造的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。
第二，我们希望走102年，在这102年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位„„政委体系的两三百人里面，近1/3以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。
我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10到20个人，他们一边做业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这些事这些人。
我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与HR政委先谈谈，征求HR政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫P6体系，用来区别政治地位，政委从最基础的HR工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为HR必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任务。
