战略主题转化（目标分解）表
维
度
战略主
题
年度策略主
题
关键驱动因素 责任部门
部门价值点 部门价值点 集团高层和职能部门
一级因素/一级KP
I
二级因素/二级KPI 用途或说明 计算公式或定义 总裁
总裁
助理
（投
资）
财务
总监
（总
会计
师）
总裁
助理
（工/
经）
总裁
助理
（销
企）
总裁
助理
（客/
办）
人力
资源
总监
总裁
助理(
法务)
资本
运营
部
投资
发展
部
资金
计划
部
计划
财务
部
经营
管理
部
工程
技术
管理
部
财
务
三年内
做到全
国前十
名
加快房产销
售，加速资
金回笼（08
年营业目标3
0亿，利润2.
5亿）
销售额 房产销售收入（销售额）达
成率
衡量公司营业水平及计划
完成
年度实际签约销售额/年计划销
售额×100%
▲ ▲
销售回款
销售回款率 资金回笼及资金链衔接能
力
年度实际回笼资金/年计划回笼
资金×100%
▲ ▲
销售利润率(集团口径) 衡量销售阶段的盈利水平
(考核时点的动态销售收入-考
核时点的动态成本）/考核时点
的动态销售收入×100%
▲ ▲
区域拓展 土地储备目标达成率 适当的资源储备能力和发
展潜力
本年度的实际土地储备量/年度
计划土地储备量×100%
▲ ▲ ▲
市场份额
区域市场占有率 相对的市场份额衡量指标
本年度区域商品房销售面积/本
年度区域市场总销售量×100%
▲ ▲
销售面积(万平方米)完成率 绝对的市场份额衡量指标 年度实际的销售面积/年度计划
的销售面积×100%（计算增长
率）
▲
推进上市工
作，确保上
市成功（资
产高效率运
作）
资产增长
单项目净收益率 衡量单个项目的投资回报
单项目净利润/单项目平均净资
产×100%
▲ ▲
净利润增长率 衡量公司的成长性
年度实际完成净利润/年计划净
利润×100%
▲ ▲ ▲ ▲
净利润 衡量公司的整体盈利水平 财务口径计算的当期净利润 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
资产回报
投资回报率 衡量公司的投入产出水平
当期税后净利润/当期占用集团
资源
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
营销费用、管理费用控制率
衡量两项费用的计划控制
情况
各部门实际营销管理费用总额/
计划营销管理费用总额×100%
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
融资计划的达成情况 保持资金链顺畅
年度实际融资资金/年度计划融
资资金×100%
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
客
户
加强品
牌的影
响力和
知名度
（适度
低调与
品牌宣
传相结
合）
产品价值提
升，实现品
质突破
稳定的高质量
工程施工质量符合率 监控施工过程中的质量标
准实施
按工程施工标准检查或验收的
符合项/总检查或验收项×100%
▲ ▲
质量通病防治 减少和杜绝常规质量问题
质量通病防治手册编写，年度
质量通病治实际理情况与计划
治理情况的比例
▲ ▲
分户验收一次性合格率 衡量项目整体质量状况
按住宅工程质量分户验收表验
收的一次性合格数量/总验收数
量×100%
▲ ▲
工程质量投诉率 在工程质量方面的客户反
馈
工程质量投诉次数，或工程质
量投诉次数占总投诉次数的比
例
▲ ▲
媒体负面曝光/群诉次数 品牌形象维护
年度内群诉、网站媒体曝光的
总次数
▲ ▲
工程质量监督检查情况
衡量监控者的职责履行情
况
集团：检查次数和严格程度；
城市公司：质量检查次数和严
格程度在城市公司中排名
▲ ▲
产品综合缺陷率（毛坯/精装
修）
综合质量控制情况衡量
年度/平均毛坯/平均精装修(条
/户)
▲ ▲
二次返修率
衡量维修质量及难度 二次返修数/总维修数×100% ▲
功能符合和满
足市场（客户
）需求
产品策划准确性
市场把握能力及产品前瞻
性
产品定位策划的偏差(过程的修
改次数或最终销售结果分析)
▲ ▲
一户一图的准确数量 衡量产品设计精度和能力
准确数量/所有数量×100%；面
积准确数量/所有数量×100%
园林景观资源整合能力 景观、设计资源利用能力 整合该资源符合设计要求情况 ▲
产品设计的创新性 与市场适应的产品创新
集团认可的产品设计创新的个
数和程度
▲
产品研发计划达成率 产品研发能力
本年度产品研发实际目标/产品
研发计划目标
▲
产品设计顾客投诉次数 设计方面的客户反馈 针对产品设计的顾客投诉次数
产品与客户需求的匹配度 衡量产品设计与客户需求
的差异
产品设计与客户需求的差异（
问卷调查）
产品设计客户满意度 衡量客户对产品设计的满
意程度
客户对产品设计的满意程度（
问卷调查）
优越的社区氛
围
环境营造评价得分 衡量客户服务水平 社区环境评价表
社区氛围评价得分 衡量客户服务水平 社区氛围评价表
品牌价值提
升
客户忠诚度
外部客户满意度 衡量外部客户的满意情况
客户对公司各专业整体服务过
程的满意程度(客户满意度调查
)
▲ ▲ ▲
内部客户协作满意度 衡量公司内各部门协作满
意情况
公司各部门间的满意度(部门协
作问卷调查)
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
客户推荐购买率 衡量产品的信誉
客户推荐购买数/总购买数×10
0%
▲ ▲
品牌当地影响力（美誉度/知
名度）
衡量品牌的美誉度和知名
度
第三方专业调查 ▲ ▲ ▲
强化客户服
务
客户服务质量
业主入会率 客户会的参与程度和代表
性
加入客户会的业主数/总业主数
×100%
▲
会员活动计划完成率 客户服务思想的宣导推广
实际完成的会员计划活动数/计
划数×100%
▲
客户服务体系建设与维护 客服基础建设工作
建立客户服务体系并维护完善
之
▲
有效投诉关闭率 衡量客户服务质量
实际处理有效投诉数量/有效投
诉数量×100%
▲
内
部
流
程
健康、
稳健、
快速发
展
标准化和创
新并重，使
用先进手段
，推动管理
进步，重狠
抓制度执行
，杜绝违规
现象
项目开发关键
节点
关键节点计划完成率 衡量执行力和关键节点把
控能力
（1-实际完成节点延迟的工期/
应完成节点的工期）×100%
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
建安成本控制
设计差错造成的成本增加 体现设计价值和设计能力
设计差错造成的成本增加/项目
实际产生成本
▲ ▲
材料设备招标采购比例 材料设备采购的规范和控
制
材料设备招标金额/总采购金额
×100%
▲
目标成本变动率 衡量预算和成本控制水平 项目结算成本/目标成本×100% ▲ ▲
施工现场签证数量 现场管理之成本控制水平
年度内现场签证发生成本/结算
成本×100%
▲
项目主体实施工程量清单招
标率
建安成本控制能力
主体工程量清单招标金额/主体
目标成本×100%
▲ ▲ ▲
采购成本目标达成率 市场行情把控及采购过程
监控
材料设备采购（或工程采购）
实际成本/目标成本×100%
标准化建设
工程与设计规范符合度 衡量工程施工能力
工程施工符合设计规范的程度
（比例法）
▲ ▲
设计差错的变更数量 衡量设计精度和设计能力
月累计实际设计变更量/目标值
（条/每10万平方米）
▲
公司基础管理体系建立与维
护
公司各项基础建设和维护
情况
工程标准制定/成本信息库建立
/标准合同建立/材料信息库建
立/合格供应商名录/服务标准
建立/商业运营模式研究等
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
IT规划与实施满意度
信息化建设与公司发展匹
配
IT规划与公司发展适应状况，
员工对IT项目实施运用满意度
及硬件配置、软件维护的满意
度
▲
公共关系维护 营造良好的经营环境
与政府机关、公共机构等的关
系维护
▲ ▲ ▲ ▲
危机事件处理能力 应急机制建立与运行
危机事件的处理预案及实际处
理状况评估
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
公司级会议决议关闭率 经营决议执行力
年度内未按时完成公司决议的
条数/总决议条数×100%
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
项目周期控制
工程报批报建及时性 项目周期控制能力
工程报批报建按计划时间完成
情况
▲ ▲
项目设计进度计划完成率 执行力和设计节点把控能
力
项目设计按计划进度完成情况
项目工程进度计划完成率 工程节点把控能力
项目工程施工按计划进度完成
情况
▲ ▲
材料采购及时率 衡量采购能力
（1-不及时采购的材料次数/材
料采购的材料总次数）×100%
学
习
成
长
组织培育
清晰授权体系
战略规划与战略目标制定 战略牵引，目标导向
协助战略制定部门制定公司战
略规划、战略目标和年度经营
计划
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
部门职能与岗位职责维护 基础维护
制定、更新部门职能，岗位说
明书维护更新
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
授权体系建立与维护 责权对等，程序（流程）
清晰
根据实际变动，及时更新和发
布授权手册
▲ ▲
企业文化灌输 企业文化活动完成率 企业文化推广
实际的企业文化活动/计划的企
业文化活动×100%
▲ ▲
知识积累
各专业案例库建立 知识积累
每季度各部门必须提交1个完整
的专业案例并经公司评审合格
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
标杆学习与考察计划完成率 知识积累
年度实际完成计划数/年度标杆
企业学习计划总数×100%
▲
人才要引得
进留得住（
选、育、用
、留）
激励机制建立 激励机制建立与完善情况 让使命和愿景转换为行动
高管激励、绩效管理体系推动
和维护、绩效考核结果运用、
绩效考核指标库的更新等
▲
人才猎取和成
长
岗位空缺填补周期 衡量招聘能力（选）
普通岗位1个月，经理助理以上
岗位及项目发展、报批报建、
电气工程师岗位2个月，项目总
经理等特殊需猎头人才3个月
▲
内部员工晋升比例达成率 衡量员工内部成长性（用
）
以职业发展序列的晋升为依据
：晋升人员/人员总数×100%
▲
培训体系建设
培训课程开发状况
企业技能培育及思维拓展
（育）
根据企业实际开发培训课程并
制定年度课程大纲
培训师队伍建设 培训资源建设能力
建立和维护内部、外部的培训
师队伍，确保企业实际需求
培训资源库建立状况 培训资源获取能力
讲师库、课程库、外部培训资
源库等
培训计划达成率 培训计划的执行力和适合
度
达成的培训计划/计划的培训计
划×100%
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
人力资本
员工综合满意度 员工满意是客户满意的前
提
员工对于公司各层面的满意度(
满意度调查)
▲
客
户
加强品
牌的影
响力和
知名度
（适度
低调与
品牌宣
传相结
合）
品牌价值提
升
客户忠诚度
维
度
战略主
题
年度策略主
题
关键驱动因素 责任部门
部门价值点 部门价值点 集团高层和职能部门
一级因素/一级KP
I
二级因素/二级KPI 用途或说明 计算公式或定义 总裁
总裁
助理
（投
资）
财务
总监
（总
会计
师）
总裁
助理
（工/
经）
总裁
助理
（销
企）
总裁
助理
（客/
办）
人力
资源
总监
总裁
助理(
法务)
资本
运营
部
投资
发展
部
资金
计划
部
计划
财务
部
经营
管理
部
工程
技术
管理
部
人力投入产出比 员工价值最大化（用）
年度人力成本/年度销售额×10
0%
▲
关键人员价值流失率 衡量留才情况（留）
流失关键岗位工资/公司整体关
键岗位工资
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
学
习
成
长
人才要引得
进留得住（
选、育、用
、留）
人力资本
维
度
战略主
题
年度策略主
题
关键驱动因素 责任部门
部门价值点 部门价值点 集团高层和职能部门
一级因素/一级KP
I
二级因素/二级KPI 用途或说明 计算公式或定义 总裁
总裁
助理
（投
资）
财务
总监
（总
会计
师）
总裁
助理
（工/
经）
总裁
助理
（销
企）
总裁
助理
（客/
办）
人力
资源
总监
总裁
助理(
法务)
资本
运营
部
投资
发展
部
资金
计划
部
计划
财务
部
经营
管理
部
工程
技术
管理
部
专业
公司
城市
公司
销售
企划
部
客户
服务
管理
部
办公
室
人力
资源
部
法律
监审
部
▲ ▲ ▲
▲ ▲ ▲
▲ ▲ ▲
▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
▲
▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲ ▲
▲ ▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲ ▲ ▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
战略主题转化（目标分解）表
责任部门
集团高层和职能部门
▲ ▲
▲ ▲ ▲
▲
▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
▲ ▲
▲
▲
▲
▲ ▲
▲
▲ ▲
▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
▲
▲ ▲ ▲ ▲
▲ ▲ ▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
▲
▲
▲
▲
▲ ▲ ▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
▲
▲ ▲ ▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲ ▲
▲
▲
▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
▲ ▲
专业
公司
城市
公司
销售
企划
部
客户
服务
管理
部
办公
室
人力
资源
部
法律
监审
部
责任部门
集团高层和职能部门
▲ ▲
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
专业
公司
城市
公司
销售
企划
部
客户
服务
管理
部
办公
室
人力
资源
部
法律
监审
部
责任部门
集团高层和职能部门
房产板块2008年度KPI库
维度 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司
考核目标基本
值
考核目标
挑战值
财务
F-1
房产销售收入（销售额）达成率 集团公司 城市公司
F-2 销售回款率 集团公司 城市公司
F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司
F-4
土地储备目标达成率 集团公司 城市公司
F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司
F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司
F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司
F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司
F-9 净利润 集团公司 城市公司
F-10
投资回报率 集团公司 城市公司
F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司
F-12
融资计划的达成情况 集团公司 城市公司
客户
C-1
工程施工质量符合率 集团公司 城市公司
C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司
C-3
分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司
C-4
工程质量投诉率 集团公司 城市公司
C-5
媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0
C-6
工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司
C-7
产品综合缺陷率（毛坯/精装修
）
集团公司 城市公司
C-8 二次返修率
集团公司 城市公司 ≤1%
C-9 产品策划准确性 集团公司 定性
C-10
一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100%
C-11 园林景观资源整合能力 集团公司
C-12 产品设计的创新性 集团公司
C-13 产品研发计划达成率 集团公司
C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司
C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司
C-16 产品设计客户满意度 集团公司
C-17 环境营造评价得分 集团公司
C-18
社区氛围评价得分 集团公司
C-19
外部客户满意度 集团公司 城市公司 80%
C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85%
C-21
客户推荐购买率 集团公司
C-22
品牌当地影响力（美誉度/知名
度）
集团公司 城市公司
C-23 业主入会率 集团公司
C-24 会员活动计划完成率 集团公司
C-25
客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司
C-26
有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95%
内部流程
P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95%
P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300万
P-3
材料设备招标采购比例 集团公司
P-4
目标成本变动率 集团公司 城市公司
客户
P-5
施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤%
P-6 项目主体实施工程量清单招标率 集团公司 城市公司 70%
P-7
采购成本目标达成率 集团公司 ±2%
P-8
工程与设计规范符合度 集团公司 城市公司
P-9 设计差错的变更数量 15条
P-10
公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性
P-11
IT规划与实施满意度 集团公司 定性
P-12
公共关系维护 集团公司 城市公司
P-13
危机事件处理能力 集团公司 城市公司
P-14
公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100%
P-15
工程报批报建及时性 城市公司
P-16 项目设计进度计划完成率 集团公司
P-17 项目工程进度计划完成率 城市公司
P-18
材料采购及时率 集团公司
学习成长
L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85%
L-2
部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司
L-3
授权体系建立与维护 集团公司
L-4
企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100%
L-5
各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1
L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司
内部流程
L-7
激励机制建立与完善情况 集团公司 城市公司 100%
L-8 岗位空缺填补周期 集团公司 城市公司
1个月/2个月/3
个月
L-9 内部员工晋升比例达成率 集团公司 16%
L-10
培训课程开发状况 集团公司 教育学院
L-11
培训师队伍建设 集团公司 教育学院
L-12
培训资源库建立状况 集团公司 教育学院
L-13
培训计划达成率 集团公司 城市公司 95%
L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85%
L-15
人力投入产出比 集团公司 城市公司
L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6%
学习成长
指标计算公式 权重
年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100%
(考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本）/考
核时点的动态销售收入×100%
本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量×100%
本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总销售量
×100%
年度实际的销售面积/年度计划的销售面积×100%（计
算增长率）
单项目净利润/单项目平均净资产×100%
年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1
财务口径计算的当期净利润
当期税后净利润/当期占用集团资源
各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费用总额
×100%
年度实际融资资金/年度计划融资资金×100%
按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或验收项
×100%
质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理情况
与计划治理情况的比例
按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数量/总
验收数量×100%
工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投诉次
数的比例
年度内群诉、网站媒体曝光的总次数
集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检查次
数和严格程度在城市公司中排名
房产板块2008年度KPI库
年度/平均毛坯/平均精装修(条/户)
二次返修数/总维修数×100%
产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销售结果
分析)
准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有数量
×100%
整合该资源符合设计要求情况
集团认可的产品设计创新的个数和程度
本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标
针对产品设计的顾客投诉次数
产品设计与客户需求的差异（问卷调查）
客户对产品设计的满意程度（问卷调查）
社区环境评价表
社区氛围评价表
客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客户满意
度调查)
公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查)
客户推荐购买数/总购买数×100%
第三方专业调查
加入客户会的业主数/总业主数×100%
实际完成的会员计划活动数/计划数×100%
建立客户服务体系并维护完善之
实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100%
（1-
实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工期）×100%
设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本
材料设备招标金额/总采购金额×100%
项目结算成本/目标成本×100%
年度内现场签证发生成本/结算成本×100%
主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100%
材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成本×10
0%
工程施工符合设计规范的程度（比例法）
月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方米）
工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建立/材料信
息库建立/合格供应商名录/服务标准建立/商业运营模
式研究等
IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施运用
满意度及硬件配置、软件维护的满意度
与政府机关、公共机构等的关系维护
危机事件的处理预案及实际处理状况评估
年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数×100%
工程报批报建按计划时间完成情况
项目设计按计划进度完成情况
项目工程施工按计划进度完成情况
（1-
不及时采购的材料次数/材料采购的材料总次数）×10
0%
协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标和年
度经营计划
制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新
根据实际变动，及时更新和发布授权手册
实际的企业文化活动/计划的企业文化活动×100%
每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经公司评
审合格
年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总数×10
0%
高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核结果
运用、绩效考核指标库的更新等
普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展、报批
报建、电气工程师岗位2个月，项目总经理等特殊需猎
头人才3个月
以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员总数×
100%
根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲
建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业实际
需求
讲师库、课程库、外部培训资源库等
达成的培训计划/计划的培训计划×100%
员工对于公司各层面的满意度(满意度调查)
年度人力成本/年度销售额×100%
流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资
集团总部2008年度KPI分解
维度 编号 关键考核指标
考核目标基
本值
考核目标挑
战值
财务
F-1
房产销售收入（销售
额）
F-2 销售回款率
F-3
销售利润率(集团口径
)
F-4
土地储备目标达成率
F-5 区域市场占有率
F-6 销售面积(万平方米)
F-7 单项目净收益率
F-8 净利润增长率
F-9 净利润
F-10
投资回报率
F-11
营销费用、管理费用
控制率
F-12
融资计划的达成情况
客户
C-1
工程施工质量符合率
C-2 质量通病防治
C-3
分户验收一次性合格
率
C-4
工程质量投诉率
C-5
媒体负面曝光/群诉次
数
0
C-6
工程质量监督检查情
况
C-7
产品综合缺陷率（毛
坯/精装修）
C-8 二次返修率 ≤1%
C-9 产品策划准确性 定性
C-10
一户一图的准确数量 100%
C-11
园林景观资源整合能
力
C-12 产品设计的创新性
C-13 产品研发计划达成率
C-14
产品设计顾客投诉次
数
C-15
产品与客户需求的匹
配度
C-16 产品设计客户满意度
C-17 环境营造评价得分
C-18
社区氛围评价得分
C-19
外部客户满意度 80%
C-20 内部客户协作满意度 85%
C-21
客户推荐购买率
C-22
品牌当地影响力（美
誉度/知名度）
C-23 业主入会率
C-24 会员活动计划完成率
C-25
客户服务体系建设与
维护
C-26
有效投诉关闭率 95%
内部流程
P-1 关键节点计划完成率 95%
P-2
设计差错造成的成本
增加
每项目≤300
万
P-3
材料设备招标采购比
例
P-4
目标成本变动率
P-5
施工现场签证数量
P-6
项目主体实施工程量
清单招标率
P-7
采购成本目标达成率
P-8
工程与设计规范符合
度
P-10
公司基础管理体系建
立与维护
定性
客户
P-11
IT规划与实施满意度 定性
P-12
公共关系维护
P-13
危机事件处理能力
P-14
公司级会议决议关闭
率
100%
P-16
项目设计进度计划完
成率
P-18
材料采购及时率
学习成长
L-1
战略规划与战略目标
制定
85%
L-2
部门职能与岗位职责
维护
L-3
授权体系建立与维护
L-4
企业文化活动完成率 100%
L-5
各专业案例库建立 每季度≥1
L-6
标杆学习与考察计划
完成率
L-7
激励机制建立与完善
情况
100%
L-8 岗位空缺填补周期 1～3个月
L-9
内部员工晋升比例达
成率
L-10
培训课程开发状况
L-11
培训师队伍建设
L-12
培训资源库建立状况
L-13
培训计划达成率 95%
L-14 员工综合满意度 85%
L-15
人力投入产出比
L-16 关键人员价值流失率 6%
内部流程
指标计算公式 权重 数据收集
年度实际签约销售额/年计划销售额×
100%
集团计划财务部
年度实际回笼资金/年计划回笼资金×
100%
集团计划财务部
(考核时点的动态销售收入-考核时点
的动态成本）/考核时点的动态销售收
入×100%
集团计划财务部
本年度的实际土地储备量/年度计划土
地储备量×100%
集团投资发展部
本年度区域商品房销售面积/本年度区
域市场总销售量×100%
集团销售企划部
年度实际的销售面积/年度计划的销售
面积×100%（计算增长率）
集团销售企划部
单项目净利润/单项目平均净资产×10
0%
集团计划财务部
年度实际完成净利润/年计划净利润×
100%
集团计划财务部
财务口径计算的当期净利润 集团计划财务部
当期税后净利润/当期占用集团资源 集团计划财务部
各部门实际营销管理费用总额/计划营
销管理费用总额×100%
集团计划财务部
年度实际融资资金/年度计划融资资金
×100%
集团资金计划部
按工程施工标准检查或验收的符合项/
总检查或验收项×100%
集团工程技术管理部
质量通病防治手册编写，年度质量通
病治实际理情况与计划治理情况的比
例
集团工程技术管理部
按住宅工程质量分户验收表验收的一
次性合格数量/总验收数量×100%
集团工程技术管理部
工程质量投诉次数，或工程质量投诉
次数占总投诉次数的比例
集团客户服务管理部
年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 集团客户服务管理部
集团：检查次数和严格程度；城市公
司：质量检查次数和严格程度在城市
公司中排名
集团工程技术管理部
年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 城市公司工程管理部
二次返修数/总维修总数×100% 城市公司工程管理部
产品定位策划的偏差(过程的修改次数
或最终销售结果分析)
集团销售企划部
准确数量/所有数量×100%；面积准确
数量/所有数量×100%
集团工程技术管理部
集团总部2008年度KPI分解
整合该资源符合设计要求情况 集团销售企划部
集团认可的产品设计创新的个数和程
度
专业公司
本年度产品研发实际目标/产品研发计
划目标
专业公司
针对产品设计的顾客投诉次数 集团客户服务管理部
产品设计与客户需求的差异（问卷调
查）
集团客户服务管理部
客户对产品设计的满意程度（问卷调
查）
集团客户服务管理部
社区环境评价表 集团客户服务管理部
社区氛围评价表 集团客户服务管理部
客户对公司各专业整体服务过程的满
意程度(客户满意度调查)
第三方调查
公司各部门间的满意度(部门协作问卷
调查)
集团人力资源部
客户推荐购买数/总购买数×100% 集团销售企划部
第三方专业调查 第三方调查
加入客户会的业主数/总业主数×100% 集团客户服务管理部
实际完成的会员计划活动数/计划数×
100%
集团客户服务管理部
建立客户服务体系并维护完善之 集团客户服务管理部
实际处理有效投诉数量/有效投诉数量
×100%
集团客户服务管理部
（1-实际完成节点延迟的工期/应完成
节点的工期）×100%；或：实际完成
节点延迟的重点工作数/应完成节点的
重点工作总数×100%
集团工程技术管理部或
办公室
设计差错造成的成本增加/项目实际产
生成本
集团经营管理部
材料设备招标金额/总采购金额×100% 专业公司
项目结算成本/目标成本×100% 集团经营管理部
年度内现场签证发生成本/结算成本×
100%
集团工程技术管理部
主体工程量清单招标金额/主体目标成
本×100%
集团工程技术管理部
材料设备采购（或工程采购）实际成
本/目标成本×100%
集团经营管理部
工程施工符合设计规范的程度（比例
法）
集团工程技术管理部
工程标准制定/成本信息库建立/标准
合同建立/材料信息库建立/合格供应
商名录/服务标准建立/商业运营模式
研究等
集团办公室或人力资源
部
IT规划与公司发展适应状况，员工对I
T项目实施运用满意度及硬件配置、软
件维护的满意度
集团办公室
与政府机关、公共机构等的关系维护 集团办公室
危机事件的处理预案及实际处理状况
评估
集团法律监审部
年度内未按时完成公司决议的条数/总
决议条数×100%
集团办公室
项目设计按计划进度完成情况 专业公司
（1-不及时采购的材料次数/材料采购
的材料总次数）×100%
专业公司
协助战略制定部门制定公司战略规划
、战略目标和年度经营计划
集团投资发展部
制定、更新部门职能，岗位说明书维
护更新
集团人力资源部
根据实际变动，及时更新和发布授权
手册
集团人力资源部
实际的企业文化活动/计划的企业文化
活动×100%
集团人力资源部
每季度各部门必须提交1个完整的专业
案例并经公司评审合格
集团办公室
年度实际完成计划数/年度标杆企业学
习计划总数×100%
集团人力资源部
高管激励、绩效管理体系推动和维护
、绩效考核结果运用、绩效考核指标
库的更新等
集团人力资源部
普通岗位1个月，经理助理以上岗位及
项目发展、报批报建、电气工程师岗
位2个月，项目总经理等特殊需猎头人
才3个月
集团人力资源部
以职业发展序列的晋升为依据：晋升
人员/人员总数×100%
集团人力资源部
根据企业实际开发培训课程并制定年
度课程大纲
教育学院
建立和维护内部、外部的培训师队伍
，确保企业实际需求
教育学院
讲师库、课程库、外部培训资源库等 教育学院
达成的培训计划/计划的培训计划×10
0%
集团人力资源部
员工对于公司各层面的满意度(满意度
调查)
集团人力资源部
年度人力成本/年度销售额×100% 集团人力资源部
流失关键岗位工资/公司整体关键岗位
工资
集团人力资源部
集团总部2008年度KPI分解矩阵
维度 编号 关键考核指标 总裁
总裁助
理（投
资）
财务总
监（总
会计师
）
总裁助
理（工
/经）
总裁助
理（销
企）
总裁助
理（客
/办）
人力
资源
总监
总裁助
理(法
务)
资本
运营
部
投资
发展
部
资金
计划
部
计划
财务
部
经营
管理
部
工程技
术管理
部
销售
企划
部
客户服
务管理
部
办
公
室
人力
资源
部（
含培
训）
法律
监审
部
财务
F-1
房产销售收入（销售额） ▲ ▲ ▲
F-2 销售回款率 ▲ ▲ ▲
F-3 销售利润率(集团口径) ▲ ▲ ▲
F-4
土地储备目标达成率 ▲ ▲ ▲
F-5 区域市场占有率 ▲ ▲ ▲
F-6 销售面积(万平方米) ▲ ▲
F-7 单项目净收益率 ▲ ▲ ▲
F-8 净利润增长率 ▲ ▲ ▲ ▲
F-9 净利润 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
F-10
投资回报率 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
F-11
营销费用、管理费用控制
率
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
F-12
融资计划的达成情况 ▲ ▲ ▲ ▲
客户
C-1
工程施工质量符合率 ▲ ▲
C-2 质量通病防治 ▲ ▲
C-3
分户验收一次性合格率 ▲ ▲
C-4
工程质量投诉率 ▲ ▲
C-5
媒体负面曝光/群诉次数 ▲ ▲ ▲
C-6
工程质量监督检查情况 ▲ ▲
C-7
产品综合缺陷率（毛坯/
精装修）
▲ ▲
C-8 二次返修率 ▲
C-9 产品策划准确性 ▲ ▲ ▲
C-10
一户一图的准确数量
C-11 园林景观资源整合能力 ▲
C-12 产品设计的创新性 ▲
C-13 产品研发计划达成率 ▲
C-14 产品设计顾客投诉次数
C-15 产品与客户需求的匹配度
C-16 产品设计客户满意度
C-17 环境营造评价得分
C-18
社区氛围评价得分
C-19
外部客户满意度 ▲ ▲ ▲ ▲
C-20 内部客户协作满意度 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
C-21
客户推荐购买率 ▲ ▲ ▲ ▲
C-22
品牌当地影响力（美誉度
/知名度）
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
C-23 业主入会率 ▲ ▲
C-24 会员活动计划完成率 ▲ ▲
C-25
客户服务体系建设与维护 ▲ ▲
C-26
有效投诉关闭率 ▲ ▲
内部流
程
P-1 关键节点计划完成率 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
P-2 设计差错造成的成本增加 ▲ ▲
P-3
材料设备招标采购比例 ▲
P-4
目标成本变动率 ▲ ▲
P-5
施工现场签证数量 ▲
P-6
项目主体实施工程量清单
招标率
▲ ▲ ▲
P-7
采购成本目标达成率
P-8
工程与设计规范符合度 ▲ ▲
P-10
公司基础管理体系建立与
维护
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
P-11
IT规划与实施满意度 ▲ ▲
P-12
公共关系维护 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
P-13
危机事件处理能力 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
P-14
公司级会议决议关闭率 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
P-16 项目设计进度计划完成率
P-18
材料采购及时率
学习成
长
L-1 战略规划与战略目标制定 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
L-2
部门职能与岗位职责维护 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
L-3
授权体系建立与维护 ▲ ▲ ▲
L-4
企业文化活动完成率 ▲ ▲ ▲ ▲
L-5
各专业案例库建立 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
L-6
标杆学习与考察计划完成
率
▲ ▲
L-7
激励机制建立与完善情况 ▲ ▲
L-8 岗位空缺填补周期 ▲ ▲
L-9 内部员工晋升比例达成率 ▲ ▲
L-10
培训课程开发状况
L-11
培训师队伍建设
L-12
培训资源库建立状况
L-13
培训计划达成率 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
L-14 员工综合满意度 ▲ ▲
客户
维度 编号 关键考核指标 总裁
总裁助
理（投
资）
财务总
监（总
会计师
）
总裁助
理（工
/经）
总裁助
理（销
企）
总裁助
理（客
/办）
人力
资源
总监
总裁助
理(法
务)
资本
运营
部
投资
发展
部
资金
计划
部
计划
财务
部
经营
管理
部
工程技
术管理
部
销售
企划
部
客户服
务管理
部
办
公
室
人力
资源
部（
含培
训）
法律
监审
部
L-15
人力投入产出比 ▲ ▲
L-16 关键人员价值流失率 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
备注：蓝色部分作为基准指标，用
于计算年度奖金基准
学习成
长
维度 编号 关键考核指标 总裁
总裁助
理（投
资）
财务总
监（总
会计师
）
总裁助
理（工
/经）
总裁助
理（销
企）
总裁助
理（客
/办）
人力
资源
总监
总裁助
理(法
务)
资本
运营
部
投资
发展
部
资金
计划
部
计划
财务
部
经营
管理
部
工程技
术管理
部
销售
企划
部
客户服
务管理
部
办
公
室
人力
资源
部（
含培
训）
法律
监审
部
集团总裁年度考核指标
维度 编号 关键考核指标
考核目标
基本值
考核标准
财务
F-1 销售收入
按本公司
年度计划
完成基本目标得100%，每增加5
%加5%，每低于基本目标10%扣1
0%，上限120%
F-2 销售回款 待定
完成基本目标得100%，每增加1
%加5%，每低于基本目标1%扣5%
，上限120%
F-9 净利润 亿元
完成基本目标得80分，每增加5
%加5分，每低于基本目标10%扣
10分，上限12分
客户 C-19 外部客户满意度 75%
完成基本目标得80%，每增加5%
加5%，每低于基本目标2%扣5%
，上限120%
内部
流程
P-1
项目经营计划关键节点
完成率
95%
完成基本目标得90%，每增加1%
加10%，每低于基本目标1%扣10
%，上限满分
P-10
公司基础管理体系建立
与维护
定性
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，质量不佳一项扣10%
学习
成长
L-14 员工综合满意度 85%
完成基本目标得90%，每增加1%
加10%，每低于基本目标1%扣10
%，上限满分
董事长签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
指标计算公式 权重 数据收集
完成情况
自评
自评分
董事长评
语
董事长评
分
年度实际签约销售额/年计
划销售额×100%
20%
集团计划财
务部
年度实际回笼资金/年度实
际签约销售额×100%
15%
集团计划财
务部
年度实际完成净利润/年计
划净利润×100%
15%
集团计划财
务部
客户对公司各专业整体服
务过程的满意程度(客户满
意度调查)
10%
集团客户服
务部组织调
查
实际完成节点延迟的重点
工作数/应完成节点的重点
工作总数×100%
20%
集团工程技
术管理部或
办公室
标准合同建立/材料信息库
建立/合格供应商名录/商
业运营模式研究等
10%
集团办公室
或人力资源
部
按外部调查结果或问卷调
查结果数据
10%
人力资源部
或外部公司
100%
自评总分 最终总分
自评签名：
集团总裁年度考核指标
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表
维度 编号 关键考核指标
目标基本
值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务
F-4
土地储备目标达成率 80%
完成基本目标得80%，每增加5%
加5%，每低于基本目标10%扣10
%，上限满分
本年度的实际土地储备增
量/年度计划土地增量×10
0%
30%
集团投资发
展部
F-9 净利润 亿元
完成基本目标得80%，每增加5%
加5%，每低于基本目标10%扣10
%，上限120%
年度实际完成净利润/年计
划净利润×100%
10%
集团计划财
务部
F-10
投资回报率 15%
完成基本目标得80%，每增加1%
加5%，每低于基本目标1%扣5%
，上限120%
当期税后净利润/当期占用
集团资源
15%
集团计划财
务部
内部
流程
P-1
关键节点计划完成率（年度工作任
务书中的重点工作完成率）
95%
完成基本目标得90%，每增加1%
加10%，每低于基本目标1%扣10
%，上限满分
实际完成节点延迟的重点
工作数/应完成节点的重点
工作总数×100%
20%
集团工程技
术管理部或
办公室
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决
议的条数/总决议条数×10
0%
25%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目标
基本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务
F-9 净利润 亿元
完成基本目标得80分，每增加
5%加5分，每低于基本目标10%
扣10分，上限12分
年度实际完成净利润/年计
划净利润×100%
10%
集团计划财
务部
F-11
管理费用控制率 90%
完成基本目标得80分，每增加
2%加5分，每低于基本目标2%
扣5分，上限满分
各部门实际管理费用总额/
计划管理费用总额×100%
20%
集团计划财
务部
F-12
融资计划的达成情况 90%
完成基本目标得80分，每增加
2%加5分，每低于基本目标2%
扣5分，上限满分
年度实际融资资金/年度计
划融资资金×100%
35%
分管领导
内部
流程
P-1
关键节点计划完成率（
年度工作任务书中的重
点工作完成率）
95%
完成基本目标得90%，每增加1
%加10%，每低于基本目标1%扣
10%，上限满分
实际完成节点延迟的重点工
作数/应完成节点的重点工
作总数×100%
25%
集团工程技
术管理部或
办公室
学习
成长
P-10
公司基础管理体系建立
与维护
定性
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，质量不佳一项扣10%
标准合同建立/材料信息库
建立/合格供应商名录/商业
运营模式研究等
10%
集团办公室
或人力资源
部
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表
维度 编号 关键考核指标
目标基
本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况
财务 F-9 净利润
亿
元
完成基本目标得80%，每增加5%加5%，
每低于基本目标10%扣10%，上限120%
年度实际完成净利润/年计划净利润×10
0%
10%
集团计划
财务部
客户
C-4
工程质量投诉率 10%
完成基本目标得80%，每增加1%扣10%
，每低于1%加5%，上限120%
除网络外向政府相关职能部门投诉并确
认为工程质量问题引起的项目占总项目
的比例
15%
集团客户
服务管理
部
新增
重大安全事故发生次数 ≤0
未发生得满分，发生一起扣50%。同时
无轻微事故加10～20%
重大安全事故定义根据公司和地方政府
文件；年度不超过1次；
10%
集团办公
室
内部
流程
P-1 关键节点计划完成率 95%
完成基本目标得90%，每增加1%加10%
，每低于基本目标1%扣10%，上限满分
（1-实际完成节点延迟的工期/应完成节
点的工期）×100；工程技术部取各房产
公司的平均数
20%
集团工程
技术管理
部或办公
室
P-4
开发成本变动率（不含
利息）
3%
完成基本目标得90%，每增加%扣10
%，每低于基本目标%加10%，上限
满分
开发成本（实际值/动态预估值）/目标
成本×100%
20%
集团经营
管理部
P-6
项目主体实施工程量清
单招标率
90%
完成基本目标得90%，每增加1%加10%
，每低于基本目标1%扣10%，上限满分
主体工程量清单招标金额/主体目标成本
×100%
15%
集团工程
技术管理
部
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一项扣10%
，上限满分
年度内未按时完成公司决议的条数/总决
议条数×100%
10%
集团办公
室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
自评分 直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表
维度 编号 关键考核指标
目标基
本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务
F-1
房产销售收入（销售
额）达成率
30亿元
完成基本目标得100%，每增加5
%加5%，每低于基本目标10%扣1
0%，上限120%
年度实际签约销售额/年计划销售
额×100%
35%
集团计划财
务部
F-2 销售回款率 待定
完成基本目标得100%，每增加1
%加5%，每低于基本目标1%扣5%
，上限120%
年度实际回笼资金/年度实际签约
销售额×100%
25%
集团计划财
务部
F-11
营销费用、管理费用
控制率
90%
完成基本目标得80%，每增加2%
加5%，每低于基本目标2%扣5%
，上限满分
各部门实际营销管理费用总额/计
划营销管理费用总额×100%
15%
集团计划财
务部
内部
流程
P-1
关键节点计划完成率
（年度工作任务书中
的重点工作完成率）
95%
完成基本目标得90%，每增加1%
加10%，每低于基本目标1%扣10
%，上限满分
实际完成节点延迟的重点工作数/
应完成节点的重点工作总数×100%
15%
集团工程技
术管理部或
办公室
P-14
公司级会议决议关闭
率
100%
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议的条数
/总决议条数×100%
10%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目
标基本
值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务
F-9 净利润 亿元
完成基本目标得80%，每增加5
%加5%，每低于基本目标10%扣
10%，上限120%
年度实际完成净利润/年计划
净利润×100%
10%
集团计划财
务部
F-11
管理费用控制率 90%
完成基本目标得80%，每增加2
%加5%，每低于基本目标2%扣5
%，上限满分
各部门实际管理费用总额/计
划管理费用总额×100%
10%
集团计划财
务部
客户
C-26
有效投诉关闭率 85%
完成基本目标得90%，每增加1
%加5%，每低于基本目标1%扣5
%，上限满分
实际处理有效投诉数量/有效
投诉数量×100%
20%
集团客户服
务管理部
C-19
外部客户满意度 75%
完成基本目标得80%，每增加5
%加5%，每低于基本目标2%扣5
%，上限120%
客户对公司各专业整体服务过
程的满意程度(客户满意度调
查)
30%
集团客户服
务部组织调
查
内部
流程
P-14
公司级会议决议关闭率（含董事
长总裁书面批示事项）
100%
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议的
条数/总决议条数×100%
30%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度人力资源总监考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目标基
本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况（自填）
财务
F-9 净利润 亿元
完成基本目标得80%，每增加5%加
5%，每低于基本目标10%扣10%，
上限120%
年度实际完成净利润/年计划
净利润×100%
10%
集团计划
财务部
实际完成亿，完成84%
F-11
管理费用控制率（包含
人力成本）
90%
完成基本目标得80%，每减少2%加
5%，每高于基本目标2%扣5%，上
限满分
各部门实际管理费用总额/计
划管理费用总额×100%
10%
集团计划
财务部
年度管理费用计划1200万元，
实际1250万元，超%
客户 C-20 内部客户协作满意度 85%
完成基本目标得80%，每增加5%加
5%，每低于基本目标10%扣10%，
上限满分
公司各部门间的满意度(部门
协作问卷调查)
10%
集团人力
资源部
取样四个部门，平均满意度为7
%
内部
流程
P-1
关键岗位招聘计划完成
率
90%
完成基本目标得80%，每增加2%加
10%，每低于基本目标2%扣10%，
上限满分
实际完成到岗人数/计划招聘
的总人数×100%
25%
集团人力
资源部
年度关键岗位计划招聘15人，
实际到岗13人，到岗率%；
其中实际到岗人员及时率为80%
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一项
扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议的
条数/总决议条数×100%
20%
集团办公
室
年度决议共计75项，其中三项
（1、2、3、）未按时完成，一
项未完成
学习
成长
L-14 员工综合满意度 85%
完成基本目标得80%，每增加5%加
5%，每低于基本目标10%扣10%，
上限满分
员工对于公司各层面的满意度
(满意度调查)
10%
集团人力
资源部
综合满意度调查问卷统计数据
为%
L-16
关键人员（集团总部人
员、下属单位中层以上
人员）价值流失率
6%
完成基本目标得90%，每增加%
扣10%，每低于%加10%，上限
满分
流失关键岗位工资/公司整体
关键岗位工资
15%
集团人力
资源部
年度关键岗位人员128人，年度
工资总额（不含年终奖）2500
万元，流失人员15人，岗位工
资180万元，价值流失率为%
直接上级签名： 被考核人自评签名：
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
自评分 直接上级评语
直接上
级评分
8
本年度宏观调控致
公司总目标未达成
8
9
招聘力度加大致费
用增加，不扣分
10
9
满意度需改善，具
体措施下月上报，
扣2分
8
22
及时率还须加强，
进一步拓展招聘渠
道，可增加招聘人
员
21
16
执行力的加强，人
力资源需先行，，
再扣1分
15
10
总体满意度未达标
，扣1分
9
12
总体把控较好，有
些关键岗位人员流
失因其它原因，总
共扣1分
14
86
最终总分 85
集团总部2008年度人力资源总监考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目
标基本
值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务 F-9 净利润 亿元
完成基本目标得80%，每增加5%加
5%，每低于基本目标10%扣10%，
上限120%
年度实际完成净利润/年计划净利
润×100%
10%
集团计划财务
部
客户 新增
合同审核及法务配合满
意度
90%
完成基本目标得80%，每增加5%加
5%，每低于基本目标10%扣10%，
上限满分
问卷调查 10% 人力资源部
内部
流程
新增 审计工作完成情况 100% 按计划完成得满分，未完成一项
扣10%，上限满分
按年度计划节点完成审计工作报
告
20%
集团办公室
新增 案件管理 定性
不善或不力酌情扣5～10%；因疏
忽给公司造成损失的扣10～80%
法律案件从立案跟踪到结案的全
程管理
10%
集团法律监审
部
新增
重大事件24小时报告 95%
完成基本目标得90%，每增加1%加
10%，每低于基本目标1%扣10%，
上限满分
参考《三盛宏业重大事件报告制
度》
10%
集团办公室
P-14
公司级会议决议关闭率 100% 按计划完成得满分，未完成一项
扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议的条
数/总决议条数×100%
25%
集团办公室
学习
成长
新增
法律知识培训 100%
按计划完成得满分，未完成一项
扣10%，上限满分
按年度培训计划要求进行，并满
足培训课时和培训质量
5%
集团教育学院
L-5
各专业案例库建立
每季度≥
1
按时按目标建立得满分，未建立
不得分
每季度各部门必须提交1个完整的
专业案例并经公司评审合格
10%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
2008年度投资发展部考核表
维度 编号 关键考核指标
目标基
本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务
F-4
土地储备目标达成率 80%
完成基本目标得80%，每增加5%
加5%，每低于基本目标10%扣10%
，上限满分
本年度的实际土地储备增量/年
度计划土地增量×100%
20%
集团投资发展
部
F-10
投资回报率 15%
完成基本目标得80%，每增加1%
加5%，每低于基本目标1%扣5%，
上限120%
当期税后净利润/当期占用集团
资源
10%
集团计划财务
部
F-11
管理费用控制率 90%
完成基本目标得80%，每增加2%
加5%，每低于基本目标2%扣5%，
上限满分
各部门实际营销管理费用总额/
计划营销管理费用总额×100%
10%
集团计划财务
部
内部
流程
P-1
关键节点计划完成率
（年度工作任务书中
的重点工作完成率）
95%
完成基本目标得90%，每增加1%
加10%，每低于基本目标1%扣10%
，上限满分
实际完成节点延迟的重点工作数
/应完成节点的重点工作总数×1
00%
25%
集团工程技术
管理部或办公
室
P-14
公司级会议决议关闭
率
100%
按计划完成得满分，未完成一项
扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议的条
数/总决议条数×100%
25%
集团办公室
学习
成长
L-5
各专业案例库建立
每季度
≥1
按时按目标建立得满分，未建立
不得分
每季度各部门必须提交1个完整
的专业案例并经公司评审合格
10%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
2008年度投资发展部考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度资金计划部考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目
标基本
值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务 F-12 融资计划的达成情况 90%
完成基本目标得80分，每增加2
%加5分，每低于基本目标2%扣5
分，上限120%
年度实际融资资金/年度计划融
资资金×100%
45%
分管领导
内部
流程
P-1
关键节点计划完成率（年
度工作任务书中的重点工
作完成率）
95%
完成基本目标得90%，每增加1%
加10%，每低于基本目标1%扣10
%，上限满分
实际完成节点延迟的重点工作
数/应完成节点的重点工作总数
×100%
45%
分管领导
P-10
公司基础管理体系建立与
维护
定性
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，质量不佳一项扣10%
包括但不限于融资标准合同建
立等
10%
集团办公室
或人力资源
部
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
集团总部2008年度资金计划部考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度计划财务部考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目标
基本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务 F-11 管理费用控制率 90%
完成基本目标得80%，每减少2
%加5%，每高于基本目标2%扣5
%，上限满分
各部门实际管理费用总额/计
划管理费用总额×100%
25%
集团计划财
务部
内部
流程
P-10
公司基础管理体系建立与维
护
定性
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，质量不佳一项扣10%
成本信息库建立/标准成本建
立/财务制度建立
25%
集团办公室
或人力资源
部
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，质量不佳一项扣10%
年度内未按时完成公司决议
的条数/总决议条数×100%
30%
集团办公室
学习
成长
L-2
部门职能与岗位职责维护 定性
按时维护更新得满分，出现失
误或不及时扣1分/次
制定、更新部门职能，岗位
说明书维护更新
10%
集团人力资
源部
L-13
培训计划达成率 95%
完成基本目标得90%，完成100
%得满分，每低于基本目标5%
扣10%
达成的培训计划/计划的培训
计划×100%
10%
教育学院
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
集团总部2008年度计划财务部考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
总部2008年度经营管理部考核表
维度 编号 关键考核指标
目标基
本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
内部
流程
P-1
关键节点计划完成率（
年度工作任务书中的重
点工作完成率）
95%
完成基本目标得90%，每增加1%加1
0%，每低于基本目标1%扣10%，上
限满分
实际完成节点延迟的重点工作数
/应完成节点的重点工作总数×1
00%
20%
集团工程技
术管理部或
办公室
P-4
开发成本变动率（不含
利息）
3%
完成基本目标得90%，每增加%
扣10%，每低于基本目标%加10%
，上限满分
开发成本（实际值/动态预估值
）/目标成本×100%-1
30%
集团计划财
务部
P-6
项目主体实施工程量清
单招标率
90%
完成基本目标得90%，每增加1%加1
0%，每低于基本目标1%扣10%，上
限满分
主体工程量清单招标金额/主体
目标成本×100%
15%
集团计划财
务部
P-10
公司基础管理体系建立
与维护
90%
按计划完成得满分，未完成一项扣
10%
成本信息库建立/标准合同建立/
材料信息库建立/标准招标文件
15%
集团办公室
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一项扣
10%
年度内未按时完成公司决议的条
数/总决议条数×100%
10%
集团办公室
学习
成长
L-5
各专业案例库建立
每季度
≥1
按时按目标建立得满分，未建立不
得分
每季度各部门必须提交1个完整
的专业案例并经公司评审合格
10%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
总部2008年度经营管理部考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度工程技术管理部考核表
维度 编号 关键考核指标
目标基
本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
客户
新增
重大安全事故发生次数 ≤0
未发生得满分，发生一起扣50%。
同时无轻微事故加10～20%
重大安全事故定义根据公司和地方政
府文件；年度不超过1次；
15%
集团办公室
C-4
工程质量投诉率 10%
完成基本目标得80%，每增加1%扣1
0%，每低于1%加5%，上限120%
除网络外向政府相关职能部门投诉并
确认为工程质量问题引起的项目占总
项目的比例
20%
集团客户服
务管理部
C-6
工程质量监督检查情况 定性
按计划检查、整改率100%得满分，
少一项扣50%
集团工程技术部：是否进行季度检查
重要项目是否进行抽检，发现问题的
整改率
20%
集团工程技
术管理部
内部
流程
P-1
关键节点、主控节点计划完成
率
90%
完成基本目标得90%，每增加1%加1
0%，每低于基本目标1%扣10%，上
限满分
（1-实际完成节点延迟的工期/应完
成节点的工期）×100；工程技术部
取各房产公司的平均数
20%
集团工程技
术管理部或
办公室
新增 设计成果评审完成率 100%
完成基本目标得满分，每减少2%扣
10%，敷衍塞责扣10%/次
实际评审数/年度计划评审数 15% 设计公司
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一项扣
10%，质量不佳一项扣10%
年度内未按时完成公司决议的条数/
总决议条数×100%
10%
集团办公室
100%
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
完成情况 自评分
直接上级评
语
直接上级
评分
年度未发生重大安全事故；但
四月份摔伤2人（轻微，休息一
周），九月份砸伤1人（住院2
月痊愈）。
12
安全事故必须
防微杜渐，常
抓不懈
11
佛山项目发生工程质量事故投
诉1起，占年度总项目10%
16
做好后续工作
，作为案例对
其它项目进行
培训教育
16
按计划检查，整改率达100%，
见本部门年度抽检计划表和整
改计划书
20
计划检查项目
需更细致、周
全
19
主控节点总计301项，实际按期
完成288项，占计划的%
20 继续努力 20
年度计划评审28项，实际完成2
6项完成率%，完成质量较
高，达到满意。
注意评审进度
控制
决议总条数76项，按时完成70
项，延期完成6项
9 执行力需加强 9
自评总分 最终总分
集团总部2008年度工程技术管理部考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度销售企划部考核表
维度 编号 关键考核指标
目标基
本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
财务
F-1
房产销售收入（销售额）达成
率
30亿元
完成基本目标得100%，每增加5%加5%，每低于基本
目标10%扣10%，上限120%
年度实际签约销售额/年计划销售额×100
%
35%
集团计划财务
部
F-2 销售回款率 待定
完成基本目标得100%，每增加1%加5%，每低于基本
目标1%扣5%，上限120%
年度实际回笼资金/年度实际签约销售额
×100%
25%
集团计划财务
部
F-11 营销费用、管理费用控制率 90%
完成基本目标得80%，每增加2%加5%，每低于基本
目标2%扣5%，上限满分
各部门实际营销管理费用总额/计划营销
管理费用总额×100%
15%
集团计划财务
部
内部
流程
P-1
关键节点计划完成率（年度工
作任务书中的重点工作完成率
）
95%
完成基本目标得90%，每增加1%加10%，每低于基本
目标1%扣10%，上限满分
实际完成节点延迟的重点工作数/应完成
节点的重点工作总数×100%
15%
集团工程技术
管理部或办公
室
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一项扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议的条数/总决
议条数×100%
10%
集团办公室
100%
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
完成情况 自评分 直接上级评语
直接上
级评分
自评总分 最终总分
集团总部2008年度销售企划部考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度客户服务管理部考核表
维度 编号 关键考核指标
目标基
本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
客户
C-19
外部客户满意度 75%
完成基本目标得80%，每增加5%
加5%，每低于基本目标2%扣5%，
上限120%
客户对公司各专业整体服务
过程的满意程度(客户满意度
调查)
35%
集团客户服务
管理部调查
C-25
客户服务体系建设
与维护
100%
按计划建设和维护得满分，未完
成一项扣10%，完成质量不佳一
项酌情扣分
建立客户服务体系并维护完
善之
10%
集团客户服务
管理部
C-26
有效投诉关闭率 85%
完成基本目标得90%，每增加1%
加5%，每低于基本目标1%扣5%，
上限满分
实际处理有效投诉数量/有效
投诉数量×100%
25%
集团客户服务
管理部
内部
流程
P-14
公司级会议决议关
闭率
100%
按计划完成得满分，未完成一项
扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议
的条数/总决议条数×100%
20%
集团办公室
学习
成长
L-5
各专业案例库建立
每季度≥
1
按时按目标建立得满分，未建立
不得分
每季度各部门必须提交1个完
整的专业案例并经公司评审
合格
10%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上级
评分
最终总分
集团总部2008年度客户服务管理部考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度教育学院考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目
标基本
值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
内部
流程
L-13
培训计划达成率 95%
完成基本目标得90%，完成100%得
满分，每低于基本目标5%扣10%
达成的培训计划/计划的培训
计划×100%
40%
教育学院
新增
培训质量达成率 95%
完成基本目标得90%，完成100%得
满分，每低于基本目标5%扣10%
培训合格人数/培训总人数×1
00%
20%
教育学院
新增
一报两刊及时完成率 95%
完成基本目标得90%，完成100%得
满分，每低于基本目标5%扣10%
一报两刊按规定时间出版发行 20% 集团办公室
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一项扣
10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议的
条数/总决议条数×100%
20%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
集团总部2008年度教育学院考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度董办考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目标
基本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
内部
流程
P-1
关键节点计划完成
率
95%
完成基本目标得90%，每增加1%
加10%，每低于基本目标1%扣10
%，上限满分
实际完成节点延迟的重点
工作数/应完成节点的重
点工作总数×100%
25%
集团工程技
术管理部或
办公室
新增 编发领导内参 100%
按要求完成得满分，延迟一次
扣10%，版面、错别字、语病等
酌情扣分，故意隐瞒、捏造事
实等不得分
每月编发一期，经公司分
管领导认可
30%
集团办公室
新增
上传下达文件资料
处理
100%
全部资料在规定时间内完成的
得满分，延迟一次扣10%，工作
失误一次扣20%
收到文件资料一个工作日
内处理完成情况
20%
集团办公室
P-14
公司级会议决议关
闭率（含董事长交
代事项）
100%
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决
议的条数/总决议条数×1
00%
25%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上
级评分
最终总分
集团总部2008年度董办考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度办公室考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目
标基本
值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务 F-11 管理费用控制率 90%
完成基本目标得80%，每减少2%加5%
，每高于基本目标2%扣5%，上限满
分
各部门实际管理费用总额/计划管
理费用总额×100%
25%
集团计划财
务部
客户 C-20 内部客户协作满意度 85%
完成基本目标得80%，每增加5%加5%
，每低于基本目标10%扣10%，上限
满分
公司各部门间的满意度(部门协作
问卷调查)
25%
集团人力资
源部
内部
流程
P-11
IT规划与实施满意度 85%
完成基本目标得80%，每增加5%加5%
，每低于基本目标10%扣10%，上限
满分
员工对工作环境、工作设备等硬
件配置及软件维护的满意度（满
意度问卷）
10%
集团办公室
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一项扣1
0%，上限满分
年度内未按时完成公司决议的条
数/总决议条数×100%
30%
集团办公室
学习成长L-5 各专业案例库建立
每季度≥
8
按时按目标建立得满分，未建立不
得分
每季度各部门必须提交1个完整的
专业案例并经公司评审合格
10%
集团办公室
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上级
评分
最终总分
集团总部2008年度办公室考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度人力资源部考核表
维度 编号 关键考核指标
考核目
标基本
值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
财务 F-11 管理费用控制率（包含人力成本） 90%
完成基本目标得80%，每增加2%
加5%，每低于基本目标2%扣5%
，上限满分
各部门实际管理费用总额/计
划管理费用总额×100%
15%
集团计划财
务部
客户 C-20 内部客户协作满意度 85%
完成基本目标得80%，每增加5%
加5%，每低于基本目标10%扣10
%，上限满分
公司各部门间的满意度(部门
协作问卷调查)
15%
集团人力资
源部
内部
流程
P-1 关键岗位招聘计划完成率 90%
完成基本目标得80%，每增加2%
加10%，每低于基本目标2%扣10
%，上限满分
实际完成到岗人数/计划招聘
的总人数×100%
25%
集团人力资
源部
P-14
公司级会议决议关闭率 100%
按计划完成得满分，未完成一
项扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议
的条数/总决议条数×100%
20%
集团办公室
学习
成长
L-14 员工综合满意度 85%
完成基本目标得80%，每增加5%
加5%，每低于基本目标10%扣10
%，上限满分
员工对于公司各层面的满意
度(满意度调查)
10%
集团人力资
源部
L-16
关键人员（集团总部人员、下属单
位中层以上人员）价值流失率
6%
完成基本目标得90%，每增加0.
5%扣10%，每低于%加10%，
上限满分
流失关键岗位工资/公司整体
关键岗位工资
15%
集团人力资
源部
100%
自评总分
直接上级签名： 被考核人自评签名：
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
直接上级评语
直接上级
评分
最终总分
集团总部2008年度人力资源部考核表
备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成；
2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七；
4.自评的填写时间为当年12月31日前。
集团总部2008年度法律监审部考核表
维度 编号 关键考核指标
目标基
本值
考核标准 指标计算公式 权重 数据收集
完成情况 自评分
客户 新增
合同审核及法务配合
满意度
90%
完成基本目标得80%，每增加5%
加5%，每低于基本目标10%扣10%
，上限满分
问卷调查 10%
人力资源
部
内部
流程
新增 审计工作完成情况 100%
按计划完成得满分，未完成一项
扣10%，上限满分
按年度计划节点完成审计工作报告 20%
集团办公
室
新增 案件管理 定性
不善或不力酌情扣5～10%；因疏
忽给公司造成损失的扣10～80%
；处理较好给公司挽回损失的给
予加10～30%
法律案件从立案跟踪到结案的全程
管理
10%
集团法律
监审部
新增
重大事件24小时报告
及内部处理
95%
完成基本目标得90%，每增加1%
加10%，每低于基本目标1%扣10%
，上限满分
参考《三盛宏业重大事件报告制度
》
10%
集团办公
室
P-14
公司级会议决议关闭
率
100%
按计划完成得满分，未完成一项
扣10%，上限满分
年度内未按时完成公司决议的条数/
总决议条数×100%
30%
集团办公
室
新增
法律知识培训 100%
按计划完成得满分，未完成一项
扣10%，上限满分
按年度培训计划要求进行，并满足
培训课时和培训质量
10%
集团教育
学院
L-5
各专业案例库建立
每季度≥
1
按时按目标建立得满分，未建立
不得分
每季度各部门必须提交1个完整的专
业案例并经公司评审合格
10%
集团办公
室
100%
自评总分
直接上级评语
直接上级
评分
最终总分
集团总部2008年度法律监审部考核表
