第32卷第2期河南科学 2014年2月HENAN SCIENCE Feb. 2014 文章编号:1004-3918 (2014)02-0303-06 DOI: 10. 13537/. 36 基于供应链业务流程改造的模块化设计潘晓勇，巫江，郝梓杰，李红娟(四川长虹电器股份有限公司工程技术中心，四川绵阳621000) 摘要:首先通过对A公司供应链业务流手呈现状进行分析，发现存在的问题，然后从模块化的角度对业务流程进行改造，并进一步对改造后的业务流程所涉及的4个模决进行了设计.所提出的供应链模块化设计，可将复杂流程简单化，使供应链管理更加明确、清晰，对于提高供应链的运作效率，缩短对需求响应时间具有重要作用.关键词:供应链;模块化;业务流程;计划中图分类号F252 文献标识码AModular Design Based on Supply Chain Business Process Transformation Pan Xiaoyo吨WuJiang, Hao Zijie, Li Hongjuan (Engineering Technology Center Sichuan Changhong Electric Co. Ltd.. Mianyang 621000. Sichuan China) Abstract: The situation of a company’ s supply chain business processes was analyze, for identifying the existing problems. And from the view of the modularing, business processes were transformated, and the transformated business processes involving four modules were designed. The proposed supply chain modular design, could be used to simplify complex processes, and to explicitthe supply chain management. It plays an important role for improving the operational efficiency of the supply chain and shortening the response time for demand. Key words: supply chain; modularity; business processes; plan 1 血旦同原近年来，中国家电业的增长速度非常快，竞争逐步加剧.尽管目前中国已是全球最大的家用电器生产基地，但在未来的几年，中国家用电器的竞争形式加剧.经过多年的快速发展，中国家电产业已经进入产品供应过剩、技术更新加快、需求更为细化、产业国际化更为残酷的阶段.供应链内部的资源分配管理巳迫不及待，提效(提高管理水平、信息化水平)、降本是供应链的关注点.所以，吸取"精益生产"的思想，优化管理流程，增强信息的可视性，加强企业内部各部门之间的合作，供应链伙伴关系管理势在必行.2 现状文章以A公司为研究对象.A公司是国内传统的、大型的家电制造企业，供应链管理涉及单位多，链条长，信息沟通不及时，对市场响应速度慢，理论晌应时间为36d左右，实际响应时间至少是2到3个月.通过分析，我们发现A公司因需求预测准确性低、生产计划变动频繁、物料齐套性差等因素导致生产厂产线时常换线，停线，转产等.最终，反映在对生产计划执行率低，对需求相应速度慢，供应链的柔性低.首先对A公司的供应链业务流程进行梳理，得到现有业务流程如图1.通过分析，发现整个流程存在前后关联性不强，缺少必要的反馈环节，输入与输出不透明，岗位界面不清晰等问题.收稿日期:2013-09一16作者简介:潘晓勇0975斗，男，湖北随州人，高级工程师，博士，研究方向为绿色设计及再生资源化技术与装备.
河南科学第32卷第2期304一图1A公司供应链原业务流程 A company’ s supply chain business processes 3 业务流程改造针对A公司现有的供应链管理问题进行业务流程改造，增加反馈环节，实现过程管控，做到异常及时反馈，新流程如图2.一直以来以需定产都是传统企业管理所追求的理想.然而，依赖传统生产组织方式实现这种理想是很难的，因为供应链的上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，也缺乏即时按单生产的能力，传统供应链只能按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行，结果难以逃脱需求被逐级放大的"牛鞭效应"[1]改进后的供应链以客户订单为牵引，以计划为主线，以工厂为执行单元，其他单位全力配合，实现对订单快速响应.4 模块化设计我们可以将改造后的供应链业务流程中的各环节可作为完成特定功能的某个模块来看，将复杂简单化，使供应链管理更加明确、清晰.环环相扣的各模块在标准的规范下进行信息流、资金流、物流和商流的传递，使供应链更加面向多变的市场，面向复杂的客户需求，有利于提高整个供应链的响应速度.下文将主要从供应链涉及的需求计划、生产计划、采购计划和物流仓储计划4个模块展开设计. 需求计划需求是企业运作的开端，而需求预测决定订单.企业通常在接到需求意向或订单后，才会采取相应的处理措施，开展一系列的活动来完成相应的内容.需求或订单处理是否准确、及时，直接影响到后续的作业效率.在当今多元化的市场需求下，需求预测与实际往往相差甚大，随时跟进实际订单完成情况，掌控公司库存状况，供应商的货源供应情况，了解客户销售动态形成一个虚拟组织，以便及时反馈信息，在下一步的计划中加以调整，整个供应链条实现无缝衔接.那如何做好预测及订单管理呢?首先确定生产模式:以质量为主导的可采用ATO/MTO CAssemble to Order，订货组装IMaketo order，订货生产)，以市场为导向的可采用MTS/ATO，以成本为中心的可采用ETOIMTO CEngineering to Order，专项生产)，以服务为导向的可采用MTS/ATO.其次，确定需求预测及订单的滚
2014年2月潘晓勇，等:基于供应链业务流程改造的模块化设计-305一图2A公司改进后供应链业务流程 Improved supply chain business processes of a company 动周期，长期预测月需求需要展开至当大量新单插入后技术状态，工厂设备，人力能够准备好的时间如:3个月、6个月等:周预测需要，展开至长交期物料的LlT如8周、13周等:以月下订单，每周液动微调.最后，建立S&OPCSalesand operation plan，销售与运作计划)评审组织，不仅需要根据公司年度BPCBusiness Planning, 企业经营规划)制定全面的年度业务计划，而且要根据实际每月或每周客户下发订单状况调整计划，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，最后输出一个BY季度，BY月，BY周的发货计划给供应链其他单位供参考，而且发货计划作为编制主生产计划CMPS)的依据.最后，建立跨部门协作机制，定期(可以是单用，双周)滚动发货计划，协调生产计划，采购计划，财务计划，物流计划等.具体需求计划流程如图3.
河南科学第32卷第2期-306一 生产计划生产计划以发货计划进行滚动编制.近期，第一阶段为执行计划，后面几个阶段为预定计划:执行计划需具体详细，使命必达:预定计划允许调整，按该动期将预定计划逐一向前一阶段前移.计划分为:图3需求计划流程MPS (Master Production Schedule，主要生产计划): Demand planning process 在是生产计划模块中起"龙头"作用，它决定了后续的所有的计划及制定行为的日[2]主生产计划预排产时间为N个月(以客户订单下达，工厂正常情况下补充某种设备或人力等需要的最长时间为准)如前面提到的3个月或者6个月，2个月展至用(实际以长物料L/T为准)，设定每周调整1次主生产计划，以便指导采购对长交期物料严格按照周攘动计划下单.DPS CDaily Production Schedule，日生产计划):以7d滚动，对设备，机台，工艺准备及物料进料等起指导作用.班别线体生产计划:含未来2d白、晚班各线体排配状况，计划员以臼晚班计划提前2个班次下发工单即生产指令，材料班或物料组提前1个班次清点好物料，在当班开线前将物料送至产线各工位.当然无论是粗的主生产计划还是细的班别线体计划都必须严格从人，机，料，法，环去考量及评估，并且及时加强信息沟通，建立透明的信息传递渠道和沟通机制.如:每周定期开展的产销例会，生产计划、采购、IE及工艺等回复是否满足需求，如果不满足需要需求单位提出补救措施及建议，各单位协同处理，如果有重大异常需要主管给出策略变化(单一工厂内部);每周日生产计划协调会以指导日计划执行力度(多家客户公用生产线);每月计划业务部J研发/工厂在月初或月末召开沟通会议，了解订单、MPS的执行情况，比较S&OP与实际订单的差异，呈现产成品、物料及产能状况，新产品的研发进度及风险等. 采购计划企业采购计划主要分为年度采购计划、季度和月度采购计划、周和日采购计划、专项采购计划.采购计划依现有生产计划展开备料，为企业正常生产提供物料支撑.年度来购计划:采购总部在每年年底编制下一年物料采购计划，年采购计划应依据公司长期战略目标和下-年营收预测数据为依据，对下一年采购工作进行总体构思和统筹策划，并最终形成书面签核档备案文件.年度来购计划是下年度采购部运作指导性文件，其主要内容包括:供应商管理:年度采购预算:年度采购CD(Cost Down，成本节约);采购部流程建设:采购部人才培养等，其具体内容如图4所示.年度采购计划图4年度采购计划内容分解图 Exploded contents of annual procurement plan 月度采购计划:月度采购计划依据主生产计划制定，其主要决定于市场前端的订单需求.季度采购计划(民p季度Forcast)主要包含:详细的物料需求信息(数量、交期、规格、品类);现有物料库存信息:供应商数量分配表(即需求数量分配至每个供应商);采购对应责任人等.月度计划则为季度计划的细化，依据月度
2014年2月潘晓勇，等:基于供应链业务流程改造的模块化设计-307一生产计划编制，确保采购任务能顺利实施.周和日采购计划:周和日采购计划主要针对JITOust-in-Time，准时化)供应商或因异常发生而产生的物料需求，周和日采购计划应明确交货具体时间，运输方式，交货地点等信息.专项采购计划:专项采购计划是根据特别项目或因特殊原因产生的物料需求，如因日本地震、泰国水灾等引发的备料需求.主要内容包括:备料原因，物料用途，采购实施时间，成本预算等.专项采购计划是以上采购计划的有效补充，但其受年度采购计划的约束和限制.无论是年度、季度和月度、周和日采购计划，还是专项采购计划，都是以主生产计划和订单需求为基础，目的是保障物料的顺利供应.随着信息化技术的发展，企业普遍采用EPOC电子采购订单)系统与企业ERPCEnterprise Resource Planning，企业资源)系统实现采购计划和主生产计划的对接，SAP CSystem Applications and Products in Data Processing，美国SAP公司开发的企业资源管理规划软件)或TIPTOPC台湾鼎新公司开发的企业资源管理软件)系统可自动生成物料需求计划，采购部通过维护SAP或TIPTOP系统进行采购计划的分配，再发送至EPOCElectronic Purchasing Order)系统，从而实现计划传递和订单送签的无纸化高效运作. 物流及仓储计划物流及仓储运行的最终目的是满足供应链上下游的需求，包括加快物流周转、提高资金利用率、降低库存和流通费用等，以使整个供应链的利润达到最大化.业务计划是整个供应链中最为重要的环节，是采购和生产计划制定的主要依据.物料仓储作为以上3个计划的支撑，自然也需要围绕业务计划、采购和生产计划进行制定.以下主要从物流仓储供料模式，物流及仓储选择，物流信息技术这3个方面对物料仓储进行设计.物流仓储供料模式.根据业务计划、生产计划和采购的规划，物流仓储供料模式主要分为以下5种:l)JIT模式，根据POCPurchasing Order，订单)交付:2) Kanban C看板)模式，又称拉动式模式，根据后端需求贮备库存:3) Min-Max CMinimum-Maximum，最低-最高库存水位)模式，又称超市模式，根据安全库存需要贮备库存:的VMICVendor Managed Inventory，供应商管理库存)模式，物权归属供应商:5) CMI CConsumer Managed Inventory，客户管理库存)模式，物权归属采购方.JIT交货主要针对高价值、需求量大、短LIT CLead Time，交货前置时间)、质量相对稳定的产品;Kanban 模式主要针对可快速配送、连续稳定生产的标准件;Min-Max模式主要针对需求量大、波动小、长LlT的标准件;VMI模式主要针对需求波动大、需求量大、质量有变差的物料;CMI模式主要针对高价值、波动大、需求量小、供应方较为强势的产品.运用以上5种物料供应模式对物料进行划分，通过供应商谈判及物流仓储优化，最终实现满足物料交期、降低库存的目标.物流方式选择.公司自有的物流往往较为低效，所以越来越多的企业想选择物流外包，就是企业使用第二方物流供应商提供物流服务[3J随着物流管理理论和实践的不断发展，物流外包己成为众多企业降低物流成本、提高物流服务水平的重要途径.目前，企业普遍采用3PL CThird Party Logistics，第三方物流)和4 PLCFou眈hPa町Logistics，第四方物流)来优化供应链物流配送.3 PL是指由物流劳务的供方、需方之外的第二方去完成物流服务的运作模式，是提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者.第三方物流能给其服务的企业带来诸多好处，有利于企业集中主业、减少固定资产投资、降低物流成本、提升企业形象等问.在全球范围内，3PL公司己经取得令人满意的效果，为货主企业节约了不少成本.但是，人们发现，当业务继续向前发展，客户需要得到包括电子采购、订单处理、供应链可见性、虚拟库存管理以及包括集成技术在内各种服务.尤其是当物流成为跨地区甚至跨国的全球化运作时，货主/托运人越来越追求供应链的全球一体化.这些跨国企业不只是要求物流在操作层面上进行外协，而且注重与物流服务商在战略层面上的紧密合作，期望能得到更快、更好、更廉的物流服务[5J3 PL已经不能完全满足客户的需求，4PL 由此产生，其专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动，但并不实际承担具体的物流运作活动.仓储物流中心根据规模及所处流通渠道主要分为RDCCRegional Distribution Center，区域配送中心仓库)和CDCCCentral Distribution Center，中央配送中心仓库).CDC是指接受供货商所提供的多品种、大批量的
河南科学第-308一32卷第2期货物，通过储存、保管、分拣、配货以及流通加工、信息处理等作业后，按订货者要求将配齐的货物送交顾客指定的组织机构和物流公司.RDC是以较强的辐射能力和库存准备，向特定区域范围的用户配送的配送中心.企业根据自身的情况，选择CDC或RDC或CDC和RDC的搭配形式，物流信息技术应用.随着日趋激烈的市场竞争、企业管理结构扁平化、产品设计周期缩短、质量提高、异常的需求增加驱动企业做出更多的、更快决策，而科学的决策来自于及时、准确物流信息[创.根据物流的功能以及特点，现代物流信息技术由通信、软件和面向行业的业务管理系统三大部分组成，其中包括集成技术、自动跟踪与定位类技术(GIS、GPS)、自动识别类技术、企业资源信息技术(如物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划、分销资源计划、物流资源计划等)、数据管理技术(如数据库技术、数据仓库技术等)和计算机网络技术等现代高端信息科技[η.通过使用以上物流技术，逐步形成以移动通信、资源管理、监控调度管理、自动化仓储管理、业务管理、客户服务管理、财务处理等多种信息技术集成的一体化现代物流信息体系.物流配送中心信息系统的主要功能模块如图5所示[8]图5物流配送中心信息系统主要功能模块图 The main functional block diagram of logistics and distribution center information system 5 总结本文从调研A公司供应链现状入芋，通过对A公司供应链进行业务流程分析和改造，从需求计划、生产计划、采购计划、物流及仓储计划四个方面进行模块化设计，构建A公司供应链未来发展架构，从而提升A公司供应链组织和整合能力，缩短需求响应时间，提高公司运作效率.参考文献:[1] 梁丽芳.供应链的敏捷化战略及实施方案[JJ.物流科技，2004(10): 67-68. [2] 程控，革扬.MRPII ERP原理与运用[版北京:清华大学出版社，2006，3.口JGuoyi Xiu. Xiaohua Chen.ηle third party logistics supplier selection and evaluation [JJ. Joumal of Software, (8) : 1783-1790. [4J 周愉峰，孟波，李玉凤.第三方物流供应商选择研究评述[JJ.重庆工商大学学报:西部论坛，2009(6) : 83-91 [5J 吴娅雄.物流发展新趋势-第四方物流(4PL)口J.价值工程，2003(3) : 37-39. [6J 庄春生，刘成安，刘宏伟，等.企业物流信息集成数据管理软件的设计[JJ.河南科学，2005，23(6):945-946.[7J 张教赞.浅谈现代物流信息技术的发展与应用口J.管理观察，2009(2):169-170. [8J 吕俊闽，缪春池，周启海，等.基于RFID和SCOR的物联网配送中心信息系统模型研究[JJ.计算机科学，2011(12):128一130.(编辑张松林)
