仁达方略：北京中铁建设有限公司发展战略、战略性人力资源管理及企业文化咨询项目建议书.ppt

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神于信 精于勤 成于和 北京中铁建设有限公司发展战略、战略性 人力资源管理及企业文化咨询项目建议书 建议书的目的 本建议书为一份北京仁达方略管理咨询有限公司（以下简称仁达方略）旨在用来与北京中铁建设有限公司(以下简称北京中铁公司) 高层进行讨论的草案性文件。 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　 　5-10年发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍 　保密协议 　　　 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　　5-10年发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍 　保密协议 　　　 北京中铁公司总体情况 北京中铁建设有限公司是房屋建筑工程施工总承包特级企业，中国建筑业50强。公司于1996年和2000年领先通过了质量管理体系和环境管理体系、国际UKAS认证 。公司连续9年被授予北京市重合同、守信用单位。企业资信等级连续十几年为AAA级。  公司是由北京中铁建筑工程公司为主体于2001年8月改建的国有控股公司，主要以建筑业为主。公司坚持“质量为首，信誉取胜，服务顾客，造福社会”的经营宗旨， 以质量管理为主线、以项目管理为重点、以质量体系为保证，实施名优战略。近十年来承建了中国建设银行总行(北京信达金融大厦)、国家发展计划委员会办公大楼改扩建工程、 国家广电总局办公大楼改造工程等几十项国内外有影响的工程。 公司坚持“周密策划，精心建造，优质高效，实现承诺”的质量方针和“关爱环保，绿色活动，持续改善，造福人类”的环境方针，及“以人为本，预控风险，遵章施工，持久安康”的职业安全健康方针，发扬“务实开拓，锐意进取，拼搏奉献，励精图治”的企业精神，追求卓越，精益求精，力求建造精品工程。   建筑行业目前态势 中国加入世贸组织和北京申奥成功后，中国建筑业市场越来越受到国际 社会的关注。巨大的市场吸引着全球各国的大型跨国建筑公司，这给中国建筑企业带来严峻的竞争压力。 面对奥运拉动市场契机和全球一体化竞争，给中国建筑企业开拓国际市场提供了广阔的空间和巨大的挑战。经过多年的开放运作，内地的建筑企业已具备强大的施工力量和雄厚的设计能力，且具有低劳动力成本的优势。但在工程融资、施工、国际最新建筑理念和相关建筑资讯与国际大型建筑集团相比仍有差距。 如何在未来的市场竞争中占有一席之地？如何在与国际承包商同台竞争中立于不败之地？如何面对变幻莫测的市场变化，在竞争中生存？这是目前国内建筑公司思考的核心问题。 房地产行业目前态势 在全球一体化竞争时期，中国房地产界的开发企业、建筑工程承包商等 都会在不同程度上面临着机遇与挑战。尽管短期内不会发生重大变化， 但先进的经营、管理经验以及国际化的设计理念与产品技术，将使国内 房地产企业在竞争中不断走向成熟。 在抓好奥运工程和城市轨道交通建设的同时，北京市下半年加大住宅建 设力度 ，加大经济适用房建设和危旧房改造。 北京统计局调查数字显示，北京房地产市场总体情况良好，市场趋向稳 定发展，高端市场竞争日益激烈。　 内外销并轨推动北京楼市发展 ，将对增加北京房地产市场需求、促进市 场发展、为北京早日成为国际化大都市起到积极的推动作用。 合作的动因 北京中铁公司经过十多年的发展，艰苦创业，开拓进取，已成功地跻身于强手林立的京城建筑市场。面临日趋激烈的市场竞争，如何把握公司的发展方向，实现公司永续经营？如何突破人才与管理的瓶颈？如何完善内部管理？如何从不断变化的内外部环境出发，建立起与北京中铁公司的发展阶段相适应的管理模式？这些构成了北京中铁公司正在着力思考与寻求有效提升的核心问题。 北京中铁公司领导层希望通过与成熟的管理咨询机构合作，从公司发展战略入手，全面提升人力资源管理水平，从而优化整合和有效利用公司内外部资源，逐渐培育出公司核心优势和核心能力，为公司持久发展奠定坚实的基础。达到加强基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式的目标，实现北京中铁公司的可持续发展。这也从侧面体现了公司管理高层开明的思想、开放的眼界和开阔的胸襟。 发展中的建筑企业可能面临的问题 管理基础薄弱 战略不清晰 人情管理与制度管理并存 岗位和角色的概念不清 管理流程、业务流程不清、不畅 管理理念亟需转变 权责体系不健全 治理结构问题等 北京中铁公司希望… 制定公司清晰的发展战略，明确向何处去？以此指导各业务单元的开展，保证公司永续经营。 提升人力资源管理平台，规范人力资源管理体系，以合理的薪酬体系、考核机制引进人才、留住人才、发展人才。 提炼并形成符合北京中铁公司独特的企业文化，以优秀的企业理念鼓舞、激励员工，形成公司强大的内动力。 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　　公司发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍 　保密协议 　　　 企业发展战略 人 力 资 源 管 理 管 理 流 程 设 计 企 业 文 化 生 产 运 作 管 理 财 务 管 理 营 销 管 理 管理信息系统 整体咨询模型 组 织 结 构 设 计 咨询工作大纲 　　时间安排 根据仁达方略的经验，完成北京中铁建设有限公司5-10年发展战略、 战略性人力资源管理和企业文化咨询一般需要6-7个月，由于仁达方 略丰富的客户案例资源和强大的后台研发技术支持，我们会与北京 中铁建设有限公司合作制订一个可在按5-6月完成的项目计划。 　　咨询工作框架 　按照目前所了解到的有关北京中铁建设有限公司的情况以及仁达方略所采取的管理咨询的规范化作业流程，仁达方略认为针对此次咨询项目，涉及如下主要内容：           北京中铁公司实态调查  北京中铁公司5-10年发展 战略规划  北京中铁公司组织结构 设计  北京中铁公司职位分析  北京中铁公司职位评价方案  北京中铁公司薪酬方案  北京中铁公司绩效考核方案 和关键绩效指标集  北京中铁公司企业 文化理念体系  北京中铁公司企业 文化推进系统 咨询流程 整体方案 的导入及 培训 跟踪服务 方案实施 方案完善 方案初稿 实态调查 前期准备 计划项目 及制订初 期的前提 针对各设 计模块进 行相关资 料的收集 及分析 以方案初 稿为基础， 整合各类 信息，进 行多层次 沟通，完 善方案 以实态调 查信息及 分析为前 提，形成 各设计模 块初稿 后续跟踪， 项目实施 完毕后的 技术指导 和服务 核 心 工 作 内 容 北京中铁公司实态调查 北京中铁公司外部环境分析 北京中铁公司5-10年发展战略规划 北京中铁公司职位分析 北京中铁公司职位评价方案 北京中铁公司薪酬方案 北京中铁公司绩效考核方案 北京中铁公司企业文化诊断 北京中铁公司企业文化宣言 北京中铁公司企业文化推进系统 发展战略 人力资源 企业文化 核心工作内容 北京中铁公司组织结构设计 咨询项目集中服务时间为5-6个月，在集中咨询服务之后， 仁达方略公司将提供跟踪服务。（单位：周） 跟踪服务 咨询时间安排 时间 2 0 6 12 22 工作 前期准备 推广实施 实态调查 方案初稿 方案完善 18 26 项目工作方式 成立一个由仁达方略公司咨询顾问和北京中铁公司相关人员组成的联合项目组，共同工作。一方面可以提高工作效率；另一方面有利于公司人员系统全面地掌握管理理论与建设方法。 负责本项目的总体技术和项目的执行指导工作 负责公司内部的组织工作和与咨询公司的协调工作 联合项目组 仁达方略公司项目执行小组 北京中铁公司项目协作小组 项目组的构成 指导项目小组的项目方向和项目重点 参与研讨会/管理层沟通 制定项目方向和项目结构 保证交付高质量的工作报告 确定项目程序 主持关键研讨会 执行各项目模块的具体工作 负责与公司内部的日常协调 项目指导委员会 公司董事长 仁达方略专家顾问 项目领导小组 公司相关领导 仁达方略核心人员 核心项目小组 仁达方略 北京中铁 1名项目经理 6-8名咨询顾问 2名助理顾问 工作人员若干 以其丰富的行业经验及理论基础保证整个项目高质量地完成 为客户提供高附加值 希望给予的配合 在公司及北京中铁公司各主要层级进行宣传教育，使他们充分理解、支持、配合这项咨询； 正确处理现有工作和咨询项目之间的关系，相关人员挤出 间参加咨询工作； 在认同我方保密承诺的情况下，提供咨询所需的各项资料； 选派一名能推动工作的领导同志担任与咨询项目组的协调工作； 成立工作组协助项目组开展工作； 为项目组在北京中铁公司工作期间提供相应的工作条件。 项目成功的关键性因素 根据仁达方略的咨询经验，项目成功的关键性因素包括： 与北京中铁公司的接触时间和人员构成 了解北京中铁公司至今所进行的工作 北京中铁公司对相关信息需求的及时回复情况 双方进行的沟通 双方明确的任务分工 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　 　公司5-10年发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍　 　保密协议 　　　  工作内容：  计划项目及范围，界定项目边界  召开启动会议  确定工作组及项目委员会  获取背景信息和相关文件  了解发展战略和管理信息  了解北京中铁公司现状和期望  前期准备是我们工作的基础， 通过前期准备，可以使我们 更好地了解北京中铁公司的 特点，把握发展规律，确定 正确可行的项目计划。 前期准备 实态调查 　公司状况 　公司SWOT分析 组织结构 　人力资源规划 　职位分析与职位评价 　人力资源培训与开发状况 　绩效管理 　薪酬管理 　企业文化 　同业比较 　员工满意度 董事长、公司正、副总经理 高层 中层 基层 公司各成员企业负责人、部门负责人 依据抽样技术，北京中铁公司总部及各成员企业所属各部门进行选取，人员要有代表性 实态调查 访谈 现场调查：考察公 司员工精神风貌以 及相关政策的落实执 行情况 问卷调查：参加人员为中层、基层人员，通过科学的抽样方法确定人员，确保人员来源的广泛性和代表性 座谈会及外部调查：职工座谈会、北京中铁公司客户和上级管理机构座谈会；公司外部审慎调查 资料研究：企业管理中的各项规章制度，国家、行业政策及资料国内外相关企业发展资料 其他 方法 实态调查 实态调查是此管理咨询项目的重要环节，它是针对公司的实际情况、 内部资源和公司所处外部环境进行定量和有依据的定性分析，没有 良好的诊断，便无从真正了解企业现状、准确把握项目脉络。 通过与高层管理者的沟通，正确把握公司的发展战略，构造人力资 源管理体系，把握企业文化建设方向。 依据仁达方略管理咨询模型，运用现代抽样技术及统计分析方法， 通过问卷把握员工在工作中的真实感受，发现企业管理中的优点和 缺点，体验现有企业文化的影响。 实态调查 方案初稿 以实态调查的数据及分析为依据，仁达方略将与北京中铁公司就相关内容进行充分沟通，规划并完成北京中铁公司发展战略规划（含公司5-10年发展战略规划、公司组织结构设计）、战略性人力资源管理、企业文化建设初稿。 企业发展战略 人 力 资 源 管 理 管 理 流 程 设 计 企 业 文 化 生 产 运 作 管 理 财 务 管 理 营 销 管 理 管理信息系统 组 织 结 构 设 计 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　 　公司5-10年发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍　 　保密协议 　　　 项目目标与项目范围 1、项目目标一：北京中铁公司5-10年发展战略 2、咨询范围 （1）北京中铁公司的使命与愿景 （2）北京中铁公司未来5-10年的战略目标 （3）北京中铁公司的战略方案 （4）北京中铁公司组织结构设计 企业发展战略 人 力 资 源 管 理 管 理 流 程 设 计 企 业 文 化 生 产 运 作 管 理 财 务 管 理 营 销 管 理 管理信息系统 组 织 结 构 设 计 明确、科学的发展战略 是企业长期健康发展的基础 缺乏正确的战略指导， 公司的运作和发展，必然会感到茫然失措。 制定战略规划是公司 跨越障碍的关键！！ 发展战略的整体结构 公司层面 业务层面 愿景 公司战略目标 公 司 战 略 业 务 单 元 战 略 总体思路 业务组合战略 核心能力 总体思路 1. 公司目前在哪里？ 业务陈述 行业分析 公司竞争力分析 2. 公司未来在哪里？ 市场前景的演变 公司愿景、使命、 发展目标 3. 公司如何走向未来？ 组织结构的调整 核心竞争力的塑造 管理能力的强化 发展战略的制定必须准确地回答和解决三个问题：公司目前在哪里？公司未来在哪里？公司如何走向未来？ 本阶段的最终目标是 协助北京中铁公司制定未来5-10年的发展战略 对现有组织结构进行调整、优化，实现具有竞争力组织架构 通过制定发展战略，将  确定北京中铁公司的使命、愿景和价值观  确定北京中铁公司的战略目标  发现和确定能为北京中铁公司创造长期价值并保持竞争优势 的业务组合  为核心业务组合中的各子业务制定总体实施规划 总体思路 战略规划要考虑三个层面的业务 保证获利 竞争能力提升 培育增长选择项目 发展已证明了的业务模式 第一层面 延长、保持基本业务 目前核心业务，提供大量现金流 第二层面 建立新业务 有发展潜力 的业务 第三层面 创建有生命力的选择项目 候选业务 处于概念期 公司要谋求持续增长，必须同时管理这三个层面的业务。（但很多企业往往过多关注第一个层面业务，而对第二层面业务缺乏规划，对第三层面业务缺乏考虑和准备。） 外部环境分析 内部因素分析 SWOT分析 发展态势分析 发展目标体系 核心竞争力来源分析 现有业务分析 潜在业务分析 总体战略规划 战略实施步骤 (业务发展与资源配置) 5年的战略实施计划 环 境 分 析 发展战略 核心竞争力 的培育和提升 战略制定过程 分析框架 使命和愿景 发展战略的制定，将通过三个阶段来实现：  第一阶段：对北京中铁公司现状的深刻了解与分析 （目前在哪里？）  第二阶段：对北京中铁公司5年后的愿景进行描述， 明确发展目标 （未来在哪里？）  第三阶段：就北京中铁公司的发展战略达成一致意见， 并进行细化、分解 （如何走向未来？） 发展战略的制定 对北京中铁公司 现状的了解和分析 北京中铁公司的愿景描述 (寻求解决方案) 发展战略的 实施、细化和分解 阶段1 阶段2 阶段3  市场和竞争者分析  利润率分析  北京中铁公司 内部流程总览  市场前景的演变  愿景、使命  发展目标  确定核心战略 单元的目标  对辅助部门的要求  战略宣传平台  组织结构的支持 对第一阶段工作进行汇报、总结，达成一致意见，进入第二阶段 对第二阶段工作进行汇报、总结，达成一致意见，进入第三阶段 发展战略项目 终期汇报 发展战略形成过程 5-10年战略规划-实施过程（第1阶段）  利用北京中铁公司内部数据 和市场调研等资料  市场和竞争分析  市场的主要发展趋势是什么  北京中铁公司各个业务规模和市场份额  主要竞争对手的市场份额与增长情况  竞争对手的组织结构能力、业务重点与发展方向  利润率分析  各块业务（或产品）的业绩如何？  哪些业务（或产品）比较成功？  哪些地区和销售渠道比较成功？  北京中铁建设有限公司内部流程总览  北京中铁公司的管理模式、组织结构  人力资源现状  市场营销与销售  其它辅助功能  利用北京中铁公司内部数据  仁达方略项目组高层人员对 北京中铁公司高层管理者进 行访谈  利用北京中铁公司掌握的历史资 料、现有数据和仁达方略数据库  市场前景的演变  预测未来5年间宏观环境的变化  影响未来市场的有利因素是什么  影响未来市场的不利因素是什么  愿景、使命  前期会谈  确定参加战略规划的成员  召开战略规划会议  确定愿景、使命  公司现状与未来愿景的差距分析  发展目标  确定北京中铁公司发展目标  对北京中铁公司发展目标进行分解细化 确定下属子公司的发展目标  子公司的总体实施计划  利用第一阶段的分析结果、战略规划 会议前的会谈资料和仁达方略对北京 中铁公司及相关人员的认识和判断  根据第一阶段对北京中铁公司现 状的认识和愿景、使命、差距分析 5-10年战略规划-实施过程（第2阶段）  确定核心业务组合方案  寻求解决方案  明确各解决方案的细节  建议并同意解决方案  辅助部门的支持  生产管理  人力资源管理  市场营销  财务管理  建立战略的宣传平台  仁达方略项目组进行，并与北京中铁 公司工作组沟通、讨论  仁达方略项目组进行，北京中铁公司工 作组及各职能部门负责人提供支持  仁达方略项目组进行，并与北京中铁公 司工作组、高层管理者的进行讨论、举 行会议 5-10年战略规划-实施过程（第3阶段） 组织结构设计-总体思路 公司发展战略 公司组织结构 部门职能现状问题 公司组织结构优化目标 进行组织诊断，对现行 组织结构进行评估，找 出问题所在，并参考同 行业先进案例，对原有 组织结构进行优化，以 迎接新的挑战。 在完成北京中铁公司5-10年战略 目标及各战略单元的战略目标 规划后，以此为依据，进入公 司组织结构设计阶段的工作。 组织结构设计-总体思路 组织结构设计原则 任务目标 精干高效 分工协作 指挥统一 有效幅度 责权利结合 集权分权 稳定与 适应相结合 执行与 监督分置 企业管理的本质在于不断提高本企业基本活动和辅助活动的质量，企业的组织结构要围绕这些活动设置。 基本活动 辅助活动 企业基础活动 采 购 人力资源管理 技 术 开 发 利润 招 聘 任 用 培训开发 报 酬 总体管理 计 划 财务会计 法律政府 利润 生 产 销 售 服务 采 购 对外物流 …… …… …… …… …… 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 技术研发 发展核心技术 生产工艺 品质控制 企业活动价值链 ZJY 了解和分析目前 组织结构现状 寻求解决方案 确认并完成组织结构设计 阶段1 阶段2 阶段3 搜集最佳方法为理想境 界提供信息 公司战略 关键职能设置 管理幅度与层次 部门设置  对现状和理想境界之间 差距进行分析 与管理者核对事实  完成组织结构的设计  完成组织结构过渡的计划 对第一阶段工作进行汇报、总结，达成一致意见，进入第二阶段 对第二阶段工作进行汇报、总结，达成一致意见，进入第三阶段 组织结构项目 终期汇报 组织结构-实施过程 组织结构-实施过程（第1阶段）  利用北京中铁公司发展战略 等相关数据  战略分析  以公司发展战略为依据  关键职能设置  公司基本职能有哪些？  公司的关键职能是什么？依据是什么？  目前的职能是如何分解的？  目前职能设计的实施效果如何  管理幅度与管理层次  公司层面的每一领导层次直接领导的下属人数？  公司的组织层次？如何与纵向分工衔接  职务层次  部门设置  目前公司层面各部门设置、职权范围是什么？  公司各部门划分的依据是什么？  其他要素  利用北京中铁公司内部数据， 对领导和有关部门进行访谈、 查看资料  仁达方略项目组高层人员对 北京中铁公司高层管理者进行 访谈  问卷抽样调查及访谈 组织结构-实施过程（第2阶段） 经过第1阶段的分析，可以得出北京 中铁公司目前组织结构的有效性及其 今后改进的初步设想。 公司战略分析 部门设置分析 管理幅度 与层次分析 职能设置分析 其他信息分析 组织结构建议 完 成 程 度 时 间 参考同行企业实际的成功经验， 能够更清楚地看到自己的不足， 明确改进方向。 北京中铁公司 同业案例 差距分析 组织结构-实施过程（第3阶段）  公司的组织架构、部门使命及职能明确后，还应制定一个 切合实际的过渡计划，设计出计划大纲。 北京中铁公司现状 设计的理想状态 过渡计划 组织结构示例 发展战略阶段成果 北京中铁公司 5-10年发展战略规划 北京中铁公司使命和愿景 北京中铁公司战略目标 北京中铁公司业务组合战略 北京中铁公司各战略单元战略目标 北京中铁公司各战略单元战略规划 在完成北京中铁公司5-10年战略目标、各战略单元的战略目标规划和组织 结构设计后，以此为依据，完成基于发展战略的战略性人力资源管理、企 业文化的咨询工作。 北京中铁公司 组织结构设计 组织结构设计报告(组织结构设计范围 为公司层)含组织结构图、调整说明、 部 门职责说明、新旧组织结构过渡计划大纲  人力资源规划  职位设计 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　 　公司5-10年发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍　 　保密协议 　　　 项目目标与项目范围 1、项目目标二：北京中铁公司战略性 人力资源管理体系 2、咨询范围 （1）北京中铁公司职位分析 （2）北京中铁公司职位评价方案 （3）北京中铁公司绩效考核方案 （4）北京中铁公司薪酬方案 企业发展战略 人 力 资 源 管 理 管 理 流 程 设 计 企 业 文 化 生 产 运 作 管 理 财 务 管 理 营 销 管 理 管理信息系统 组 织 结 构 设 计 人力资源咨询框架 职位评价 基于战略的绩效考核方案 激励性薪酬设计 战略性人力资源管理 职位设计 职位分析 基于战略的组织结构 北京中铁公司发展战略 职位分析是北京中铁公司人力资源管理最基础性的工作。它是对公司职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件和任职资格等做出明确规定，最终形成网络化的职位职责体系。北京中铁公司重新开展职位分析，旨在 达到三个目标： 职位分析 提高工作效率， 有明确职责界定 合理编制职位 为职位评价、绩效考核 等其他模块奠定基础 职位分析 职位评价 基于战略的绩效考核方案 激励性薪酬设计 战略性人力资源管理 职位设计 职位分析 基于战略的组织结构 北京中铁公司发展战略 任务 权限 责任 能力 技能 知识 职位分析 职位规范 职位说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业 职位分析－职位分析对HR各方面的影响 职位分析是用系统化的程序方法，收集与职位相关的信息， 对各职位的本质特性进行界定 职位分析是绩效考核乃至整个人力资源管理的基础工作 总体思路 其他作用 绩效考核、人员选聘 等人力资源管理工作 的重要依据 基本作用 明确职位的本质特性 界定职位的核心职责 规范职位的工作行为 职位1 职位2 职位3 ……. 组织结构 职位设计 职位分析 职位分析 职位分析要回答的问题 　员工完成什么样的体力和脑力活动？ 　工作将在何时完成？ 　工作将在哪里完成？ 　员工怎样完成这项工作？ 　为什么要完成这项工作？ 　完成这项工作需要哪些条件？ 　基本信息 　工作目标 　职责和任务 　工作权限 　任职资格 ……. 职位分析成果－职位说明书 实施步骤 全样本职位分析 搜集背景信息 A B 选择职位样本 并搜集工作信息 C 培训与沟通 G 与职位分析 相关人员沟通 D E F 确认职位分析方法 编写职位说明书 职位分析的方法 访谈法 个体访谈 （结构化、半结构 化、无结构、一般 访谈、深度访谈） 群体访谈 问卷法（PAQ） 结构化问卷 半结构化问卷 开放式问卷 观察法 现场工作/日志法 管理职位描述问卷法 （MPDQ） 功能性工作分析法 （FJA） 工作分析专业指南 （GOJA）  根据各职位工作的性质、特点、重要程度等情况，选择不同的方法进行职位分析。 职位说明书模板示例 职位分析阶段成果 阶段成果 　职位分析研讨会 　职位分析问卷 　工作日志 　职位说明书示例 　样本职位说明书手册 北京中铁公司 职位分析 对北京中铁公司进行职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评价的管理方法。根据职位的价值和重要性，对各种职位安排等级的规范程序；职位评价是建立北京中铁公司内部公平合理的薪资结构的基 础和关键环节。 职位评价 职位评价 为制定薪酬 提供依据 确定职位的 相对价值 员工职位发展参考体系 职位评价 基于战略的绩效考核方案 激励性薪酬设计 战略性人力资源管理 职位设计 职位分析 基于战略的组织结构 北京中铁公司发展战略  根据职位说明书，结合北京中铁公司的规模、 业务复杂　 程度等因素，选定职位评价的方法和体系。 总体思路 职位说明书 职位评价理论方法  排序法  分类法  要素计点法  因素比较法 ……. 通过确定职位的 主要影响因素及 其对应的权重、 点值，按照规定 的评价标准对职 位进行评估，得 到职位总点数 （相对价值大小） 项目采用方法  要素计点法 职位评价维度分析（示例） 1 3 2 7 6 5 4 职位影响 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题 环境条件 规模 贡献 人数 类别 复杂程度 创造性 学历要求 经验程度 层次 范围 广度 独立性 环境 风险 频率 知识面 职位评价方案建立程序 职位评价要素 的选择及权重分配 样本职位评价 职位评价方法选择 A B 确认职位评价方法 C 培训与沟通 全样本职位评价 G 职位评价的管理 组织、流程设计 D E F 职位评价方案 阶段成果  确定工作职等/分级的方法  职位分等和分级  针对职位说明书进行样本职位评价 职位评价会议 职位价值 职位评价阶段成果 北京中铁公司 职位评价 薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系。 薪酬方案 薪 酬 保 持 吸 引 激 励 职位评价 基于战略的绩效考核方案 激励性薪酬设计 战略性人力资源管理 职位设计 职位分析 基于战略的组织结构 北京中铁公司发展战略 薪酬设计 职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人（PEOPLE） 市场（MARKET） 总体思路 各职位的 重要性 公司的 职位体系 以职位评价为基础 同类企业的 操作模式 市场的 薪酬水平 参 考 内部公平性 外部竞争性 的薪酬体系 在适度人力 资源成本下 提高工作积 极性促进公司 业绩提升  在对北京中铁公司目前的薪酬体系情况进行分析的基础上，　　结合公司外部环境和内部条件，进行公司薪酬方案的设计。 薪酬管理办法 薪酬结构 公司目前的 同类企业的情况 参 考 薪酬水平 薪酬政策 … … … … 市场的薪酬水平 公司的发展目标 结 合 公司的资源情况 工作成果 实施过程 薪酬方案设计 薪酬层级结构的模式选择 3 1 2 等级 薪酬 等级 薪酬 等级 薪酬 工作成果 传统的 窄带结构 宽带结构 薪酬方案 阶段成果 　基本薪资架构 　管理方案 　薪资指导方针 　人力资源总成本测算、确定 　动态、静态比例设计 　薪酬试算 　薪酬管理 北京中铁公司 薪酬方案 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定北京中铁公司对职位所规定职责的履行程度和职位及任职者对组织的贡献程度，以确定其工作业绩。绩效考核 的重要意义就在于它为员工晋升、职位调配、薪酬确定、职业培训和员工激励工作提供了科学、有效的依据和手段。 战略目的： 建立牵引机制，与组织目标相结合 管理目的： 提高工作绩效 开发目的： 改善工作绩效 绩效考核方案 职位评价 基于战略的绩效考核方案 激励性薪酬设计 战略性人力资源管理 职位设计 职位分析 基于战略的组织结构 北京中铁公司发展战略 绩效考核-总体思路 公司愿景、使命 公司战略 公司目标 部门及子公司目标 个人工作 目标及职责 公司绩效 部门及子公司绩效 个人绩效 绩效考核-对绩效考核的理解 绩效考核制度是人力 资源改革的的核心和 重点，人力资源改革 的其它方面都是以考 核的结果作为基础来 设计的。只有建立完 善的绩效考核体系， 才能真正落实其它各 个环节，全面推动公 司人力资源改革。 绩效管理系统 薪酬 培训 员工发展 公司战略 绩效考核-对绩效考核的理解 考 核 目 标 绩 效 考 核 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考 核 指 标 考核指标应是明确、具体 、有挑战性及有短期及长期目标的平衡 考 核 内 容 内容应联系价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考 核 方 法 考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与 考 核 目 标 绩 效 考 核 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考 核 指 标 考核指标应是明确、具 体 、有挑战性及有短期及长 期目标的平衡 考 核 内 容 内容应联系价值创造 ；通 过与工作及权力范围的联 系以增加员工的积极性 考 核 方 法 考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须 由高层领导定期参与 仁达方略绩效管理方法论 —MBO、平衡记分测评法与KPI的完美结合 创新和 学习角度 顾客 角度 内部 业务角度 财务 角度 公司级KPI 部门、子公司级KPI 总经理 部门一 部门二 部门三 部门四 职位二 职位一 职位三 职位与人员KPI 建立绩效考核方案和考核指标集 建立绩效考核方案：咨询项目组将在职位分析、北京中 铁公司战略目标分解的基础上， 根据不同职位的实际情况， 建立绩效指标和相应的权重。 基础 根据 基础 根据 工作结果 职位分析 公司目标分解 职位性质和特点 职位职责和任务 绩效指标 绩效标准 绩效考核方案建立程序 考核周期、管理 组织、流程设计 现有绩效 考核体系分析 考核层级 及方法选择 A B 考核量化方法设计 C 战略单元及关键 职位指标集设计 培训与沟通 G 关键指标(KPI) 提取模型设计 D E F 绩效考核方案 绩效考核阶段成果 阶段成果 　绩效考核方案 　关键职位绩效考核指标 　层级考核模式及周期 　考核流程设计 　考核量表 　考核结果运用 　部门绩效考核指标集 　关键职位绩效考核指标集 北京中铁公司 绩效考核方案 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　　公司5-10年发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍 　保密协议 　　　 1、项目目标三：北京中铁公司企业文化 项目目标与项目范围 2、项目范围： （1）北京中铁公司企业文化理念手册 （2）北京中铁公司行为手册 （3）北京中铁公司企业文化推进手册 企业发展战略 人 力 资 源 管 理 管 理 流 程 设 计 企 业 文 化 生 产 运 作 管 理 财 务 管 理 营 销 管 理 管理信息系统 组 织 结 构 设 计 仁达方略对企业文化的理解 　　作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。 企业文化建设关键点 　优秀文化体系的提出 　　如何科学整合、提炼、提升企业精神和价值观，如何将企业精　　神和价值观强力内化和外宣，实现价值观融合和价值共同实现　　对企业文化建设是至关重要的。仁达方略的“企业文化综合评价　　系统”（cc-multi-analysis）已于2001年10月通过专家组论　　　证。这是国内目前第一套企业文化量化分析评价系统。 企业目　　前文化态势与特征的评价是企业文化建设的基础。   　高效推进系统的建立 　　仁达方略提出并实践着“员工认同核心理念之后所自觉表现的　　　行为才真正体现企业文化”。开发出“企业文化推进系统”，以支　　持理论的发展和运用于实践指导。强大的企业文化推进体系又　　是企业文化建设的重要保障。 北京中铁公司企业文化建设方针 在建立与国际接轨的现代企业制度的过程中，企业文化对企业经营业绩的影响逐渐引起北京中铁公司高层管理者的高度重视，为寻求企业长远和持续发展，北京中铁公司将企业文化建设列为企业的重大发展战略进行考虑，并在经营实践中进行着积极的尝试。 北京中铁公司企业文化建设坚持高起点，并不断与国际接轨，与时俱进。发展是永恒的主题，企业文化建设是无止境的。咨询将本着国际化视角、本土化思考，根据北京中铁公司自身目标和战略发展要求，结合时代精神，不断丰富和创新企业文化，形成动态开放的、融合创新的、战略前瞻的企业文化，促进企业全面、快速、健康发展。 北京中铁公司企业文化建设目标 构建具有强大竞争力的企业文化体系 企业获得良好的经济效益，并为国家和社会多做贡献 强力塑造企业形象，整合企业无形资产 建立学习型组织，充分实现文化管理 明确企业的共同行为准则，全面规范企业员工行为 完善企业基本政策和制度 实现全员对企业精神、理念、价值的高度认同 推动员工价值和企业价值的共同实现 北京中铁公司企业文化的指导思想 我们认为北京中铁限公司企业文化建设应立足于以下几点： 科学性 科学性是先进性与适用性的完美结合，所以，我们追求传统文化和现代文化、中国文化和外国文化的有机结合，整合提炼符合企业实际的北京中铁公司文化。 适用性 企业文化不能够脱离于企业的经营实践和相关的活动，它需要结合企业的实际情况，为企业的经营活动提供服务和支持。 开放性 企业文化要继承、吸纳北京中铁公司及北京中铁公司各成员企业的特色文化精华，借鉴中西，整合提升北京中铁公司文化。 融合性 企业文化体系要能够输出，能够融合不同地域的企业，从而为北京中铁公司的永续经营服务。 前瞻性 立足于北京中铁公司发展战略，着眼于未来，符合北京中铁公司的发展趋势。 北京中铁公司企业文化的建设原则 与公司战略、结构、流程和机制相匹配 着眼于未来，立足于北京中铁公司发展战略，符合北京中铁公司未来的发展趋势 整合企业资源、全面提高企业整体素质、提升核心竞争力 发挥企业家群体文化的主导作用 理论创新、实践创新、文化理念创新和成果创新 让企业文化成为参与国际竞争、进行品牌扩张、资本运营、管理变革的资源平台   中西和璧、共赢共生 追求传统文化和现代文化以及国外优秀文化的有机结合   行业共性和企业个性相结合 继承、吸纳各成员企业的特色文化精华，整合提升北京中铁公司文化 恰当、适度地处理成员企业与所在地党政部门和其它机构的关系， 　优化企业生存环境 企业文化咨询模型 价值观 行为规范 制 度 形 象 推进系统 企业文化的体系模型建立在结构性分析的基础上 仁达方略国内首创的企业文化综合评价模型（cc-Multi-Analysis），包含12个维度，33个要素，形成完整的评价矩阵，通过数据库的支持，能够科学系统地评价企业文化特征和态势，为整合、提炼和提升企业文化提供强大的实证支持。 企业文化评价模型 维度要素 分值 企业文化诊断评估报告 --以员工访谈、座谈会、现场调查和问卷调查为基础，评价公司现有管理和企业文化的优点及问题 企业文化理念体系规划 --内容涵盖公司愿景、公司使命、公司战略目标、公司精神、公司宗旨、公司作风、公司价值观、公司道德观、管理理念、经营理念、服务理念、人才理念等 规范制度文化 --从文化管理的视角梳理、规范公司已有制度，对建立完善、规范的制度体系提出建议 企业文化行为体系规划 --员工行为标准、员工手册、经理人员自律准则 工作内容  方案的最终成果须通过与北京中铁公司进行广泛的沟通，可能会经过 反复讨论才能形成。  在这个阶段将会由我们的专家顾问进行总体指导，由我们的核心咨询 师进行方案的整体规划。  方案是与北京中铁公司实际状况紧密结合，是可操作性、个性化的 解决方案。 方案完善 核 心 工 作 完善企业文化理念体系，中间层体系、形成 理念手册、推进手册 方案完善 形成北京中铁公司5-10年战略规划、组织结构终稿 形成北京中铁公司战略性人力资源管理体系终稿 北京中铁公司的5-10年战略规划是基于与公司高层深度沟通和进行公司内、外部资源综合分析上规划的，它是以大量的数据分析为基础，结合公司的实际情况制定的。 北京中铁公司人力资源体系基于公司战略目标之上，以仁达方略咨询模型为理论模型，与建筑公司的各层级相关人员沟通形成。 企业文化理念体系报告以北京中铁公司各成员企业的特色文化为基础，整合为适合公司发展规划的、具有个性的企业文化。 行为体系报告以公司治理制度及企业员工手册的形式进行表述，指导员工日常工作的基本制度规范。 方案完善  形成方案总体实施文件，指导北京中铁公司整体方案实施  人员辅导，为北京中铁公司后期相关项目内容进行人员和技术方法的储备工作  项目内容体系培训导入，包括但不限于幻灯片演示、宣贯文件  项目成果发布会，协助北京中铁公司邀请相关专家 工作内容 方案实施 　仁达方略在完成北京中铁公司管理咨询项目后，会继续无偿为北京中铁公司提供跟踪服务。在此期间，仁达方略秉承“战略伙伴”理念，将与北京中铁公司就公司其他业务层面进行探讨与沟通。 跟踪服务 　　方案建设的 　　智力支持 　　修正与完善已发挥 　作用的管理成果 方案导入效果 的量化评价 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　 　公司5-10年发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍　 　保密协议 　　　 成果说明 本项目将以报告会和文件的形式提交北京中铁公司5-10年发展战略、战略性 人力资源管理和企业文化咨询成果。 项目的成果是在对北京中铁公司进行充分考察的基础上建立的 ，在项目期间，项目组人员将在北京中铁公司度过大部分时间，以充分了解公司现状。 项目的成果是与北京中铁公司进行全面沟通的基础上完成的，以确保其适合公司的现状及要求。 否 告诉公司答案 在工作程序上替代公司的业务管理人员 要求管理人员创造奇迹 无视内部的知识和专家经验 理论性的，以研究学习为导向的方法 是 同公司管理人员共同找到答案 协助制定解决问题的程序，确保其严格规范 培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持 提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合  模式、框架  对比参照 确保实际的，以结果为导向的方法 项目预期效果 协助北京中铁公司制定5-10年发展战略，形成北京中铁公司明确的使命、愿景和战略目标，明确各业务单元的发展方向，为公司永续经营获得竞争优势。 解决管理资源短缺的瓶颈，构建严谨的管理框架和流程，摆脱人治的现象，达到管理出效益的目的。 全面提升人力资源管理职能，良好地吸引、激励、使用、保留人才，实现人力资源职能与公司发展战略一体化的战略合作伙伴关系。 公司强大的企业文化体系构建，实现全员对企业精神、理念、价值的高度认同， 推动员工价值和企业价值的共同实现，为公司战略实现凝聚强大内动力。 通过项目双方合作过程中的核心技术及价值的转移，提升公司管理专业水平。 北京中铁公司与仁达方略结成紧密的战略伙伴。 咨询成果说明（发展战略规划） 能帮助实现增长、区别于竞争者并 实现高回报率的战略 北京中铁管理层对其经营方案和方 向达到更清晰的认识 北京中铁公司将经营什么？为什么？ 北京中铁公司将不经营什么？ 为什么？ 形成了解怎样根据格局的变化而调 整战略的能力 以报告会材料和辅助文件的方式进 行知识转移以备实施人员阅 读和使 用  战略建议报告 提出我们推荐的战略  该战略将取得成功的原因  解决方案报告  详细介绍如何将战略转化为 北京中铁公司运作部门的业 务目标 指明战略对辅助职能提出的要求 项目报告 项目效果 咨询成果说明（组织结构）  组织核心能力的确认  新的公司治理结构和组织目标  建立科学的经营决策机制  新的组织机构设置和决策体系  明确的部门功能职责定义  建立严密的管理控制体系  内部沟通机制和管理流程的建立  人员精干、效率提高、管理成本下 降  组织结构建议报告  提出我们推荐的组织结构设计  该组织结构设计的原因  解决方案报告 公司业务和组织结构之间的关系分析 组织功能的重新定义和组织目标确认 部门设置、职责界定、人员编制和人 员岗位职责设计 项目报告 项目效果 咨询成果说明（人力资源） 　通过有效的人力资源管理实践迎接市场化 挑战、满足利益相关群体需要的挑战以及 工作系统的挑战，为北京中铁公司赢得并 保持竞争优势。 　协助北京中铁公司管理层对目前人力资源 管理形成清晰的认识，帮助找到目前人力 资源管理核心领域的问题及解决方法。 　在过程中进行价值转移，全面提升公司人　力资源管理的能力。 　提高员工工作效率和工作热情，企业凝聚　力增强。 　建立一个激励的工作环境，利于公司人才　的吸引和长期发展。 　职位分析方案及样本职位的职位说明书手　册， 规范职位涵盖内容，为招聘、甄选、 　职位评价及人力资源开发提供依据。 　职位评价方案及样本职位的职位评价，详　细介绍职位评价的方法及流程，以及如何　为薪酬设计提供依据。 　薪酬设计方案，介绍公司的薪资结构及管　理办法。 　绩效考核方案，提出绩效考核的量化指标　和绩效管理流程。 项目报告 项目效果 咨询成果说明（企业文化） 通过深入公司调查研究并与企业 高层经营人员反复沟通，使得北 京中铁公司人员了解掌握运用企 业文化的力量驾驭公司的基本原 理和方法。 产生明确的企业核心理念与使命。 产生全体公司同仁共同向往、并 愿意为此共同奋斗的公司愿景。 确立公司全体员工愿意或有必要 共同树立的价值体系。 依据公司的要求进一步设计产生 完善的文化系统及其实施细则。 《北京中铁公司企业文化诊断报告》 《北京中铁公司文化理念手册》 (或《北京中铁公司文化宣言》 ) 北京中铁公司行为手册报告：含但不限于《北京中铁公司经理人员自律准 则》、《北京中铁公司员工行为规范手册》、《北京中铁公司员工手册》等 《北京中铁公司企业文化执行报告》 （或《北京中铁公司企业文化战略推进 手册》或《北京中铁公司企业文化实施纲要》 ） 项目报告 项目效果 成果报告总览 核 心 工 作 成 果 北京中铁公司实态调查报告 北京中铁公司环境分析报告 北京中铁公司样本职位说明书手册 北京中铁公司职位评价方案 北京中铁公司薪酬方案 北京中铁公司绩效考核方案 北京中铁公司组织结构咨询报告 北京中铁公司企业文化理念手册 北京中铁公司行为手册报告 北京中铁公司企业文化推进手册 发展战略 人力资源 企业文化 北京中铁公司5-10年发展战略咨询报告 深厚理论基础 + 丰富实践经验 仁达方略依托人民大学的雄厚资源，并且每个项目均须接受公司相关专家顾问的悉心指导，公司咨询顾问平均8年的工作经验、5年的管理经验，以及公司在为50多个企业近80个咨询项目的服务过程中为我们积累了丰富的协助企业成长的能力。使我们有信心承诺：我们将为公司提供个性化、能够解决公司实际问题并具有高度可实施性的咨询方案。 项目成功的保证 专业数据库 我们与多所国内著名高校、管理协会、行业协会及多家中国知名报刊、数据库建立了合作关系。 专一小组、全程服务 仁达方略为客户提供个性化的咨询服务，所有咨询项目均由专一团队全程进行服务，同时还可根 据客户需求进驻客户企业，随时沟通，有效解决企业面临的实际问题，提出具有可操作性的解决 方案。 联合工作小组 仁达方略咨询顾问将与公司工作人员组成联合工作小组。在项目过程中，仁达方略咨询顾问将 与公司工作人员紧密合作并帮助客户获取相关专业知识，推进项目的顺利进行及有效实施。 联合项目评审委员会 公司高层管理人员与仁达方略专家顾问将组成联合项目评审委员会，对项目组提交的报告进质询与 评审，项目组根据评审意见对报告进行必要的完善，使其符合公司要求。 案例介绍 为某家大型公司提供5-10年发展战略、组织结构调整、人力资源管理及企业文化咨询  项目概况  关键问题  解决方案  咨询意义 项目概况 我们的客户是一家大型公司，房地产开发为主要业务单元之一。该公司自设立以来，业绩突飞猛进，现已成为首都屈指可数的著名商圈之一，公司也因之在京城业界独树一帜。为了适应迅猛发展的需要，公司决定与专业的管理咨询公司合作，协助制定公司的5-10年战略规划、组织结构设计、建立和完善合理的人力资源管理体系、整合人力资源并提升组织绩效、提炼公司的文化精髓，从而达到均衡、超速发展目的。使公司赢得竞争优势，永续经营。 关键问题 随着公司规模不断地扩大，业务网络迅速扩建，企业发展中的问题 也日趋明显，关键症状表现在： 中国最大的资料库下载  公司整体战略不清晰  高管层职权及职责划分不清  人员激励不够  员工流失率较高  新老员工之间的沟通不顺畅  公司人力资源管理平台较差  员工对公司的整体认同感、归属感有待加强 解决方案（1） 仁达方略咨询组认为，上述问题的表象是我们的客户高速发展和管理滞后的关键矛盾造成的，是其自身成长速度和成长质量、外部扩张和内部效率的关系未得到及时调整造成的。这种发展与滞后的矛盾的根本原因，是企业成长的合理假设系统已发生了变化，所依据的基本因素已不复存在。因此，战略不清晰必然带来公司决策的摇摆，原有管理模式包括组织结构、人力资源系统甚至市场营销体系必然无法有效地支撑二次创业的宏伟愿景与战略。 解决方案（2） 仁达方略咨询在近百日的咨询工作中，采用调查问卷、实地观察、客户调查、深入访谈、座谈会等多种形式，基于客户内外环境并通过对关键问题的表象深入、系统分析，帮助客户找到原因：  有战略规划的愿景，但缺乏清晰的战略目标和战略实施步骤。   部门职责划分不清、高管层职责不清，导致业务流程无法正常运转。  缺乏有效地激励与考核机制，一方面造成员工缺乏危机感和紧迫感， 另一方面，造成人才的流失。尤其针对核心人员，没有实施激励牵引 机制。  现有人力资源管理平台不完善，管理人员的选拔、培养没有提到战略 高度。  公司经过几年的高速发展，沉淀了优秀文化精华，但未系统提炼，归 纳，形成公司整体文化。 解决方案（3） 鉴于此，仁达方略咨询组针对性地设计具有指导性，同时结合公司实际情况的可操作 性的解决方案： 对公司战略进行重新梳理：针对公司内外环境分析，结合公司高层对组织的发展方向及愿景，明确了公司使命和愿景、5-10年发展战略规划。 调整组织结构：以公司战略为依据，进行组织结构优化，清晰界定各部门的职能，使组织有利于控而有度、分而不乱、有利于强化责任、简约流程、提高协作效率。 高管层责权体系：基于组织结构的优化，与公司高层深度沟通后，对高管层进行责权的明确划分。 构建战略性人力资源管理平台：以组织结构为依据，对人力资源四大模块（职位分析、职位评价、薪酬体系、绩效考核）进行系统设计，使其支撑并推动公司战略。 提炼公司企业文化，并设计文化推进体系：以文化管理做为公司的软管理，形成强大的内动力。 目标是创立一个优秀的企业公司 “为公司制定未来企业发展战略” “这个战略应使公司所获回报等于或高于一组特定的公司的回报水准” 发展战略部分详述 此部分分为三个阶段 比较 目前价值 预期价值 行业吸引力 吸引力动因 形式发展 客户状况/地位 价值创造潜力 明确选项 评估选项 决定组合蓝本 准备实施 业务组合 细分业务 战略合成 选项评估 企业评估 八项主要的战略选择方案细分业务A实例 分解业务领域并出售给价最高者 营运如常 向均衡增长迈进 投资于传统核心业务 成为特定领域的主宰者 沿价值链向下游转移至更能创造价值的步骤 投资于增长的业务中 将细分业务A建为一个全国范围内的有力竞争者 1 2 3 4 5 6 7 8 评估了创造价值的时机与价值来源 B A C 总计 B A C 总计 总计 1999-2001 2001-2005 1999-2005 价值创造 价值动因 咨询意义 本次咨询，辅助客户明确了公司使命和愿景、5-10年发展战略规划。 通过组织结构的调整、高管层权责的划分，使纵向与横向的沟通与协调更为顺畅，提高了组织的运转效率，实现支撑公司发展战略目标。 通过构建战略性人力资源管理平台和核心人员的激励方案，全面提升人力资源管理水平，实现加强人力资源管理基础、设计有效的激励和考核体系，降低了员工流失率，增强了企业凝聚力，为企业长期发展赢得了竞争优势。 通过对公司文化的提炼、整合，形成公司系统的文化体系，促进员工对公司核心价值观的认同，并在工作中自觉的表现。 通过项目操作过程中的核心技术及价值的转移，提升公司人力资源管理专业水平，服务并推动公司发展战略的实施。 咨询经验 行业咨询经验 北京金融街（深市上市公司） 北京建房房地产（房地局） 天桥投资（宣武） 天域房地产（廊坊） 天鸿宝润 当代投资（在施） 中土畜物业发展有限公司 信和物业 泰利明苑 新疆北新路桥 各业务领域旗舰客户 发展战略 　某大型证券公司 黑龙江古龙实业公司 　北京某航天研究所（大型企业，涉密） 人力资源 　中国土产畜产进出口总公司 　大庆天然气公司 企业文化 　中国长城资产管理公司 　山东电力公司 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　 　公司发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化　　　 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍　 　保密协议 　　　 取费标准 根据仁达方略以往经验、北京中铁公司目前的规模、项目技术模块及项目时间，通常取费标准为（见下表） 58-65 5-10年发展战略规划 2 20-25 企业文化体系构建 9 　　 25 实态调查 1 15 组织结构设计 3 包含在其他费用中 培　　训　 10 依据公司原有的管理基础，确定考核方案及关鍵指标集的难易程度。 20-30 考核方案及关键指标集 8 12-15 薪酬方案 7 190-220 总　　计 11 依据评价方案，分层对标杆职位进行评价（区间标准为需评价的职位数量—30个） 15 职位评价 6 10 职位评价方案 5 中铁职位总数100，仁达方略完成30，其他职位通过价值转移和完成， 15-20 职位分析 4 备 注 取费标准 （RMB万元） 技术模块内容 序号 费用说明 由于仁达方略丰富的案例和数据库资源，整个项目一体化操作，整合成本优势，同时鉴于北京中铁公司在业界的地位，秉承仁达方略的“战略伙伴”理念，此项目咨询报价会有所调整。 在项目建议书中的技术问题与北京中铁公司沟通回馈之后提交最终咨询项目标的。 北京中铁公司为咨询组提供办公等必要的后勤支持。 付款方式  首付 50%  发展战略规划完毕 20%  全部方案提交 20%  尾付 10% 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　　公司发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍　 　保密协议 　　　 精英团队 仁达方略由管理实战经验丰富的博士、硕士、MBA等形成高效的知识梯队，并聘请指导专家与参与专家，共同组建知识、经验、技术、文化协同的团队。 项目指导专家       曾湘泉 教授 中国人民大学劳动人事学院院长 博士生导师 　人力资源管理专家，美国薪酬协会会员，国家劳动部、人事部、北京市政府高级顾问，中国通用技术公司、中石化高级顾问。领导过多个国家级课题或国际合作项目，主持、参与过数个大型战略性人力资源管理咨询项目。曾教授任仁达方略公司名誉顾问。  王成荣 教授　中国企业文化研究会　　副理事长 　 中国商业文化研究会理事长， 出版著作20余部，发表学术论文100余篇， 主持完成国家社科规划项目“中国名牌战略研究”， 为同仁堂等30余家大中型企业进行形象和文化咨询。在全国做关于现代管理、企业文化、名牌战略等专题 学术报告200余场（次）。 2001年享受国务院特殊津贴。 项目组成员 项目经理　牛海鹏 博士 中国人民大学中国市场营销研究中心副主任 　 　仁达方略高级咨询师，负责项目整体规划、整体质量及进度控制。 　 人事部、劳动部和国内贸易局的营销专家，《市场营销》杂志主编。出版专业书籍16部/册，发表文章上百篇。曾先后为多个行业的数十家 企业提供过营销咨询、培训和市场调研的服务。　　 李朝鲜 教授 北京工商大学金融学院 院 长 　　企业发展战略部分首席技术官。 　　出版著作30余部，主持多起企业改制和资本运营战略项目，国家中青年 学科带头人，博士生导师。仁达方略公司高级顾问。 杨伟国 博士　 中国社会科学院 人力资源管理部分技术总监，负责人力资源部分整体规划并重点负责体 系方案构建的指导工作。 　 数家企业高级人事管理顾问，为多家大型国有企业和民营高科技企业提 供过企业组织结构设计、考核和薪酬体系建立等人力资源管理咨询。 项目组成员 王吉鹏 　 中国社会科学院 硕士  企业文化首席技术官。 多年企业管理经验，在企业发展战略、人力资源管理、企业文化建设等方面有扎实的理论基础及丰富的实践经验。中国企业管理协会和中国企业文化研究会会员。 高峻松　　格林威治大学商学院 MBA 仁达方略高级咨询师　 多年外企管理经验，在国际商务、项目管理、人力资源等领域有扎实的理论基础及丰富的实践经验。 项目组成员 项目组成员 石 伟 　副教授 中国人民大学劳动人事学院 主持多起企业人力资源管理和企业文化建设项目，有深入的研究与丰 富的指导实践经验。著名的《华为基本法》、《华侨城宪章》起草专 家组成员。石教授现兼任仁达方略公司高级咨询师，主要主持大型咨 询项目。  王 森 博士 中国人民大学MBA，日本东京大学经济学博士 先后担任中国物资储运总公司、泰康人寿保险公司高级管理职 务；在团队构建、现代营销、物流与保险等领域均有建树，现 兼任仁达方略公司高级咨询师。 崔文哲 MBA 中国人民大学 多年企业管理经验，在发展战略、组织结构设计、人力资源管理和业 务流程规范等方面有扎实的理论基础及丰富的实践经验。 项目组成员 朱宁宁 博士 北京师范大学 心理学博士 师从业界泰斗张厚粲老师，在人员素质测评与开发以及组织创 新力方面有深厚的理论功底，在企业文化、管理创新领域颇有建 树。 李伟林 清华大学　 MBA 　 参与多个企业文化咨询项目，在企业文化、人力资源管理方面有 丰富的咨询经验。在企业文化核心价值和行为规范体系方案设计 方面有丰富经验。 王 菁 硕士 绩效考核专家 原供职于国际著名考核咨询公司HAY GROUP 项目组成员 傅晓燕　　中南财经大学　学士 　　项目组助理， 　　受过系统的现代管理理论和知识培训，具有很强的 解决实际问题能力，负责协调联络及文件制作。 田俊义 工商管理学士 　　 　　项目组助理，负责项目的联络及文件制作。 咨询项目组专业顾问 研发人员 项目组将倚重仁达方略强大的后台研发支持。 在必要的情况下，项目组可能会补充相关的行业专家，通过研发 组提供智力或其它相关支持。协助项目组进行工作。 调研人员 在访谈和调研的过程中，如果为了统筹时间以配合北京中铁公司主体工作，仁达方略将适当增加现场调研人员。 仁达方略公司简介 中国人民大学管理领域的教授群体为核心 与北京大学、清华大学、北京师范大学、中国社会科学院、 北京工商大学等机构的专家学者密切合作 与著名的中信证券、融商文化、美国易虎等企业结成战略联盟 拥有高素质、结构合理的顾问队伍 目前客户行业广泛 仁达方略理念、宗旨和目标 理念  推崇“战略伙伴”理念  以“责任、团队、智慧、创新”为核心价值观 为客户提供高质量、切合实际、操作性强的 解决方案 提升管理水平，消除管理瓶颈 提高组织效率和人员管理素质 改善资源配置及经营品质 增强客户长期优势 宗旨 目标 仁达方略发展历程 业务高速发展 1995 2001- 2000 1999 团队初成 公司成立 步入发展轨道 核心业务领域 发展战略咨询 客户价值 倍增效应 人力资源管理咨询 企业文化咨询 　以“公司制”规范运作 　具有强大的后台研发力量 　秉承“战略伙伴”理念，与企 　业共同成长，以“责任、团队、 　智慧、创新”为核心价值观 　专业理念与企业实际 相结合,提供可操作性 的解决方案为核心 　严谨、规范的项目流程运作 　丰富的案例积累 　100%客户回款率 　良好的客户评价 仁达方略的优势 仁达方略企业咨询服务系统 客 户 人力资源管理咨询 企业战略咨询 仁 达 精 英 团 队 企 业 文 化 工 作 原 则 专 业 服 务 宗旨与目标 核心理念 战 略 要 素 分 析 战 略 管 理 规 划 战 略 思 想 目 标 策 略 方 案 管 理 系 统 评 估 发 展 战 略 规 划 组 织 结 构 整 合 业 务 流 程 重 组 企 业 兼 并 方 案 资 本 运 营 方 案 职 位 分 析 描 述 绩 效 考 评 体 系 员 工 激 励 机 制 股 权 期 权 方 案 薪 资 福 利 设 计 人 工 成 本 控 制 员 工 培 训 体 系 人 才 招 聘 储 备 能 力 素 质 评 估 组织氛围调查 企业理念 核心价值观 管理制度 员工手册 企业形象设计 企业管理创新 客 户 管理水平提升 员工素质提升 战略需求 策略需求 战 略 调 整 人力资源优化 可行性管理方案 团队智慧创新 战略规划建议 综合分析诊断 深入调研 战略伙伴关系 信息资料提供 项目沟通合作 管理创新 业绩提升 优势竞争 优秀文化 可持续发展 战略伙伴及资源 中宣部办公厅、 理论局、出版署 国家经贸委中小企业司 人事部工资司 北京市计委、建委、 人事局 中国人民大学劳动人事学院 中国人民大学工商学院 中国人民大学统计系 北京大学光华管理学院 清华大学经济管理学院 北京工商大学金融学院 中国社会科学院 多家管理协会和研究会 中信证券 融商文化 美国易虎（etiger） 新财讯（天津） 中国经营报 销售与市场 中国经济时报 中国企业报 中国质量报 中华英才 各经济管理类媒体 Sohu网站 Sina网站 Chinadns网站 …….. 1 4 2 3 4 1 政府 2 企业 3 媒体 学术 仁达方略机构及客户覆盖全国 总部 中国北京 联络处 仁达方略上海联络处 仁达方略成都联络处 仁达方略天津联络处 仁达方略大连联络处 仁达方略青岛联络处 仁达方略深圳联络处 网络 中国大陆42个城市 北京 上海 广州 香港 哈尔滨 长春 沈阳 大连 烟台 南通 青岛 无锡 苏州 南京 合肥 杭州 宁波 福州 厦门 汕头 深圳 天津 石家庄 太原 济南 郑州 乌鲁木齐 西宁 兰州 成都 银川 西安 呼和浩特 重庆 贵阳 昆明 南宁 海口 珠海 长沙 南昌 大同 注：截止2002年02月30日 仁达方略旗舰客户 人力资源 多家综合贸易（进出口）公司 多家上市公司（金融、房地产） 企业战略 国内大型证券公司 大型制造公司 企业改制 投资公司（房地产） 化工公司 企业文化 电力公司 国家大型资产公司 目　　录 　概述 　咨询总纲 　项目流程和方案 　　　　公司发展战略 　　　 　战略性人力资源管理 　　　 　企业文化 　项目成果展望及案例介绍 　项目报价及支付方式 　公司及咨询团队介绍　 　保密协议 　　　 保密条款（I） 1、保密性 　鉴于项目的性质，并考虑到仁达方略可能会服务于同一行业中的不同客户，因此，从客户处取得的和提交给客户的资料，仁达方略都将按照既定的专业准则严格保密。非经北京中铁公司允许，仁达方略不会将此类信息向任何第三方透露。仁达方略员工都签署了劳动合同，该合同规定了员工必须遵守的保密性原则。 仁达方略仅将北京中铁公司资料用于相关工作或向客户建议工作，公司内部对客户项目的监督和评估，以及公司内部保密性地提高自身的专业水平。法律规定或非仁达方略过失导致北京中铁公司资料的披露不在上述条款规定之限。 2、工作成果 仁达方略提交给北京中铁公司的报告或其它资料将为北京中铁公司所有，但未经仁达方略的书面许可，北京中铁公司不得将其散布或运用于自身公司以外，除非另有约定，北京中铁公司在散布仁达方略的工作成果时，必须注明该成果由仁达方略提供。 保密条款（II） 3、文件保留 仁达方略递交给北京中铁公司的建议书、演示或报告，都将被复印一份以备案。但是，对于北京中铁公司提供的，或提交给北京中铁公司的需要保密的资料，仁达方略将在项目完成之后将其归还，或按仁达方略有关规定予以销毁。 4、客户义务 仁达方略所提供的服务依赖于北京中铁公司提供的指示及假定，或第三方提供的信息。仁达方略提供的建议，若与北京中铁公司自己获得有关法律、法规、协议方面的法律和财务建议以及其它法律、财务或税收方面的规定有不符之处，由北京中铁公司自己负责权衡。北京中铁公司还应对仁达方略按其要求提供服务而产生的任何法律责任负责，除非该法律责任的产生是由仁达方略的过失造成。 祝 北京中铁建设有限公司 健 康 发 展 蒸 蒸 日 上