3案例1.
海尔集团公司的服务理念
5案例2.
电影《英雄》成功营销策略
10案例3.
中国瓶装饮用水市场特点
13案例4.
安利公司的转型策略
16案例5.
2000年中国保暖内衣行业扫描
20案例6.
商务通创造新市场
24案例7.
火红的万宝路
30案例8.
摩托罗拉新形象
37案例9.
伊莱克斯的亲情化营销
39案例10.
活力28：瞬间芳华
46案例11.
抗感冒药零售市场调查报告
51案例12.
“丰田”向山姆大叔挑战
54案例13.
“加钙金锣王”火腿肠新品上市
62案例14.
“挑战者”润滑油营销方案
72案例15.
健力宝倾情打造“第五季”
78案例16.
新科空调市场营销策略
85案例17.
好火好生活——华帝营销策略
89案例18.
金星啤酒整合营销传播策略
93案例19.
日本公司利用权力和公关拓展美国市场
97案例20.
“酷儿”，酷在哪里
100案例21.
色彩激活冰箱市场
107案例22.
春都集团公司的陷落
111案例23.
J牌小麦啤酒延长生命周期策略
114案例24.
海信引爆空调市场
117案例25.
美的从精耕细作到决胜终端
121案例26.
TCL空调终端制胜
127案例27.
分销：TCL大战长虹
132案例28.
苏泊尔深度分销
140案例29.
娃哈哈集团营销策略
147案例30.
实战孔府家
149案例31.
活力28广东地区广告方案
154案例32.
农夫山泉：以攻代守
157案例33.
谋断冠生园
162案例34.
“大冢”反败为胜推销术
166案例35.
雅诗兰黛推销有术
170案例36.
名将之花的凋谢
177案例37.
立邦漆：让专业的人专心做事
196案例38.
远大理念创造成功营销
202案例39.
亚莱公司的理念识别系统
204案例40.
万家乐迎战万和
208案例41.
2000年中国水战
215案例42.
纳爱斯雕牌：痛并快乐着
227案例43.
遭受四面围攻的宝洁
232案例44.
宝洁、恒安山城论剑
235案例45.
名人的反击策略
251案例46.
丽花丝宝对红桃K
254案例47.
格兰仕的竞争战略
257案例48.
联通CDMA营销之路走向何方？
269案例49.
麦当劳公司1991年市场营销计划书
275案例50.
海润糖果公司的市场营销审计
[市场营销案例1]
案例1. 海尔集团公司的服务理念
从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。
“九五”期间海尔的工作目标是：“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。”这是海尔二次创业的核心目标。在星级服务上，海尔提出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
“消费——服务——生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法扩大再生产。当前，海尔已确立了“高标准、精细化、零缺陷”星级服务战略，“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”、“靠服务拓展国际市场”、“靠服务驱动产品创新”等已成为海尔二次创业的主体思想。
海尔的服务体系包括：（1）售前服务——真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑。如海尔产品质量好在哪里、功能全在何处、如何安全操作、用户享有哪些权利等，尽量使客户心中有数，以使顾客在购买中进行比较和选择。（2）售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。例如，广州用户陈志义写了一封求购海尔玛丽特洗衣机的信，公司驻广州安装服务人员毛宗良在送货途中由于车出问题，万般无奈之下，毅然背起重约75公斤的洗衣机上路，两公里路走了2个小时送到了用户家中。（3）售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。例如，1994年3月，青岛一位老太太买了一台海尔空调，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉走了。海尔得知此消息后，便免费提供给老太太一台空调，并上门安装；同时要求下属冰箱、冰柜、空调、洗衣机等四个事业部自找服务上的盲区和制定解除用户烦恼的措施。空调事业部从“丢失空调事件”发现，用户在购买空调时存在着自己拉货和找人搬抬等不便因素，于是便完善了服务内容和提出“无搬动服务”理念，也就是用户购买海尔空调时只需交款，以后的所有事情都由空调公司来办，消费者只等享用就是了。
为了保证星级服务的全面落实，海尔还提出了服务的“一、二、三、四模式”，即一个结果——服务圆满；二个理念——带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制——服务投诉率小于10PPM、服务遗漏率小于10PPM、服务不满意率小于10PPM；四个不漏——一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产和经营部门。
总之，用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大；依靠服务，海尔赢得了市场，赢得了用户，从而成为当今中国最知名的家电企业。
讨论题
1、海尔集团公司是如何落实“用户永远是对的”经营理念的？
2、请调查海尔集团公司的服务盲区并加以分析。
[市场营销案例2]
案例2. 电影《英雄》成功营销策略
《英雄》上映十天，亿元的票房在中国影视史上创下了全新的记录，目前各大影院纷纷与发行公司联系要求延长《英雄》放映档期；据中国社会调查所重庆分所对部分重庆电影观众的调查表明：有%的观众表示还会再次走进电影院观看。
《英雄》的成功，不仅仅是张艺谋的成功。仔细收集《英雄》从筹拍到推广各阶段的运作方式，我们会发现《英雄》的成功，是其在营销方面较传统影视制作推广方面有了较为大胆的突破；是其在“生产”、“销售”中重视消费者市场研究和消费心理研究。
一、电影产品的市场需求在发生变化
随着社会的发展，电影已与从前那种在生活中所占的地位有所不同。电影市场、电影消费人群也在发生着悄然变化。
1、差异化的群体渴望差异化的电影产品。如今除了《生死抉择》这样有一定政治色彩的电影会出现包场连放外，更多看电影的消费者大多都会根据自己的爱好选择。如今影院的小厅改革，时间改革也是为了适应消费者的变化。电影产品也应如此，《英雄》恰恰是迎合了电影消费人群对大片的渴望，大导演+大牌明星+大制作，电影产品要想适销对路，必须研究消费者心理，准确定位电影产品生产所针对的消费群体，只有这样才能找到消费者，留住消费者。
2、电影产品内容的丰富化适应了市场的需求。如今电影产品已不再是简单的政教工具，所以并不需要所有电影产品都承载十分严肃的教育意义。电影产品长期的模式化、教条化、偶像化、口号化已使得观众慢慢远离了影院。《英雄》成功了，因为张艺谋的口号很简单——“拍好看电影，把观众吸引到影院来”。其实现在很多人看电影本身就是一种休闲方式，所以能做到“好看”就很不错了。现在许多电影产品什么都想包涵进去，结果却变得言之无物了。
3、利润是投资者持续投资的动力。电影作为一种商品，原先的投资方式与其它国企类似，就是国家投资，是否赢利无须考虑太多，但如今不同了，许多民间资本、海外资本进入电影市场，如若没有利润，投资者怎么会有继续投资的动力？据了解《英雄》最初样片是1小时50分钟，后来应片商要求减去20分钟。张艺谋多次在各种场合说，“艺术为商业让步，首先是要影片好看，把观众吸引到影院去，这是艺术家必须遵守的商业信誉。”其实我觉得导演有时有点类似于职业经理人，在将专业与资本、行业十分融洽地结合起来。正是因为张艺谋有很好的商业信誉，他投拍的影片都有不错的市场回报，所以资本对他也是情有独钟，反过来说因为有了资金的保证，使其影片的艺术发挥空间有了更好的保证。张艺谋在接受《艺术人生》采访时把自己比喻成种萝卜的人，他说“如果买萝卜的人认为我成本太高，我会按照买萝卜的意思种；如果成本不高，我想怎么种就怎么种。”这颇有一点目前农业产业化中所推行的“公司+农户”模式。
所以《英雄》的成功，从运作思路上首先是市场化的，是站在观众、投入产出的角度考虑的，方向的正确才能确保结果的理想。
二、好的产品是营销成功的基础
激烈的竞争使得消费者在产品品质的鉴赏能力有了显著的提高，所以好的产品品质是核心竞争力不可或缺的要素，《英雄》在这方面当然做得也是较为优秀的。
1、优秀的人员组成。张艺谋、李连杰、梁朝伟、张曼玉、陈道明、章子怡、甄子丹，看这阵势就会吸引多少目光？3100万美元投资的1/4就用于明星演员的片酬。另外张艺谋起用的摄、录、美、音、服、化、道，无一不是电影界中的“一流”。杜可风、谭盾、程小东、和田惠美、小提琴大师帕尔曼，《英雄》为使特技制作尽善尽美，还请了《黑客帝国》的特技制作班底为全片制作了将近17分钟的特技，这17分钟的投资高达1000万美元。还有300多人的超大规模剧组在4个月内由北京到甘肃到四川再到浙江。所有这些都是为打造一部丰盛的视觉和听觉的大片。
2、独特的卖点。众多大腕齐聚一个片中，这当然是卖点之一；
《英雄》是中国最著名导演张艺谋的武侠片处女作，似乎也是卖点之一；
李安的《卧虎藏龙》已获得奥斯卡大奖，《英雄》与《卧虎藏龙》哪个更优秀？这个问题连央视记者也在追问张艺谋，这无异也是一大卖点？
2002年，申奥、申博、WTO、足球出线——中国人在2002年都有些乐晕了，心气正旺的中国人似乎需要一部气势磅礴的大片来助助兴。
其实无须讳言，中国影视圈及科学界、文艺界都多少有些奥斯卡、诺贝尔情结，而广大民众也是心存期盼。
所以《英雄》所具有卖点，使得广大消费者处于持币待购的渴望中，因而《英雄》一旦上市使出现疯狂“抢购”的热潮。
三、全案策划进行整合推广
就像张艺谋所言他只是个种萝卜的人，影片的前、中后期的系列推广活动完全市场化，其成功地成为中国影视史上的一大成功案例，并与“上海申博”等一并入选中国国际公关协会评选的“2002年中国十大公关新闻”。
1、模式创新是成功的一半。国产影片一般是摄制组负责宣传策划，发行交给另一个单位，宣传策划和发行是脱节的。而《英雄》的宣传、策划、发行，则完全是一个公司——新画面公司从头到尾完成，这从组织上保证了该片宣传运作计划性和连续性。这是推广模式上的创新。
同时《英雄》开辟了一种投资方式。即先对剧本作预算，再找一个国际著名的保险公司做担保，最后到银行成功贷款。2002年4月4日，《英雄》以2000万美元把北美等地发行权卖给了美国MIRAMAX公司，随后，又在韩国与日本以200万美元和700万美元的价格售出，再加上东南亚和港台的收入。《英雄》尚未在投播就已靠海外版权收益收回了成本。这又是在融资及销售模式上的创新。
2、好酒仍需大声吆喝。为了《英雄》的宣传，新画面公司创下了多个之最：最昂贵的首映式；600多家各国媒体到场的最大宣传阵容；最史无前例的包机宣传；最严格的进场验证方式；最令人意外的音像版权拍卖天价。回顾《英雄》的整合推广应该算是十分全面的。
① 媒体投入
以电视广告这种纯商业形式对影片进行强化性宣传在国内也是首次，中央一套、三套、八套，接着是北京电视台、广东电视台、上海电视台等，强大的媒体宣传与各类娱乐新闻的花絮共同在渲染着氛围。
另外多普达手机在网站、 灯箱、地铁、电视全方位投放广告，总量近1000万元，新画面在与多普达广告中要求打上《英雄》片名，何时上映等字样，这对《英雄》新片上映也起了推波助澜的作用。
② 大型公关活动
12月14日，花费租金11万元/天的人民大会堂宴会厅举行首映式；
《英雄》剧组包了目前国内顶级公务机——“挑战者604号”参加各地首映式；
12月17日，广东伟佳1780万成功竞得《英雄》内地音像版权，这些策划成功的大型公关活动又一次吸引各大媒体大书将书，为《英雄》的12月20日公映奠定了基础。
③ 售点布置
《英雄》编剧李冯撰写的书版《英雄》12月上句先期登陆市场；
12月10日左右，《英雄》摄制的记录片《缘起》在各大影院前播放；
12月中旬，以导演张艺谋和其他主要演员构成的一联精装《英雄》版邮票以及一系列的豪华海报印制完成并发售。
同时各大影院为营造影院现场气氛，也上了大型户外喷绘；POP挂旗，人型立牌等诸多终端宣传用品。
④ 软文炒作
中影集团副总李东也承认许多炒作是“在影片的宣传上是计划好了的”。于是在全国各大报纸电视，电台、网络的娱乐版块中不停出现类似李连杰九寨沟撞人，张曼玉、章子怡不和等等各种花边新闻。实际上是一次又一次调动起观众一睹《英雄》的欲望。
四、奇货可居买断经营
正因为有了好的产品，好的宣传方式，所以《英雄》在销售方面更是采取了许多大胆的做法。
1、经营记录是票房可靠保障。张艺谋影片的长期赢利性是国内外片商争相追逐的一个基本原因。在影片经营方面，张艺谋无异成为了一块不错的招牌。
2、需求旺盛搞拍卖。《英雄》海外电影版权已收回了成本；1780万元人民币，《英雄》的国内音像版权比前同类版权的最高价还翻了44倍；除了卖版权外，《英雄》还被卸开进行附产品开发，《英雄》的图书，《英雄》的网络游戏，《英雄》的记录片，《英雄》的电影音乐会，英雄》主题歌唱片，《英雄》的邮票，《英雄》的随片广告等。
在保键品行业，早年总有何伯权生命核能经营权的拍卖，近有白礼西太极曲美的分地区经营权卖断；如今《英雄》更是发挥得淋漓尽致。
五、堵“假货”保市场份额
消费者在文化产品消费时，似乎对“假货”——盗版方面的容忍度较其它商品宽容得多，这也使得电影产品在应盗版方面更是任务艰巨。
1、多种手段防盗版。10月中旬，影片通过审查，24日，《英雄》首次在深圳亮相，试映一月，票价50元，每人限购两张，入场凭身份证。影片放映期间。甚至采取了人盯人防守的策略。
新画面为防止盗版想了许多办法，例如取消各地区惯例的看片会，和各地院线签订拷贝丢失赔偿合同，观众进行影院存包等。另外他们拷贝只洗一套，3本放在3个不同的个人手上，而这3个人均互相不认识。
新画面甚至对影院的天花板、墙面都做了特殊处理；看门保安也是临时雇用，40个保安每天一换……
《英雄》制片人张伟平谈及此事说到：当时各种苛刻的防盗措施，只是为了防止影片12月20日公映的日期前市面上流通盗版。但现在回想，若没有那7天的严防，就不会有那1780万的音像版权费；更不会有形成《英雄》票房奇迹最为关键的头三天5000多万元的票房基础，这是一个让人想想就后怕的事情。”
2、责任分担共查假货。《英雄》VCD、DVD的国内音像版权以80万元起价，1780万元落槌。广东伟佳为保全自身利益也专门设置了高额打假基金，从而更好地确保了堵住盗版暗流的工作。可以说《英雄》是这几年在防盗版方面做得比较成功的。
因为没有“假货”的干扰，所以即使票价较平时高一些，消费者的消费热情还是十分高涨。看来打假、防窜货是每个行业都需要认真对待的问题。
六、捆绑销售获双赢
此次搭《英雄》战车的企业很多，形式也很多。有记者称广东伟佳的举牌也不在发行本身，各大报媒、视媒的频频报道，1780万元真正能打得了这么多广告吗？还有各地采取“买××，看《英雄》”更是十分普遍。这么多品牌捆绑《英雄》，一方面是借势宣传，另一方面就是有着共同的目标群体。
1、大品牌相互影响。此次搭车《英雄》的一是国际品牌，主要是时尚产品的一些品牌如车、化妆品、手机、电信等，二是国内品牌，以日用品牌化妆品和保健品品牌居多。国内品牌中，联想做了三个产品，手机、电脑和数码相机，中国移动做的是彩信，盘龙云海做的排毒养颜胶囊，北京网通、长城干红，国际品牌像宝洁、联合利华的几个品牌的洗发水，雪铁龙集团下的毕加索车，韩国现代集团的新款车，还有丰田的威驰等。这些品牌和所属领域都是目前消费热点。这些知名品牌的共同贴片，提升了《英雄》的号召力，同时相互也有一些积极影响。
2、八仙过海各显神通。虽然都是贴片，但不少企业地方的跟进动作还是各有差异的。
联想不仅做了贴片广告，还购买了大量的电影票赠送给客户；
中国移动在35家影院做了小展台，请人演示彩信，并通过耐可思公司买断了《英雄》的网上游戏，移动数据等业务；
中国移动还做了30万张的明信片；
多普达686手机也是借《英雄》势头，引起一个轰动效应。其广告语“手机中的英雄，多普达686，能看电影的商务手机”，在《英雄》热播期间留给消费者很深印象；
婷美请秦王饰演者陈道明做形象代言人；
南方高科也是将不久前请章子怡拍摄的007风格广告片推向前台。
一部《英雄》，引发各个行业的借势宣传，它带动了很多行业同时获益，发行方、制作方、投资方、影院，甚至还包括广告业和其他商业品牌，造成多重盈利局面，其影响在近几年堪称罕见。
讨论题
1、电影《英雄》有哪些成功营销策略？
2、电影业是否需要引入营销理念？
[市场营销案例4]
案例3. 中国瓶装饮用水市场特点
一、瓶装饮用水市场需求特征
根据调查和分析发现，我国瓶装饮用水市场需求具有以下6个特征：
（1）与特定场合和环境密切相关。这种特定场合和环境主要是指人口流动量或活动量较大和较多的场合。在这种场合，有两种力量促使消费者产生对瓶装饮用水的需求：一是生理驱动——消费者口渴难耐又无法找到其他饮用水，从而只能购买瓶装饮用水饮用；二是心理驱动——其他人购买和消费瓶装饮用水，受其影响即从众心理促使消费者实施购买。
（2）与特定事件和活动密切相关。这里的活动主要是指党、政、军、商、农、工、学等各阶层、部门和团体举行的庆典、会议、商贸、阅兵、文体等活动。在活动场所和期间，一般对瓶装饮用水的需求量较大，并且一般由生产厂家提供作为指定饮用水。
（3）受气候和地域因素影响较大。气候是瓶装饮用水销售淡季和旺季的分水岭，天气闷热、持续高温或在干燥的晴天，瓶装饮用水销售量会急剧上升；阴冷天、下雨天或在气温较低的天气，瓶装饮用水销售量就会急剧下降。另外，瓶装饮用水的销售地域性较强，在南方销售量较大，在北方销售量相对较小。
（4）具有明显的流动性。瓶装饮用水需求具有明显的流动性，例如，在交通线路的站点、港口、机场、车船、飞机，在商贸线路的商场、饭店、宾馆，在旅游线路的景点、公园，在文体线路的体育场馆、影剧院、娱乐厅等，人们对瓶装饮用水的需求量都较大。在这些场合，有的消费者是就近购买，有的是随身携带。
（5）受意见领导者影响较大。消费者购买和消费瓶装饮用水受意见领导者影响较大，这主要是因为不同品牌瓶装饮用水在质量、功能等方面差别较小，消费者在满足生理需要的同时，还注重心理需要的满足，而模仿和追随意见领导者则能够满足这种心理需要。一般来说，影响消费者购买和消费瓶装饮用水的意见领导者有党政官员、体坛明星、影星、歌星等。
（6）具有区域性特征。瓶装饮用水消费具有很强的品牌区域性，各省市甚至地县都有本区域消费者所钟爱的品牌。这主要是因为：一是瓶装饮用水就地取材方便，无非是地下深层矿泉水、井水、河水、山泉水等，不存在原材料特殊性限制，只要卫生检验合格就可以作为商品出售；二是本地产饮用水的生产、运输、管理、销售等成本较低，存在明显的竞争优势；三是本地消费者对本地产品有相当的认同感，比较容易接受。目前能够在全国打广告和跨区域销售的瓶装饮用水只有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等少数几个品牌，可以说，瓶装饮用水还处在“春秋战国”时代。
二、瓶装饮用水主要销售路线
调查显示，瓶装饮用水销售路线主要有以下五条（如图），也即瓶装饮用水通路的五个终端场所。
（需求性较强）
（需求性强）
（指定性强）
（指定性强）
（随意性强）
图 瓶装饮用水销售路线图
从上图可知，一线、二线是瓶装饮用水的主要销售途径，如果丧失它就等于丧失了主要市场；三线至五线是瓶装饮用水销售的补充路线，利用这些路线有助于提高企业知名度和美誉度。
三、瓶装饮用水行业状况
从行业环境来看，当前我国瓶装饮用水处于相对饱和状态，2000年全国各类饮用水生产厂家不少于1500家，效益好的不到20%。瓶装饮用水行业呈现以下两个明显特点：
（1）生产企业为树立品牌不断进行广告大战。娃哈哈、乐百氏、养生堂三巨头的交手难解难分；椰树、怡宝、崂山、益力等区域性品牌也不让步，它们积极利用本地优势不断创新和调整营销策略，以抵抗“入侵者”和保卫自己的“家园”；也有一大批管理和实力较差的中小企业，因抵抗不了强大的攻势而纷纷败北。2000年度主要有5个饮用水品牌参与CCTV一1的广告投放，总投放额亿元。
表 2000年饮用水行业前三名投放广告情况比较
品牌
投放量（万元人民币）
主要投放时段
重点投放月份
总投放时间
投放比重
娃哈哈
3985
5秒标版、A段、C段
3、4、5、6、7、8月
7个月
%
农夫山泉
3722
榜上有名、A特段
3、4、5、6月
8个月
%
乐百氏
3364
榜上有名、5秒标版、
A特段
5、6、8月
4个月
%
小计
11074
%
资料来源：中央电视台广告部《广告咨讯》2001年第2期
（2）全国性品牌和区域性品牌在各区域市场大力争夺经销商。由于市场竞争激烈，厂商大多采取价格战和加大对经销商促销力度，如送礼、折扣、回赠、销售提成等，致使整个市场陷入无序竞争状态。
讨论题
1、本案例关于我国瓶装饮用水市场需求特征的描述是否科学？
2、请根据瓶装饮用水市场需求特征，为某一瓶装饮用水生产企业拟定营销方案。
[市场营销案例4]
案例4. 安利公司的转型策略
美国安利公司是在40年前由两个推销员创立的一个家族式企业，直销和家族式温情是安利公司在所有企业中立独行的两个标志。在全球，有安利产品的地方就有直销，它的两个创始人——温安洛和狄维士还专门为他们的经营理念写过一本书。
安利公司1992年开始进入中国市场，并打破了在美国之外不设工厂的惯例。在此之前，安利公司在全球范围内只有一个美国工厂，但为了满足中国政府关于“传销企业必须在中国有生产型投资”的规定，安利才决定在中国投资办厂，所生产产品采用直销（我们称之为传销）方式在中国内地市场销售。
从1992年到1997年，经过短短5年时间的发展，安利中国公司取得了骄人业绩。1997年安利在中国的销售额达到15亿元人民币。其间，传销这种新的销售模式在中国也被广泛接受和推广。但由于良莠混杂，一些传销公司日益演变为以发展下线为目的的骗子公司。1998年4月，湖南的传销闹到了不可收拾的地步：很多人被非法传销公司骗得分文不存，没了生计的人群大量聚集，严重影响社会安定，并经常闹出一些刑事案件。在此背景下，1998年4月21日，中国政府下达了传销禁令，禁止在中国境内实行传销和对所有以传销方式进行销售的公司进行停业整顿。这其中当然包括安利中国公司和其他几家知名的美国传销公司。
这一纸禁令的威力究竟有多大？安利中国公司华南总部的童智勇是这样回忆的：“当时退货像潮水一样向安利冲来，平均每天退货额达100多万元，最高时候达到200万元，退货队伍在各个分公司门口排起了长队，这种情况一直持续了3个月。”1998年，安利这座年生产能力达2亿美元的工厂仅仅生产了1000万元人民币的货。当时安利美国总部创办人理查·狄维士对安利中国经常问的一句话就是：“安利中国何时能够重开？”
安利公司将往何处去？这不仅是安利公司内部所有人员都关心的问题，而且引起了中美高层商务官员的关注。美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基在5月份约见中国国务委员吴仪时，就提出了关于安利、雅芳、玫琳凯等3家美资传销公司在中国的出路问题。对此，吴仪国务委员专门指示国家外贸部、内贸局和国家工商局组成工作组，以解决这些公司的出路问题。
三部局给安利公司开出的药方是：放弃传销，实行“店铺加推销员”的新模式。具体就是安利公司把部分销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国的数十家店铺对他们统一进行管理，并对部分人员进行清理；同时要求所有产品进入店铺销售和对所有产品实行明码标价，以供消费者自行选购和杜绝由推销员自行定价带来的问题。
安利公司决定接受三部局开出的药方，即放弃传销模式转而实行“店铺加推销员”新模式，这是安利为中国做出的第二次破例。在转向之初，安利公司先出一招，决定向安利中国追加投资相当于整个安利公司当年在全球投资的30%，总额达到2100万美元。这一招直接告诉人们安利扎根中国的决心。正如安利亚太区有限公司执行副总裁郑李锦芬所说：“没有中国内地市场的公司不是跨国公司。”安利公司领导人小狄维士也说：“（传销禁令）这个挫折只是安利中国的一个小插曲，一点也不会影响我们长期投资中国的信心。”
安利公司采取的具体调整策略是：对转型前的直销员，根据自愿，安利公司与他们签订为期一年的雇佣合同，到期视双方意愿再续；吸收一部分资深营业代表进入管理层（安利称之为“营业主任”和“营业经理”），其中一部分销售额特别大的人员转为安利公司的经销商；营业代表的计酬方式以个人业绩为主，同时公司发放一定数额的奖金；将分布在全国的20多个分公司改造成为第一批店铺，并陆续对这些店铺进行扩充和搬到临街位置，同时在全国增加20多个店铺。
那么，安利公司为什么不像一般商品那样进入商场销售呢？安利中国公司华南总经理陈朝龙是这样解释的：作为一个有40年传销文化的公司，安利在面对面推销方面更有经验，而对于进商场销售没有太多经历，对于其中的大笔费用也一直感到不可接受。
但令人遗憾的是，转型一年后，安利中国公司的利润报表仍然是“红字”，对此，安利总部加大了对它的财务检查，从原来的每月一次改成了每天一次。为了彻底扭转销售下滑局面，安利中国公司1999年4月又推出了“10项振兴计划”。该计划的核心是调整产品销售价格和提高对销售人员奖励，产品调价幅度平均达30%，最高超过40%；推销人员的起薪点调低10%，但大幅度提高奖励标准。
通过采取以上措施，安利中国公司的销售业绩开始窜升，它庞大销售队伍的潜力也开始被挖掘出来。1998年，安利全年销售额是亿元人民币；到了1999财政年度（安利财年的算法是从上一年度的9月到下一年度的8月），这个数字上升到了亿元。
但是，走出阴影并不是目的，安利要的是业绩的上升。为达此目的，安利中国开出的下一张药方是引进新产品。事实上，安利在全球销售的产品多达400多种，而在中国销售的只有 40多种。1998年以后，安利公司的护肤品——雅姿和营养食品——纽崔莱陆续登陆中国。目前，雅姿已占到安利中国公司销售总额的20%，纽崔莱更是占到了50%。
稳住阵脚的安利中国也开始了在营销方式上的探索：从来没有做过广告的安利在1999年4月赞助中国奥运代表团，其产品纽崔莱被指定为代表团唯一专用营养食品；2000年9月雅姿护肤品上市时，安利请来了名模——英格丽做品牌代言人；2001年1月，安利又将营养食品代言人定位为当红奥运明星——伏明霞。另外，安利也开始悄悄在中央电视台投放广告，甚至对进商场也不是那么不适应了，据安利有关人员透露：安利正积极寻找在商场设立专柜的可能性。陈朝龙说：“安利中国的这些做法使它在全球安利中显得十分特别。我们去美国开会时候谈的是店铺、广告、品牌代言人、推销员、营业主任等词汇，而其它市场的安利经理们更多地谈的是上下线，有点没办法交流。”不过，有一个数字是可以交流的，那就是销售额。2000年安利中国的销售额是18亿元，超过了传销禁令颁布之前1997年的15亿元；2001年进一步上升到24亿人民币。至此，可以说安利中国已经转型成功。
讨论题
1、面对中国政府的传销禁令，安利中国公司是如何实现转型的？
2、1998年，安利中国公司为什么实行“店铺加推销员”新模式，而不是将产品直接进入商场？
[市场营销案例5]
案例5. 2000年中国保暖内衣行业扫描
一、保暖内衣入市进程
1996年保暖内衣开始进入市场，1999年销售异常火爆，2000年销售份额急剧下滑。表是我国保暖内衣入市小档案。
表 保暖内衣入市小档案
时间
事件
1996年
俞兆林发明了导湿保暖复合绒并将其用于内衣中制造出保暖内衣。
1998年
俞兆林授权律师发表声明：暂停使用南极棉的名称，俞兆林公司生产的保暖内衣一律改为俞兆林牌。
1999年
全国保暖内衣销售异常火爆，产品供不应求。
2000年
上半年
各品牌打出自己的独有专利技术，大打专利牌，打起专利战。保暖内衣广告大战提前爆发。
12月5日
近40家品牌上海结盟，成立上海服装行业协会保暖内衣专业委员会，并发表联合声明，对假冒伪劣产品说“不”，承诺不合格“一赔十”。
12月8日
《北京青年报》公布中消协的38种牌号保暖内衣比较试验结果，同日，俞兆林“价格大跳水”。
12月11日
中国环境标志认证委员会在上海召开新闻发布会，就“塑料薄膜”与环境问题作了详尽的阐述。
12月12日
俞兆林声称要就中消协的调查报告中涉及其的有关问题状告中消协。
以后
重新洗牌：降价、死亡、开发新产品、进军细分市场。
二、保暖内衣营销策略
近年来，我国企业最流行和最实用的经营套路就是走贵族化路线：请名人、炒概念和进行广告轰炸，以期在短期内迅速扩大知名度和获得暴利。保暖内衣也不例外，并且这是一个更大的群体。
1.广告轰炸
保暖内衣进入市场初期，生产厂家为了启动市场，都投入巨额资金进行广告宣传；待市场打开后，由于进入企业过多和竞争异常激烈，各厂家又都不惜血本大打广告战。北京经略智成信息咨询有限公司电视广告监测系统对2000年8月份全国34个大中城市150家电视频道18：00－0：30广告播出状况监测显示：全国内衣生产厂家共在74家电视频道上投播45个品牌，播出次数2116次，广告总时长40975秒，广告费用估计约1409万元；2000年11月份对全国33个大中城市170个电视频道16：00－0：30时段广告播出监测显示：全国服装厂家在139个电视频道上共播出488个服装品牌，播出次数18030次，总时长达271732秒，广告费用共计约63568695元，位列广告费用排行榜前三位的是恒源祥衬衫（8858325元）、俞兆林内衣（3403260元）和南极人内衣（2516835元），它们分别占广告总费用的%、%和%。
除了电视广告之外，各厂家还采取了其他广告形式。据统计，2000年 8月1日至22日四期《中国经营报》就有 9家保暖内衣生产厂家做了12次招商广告，其中4家宣称将在中央一级媒体投入广告进行支持；在北京中国国际展览中心的广场上，南极人、北极绒、俞兆林等厂家不惜重金，每家都推出6、7块大广告牌，其声势丝毫不亚于5月份的汽车展。
2.名人促销
不管采取什么广告形式，各品牌保暖内衣都是斥巨资请名人前来助威，从而演绎出了一场酷暑名人纷纷换上保暖内衣的“活剧”。2000年夏天，在人们还热得汗流浃背的时候，葛优和徐帆就在电视上做广告：“噢！‘南极人’不怕冷！”随着秋天日渐逼近，越来越多的名人身着内衣在媒体上频频亮相：赵本山穿着“北极绒”粉墨登场，着实让“冰星人”叹服一把；“皇上”郑少秋凭着“俞兆林”在寒风中挥洒自如；更有葛优、徐帆穿上“南极人”连说“不怕冷、不怕冷”；“顺时针”则让陈强、陈佩斯父子齐上阵，共同演绎温情故事；屠洪刚也身着“通美6保”故作神秘地说：“通美6保内衣能给男人保什么？”韦唯则携全家穿上“羊老大”防寒内衣登台亮相；尤勇也穿上了“天之锦”远红外保暖内衣；炙手可热的新星、《永不瞑目》男主角肖童扮演者陆毅，则成了老牌“三枪”的形象大使。此外，凯丽、葛存壮、唐国强等影视明星也都为各自代理的保暖内衣品牌登台亮相，现身说法；港星刘德华和温兆伦的加盟，更使得这场名人广告大战充满了火药味。
据说，发生这种现象的原因是许多厂家注意到了单纯产品广告的弱点，从而决定在2000年的广告宣传上摒弃单纯的产品宣传和更加注重品牌形象塑造。但事实上，大部分保暖内衣都是第一次在中央台“上镜”，而且 99 .2%的广告是提及型的知名度广告。
3.概念炒作
很多保暖内衣生产厂家认为，产品竞争力不只是研发和制造出来的，在很大程度上是在营销过程中产生的。他们认为：对于保暖内衣，只有找准有价值的与众不同的卖点，才能有别于其他同类产品而迅速打开机会之窗。因此，除了名人助阵外，保暖内衣广告宣传的另一个特点就是概念炒作，如微元生化纤维、能调节并改善人体微循环、远红外线保暖、织入了陶粒子、阴离子纤维、纳米科技、具有保健、抗菌功能等。但对于种种神奇玄乎的科技新名词，专家们却给出了如下权威说法（见表）：
表 保暖内衣广告概念炒作
科技概念
专家说法
内衣中融入“南极1号”天然微元生化材料，能治疗头疼、腰疼、关节炎、颈椎病
衣服不能治病，最多也只具有辅助作用
“远红外涂层辅助改善微循有利健康”
凡是保暖的物品都能改善微循环
内衣中溶入了无味、无毒、无害的抗菌剂，对有害于人体的真菌、白色念珠菌以及尘螨等11种病菌起到明显的杀灭作用
如果抗菌剂真能和内衣融合，那么，抗菌剂必然改变了分子结构，也就不是抗菌剂了；如果没有融合，那么，抗菌剂只是附着在衣服上，一洗就能洗掉，抗菌效果不会持久。
100%棉并具超弹性
全棉和超弹性不可兼得，保暖内衣保暖层是化纤的很难达到100%棉，因为真是全棉的话，就有一个缩水的问题。
超保暖、超导湿
在没有标准的情况下，何来“超”保暖、“超”导湿呢？
三、2000年保暖内衣行业扫描
经验表明：当产品价格超过成本2倍时，就会招引众多逐利者，从而把行业平均利润迅速拉到合理水平。2000年秋天，市场上保暖内衣售价一般在250元上下，有的高达300、400元。据业内人士透露，一件保暖内衣的成本不过40、50元，但价格却是成本的7－10倍。一件保暖内衣在美国市场的价格也只有20美元左右，中国保暖内衣的价格已经成为全世界最高的。
高挺的价格必将吸引众多企业进入保暖内衣行业。据统计，1998年全国保暖内衣生产企业只有10多家，市场销售量300多万套；1999年，生产企业增加到近70家，市场销售量为750—800万套；2000年，保暖内衣生产企业猛增加到500家，市场销售量为2500—3000万套。也就是说，尽管保暖内衣市场销售量成倍增长，但远远赶不上进入企业的增长速度，致使生产厂家平均销售量大幅度下降（见表）。
表 保暖内衣行业市场变化情况
时间
厂商数(N)
市场总销售量(S)
平均销售量(S/N)
1998年
10多家
300万套
30万套
1999年
近70家
750—800万套
10万套
2000年
近500家
2500—3000万套
6万套
2000年12月 8日，中消协援引有关调查结果向全国宣布：保暖内衣广告宣传“一件保暖内衣相当于两三件羊毛衫”的说法言过其实；“保暖内衣的保暖效果抵不上一件普通三重保暖内衣加一件羊毛衫”；还点名说“俞儿林”、“黑胡子” 保暖内衣“透气性最差”。在此背景下，一些保暖内衣生产企业开始想方设法力挽狂澜：有的推行“买一赠一”活动，有的开出“39元一套”、“49元一套”的“跳楼价”；“俞兆林”从当天开始进行为期5天的“俞兆林2000万元谢礼倾情大赠送活动”，实行“买一赠一”；三枪内衣“只要买两套，每套比原来便宜近50元！”“宇宙一号”生化保健内衣推出“买一套送一件”活动；“白雪公主”则将298元一套的保健内衣降至198元……
尽管如此，整个行业市场销售的下滑趋势还是不可遏制地继续着，中国保暖内衣生产厂家以后的路子究竟该怎么走？
讨论题
l、一个企业在进入保暖内衣行业之前究竟应该做哪些方面的分析？
2、保暖内衣行业先行进入者应采取什么策略？跟随者又应采取什么策略？
[市场营销案例6]
案例6. 商务通创造新市场
PDA（个人数字助理）产品进入国内市场差不多已有10年时间，但其市场始终不见起色。人们习惯于把它看作是计算机产品的附属物，IT圈人士不重视它，因为它与PC相比功能太简单；圈外人对它没有兴趣，因为它操作复杂、性能低劣和价格太高。然而，自从1998年12月商务通进入市场后，在不到两年的时间内市场一路升温，直至把PDA市场燃烧得沸腾起来。1999年商务通获得了PDA 60%的市场份额，被喻为该年度中国最大的商业奇迹之一。那么，商务通是究竟如何取得成功的呢？
一、商务通的市场定位
早期PDA产品定位为电子词典，多以学生为目标市场，命名为“快译通”之类，从而价格成为目标消费群的最大障碍，以至市场难以做大。恒基伟业则另辟歧径，将商务通定位为无线通讯时代商务人士必备的信息储备工具和商务人士的贴身帮手，因为商务通使用最多的功能是电话簿和提醒功能，特别适合白领阶层，也就是说，商务通以“商务人士”或“老板”作为目标市场，将目标顾客锁定在有钱的、有权的或者既有钱又有权的人身上，从而价格自然不是障碍，“方便”变得最为重要。通过重新定位，商务通摆脱了作为计算机产品附属品的形象，从而解决了长期以来人们对PDA形成的固有概念和形象问题。
产品定位确定以后，就需要给产品起一个贴切的名字。商务通这个名字是公司几个创始人在一起开会时碰撞出的火花。大家在讨论中一致认为，商务通是提供给商务人士的，商务人士对信息需求量大，要求在移动中能够快速查询和使用，因此，以商务通命名与产品特性高度吻合，从而能够出色地传播产品的市场定位和让目标顾客产生心理上的共鸣。
二、商务通的营销策略
1.产品策略
恒基伟业针对目标顾客制定了以下产品策略：
（1）简单、实用。现在许多厂家把产品诸多功能拼凑在一起，产品说明书也越印越长，给用户一种功能甚多的印象。然而，厂家在叠加产品功能的同时，却将产品性能给忘记了，即功能多的产品不一定性能强，这是消费者在日常生活中经常碰到的。关于产品功能，恒基伟业认为：任何功能如果只有不足5%的使用率，就是没有太大意义，因此，必须集中精力做好消费者最需要的功能。通过调查和分析，恒基伟业发现中国用户喜欢的PDA是功能实用（不必太齐全）、操作简单（最好是傻瓜式）、价格较低（最好是一两千元）。于是，公司将商务通的功能定位为“不求大而全，但求实用”，性能定位为“务求最佳、精益求精”。
（2）加强研发，提高产品技术含量。PDA是一个新兴行业，恒基伟业非常重视新产品的研究开发，研发总投入约占销售额的5%。他们通过与汉王合作开发出了掌上连笔手写汉字识别软件和英文连笔手写技术在掌上电脑方面的应用；通过购买微软公司的 WIN CE嵌入式操作系统，并以此为基础开发应用软件，目标是在保留商务通简单易用特点的基础上研发新产品。
2.广告策略
商务通是先跳进水里，然后才学会游泳的，在走过一段小小的弯路之后，才找到突破口。弯路是指他们选择在一些报纸媒体上做招商类广告，突破口则是在地方电视台的“垃圾时间”段位做广告。商务通的目标用户是商务人士——白天工作繁忙的城市白领，他们看电视的主要时间集中在晚间，所以，黄金时间广告对他们来说没有用处，而“垃圾时间”广告则能够收到奇效——目标顾客有睡觉前看电视的习惯，而该时段的广告费用最便宜的只有元/分钟。
2000年度主要有8个品牌参与CCTV－l广告投放，总投放额8811万元。由于掌上电脑尚处在成长发展阶段，所以竞争品牌较少。其中，商务通广告投放量近乎行业总投放量的2/3。
表 2000年掌上电脑行业前三名广告投放
品牌
投放量（万元人民币）
主要投放时段
重点投放月份
总投放时间
投放比重
商务通
5559
榜上有名、A特段、B2段
1月、2月、3月、4月、5月
12个月
%
经理人
1209
榜上有名、5秒标版、A段
4月、5月、6月
6个月
%
文曲星
1085
榜上有名、5秒标版、A段
1月、2月、7月
6个月
%
小计
7853
%
资料来源：中央电视台广告部《广告咨询》2001年第2期
3.通路策略
商务通主要采取了以下通路策略：
（1）小区域独家代理。恒基伟业的销售代理没有采取惯常的“各省设总代理，由总代理发展以下各级代理，并负责本省销售”的模式，而是直接在县级以上城市建立独家代理，各代理商都在自己的区域内销售，不允许窜货和跨区域销售。
（2）扩散式推广。恒基伟业首先在郑州、张家港、济南等地对其营销模式、代理商组织建构和广告策略等进行试点，然后再把成功经验向各地推广。各城市的代理商都统一建立9部门编制，按照相对一致的模式展开销售工作。
（3）对代理商全面支持。为了让每一个代理商迅速把当地市场拓展开来，恒基伟业在全国范围内投入700多人对代理商进行全面支持。对于每一个省区，首先在省会城市找到一个合适的代理商，然后派专人前去协助，按照统一模式把省会城市市场做开，树立代理商的信心；然后再向地级市、县级市逐步推开。每个省的市场专员一个月只有一个星期身在北京，其余20多天必须在各地的代理商那里上班，帮助代理商开拓市场和监管市场秩序。
（4）严格的市场保护机制。1999年8月以前，商务通销售量的增大主要来自销售区域的扩大，销售工作的重点在于广度上的延展。9月份以后，400家代理商网络基本建成，所有人员开始集中精力做销售深度。恒基伟业通过严格的市场监管，从而确保了各代理商“谁种树，谁收获”。
4.价格策略
1999年1月到2000年10月是商务通的启蒙期，这一阶段的关键是使产品迅速进入市场。启蒙期结束后，企业面临的重要任务是普及产品，因为随着企业生产规模的扩大，只有迅速普及产品才能够保证销售，普及产品就要靠价格，因为只有消费者能够接受产品价格的时候，买的人才会越来越多。
2000年10月19日，“商务通A计划”正式启动，该计划的核心是商务通主流产品价格下调35%，即主流产品602从原来的1980元降到1280元，801更是降到980元。此举降低了消费者购买掌上电脑的门槛，使更多的个人用户成为PDA的主要消费群体；并迫使整个行业降低利润空间，从而把没有竞争力的企业剔除出去了。
拼价格首先是拼原材料，由于恒基伟业是目前中国掌上电脑元器件市场上最大的采购者，从而可以利用在采购数量上的优势压低元器件进价；其次，随着产量增大，使得商务通平均生产成本、研发成本、运营成本、广告成本等都大幅度降低；最后，通过对代理商、零售商做大量工作，降低了渠道费用。
讨论题
1、“商务通”是如何通过市场细分选定恰当目标市场的？
2、“商务通”针对目标市场制定了何种营销对策？
[市场营销案例7]
案例7. 火红的万宝路
全球消费者心目中，万宝路(Marlboro)无疑是知名度最高和最具魅力的国际品牌之一。在多项权威性的国际品牌评估排行榜中，万宝路总是出现在前10名。据美国《金融世界》的评估，1995年万宝路居全球品牌之首，其品牌价值高达446亿美元。从销售而言，全球平均每分钟消费的万宝路香烟就达100万支之多！不论您是否吸烟，万宝路的世界形象和魅力都给您留下深刻的印象，令你难以忘怀。
大概谁也不会想到风靡全球的万宝路香烟曾是在1854年以一小店起家，1908年正式以品牌Marlboro形式在美国注册登记，1919年才成立菲利普·莫里斯公司（该公司主要产品品牌是万宝路香烟），而在40年代就宣布倒闭的一家公司。然而：
●1954年，万宝路彻底改变其品牌策略与广告策略，在第二年，万宝路香烟在美国香烟品牌中销量一跃排名第10位，之后便扶摇直上。
●60年代，该公司进入美国200家大公司之列，并超过三大烟草垄断公司之一的利格特·迈尔烟草公司的实力，一跃成为三大烟草公司之一。
●1968年，万宝路香烟已占美国香烟市场销量的13%，成为100家俱乐部的成员，又超过了美国标准公司，居美国烟草工业第二位。
●1975年，万宝路香烟销量超过当时一直居首位的威斯顿香烟，摘下美国香烟王国的桂冠。
●从1955～1983年莫里斯公司平均每年销售额增长率为%，这个速度在战后美国轻工业公司中是绝无仅有的。
●从80年代中期一直到现在，万宝路香烟销量一直居世界备品牌香烟销量首位，成为全球香烟市场的领导品牌。
●1989年，万宝路在全世界售出3180亿支，比瓶装可口可乐或罐装Campbell汤销量还大。若将万宝路以一独立公司来看，以其1989年营业额高达940亿美元计算。当可在美国Fortune1（《幸福》）杂志全球500家大企业中排第45位。
●1995年，美国“金融世界”评定万宝路为全球第一品牌，其价值高达446亿美元。
●在全球“反烟”浪潮高涨的今天，1996年，万宝路在全球十大品牌中仍稳住了第10位。
万宝路之路是如此的神奇，那么万宝路究竟是如何在一片倒闭的“废墟”中重新站起，并在近半个世纪中屹立于世界香烟之林并创造一个世界顶级品牌的奇迹的呢?本文试从营销的角度，探索万宝路成功的原因，揭开万宝路成功之谜。
李奥·贝纳的“变性手术”赋予万宝路新生命
在万宝路创业的早期，万宝路的定位是女士烟，其消费者绝大多数是女性，其广告口号是：像五月天气一样温和。可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。女士们抱怨香烟的白色烟嘴会染上她们鲜红的口红，很不雅观。于是，莫里斯公司把烟嘴换成红色。可是这一切都没能挽回万宝路女子香烟的命运。莫里斯公司终于在20世纪40年代初停止生产万宝路香烟。
二战后，美国吸烟人士继续增多，万宝路把最新问世的过滤嘴香烟重新搬回女子香烟市场并推出三个系列：简装的一种、白色与红色过滤嘴的一种以及广告语为“与你的嘴唇和指尖相配”的那种。当时美国香烟消费量达3820亿支/年，平均每个美国人要抽2262支/年之多，然而万宝路的销路仍不佳，吸烟者中很少有抽万宝路的，甚至知道这个牌子的人也极为有限。
抱着一筹莫展而又不甘的心情，1954年莫里斯公司决策层对香烟市场审慎分析之后，做出了几项重大决策，改变了万宝路的品牌方针。具体见下表：
万宝路品牌方针改变前后比较
旧万宝路
新万宝路
淡烟
重口味香烟
香料少
香料多
没有过滤嘴
有过滤嘴
白色包装
红白色包装
老旧形象
现代化形象
针对女性
针对男性
功能诉求广告
形象诉求广告
莫里斯公司所进行的一系列的产品及形象改变中，最重要的、起决定作用的就是李奥·贝纳对万宝路所做的“变性手术”——把原来定位为“女士香烟”的万宝路重新定位为“男子汉香烟”。
李奥·贝纳是美国广告界最有名的大师之一，也是世界广告学奠基人之一，当时在美国享有极高的威望。他经过周密的调查和深思熟虑之后，大胆向莫里斯公司提出：将万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，并大胆改造万宝路的形象——包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩；广告上的重大改变是：万宝路广告不再以妇女为主要诉求对象，广告中一再强调万宝路香烟的男子汉气概，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。按李奥·贝纳的创意，这种理想中的男子汉也就是后来在万宝路中充当主角的美国西部牛仔形象：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、原野、豪迈英雄气概的男子汉，袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指间总是夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟，跨着一匹雄壮的高头大马驰骋在辽阔的美国西部大草原。“万宝路男人”来自“万宝路世界”并总是伴有电影“Magnificent Seven”（豪勇七蛟龙）中的打击音乐，这就使万宝路广告成为广告史上最成功的广告概念之一。难怪有人说：万宝路世界、男子汉气概等只不过是广告商涂抹在万宝路香烟上的人工色彩而已。
万宝路广告成功之处还在于万宝路广告形象始终如一以及数十年不变的广告表现。1962年以后，所有万宝路广告采用的人物形象被选定为具有美国西部背景和原型的牛仔。虽然在此之前，万宝路也曾用过几种具有男子汉气概的男主角，如飞行员、消防员、远洋渔民等，但不久就抛开了这些形象而用牛仔并一直坚持至今。莫里斯公司的广告活动，最令人称道的是品牌造型历久不衰，产品印象深入人心。万宝路和它的广告始终形成一个不可分割的概念。自1954年万宝路以牛仔为广告标志的广告主题创作以来，基本的设计一直未曾更改过，只是在不同的国家广告画面被强调的元素有些不一样。如牛仔的特写，有的夹着烟，有的不夹烟；有的指间夹着火柴，有的夹着打火机。现在万宝路不必打上Marlboro品牌，任何人一看那粗犷的牛仔广告，就知道是万宝路香烟。
独特的品牌个性培育千千万万万宝路忠诚者
在与消费者的沟通中，从标识到形象再到个性，“个性”是沟通的最高层面。品牌个性比品牌形象更深入一层，形象只是造成认同，而个性则可以造成崇拜。一个产品的沟通如果能做到个性层面，那么它在消费者中的形象是极其深刻的，它的沟通也是极其成功的。万宝路正是这样一个极具个性的品牌。万宝路香烟就是一个将产品品质与感性特点联结成简单、有力的个性品牌，同时将品牌元素融合在一起的典型案例。万宝路广告恰如其分地达到了这一沟通目的。那么万宝路是如何从看得见、摸得着的表层东西升华到一种感觉的、理念的、精神的东西的呢?请看下面图示：
最外面的一环包括万宝路产品及其包装等特征以及万宝路运动等一些实实在在的事物，这是万宝路最表层的东西，人们可以感觉得到。但这是万宝路品牌的物质基础，没有这层根基，形象与个性就成为无源之水、无本之木。万宝路不但有这层基础，而且是层扎实的、优秀的基础：万宝路的红色V形设计，简直成了万宝路的代言人，这是万宝路的标识，不用文字或名称，一看到红色V形设计人们就知道这是万宝路香烟。红色v形设计如今已和万宝路分不开了。难怪人们公认：万宝路香烟包装是当今最成功的商品包装之一。
当然万宝路的沟通远不只是“徘徊”在最外面的一环，否则，我们谈论“他”就没有什么意义了。为了实现更好的沟通，万宝路品牌被人格化，即如果万宝路是一个人他应具有什么样的行为、精神、气质甚至价值观念，莫里斯公司是通过选择万宝路的象征物牛仔来达到这一沟通目的的。这样万宝路的沟通就进入了中间一环——万宝路形象。通过各种沟通方式，万宝路树立了自己的形象：自由、野性与冒险。万宝路形象如同美国西部牛仔形象植根于人们心中。这种形象是稳固的同时又是无形的，是人们被万宝路传播长期感染而逐渐形成的，万宝路的形象像一座桥梁连接了万宝路香烟与万宝路个性。至此，人们对万宝路不只是一种形象的认识，更是一种对万宝路这一品牌高度地认同与热切地向往。万宝路品牌资产就是这里外三层紧密结合而形成的。其中最外一环是基础，最内一环是核心，中间一环是联结两者的一根纽带。万宝路对烟民有如此大的吸引力归根结底是因为万宝路的品牌资产尤其是品牌个性。
万宝路男人的形象是通过美国西部牛仔建立起来的，但在美国以外的全球各地牛仔并不一定受人欢迎，人们也不一定对牛仔了解。牛仔只是一种表现形式与方法，不是万宝路形象的实质。鉴于此，万宝路把其形象与当地人们熟悉的人或事物联系起来达到宣传万宝路个性的目的。在中国，处处显示出万宝路牛仔形象与中国国情的完美结合。不用再多说，被媒体和舆论炒得热火朝天的“95年万宝路甲A足球联赛”是如何在中国男人的心里牵挂了整个季节。其中足球队员具有的精神恰好吻合了牛仔的形象。而96年新春的“万宝路贺岁锣鼓比赛”又着实敲出了中国男人的大丈夫气概。锣鼓喧天的气势、恢宏的真实场面、粗犷的西北汉子、红得夺目的基调……这些正是组成万宝路广告概念的要素。鲜红的背景颜色是否让人们联想到万宝路的红色V形包装设计?这些来自中国广袤西北大草原的男性鼓手，是否也让人们联想到了美国的西部牛仔?
全球品牌战略提高了万宝路的品牌资产
万宝路的全球品牌战略是多方面的，这里特别指出两点：一是万宝路广告的国际化；二是万宝路赞助活动的国际化。
（一）万宝路广告的国际化
万宝路无疑是一个全球性品牌。菲里普·莫里斯国际集团在短短的时间内发展了几乎覆盖全球的五个地区性组织，他们是：欧共体、拉丁美洲、亚洲、澳大利亚以及所谓的EEMA（包括东欧、中东和亚洲）。
万宝路广告中涉及到的角色和责任，无论在公司还是广告机构层次上，都是独一无二的。自从李奥·贝纳创造了“万宝路男人”形象以来，这一辉煌的广告创意一直未变，并在全球统一执行，使之成为闻名的世界级品牌。这表明：只要坚持把创意中的一贯性信息传达给不同国家中被认可的目标受众，那么这种统一的信息就有可能扎根于全球的目标受众，从而树立起品牌的全球统一形象，并从中获得巨大的国际利益。万宝路牛仔代表的是一种生活方式、一种男人都渴望追求的性感形象。因此，他成了一个能平等地在世界任何地方执行的杰出广告创意，从而树立起万宝路全球品牌的地位。万宝路广告都是莫里斯公司与李奥·贝纳公司合作发展起来的，它们被制成电视广告片、电影广告片、户外广告物、印刷广告等，免费提供给莫里斯公司的全球分支机构使用，扩大“万宝路男人世界”的影响，使万宝路彻底全球化。
作为全球性的著名品牌，万宝路广告国际运作有一套严格的标准。具体来说，有以下六大国际化标准：
1.牛仔是英雄，他控制着周围的世界。
2.牛仔必须是可信的，不必问每个细节的真实性。
3.万宝路图片必须是自然拍摄的，决不是人工制作或矫揉造作的。
4.万宝路广告必须以最高标准执行，以确保最佳效果。
5.万宝路广告的主题必须保持不变，具体设计必须富于变化。
6.万宝路世界必须是美妙的，它的美丽景色和难忘面貌必须始终被强调。
这些标准在广告中的应用不会产生令人厌烦的感觉，相反，却总是探索新的角度，这就保持了广告创意的一致性与广告表现形式的新颖性。
（二）万宝路赞助的国际化
莫里斯公司一直都积极赞助各项国际体育活动，尤以国际一级方程式车赛最有声望，这是莫里斯公司最有影响、最重要的赞助活动之一。它由洛桑中央机构在全世界协调与控制，在大众心目中，一级方程式赛车被视为自由、奔放、竞争、极具挑战性的运动。一级方程式赛车手的形象正符合万宝路要塑造的“男人形象”。一级方程式赛车所体现的精神正是万宝路牛仔具有的精神。莫里斯公司赞助一级方程式车赛可说是赞助活动与产品形象完美结合的典范。至今，万宝路已赞助一级方程式车赛二十余年，作为对一项体育运动支持的责任，万宝路在公众中树立了美好形象。另外，公司也很关心比赛的各种安全措施，树立了万宝路关心他人生命与健康的形象，使人们联想到这样的公司是会从消费者的健康出发，生产“健康型”香烟以减少对他们的毒害。这一举措显然博得了公众对公司的好感。
除了一级方程式车赛，公司还对其它许多世界性体育比赛提供赞助。如马车赛、汽车赛、摩托车赛、滑雪、赛马以及自行车赛等。万宝路的这些赞助活动有一些共同的国际化标准，具体是：
1.活动必须与特定的目标群体利益与兴趣相关。如一级方程式赛车是年轻、豪放、冒险的青年男女感兴趣的运动，而万宝路的目标群体正是这类人。
2.活动必须有较好的密集覆盖面。万宝路的赞助活动一般是全球性的。
3.活动必须符合公司所期望的声望需要。如一级方程式车赛能达到在全球树立万宝路“老大”形象的。
4.活动的宣传必须与一个市场领导者的身份保持一致。公司希望被看成是鼓励并承认那些在各自领域中成为“第一”的人的努力，就如万宝路在香烟领域中的领导地位一样。
结束语
用千百亿美元广告树立起来的万宝路不仅为它的生产商带来每年30多亿美元的收入，而且市值已达400多亿美元，当今天禁烟运动日益高潮时，万宝路香烟制造商已准备好利用“万宝路”这块用成功广告树立起来的烫手招牌来生产其它赚钱产品：1996年万宝路服装打入中国市场；近些年莫里斯公司买下弥勒啤酒公司准备生产万宝路牌啤酒。万宝路的品牌延伸策略会成功吗?万宝路能长盛不衰吗?让我们拭目以待。
讨论题
1、万宝路香烟是如何打开市场的？
2、万宝路品牌形象是什么？企业应如何塑造品牌形象？
[市场营销案例8]
案例8. 摩托罗拉新形象
近来，无论在电视广告、路牌广告还是网络广告上，人们都可以看到或听到摩托罗拉一个全新的概念——MOTO。MOTO来自台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称。借用这一昵称，摩托罗拉希望把公司和消费者之间的距离拉得更近。可以说，MOTO用一种消费者自己的语言向消费者传递着摩托罗拉公司的全新理念，它的推出反映了摩托罗拉公司新的品牌战略。
一、MOTO是什么
在产品设计、广告宣传、服务项目等一系列营销活动中，摩托罗拉公司把MOTO作为MOTOROLA的全新代名词，不断为MOTO输入人性与个性的品牌核心价值。用摩托罗拉自己的话说，MOTO还意味着“使消费者的生活更加简单、更聪明和富有乐趣”。它是对其品牌核心识别“智慧演绎，无处不在”的新诠释，同时也向消费者传递着摩托罗拉品牌“全心为你”——今后摩托罗拉产品更具个性化——的新理念与新形象。
1.产品体现新理念
配合新的品牌战略，摩托罗拉公司推出一系列新产品。这些新产品在功能上既保持了固有的技术领先优势，又积极贴近消费者，力求为消费者提供个性化的设计；同时，在款式设计上也更加年轻化和时尚化。
打响头炮的是以旋转机盖、圆形显示器和透明键盘为特色的V70手机，广告更是以前卫的形象尽力突出产品的“酷”，以吸引年轻人的注意。摩托罗拉今年计划推出的产品还包括：可定制面板和铃声的低价位手机C330、“永久在线”的彩屏T720及该公司首部3G手机A820。
2.广告树立新形象
摩托罗拉近日打响了气势迅猛的广告战，新品牌手机以“酷”、“新”的口号席卷了各大媒体，甚至不惜动用获奥斯卡提名的大牌演员和导演来做宣传。首先使用电视广告宣传MOTO的整体形象，让消费者认识、了解MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念。之后，摩托罗拉公司陆续推出以MOTO统领的各个新产品的广告。每个广告都有其独特的广告词，如V70的“世界因我不同”、T190的“给你表情给你颜色”。但它们都是对MOTO精神的贯彻和丰富，让消费者从不同的角度认识和理解MOTO精神。
3.在网络上打造品牌
摩托罗拉的网站不但是为消费者提供摩托罗拉公司的各种信息（包括公司的动态、推出的新产品的情况等）媒介，还是一个为摩托罗拉俱乐部会员消费者提供互动的、个性化的、及时的信息和反馈的场所。除此以外，俱乐部成员还可获得各种个性化的服务，可以在网上自由交流，还可以参加各种由摩托罗拉公司组织的活动，如手机试用活动、各种体育竞技活动，还有一些较大型的比赛，如近期举办的“摩托罗拉388杯无线JAVA应用程序大赛”。网站给摩托罗拉消费者提供了张扬个性的空间，使消费者获得独特的体验。
4.服务展示人性关怀
为配合MOTO策略，摩托罗拉公司在手机服务市场率先推出了个性化的解决方案。这种新的服务策略是一种更加人性化的增值服务，它力求为消费者的手机带来更加体贴的增值服务。如将手机中的通讯录、记事本等信息资料与个人电脑保持同步；制作发送音画短讯；挑选满足个性喜好的上百种铃音和屏幕保护，使用户手中的心爱手机更漂亮，更加与众不同等。
二、MOTO为什么
1.环境分析
（1）社会文化环境分析
社会和市场的变化，使品牌面临着技术和文化上过时的双重风险。随着科技的发展，曾经高高在上的手机已经成了非常普及的消费产品。手机产品的同质性要求手机生产商赋予其产品更多的附加价值。除了使产品能为消费者提供功能性利益以外，还要注意赋予产品情感利益或使其成为消费者自我实现的媒介。为此，各个手机厂商都纷纷考虑如何使自己的品牌定位从高科技路线向以消费者需求为导向转型。
文化的演变使消费者的价值观、行为方式不断发生变化。消费者追求个性化成为当代消费文化的一个特点。手机生产商必须顺应这个潮流。个性化包括两个层面：一方面，个性化是消费者情感的外化，个性化过程是自我认同创作过程，最终目的是为了获得社会认同。消费者购买能表现个性的手机或把手机装饰得具有个性化，实质上是把手机作为一种消费符号。借助手机，消费者向外界表达和传递了某种意义和信息，包括自己的身份、地位、个性、品位、情趣和认同。另一方面，个性化是消费者情感的内化，是消费者情感宣泄的一种方式，是消费者的一种自我交流。随着社会关系的弱化和社会中情感生活的淡化和私密化，经常导致以物作为情感支持的替代源。人情的淡化助长了恋物情结，即对物的情感依赖和心理依赖。手机的个性化，如不同的价格档次、不同的功能、不同的外观等，都成为消费者宣泄情感的载体。
生活方式的变化也影响了消费者购买手机的决策过程。随着经济的发展以及人们生活水平的提高，感性消费已经出现。人们在消费选择中越来越重视产品的感性因素和符号意义。在手机的购买中，消费者不仅考虑产品的性能和价格，而且越来越多地考虑该产品是否达到满足情感需求和自我表现需求的要求；在对同样的性能或功能的产品进行选择时，消费者更着重的是自己对产品的感觉，如喜欢不喜欢、能不能表现自己等。
（2）手机市场竞争态势分析
中国手机市场的竞争越来越激烈。第一集团（按实力和市场份额可以把目前手机生产商分为三大集团。第一集团包括摩托罗拉、诺基亚、爱立信三大品牌；第二集团主要指除第一集团外的国外品牌；第三集团主要指国产品牌）仍然占据手机市场的大部分市场份额（三大集团2000年的市场占有率见图1），但第二、第三集团发展迅速，市场集中度已经相对下降，这从市场占有率和品牌知名度中可以看到。从市场占有率来看，他们的市场占有率逐年增加,98年在15%以下，99年为%，而2000年上升到%；从品牌知名度来看，除了第一提及率以外，第二、第三集团的品牌回想、品牌再认与第一集团的差别不大，尤其是第二跟第三集团之间的差别（见表1）。虽然摩托罗拉仍然占据最大的市场份额，但已经逐步失去其优势地位，并逐步被诺基亚赶超。从97年下半年开始，诺基亚手机销量超过了摩托罗拉。
图1 三大集团2000年市场占有率
数据来源：CCID
表1 三大集团主要品牌的品牌知名度测量
资料来源：零点调查公司《中国十城市手机消费及手机品牌研究》
（3） 消费者分析——一个新的消费群
西门子不久前为市场划定了六大手机消费族群，他们分别是“传统人士”、“重视社交生活人士”、“追求卓越人士”、“时尚好动人士”、“追求享乐人士”、“积极进取的商务人士”。根据调查，“传统人士”在欧洲分布最多；“时尚好动人士”与“追求卓越人士”在美国很普遍；而“重视社交生活人士”、“积极进取的商务人士”、“追求享乐人士”在亚洲最多。有意思的是，西门子还在亚洲发现了一个新群体——时尚青年，该群体交叉存在于前六大手机消费族群之间。
时尚青年具有独特的价值观与信仰，独特的行为和兴趣。要在他们心中树立品牌，就要找到他们的动心之处。时尚青年具有热情、开朗、奔放、崇尚自由的率直个性。社会、观念的变化使他们求新，求酷。他们追求个性化的东西，用以表现独特的自我；追求多姿多彩的生活，寻求生活的乐趣。
从摩托罗拉的原来四个目标市场——科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型——来看，时尚青年是摩托罗拉公司未能捕捉到的一群消费者，MOTO概念的提出，除了为了彻底扭转摩托罗拉重视科技、缺乏对个性和人性的把握的品牌形象外，还为了使时尚青年这群消费者接受摩托罗拉品牌。
（4）竞争者品牌分析——最大的敌手：诺基亚
在全球亿用户中，有3亿人选择了诺基亚，而且，据诺基亚公司的调查显示，超过80%的用户在替换手机时仍然选择诺基亚品牌。忠诚于诺基亚品牌的客户大大超过了它的竞争对手。
究其原因，是因为诺基亚准确地把握了手机的消费趋向，了解消费者的需求，如诺基亚最早推出了彩壳手机和可以更换外壳的手机，把手机推向了时尚化的潮流，使手机不仅是沟通的工具，还成为传达消费者个性和情感的媒介。
诺基亚对消费者的了解和体贴集中体现在它的品牌之中。“科技以人为本”是诺基亚的品牌核心识别。它是诺基亚在品牌传播中始终如一的理念，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神——使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便。从产品设计、广告宣传及其他营销活动来概括，诺基亚的品牌延伸识别体现为人性化、个性化、创新、娱乐和情趣等几方面，而诺基亚的品牌个性集中表现为“刺激”（根据美国品牌专家Jennifer Aaker的研究，品牌个性五大尺度包括纯真、刺激、称职、教养、强壮），这在大胆、有朝气、富于想象、新颖等四个方面得以具体体现。
从以上的对诺基亚品牌识别的分析中可以看到，诺基亚品牌顺应了新时代消费者表达个人独特情感和自我表现的个性化需要。她的成功之道并不只是核心技术的优胜，更重要的是，她比其他品牌更懂得消费者。
2. 摩托罗拉原有品牌分析
“智慧演绎，无处不在”是摩托罗拉品牌的核心识别，它传递着摩托罗拉的产品是智慧的结晶，在消费者的生活中随时随地的发挥作用，让人们的生活更轻松的理念。
摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的形象。经过３年的全球市场调研，摩托罗拉发现随着手机外型功能的进步与发展，衍变出了各种文化价值与内涵。手机逐渐成为消费者表现个性和气质的工具，在一定程度上成为身份的象征。据此摩托罗拉推出4个新品牌：天拓(ACCOMPLI)、时梭（TIMEPORT）、V（V dot）和心语（TALKABOUT）。这四个品牌在一定程度上丰富了摩托罗拉的品牌识别，提升了其品牌内涵。
丰富后的摩托罗拉的品牌识别包括以下4种延伸识别：
科技——这是摩托罗拉品牌给人留下的最深刻印象。摩托罗拉一直被认为是移动行业的老大，在全球处于统治地位。摩托罗拉代表移动通讯，移动通讯就是摩托罗拉。摩托罗拉一直向消费者提供拥有最超前、最先进的科技的移动通讯产品，它推出的ACCOMPLI品牌及其首款产品太极A6188是其中的代表。
高效——摩托罗拉的产品是消费者提高工作效率、充分利用时间的工具，使他们在繁忙的工作中仍然轻松自在。摩托罗拉时梭（TIMEPORT）品牌是该品牌识别的支撑。对于讲求效率、经常需要做出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频L2000、上网手机L2000www等产品可以使他们在紧张的工作中有条不紊、游刃有余。
时尚——V（V dot）品牌手机的设计定位就是将使用者的个性和品位传达出来，满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。V（V dot）品牌手机的设计定位就是要把使用者的个性和品位传达出来，像摩托罗拉V998、V998＋、L2088及L2188这几款机型。
情趣——摩托罗拉的产品增加了消费者与家人、朋友的联系和交流。心语品牌的推出是针对那些把手机作为与亲人、朋友联系的工具的消费者，让他们随时随地都能与他们联系、沟通、交流，让他们感到“浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁”。
从品牌个性的角度来看，摩托罗拉在“称职”一项上表现明显。具体来说包括三个层面：一是可信赖的。这表现在两方面。一是摩托罗拉公司是可信赖的。摩托罗拉公司具有良好的商业信誉；她具有雄厚的物力和财力；她还热心公共事业和社会福利，具有社会责任感。二是摩托罗拉公司的产品和服务是可信赖的。摩托罗拉的产品凝聚了摩托罗拉公司先进的技术，能为消费者提供高质量的功能性理性利益。摩托罗拉公司的服务是高效、优质的。如受前、售中服务为消费者提供了充足的资讯，帮助消费者做出合理的选择；售后服务除了为消费者免除了维修的后顾之忧，还服务满足了消费者个性化的要求。二是聪明的。摩托罗拉公司拥有先进的无线通信技术，具有严谨的工作作风。三是成功的。如前所述，摩托罗拉是移动行业的领导者，她具有巨大的国际影响力，还拥有领导者的风范，即使面对严峻的挑战仍然信心十足。
由上可知，摩托罗拉公司企图扭转重视科技、缺乏对人性的了解、没有个性感与亲情感的品牌形象。摩托罗拉希望给消费者的印象不仅仅是“尊重”，还希望给消费者体贴、有现代感的感觉，以此让消费者对她更有感情，树立其“生活上的好帮手、好朋友”的品牌形象。
3.结论
（1）摩托罗拉的品牌识别需要强化和扩充
从社会文化环境分析中可以看到，消费者重视人性化、追求个性化已经成为当代消费文化的一个重要特点；而通过摩托罗拉和诺基亚在品牌识别方面的比较（见表2）可以看到，摩托罗拉品牌识别中最缺乏的是人性化和个性化的要素。
表2 摩托罗拉与诺基亚的品牌识别比较
David Aaker在《品牌领导》一书中提到，“品牌识别的每项要素都要与历史的和现行的识别形象进行比较，看哪些联想物需要修改或增加，还是继续保持。从而使传播工作能具体化和有针对性。”据此，摩托罗拉的品牌联想内容可以做以下区分：
需要保持的——有责任感、可靠、值得信赖、有道德感、品质出众
需要加强的——现代感、充满活力和创新精神
需要减弱或消除的——反应迟缓
需要增加的——人性、个性
MOTO 的出现正是针对以上的“4个需要”而推出的举措。
（2） 品牌的整合传播
经过多个品牌的丰富，摩托罗拉的品牌识别获得一定的成效，给消费者留下新的印象，但还是未能彻底地改变消费者对摩托罗拉原有品牌的印象，尤其是追求时尚、年轻的消费群对摩托罗拉的印象。究其原因，是因为摩托罗拉原有的传播策略缺乏对摩托罗拉品牌的整合，它只是针对不同的细分市场做出不同的市场定位，向各个目标市场的消费者推出新的产品诉求，包括功能性诉求、情感诉求和自我表现型诉求。因此消费者获得的关于摩托罗拉的品牌形象的感觉是零散的。
这次摩托罗拉推出的“MOTO”是一个整合的概念，既包含了摩托罗拉原有的、应该保留的品牌识别，又增加了新的品牌识别内容。目前，所有的产品、广告等营销策略都统一于“MOTO”旗下，整合并提升原有品牌形象，共同向消费者传递摩托罗拉将以更人性化的心态来重视消费者的新理念。
讨论题
1、摩托罗拉为什么要提升品牌形象？
2、摩托罗拉是如何提升品牌形象的？这样做有无风险？
[市场营销案例9]
案例9. 伊莱克斯的亲情化营销
尽管伊莱克斯秉承“市场没有迟到者”经营哲学和对进入中国家电市场抱有极大信心，但它进入的时机却不被看好。90年代初期中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到90年代初只剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步，它认定中国是世界上最大的家电市场。
（一）以“静音”切入
外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题，伊莱克斯很好地把握住了这两点。90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达%。在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。
伊莱克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天、两天，而是十年、十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种具有亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。
（二）树立谦恭形象
90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。
伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波。一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应，令国内企业界刮目相看。
（三）广告、促销渗透人情味
据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的 1/3，且主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。
伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，一时全国家电业一片哗然，其品牌知名度大增。
伊莱克斯凭借其强大的品牌效应，展开形式多样的促销活动，但是体现亲情仍是其主旨。例如，针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出“超值弃旧，以旧换新行动”。
伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸汽熨斗、面包炉等小家电物品，还组织新婚夫妇种植纪念树活动并赠送爱情树苗等礼品以及其他形形色色的评选活动。
伊莱克斯紧紧围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。俗话说：“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯深谙此道。
讨论题
1、电冰箱市场应如何进行市场细分？
2、以“静音”定位比较适宜于哪一类目标顾客？伊莱克斯的定位策略与目标顾客是否相符？
[市场营销案例10]
案例10. 活力28：瞬间芳华
今天，当你提起活力28，很多人都是一片茫然：是什么？做什么的？而当年经历过活力28辉煌时期的人们也只是很平淡的说：洗衣粉啊，现在没卖的了。曾经一直购买活力28的他们现在走进超市，手里拎的都是雕牌、奇强和立白。这不得不让人扼腕叹息，就在1998年，某公司在中国几个大城市进行抽样调查，结果活力28以百分之百的认知率高居榜首，不仅让正在中国刮起外资狂潮的汰渍、奥妙退避三舍，也把老牌国有企业白猫、海鸥抛在后面。而这还是在活力28的广告销声匿迹近两年多的时间，足见其在人们心目中的地位。
的确，活力28创下的辉煌，是同期所有的同行所无法项背的。第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念，掀起日化行业的第一次浪潮；第一个在中央电视台做广告的洗衣粉企业，引爆至今的日化广告大战；第一个用数字为产品命名的公司，至今独特的名称为业内人士津津乐道；第一个以歌曲形式的广告片，吸引了无数消费者的目光；第一个把广告牌竖在香港的日化企业，开创中国企业走向世界的先河。
然而，当先驱者沉寂在后来者的竞争中，活力28也只有面对着昔日的辉煌去缅怀过往。市场是无情的，当你已被时代潮流所抛弃的时候，只能无奈的消失在众人面前，去暗尝苦果。对于活力28，那瞬间即逝的芳华，就如同在夜空中绽放的烟火，顷刻间燃尽了所有的光彩，然后无声无息的消散了。
一、民族的骄傲
活力28进入洗衣粉领域，严格说是一次误打误撞。这个前身是沙市油脂厂的企业，诞生于1951年，是由李先念亲自批准成立的。由于油脂的尾料可以用来加工肥皂，这样沙市油脂厂就有了第一次向日化的延伸。当然，这时候的销售还只是小打小闹，毕竟油脂才是主业。80年代中期，油脂厂面临了第一次的生存压力。由于国家的宏观调控，原材料的价格上涨，油脂厂陷入了前所未有的困境。必须要找到新的增长点！
一年一度的广交会给沙市油脂厂带来了转机。当时有个荷兰的厂家提供了超浓缩无泡洗衣粉的配方，希望能转让给国内可以研制的厂家。也许是很多日化厂家对此并不感冒，对于这个专利没什么兴趣，而沙市油脂厂却当作了重生的救命稻草，硬是憋足了劲把这个以前没有接触过的东西研制出来，顺理成章的拥有了这个技术。
而关于产品的命名也有很多趣闻。有人说，是因为这个产品用了28天就生产出来了，也有说是28个人研制出来的，更玄的是说这个洗衣粉有28种神秘配方。其实不然，这个产品由广州一家广告公司命名，因为广东人很喜欢“8”这个数字，谐音为发，所以就用了28这个吉祥的数字，意味着厂家和商家共同发达。
虽然产品出来了，但销售情况却并不乐观。首先，人们一般使用的还是普通洗衣粉，对这种新概念的产品一时难以接受，本来人们用的都是有泡的洗衣粉，超浓缩的无泡让人怀疑它的洁净力；其次，相对普通洗衣粉来说，活力28的高价格也是消费者望而却步的重要原因。因此，首要解决的问题就是让消费者认识并接受这种新产品。没有那些老牌日化企业在计划调节下形成的天然渠道优势，也没有这方面的销售经验，起步就像一个刚学走路的婴儿一样艰难。借助着生产过肥皂的经历，活力28开始了探路。业务员穿着解放鞋，背着一个装满洗衣粉的帆布袋，挨家挨户给别人试用，验证超浓缩洗衣粉神奇的功效。日后，这个情形被作为经典灌输给每一个加入活力28的新职工。在本地的宾馆，业务员就和洗衣房的工作人员一同上班，凌晨三、四点就来到洗衣房，免费给他们洗衣，让他们亲眼见证超浓缩的威力。
经过反复的试验、论证，超浓缩无泡洗衣粉的先进效果得到了消费者的认可，这也让活力28人对产品更加充满信心。但仅仅是沙市这个小范围的人知道活力28，走出沙市呢？走出湖北呢？走进全国呢？显然，人力、物力和财力都是难以负担的，更重要的是，耗费不起时间。怎样打破僵局呢？一个划时代的举动就在苦苦思索中诞生了。
改革开放不久，人们能够看的电视节目就只有中央电视台，而企业打广告还十分罕见，由于观念的影响，人们甚至把这种行为看作是疯子的举动，好好的钱不去组织生产、安排销售，在电视上闪一下就不见了，这不是不把国家的钱当钱吗？但活力28毅然选择了广告。因为领导人发现，虽然在电视上打广告的企业很少，但它们的产品却卖的很不错，可见广告是个很不错的推销方式，而要在短时间让中国的消费者知道活力28的名字，了解超浓缩的功效，广告应该是个最好的催化剂。当然，这其实就是一场赌注，谁也不知道结果怎样。赌对了还好说，输了呢？同样的疑惑也存在于沙市的政府领导心中。作为一个小厂，活力28是没有足够的资金打广告的，向银行贷款就成了头疼的问题，谁也不能确定这笔钱会不会打水漂。但活力28领导人的魄力还是赢得了支持，毕竟，如果活力28一举成名，对工厂，对沙市，都是一件好事。
于是，日化行业第一个广告就登上了中央电视台，开创了日用消费品广告的先河，再加上缔造这一切的，还是一个名不见经传的半路出家的小厂，自然吸引了所有人的目光。从这一天起，活力28人发现，来公司要货的人越来越多了。沙市，这个湖北不太知名的城市，也因为“活力28，沙市日化”的出现开始被国人所熟知，一个产品带动一个城市的神话由此诞生。
借势发力，活力28又推出一比四的广告。这则广告巧妙的用歌曲形式把超浓缩洗衣粉的价性比告诉了消费者，消除了他们在购买时的价格心理障碍，使活力28不仅知名度大大上升，也真正走进了千家万户。这个毗邻长江边，卧靠荆江大堤的厂挤满了前来提货的卡车，由于异常的旺销，加班加点也满足不了要求，所以当时还要找关系，批条子，才能先拿到货。至今，沙市人对当时壮观的一幕记忆犹新，长长的运货车几乎让整个荆江大堤堵塞，而这一堵，都是几天。
活力28的广告就像一枚重型炸弹，在一片平静的日化界掀起波澜，一比四的广告歌更是家喻户晓，消费者买洗衣粉指名道姓要活力28，各地的百货公司也纷纷前来签订合同。国内媒体载文报道“开创历史新纪元”，香港也盛赞为“中华之瑰宝，民族之骄傲”。的确，在那个年代，小小的日用品能够引来这么多的关注，实属罕见。活力28也当之无愧的成为洗衣粉行业新的代言人。
当然，用现在的市场环境来看，活力28的成功有着其特定的历史背景。比如计划经济向市场经济转型，原来的统筹供应取消，商品流通逐渐开放，消费者可以自由的选择商品，而活力28的出现则恰好满足了他们的需要。另外，销售渠道没有现在这么复杂，一般是由当地百货站统一配货给商场，这样就使活力28的销售有了保障。不过应该肯定的是，作为一种新产品，无论是广告的敢为天下先，还是产品名称的巧妙，都为活力28的迅速成名奠定了基础。
二、扩张的失误
有人说，成功的时候也就是危机开始的时候。活力28也没能摆脱这种宿命。当洗衣粉已占领城市市场三分之二的份额时，大规模的扩张开始了。
应该说，从洗衣粉走出去，开始日化相关产品的开发，对活力28来讲是一件顺理成章的事情。比如继续肥皂的生产，开始洗洁精的销售，同时开发洗衣膏之类的产品，但在洗衣粉光环的笼罩下，这些产品没有得到相应的重视，只是借助活力28的品牌优势加以延伸罢了。因为活力28洗衣粉的利润太大了，一吨浓缩粉的利润几乎是普通粉的八倍！事实上，如果这些产品能够像洗衣粉的推广那样，就足以为活力28的大日化蓝图画上美妙的图景，但这些潜力巨大的产品最终由于没得到重视，只能作为区域市场的产品在湖北地区有一定的份额。
当然，这并不是活力28滑铁卢的直接原因。真正的坏棋是洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂的开发。凭心而论，这些产品的开发是很有远见的，那个时候，外资还未大规模的进入中国，如果活力28能够在当时将这些产品做好，与外资对抗的实力将大大提高。但事与愿违。活力28的香皂质量很不错，尤其是婴儿皂，可出厂价就高达四、五块，在今天看来简直匪痍所思，更何况在推广上只是蜻蜓点水，也就注定了香皂无法成功的命运，最后只能当作劳保发给自己的职工。而洗发水等产品则因为质量不好“出师未捷身先死”，只留下悲怆的足音。当日后的飘柔、海飞丝引领洗发水潮流时，我们在佩服活力28的先见之明之余，不得不遗憾先行者的断翅。
而最为业内人士和消费者诟病的则是纯净水的开发。为了这个新产品，活力28耗巨资引进了国外先进的生产设备，所以活力纯水的质量在严格控制下十分不错，口感也很好。在纯净水还未成气候时，活力28又先行了一步，但“做洗衣粉的做水”让消费者心存疑虑，这个多元发展也被当成失败的案例散见在各大报刊上。实际上，单从活力纯水这个产品来看，是很有发展前景的，无论是市场本身还是产品本身，对于活力纯水的成长都是有利的。但和上述几个产品一样，虽然它们并没有用活力28这个品牌，但广告之后都不忘加上“活力28，沙市日化”这句经典的洗衣粉广告词，而这才是这些产品广告的败笔。以为有了活力28这个靠山，这些产品才有飞跃的土壤，殊不知，当消费者在广告最后将产品与洗衣粉联系起来的时候，已经对这个产品产生了怀疑，活力28的名字反而对这些产品造成了伤害。这个多元化的产品是因为傍上了活力28而难有翻身机会，时至今日，市场大幅缩减，早已淹没在纯净水大战的弥漫硝烟中了。
扩张并不是一件坏事。从长远来看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以规避风险，多业并举可以加大抗风险的法码，更何况活力28选择的都是日后发展前景十分好的行业。关键在于活力28的重点是在洗衣粉上，市场仍旧一片繁荣，所以对这些延伸产品的重视度不够，认为借活力28的品牌优势可以做很好的延伸，却恰恰走进了多元扩张的陷阱。其实，活力28的销量并不大，只是因为利润高，再加上广告效应，所以倍受瞩目。
而这时，活力28洗衣粉的繁荣下也开始蕴藏着一些危机：首先，活力28的发展是跳跃性的，当时活力28主要在大商场销售，每个地级市的百货站是其主要的销售途径。三分天下占二分的活力28也只是做好了城市市场，市场容量巨大的农村市场并没有多少基础。当农村市场开始成为众多洗衣粉厂家拓展的领域时，活力28已丧失了先机。第二，活力28主要的产品是浓缩粉，其它产品都乏善可陈，当日后经济紧缩，消费者转向价格便宜的普通粉时，活力28却拿不出现成的产品来。第三，市场观念的僵固。对于消费品市场，只有用变化的眼光才能跟上时代的走向。当活力28用广告砸出市场后，却没有真正对自己的渠道进行管理，没有根基的市场份额只能是虚假的繁荣。当日后一大批私营批发取代百货站，活力28才恍觉销售渠道的崩溃！另外，创业时的激情消退也是活力28的致命伤。小天鹅集团副总徐源曾说过这样一件事：1992年，小天鹅羽翼未丰时，希望和活力28合作，共同推荐双方产品，结果被活力28傲然拒绝，据说是因为觉得没有必要，以活力28当时的名气，似乎没必要为别人做嫁衣。仅仅过了几年，当小天鹅与碧浪的洗衣房成为各大高校一道亮丽的风景线时，活力28早已消失在人们的眼中。
而政府意志下的一些兼并重组，也让活力28背上了重负，加上多个领域的伸展，活力28虽然是集洗涤、房产、饮料、包装、酒店于一体的大型集团公司，但却不再是一列飞驰的高速列车，更像一个喘着气的货车蹒跚前行。
三、无奈的合资
1998年，在电视上久违了的活力28开始在新一轮的广告轰炸，“活力依旧，常伴左右”的脉脉温情似乎在昭告世人活力28的重出江湖。但细心的人们发现，新一代的活力28已经开始采用德国配方，而广告之后，那句被人熟知的广告语也随之消失，取而代之的是“美洁时公司出品”的字样。
很显然，此活力28已非彼活力28。这是怎么回事呢？
1994年，活力28的销量达到历史的最高峰：9万吨。但繁荣之下，是大量呆死帐的堆积。当时活力28的政策相当好，销售人员只管卖货，无论账到与否，都可以照拿提成。到年底，公司专门成立一个清欠小组去全国各地收钱。由于不能及时的对应收账款进行处理，再加上直接人员又无相关处罚责任，所以一大堆烂账死账堆积。而除了洗衣粉可以贡献利润外，其它的产品都在亏损。就这样，当应收账款达到近一个亿的时候，活力28再也撑不下去了。祸不单行的是，销售渠道也转向了私营批发，由于没有这种基础，活力28的网络也开始萎缩，销量急剧下滑。
严峻的企业形势让活力28忧心忡忡，为了寻求突破，重焕生机，首先想到的是上市募集资金。但上市之路遥遥不可及，时间已不允许活力28再有拖延，无奈之下，活力28选择了合资。其实在这之前，著名的宝洁、联合利华等都找过活力28谈过合资，但条件却是要连品牌一并合资。对于当时威风凛凛的一面民族大旗来说，当然不可能这么做。而这时要看别人的脸色，还得守住自己的品牌，该是一件多不容易的事。几经周折，活力28与德国邦特色公司谈定了合资事宜。现在看来，按合约上订的，对活力28还是很有利，虽然品牌给了德国，但规定每年的广告投入不得低于亿元，如果每年的产销量达不到规定的额度，中方有权收回品牌。因此，在一片国有品牌合资以后被打入冷宫，并从此销声匿迹相比，活力28的合资不丢牌的确值得借鉴。有点遗憾的就是活力28的品牌加上一套先进的洗衣粉生产设备才作价7000万元！
就是这点小小的遗憾，却成了再也无法弥补的悲哀！
合资以后，活力28也顺利上市。但活力28这个上市公司却不再生产活力28品牌的洗衣粉，这的确有些让人啼笑皆非。丧失了品牌的活力28集团必须再创造一个新的品牌。“波尔”就这样应运而生了。波尔源自活力的英文Power的谐音，这个更像外资品牌的洗衣粉在很长一段时间让经销商、消费者感到迷惑。
有了一大笔资金的活力28一扫阴霾，但却对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。由于这时市场上流行的都是普通粉，利润要比浓缩粉少得多，再加上农村市场也没什么基础，要发展，显然投入不菲。在这种思想指导下，活力28开始了第二轮的疯狂扩张。
耗资千万引进一次性饭盒设备，但成品质量严重不过关，还没面世就胎死腹中；活力28洗衣机虽然诉求“大波轮，力气大”，也难唤起消费者的热情；药厂也是如此，纸品厂也不能幸免。总之，几乎所有的项目都是雷声大、雨点小，伴随着大笔的钱往外流，活力28又一次面临着危机。
反过来，波尔洗衣粉还在支撑着整个公司的运转，但前景也不妙。首先是质量。由于原有的先进设备给了德方公司，活力28留下的是一套50年代的老设备，可想而知这种质量怎能适应90年代的竞争呢？波尔上市仅一年，退货之声弥漫整个公司，业务员和经销商疲于应付。其次是渠道。城市市场曾是活力28的主要根据地，但由于外资的进入，城市市场争夺的门槛无形中提高了，而浓缩粉市场的严重萎缩使得波尔重整雄风的代价变得更多，在对洗衣粉重视不够的情况下，销售资金的严重短缺让波尔在城市市场步履艰难。而进军二级市场，没有现成的渠道，加之民营洗衣粉企业价格战正如火如荼，波尔想分一杯羹也非易事。这样，波尔自诞生起，就一直尴尬的摇摆着。第三是政策。为避免以前的烂账重演，活力28对销售政策制定的极为苛刻，这就从一个极端走到另一个极端。比如价格制定上，还沿用的是老一套的模式，由日化厂生产后定价给经销公司，这完全没有和市场接轨，以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨，在竞争中屡屡处于被动局面。再比如付款方式，要求现款现货，在没有什么其它优厚政策的情况下，要想找到高素质合作的客户，简直就是天方夜潭。没有客户的支持，波尔又怎能有所发展呢？第四是广告。波尔上市后，基本上一改活力28广告开路的做法，在宣传上没有什么大的投入，只是在产品包装袋上打出活力28集团 出品的字样，希望借德方的广告搭个顺风车，但两个产品的包装不同，名称也不一样，广告效应根本无法显现。如此一来，波尔的发展简直是水深火热，岌岌可危。
同时，倍受好评的合资也并没有像当初设想的那样。广告投入上，虽然美洁时公司在初期对活力28还是有所突出的，但主要目的却是为了带出自己的品牌“巧手”，到了后期，倾斜就更明显了，根本没有达到当初的要求。而且，每年下来，德方都是拿出一张亏损的报表，中方除了在合资时得到一些钱，以后都再没有什么盈利可得。更可笑的是，活力28品牌和波尔还常常自相残杀，水火不相容，本属一个集团的两个品牌，没有合力抗敌，反而兄弟相煎，如同闹剧一场。结果中德双方都对彼此不满，合资的美妙前景也彻底让人绝望了。
四、宿命的伤感
1999年，中国证监会对上市公司进行例行检查。上市三年来，一直靠做假账保持绩优形象的活力28，终于没能逃脱这次致命的打击，赤裸裸的暴露在公众面前。这时的活力28，除了洗涤苟延残喘外，其它产品均奄奄一息。股市的造血功能难以维继，活力28集团只有选择重组。
2000年4月，活力28与本地的天发股份重组，同年改名为天颐科技，主业也由日化转为农产品。至此，曾是日化市场和证券市场的双料明星——活力28正式结束了它迅速的异军突起又迅速的陨落的短暂历程。
回顾活力28的历史，常让人有种恍若隔世的感觉。活力28的成功更多的得力于市场大环境的偶然因素和领导人的魄力，活力28的失败又不可避免的有着其难以逃脱的定数。
活力28的成功，开创了洗衣粉历史的新篇章，无论是广告还是市场占有率，都堪称一个奇迹。但同时，当市场环境发生变化，活力28却没有顺应潮流，及时做出调整，以至于被动挨打。合资不丢牌的创举却因为种种原因，将品牌彻底的丧失。多元化发展的美妙规划最终将主业一网打尽。
究竟是什么让活力28在高速飞驰的道路上越走越远呢？初尝成果的喜悦让活力28自信心剧烈膨胀，以为做什么都可以，但每一个产品没有很好的规划，靠着大树乘凉的愿望成了美梦一场。加上政府意志的兼并重组，企业负担过重，几经折腾，元气大伤。市场意识的淡漠，墨守成规的做法在市场经济的竞争中一再碰壁，最终丧失了竞争力。
其实，活力28的成败史浓缩了中国历史上无数个类似企业的相同经历：一个特定时代的飞速跳跃，一段疯狂扩张的提升，一个再也无法回避的衰败。终究是逃不过这场宿命，在历史长河里绽放了瞬间的芳华，然后永远的沉寂下去……
讨论题
1、 活力28由盛到衰的根本原因是什么？
2、从活力28失败案例中你能够得出哪些有益结论？
[市场营销案例11]
案例11. 抗感冒药零售市场调查报告
作为非处方药的一大组成部分，感冒治疗药品是我国医药产品推广最成功的范例。而随着非处方药市场走向规范，药品零售市场竞争将进入一个崭新时期。面对新的市场、新的机遇，众多生产和销售企业在产品研发、市场开拓、营销组合、经营管理等方面将采取何种应对措施？基于以上原因，我们在郑州市组织了这次感冒药零售市场调查。
一、调查路径
（1）按照郑州市各城区实有药店数（三证齐全）比例进行抽样，从而共抽取45家药店样本；
（2）在各区内按照随机等距原则实地抽取药店，每家药店至少访问一名营业人员，对设有药品专柜的药店，访问抗感冒药品专柜营业人员；
（3）调查每家药店销售量排前十位的感冒药品种；
（4）调查活动于2000年4月1日至6日实施，访问3月份的药品销售情况。
二、主要调查结果
（1）通过调查得知，抗感冒药物销售额占郑州市药品零售总额的15%，是继保健品类（%）之后销售额最大的一类药品。
（2）在我们调查的45家药店销售的抗感冒药物主要有快克、康必得、新速达感冒片、感康、康泰克、白加黑、康得、感冒通、泰诺、百服宁、必理通、芬必得、扶他林、泰克、感诺、感冒清热冲剂、双黄连口服液、帕尔克、幸福伤风素、力克舒等20多个品种。
（3）价格在10元以下的抗感冒药品有快克（元）、康必得（4元）、新速达感冒片（7元）、感冒通（元）、百服宁（8元）、必理通（元）六种，占总销售量的63%，占总销售额的32%；价格在10—15元的抗感冒药品有感康（12元）、康泰克（12元）、白加黑（元）、康得（11元）、泰诺（元），占总销售量的37%，占总销售额的60%；价格在15—40元的抗感冒药品有扶他林（元）、芬必得（18元），占总销售额的8%。
（4）在45家药店销售量和销售额排名前十位的感冒药品排序情况如下表：
表 销售量排名前十位的药品排序
产品名
生产厂家
占总销售量的百分比（%）
感冒通
广州明兴
23
康必得
河北恒利
17
感康
吉林感康制药厂
12
康得
中美天津史克
11
快克
海南亚洲
9
泰诺
上海强生
8
百服宁
上海施贵宝
7
康泰克
中美天津史克
6
新速达感冒片
北京希力
4
必理通
中美天津史克
3
表 销售额排名前十位的药品排序
产品名
生产厂家
占总销售额的百分比（%）
感康
吉林感康制药厂
20
康得
中美天津史克
19
泰诺
上海强生
15
快克
海南亚洲
12
康必得
河北恒利
9
康泰克
中美天津史克
6
百服宁
上海施贵宝
6
扶他林
北京
5
感冒通
广州明兴
5
芬必得
中美天津史克
3
（5）在按照销售量和销售额排序前十名共13种抗感冒药品中，无一为中成药，全部为化学药品。在总共13种药品中，合资品牌有快克、康必得、康泰克、白加黑、康得、泰诺、百服宁、必理通、扶他林、芬必得，共10种，其销售量和销售额分别占总销售量和销售额的75%和61%；国产品牌有新速达感冒片、感康、感冒通3种，其销售量和销售额分别占总销售量和销售额的25%和39%。
（6）目前郑州市场上销售的抗感冒药大多含有各种非甾体抗炎药，这类药品解热镇痛作用明显，不良反应较小，其中以阿斯匹林、扑热息痛、布洛芬等应用较多。但由于各厂家生产工艺、生产条件、质量标准和含量组成不同，从而临床疗效和价格相差甚大，适应症也各有所偏重。伪麻黄碱今年来被广泛应用，主要因为该药具有抗充血作用，可消除感冒引起的鼻咽部粘膜充血，解除鼻塞、流鼻涕、打喷嚏等感冒前期症状。在某些感冒药中含有抗病毒成分，这对病毒性感冒具有一定的缓解和治疗作用。苯丙醇胺和扑尔敏也在部分抗感冒药中使用，对解除感冒的一些症状有一定的作用。
三、结论与建议
（1）抗感冒药物零售市场总体状况。抗感冒药物占零售市场的份额仅次于保健类药品，这其中包括一定的季节因素。另外，消费者用药趋向于名牌，排名前四位的品牌无论销售量还是销售额都占据了相当大的市场份额。前两年销量不错的“白加黑”，尽管在消费者心中仍有着很高的知名度，但却跌出了前十名，这与其广告投放量减少有一定关系。
（2）抗感冒药物的消费特点。抗感冒药物的消费特征接近于日用消费品，但它又终归是一种药品，不同于一般日用品消费。感冒药品消费属谨慎的消费行为、微量消费、需求弹性较小。和普通日用品一样，在产品认知方面受广告特别是电视广告影响较大，但在购买决策上，医生建议、营业人员推荐和店堂陈列对消费者影响很大，因为在药品消费上，消费者是典型的非专业性购买，自主性较弱，只能因广告、医生建议或其他外部因素被动地接受。尽管感冒是多发病、常见病，但人们对其基本知识仍不是很了解，这种情形也导致药品生产者和销售者在价格制定上有很大的主动性。
（3）国产品牌较大地落后于合资品牌在市场上的发展。国产品牌数量和市场占有率远远低于合资品牌，但产品内在差异性并不大，两者的差距主要在竞争观念和市场运作水平上，国内企业急需提高营销水平，因为非处方药市场不同于处方药市场，无论在产品包装、价格制定、通路选择、广告促销上都有其本身的特点。合资企业比国内企业做得早、做得好，取得良好的业绩也是必然的。
（4）价格水平偏高，有进一步下降空间。中价位产品（主要集中于12元左右）占销售量的38%和销售额的63%，其中感康、康得、泰诺分别占据销售额前三名。低价位产品（主要集中于10元以下）占销售量的和销售额的66%和32%，其中感冒通以其低廉的价格（元）占据销售量排名的第一位，康必得以其适中的价格（4元）和良好的疗效也取得了不错的业绩。总的来说，感冒作为一种常见病、多发性的疾病，使得抗感冒药物成为常备药品，目前的价格仍然偏高。对生产厂家来说利润比较高，但随着竞争进一步加剧、品牌进一步集中，价格应有下降空间。对于市场挑战者来说，除了提高产品质量、加强广告宣传和其他措施外，使用恰当的价格策略也是一个争取市场份额的好方法。
（5）应重视通路促销。好的广告创意、精美的广告制作、高播放频率是提高品牌知名度的有效方法，但通路促销在促使消费者购买方面起的作用更大。广告仅仅使得消费者知道了产品，出色的广告甚至可以引起消费者的购买兴趣，但是店员推荐、卖场陈列在促使消费者做出最终购买决策上显然更有影响力。企业如果想仅仅凭借大量广告投入便获得大量的市场份额，将会变得越来越困难。非处方药市场的竞争，不仅仅是产品与广告的竞争，谁对消费者研究得透，谁更注重消费者，谁就能取得竞争优势。
（6）传统中成药应能够有所作为。在销售量和销售额排序前十位的十几种药品中，清一色的是西药。其实，我国传统中药在治疗感冒方面还是有独特疗效的，并且副作用较小。我们认为，在感冒的前期预防上，传统中成药有着广阔前景，但是，对于治疗感冒急症的患者来说，西药仍然有着不可替代的作用。总之，抗感冒药物不仅仅是一种药品，更是一种商品，特别是在药品分类管理以后，处方药市场的竞争也越来越接近于普通商品的竞争，谁了解顾客、接近顾客，谁就能赢得顾客的信任，赢得市场。
讨论题
1、该案例采用了何种市场调查方法？调查过程有无缺陷？
2、本案例中的结论是否科学？你有无需要补充之处？
[市场营销案例12]
案例12. “丰田”向山姆大叔挑战
丰田的成功之路至今闪烁着经典的光芒。如果没有“车到山前无路走”的挫折与“图治”，就不会有今天那誉满全球的响亮广告词：“车到山前必有路，有路必有丰田车”。
1958年，丰田车首次进入美国市场，年销量仅为288辆。而今，丰田车似潮水般地涌进美国，抢走了美国汽车市场20%的份额。丰田公司为此制定了切实可行的营销方案，并为实现这一方案进行了不懈的努力。
一、初战受挫
丰田进入美国的第一种试验型客车是一场灾难，这种车存在着严重的缺陷：引擎的轰鸣声像载重卡车，车内装饰粗糙又不舒服，车灯太暗不符合标准，块状的外型极为难看。并且该车与其竞争对手大众牌甲壳虫车1600美元的价格相比，它的2300美元的定价吸引不了顾客。结果，只有5位代理商愿意经销其产品，而且在第一个销售年度只售出288辆。
1960年，美国汽车中心底特律推出了新型小汽车 falcom、Valiant、Corvair与“甲壳虫”竞争，尽管丰田公司并非底特律的竞争对手，但由于美国方面停止进口汽车，迫使丰田公司进行紧缩。
二、励精图治
面对困境，丰田公司不得不重新考虑怎样才能成功地打进美国市场。他们制定了一系列的营销战略。
首先，进行大规模的市场调研工作，以把握美国的市场机会。
调研工作在两条战线上展开：（1）丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究；（2）研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。
丰田公司通过多种渠道搜集信息。除了日本政府提供信息外，丰田公司还利用商社、外国人及本公司职员来收集信息。丰田公司还委托一家美国的调研公司去访问“大众”汽车的拥有者，以了解顾客对“大众”车的不满意之处。这家调研公司调查了美国轿车风格的特性、道路条件和顾客对物质生活用品的兴趣等几个方面。从调查中，丰田公司发现了美国市场由于需求趋势变化而出现的产销差距：美国人对汽车的观念已由地位象征变为交通工具；美国人喜欢有伸脚空间、易于驾驶和行驶平稳的美国汽车，但希望在购车、节能、耐用性和易保养等方面能使拥有一辆汽车所花费的代价大大降低；丰田公司还发现顾客对日益严重的交通堵塞状况的反感，以及对便于停放和比较灵活的小型汽车的需求。调查还表明，“大众甲壳虫”的成功归因于它所建立的提供优良服务的机构。由于向购车者提供了可以信赖的维修服务，大众汽车公司得以消除顾客所存有的对买外国车花费大，而且一旦需要时却经常买不到零配件的忧虑。
根据调查结果，丰田公司的工程师开发了一种新产品——皇冠牌（coronn）汽车，一种小型、驾驶和维修更经济实惠的美国式汽车。丰田公司极为认真地对待“了解顾客”这句口号，并用极大的努力去抓住机会以便更好地为自己的市场服务，他们严格地按照营销学的基本观念去做：了解顾客的需求，并知道如何满足它。
三、卷土重来
对丰田公司来说，收集信息、把握时机和制定战略是一个连续的过程。在调研的基础上，制定了一个重新打入美国市场的全面战略。
1.产品战略。丰田公司的产品战略是生产更加小型化的、经改进的“底特律”式车，因为这种“美国化”能够提高产品被市场接受的程度。漂亮的外型和车箱内符合美国人口味的所有装饰，丰田公司几乎没有放过任何细节：为手臂较长的人设置了靠手，并按照美国汽车的式样对座位进行了改变，安排了较大的伸脚空间。与此同时，产品的质量、可靠性和维修等也得到了同样的关注，丰田公司持续不断地进行市场调查，发现困难和问题及时解决。
2.价格战略。丰田公司为打进美国市场实施了一项突破性的价格战略，待销售量增加之后再定边际价格。其指导原则是使经验曲线迅速降下来。丰田“皇冠”订价低于2000美元，之后推出的丰田“柯罗拉”（Coralla）订价低于 1800美元。这种与维修费用低廉相联系的进攻性价格战略，为丰田公司赢得了一个既讲究质量，又经济实惠的形象。
3.销售战略。丰田公司的销售战略是以其对竞争对手所做的详细分析为基础的。丰田公司把销售努力放到提供良好的服务和充足的零配件供应方面，在新开辟的经营区域内，服务机构的设立必先于销售活动的展开，以便建立起一个可靠的销售支持渠道。
丰田公司将其战略重点放在四个主要的“西海岸”城市：洛杉矶、旧金山、波特兰和西雅图。一旦建立起滩头阵地，就可能纵向发展。这样就有可能集中销售力量，密切注视销售活动，并有可能在着手打入下一个市场之前完全掌握现有的市场。这样，还能迅速察觉失误，并迅速加以纠正。丰田公司挑选那些公认的、享有盛誉的代理商，并充实了一批有经验的美国人，以适应销售业务的需要。
4.推广战略。丰田公司针对目标市场进行大量的广告宣传。1985年，丰田公司选择其他外国汽车制造商没有选择的电视媒体做广告。由于没有其他外国汽车制造商在电视上做广告，所以丰田公司在小型汽车和进口车的电视广告宣传中就占有了优势。
四、扩大战果
丰田公司在美国市场取得了立足点后便立即实施扩大和占有市场的战略。
1.产品战略。丰田公司扩大市场的战略是以不断地完善其产品来满足消费者的要求为标志的。丰田公司广泛调查顾客意见，并据此改进产品。
2.价格战略。为吸引大量新的购买者并使经验曲线迅速下降，丰田公司将产品的售价订得比其竞争对手低得多。这项战略促进了产品销售并降低了产品成本，从而使他们进一步降低价格，并使他们的价格战略产生了“滚雪球”效应。
3.销售战略。丰田公司认识到，供应和服务是其促销计划的主要方面，为达此目的，丰田公司迅速扩大它的服务渠道，加强代理商的实力。丰田公司1965年有代理商384家，到1976年代理商已超过1000家。同时，丰田公司对代理商进行培训并帮助他们进行推销；还给代理商以丰厚的利润，以鼓励代理商积极推销。
4.推广战略。丰田公司用大量资金做广告，以推广产品。丰田公司为每辆车所花的广告宣传费用始终超过其美国竞争对手的水平。1971年，丰田公司的广告占了整个进口汽车电视广告节目的39%。
五、梦圆美国
经过不懈努力，到1980年丰田汽车在美国的销售量已达到58000台，两倍于1975年的销售量，丰田汽车占美国所进口汽车的25%。
丰田公司的成功在于不断地密切注意消费者口味的变化：从汽车的经济性、安全性到本身的外型和车速，丰田公司不断探索改进产品的性能、外型、特色和质量等的方法。丰田公司通过提高产品质量，使“丰田车”获得了优质产品的良好名声，从而使“丰田车”在世界市场上失去价格竞争优势的条件下仍能增加销售。
丰田公司特别注重广告宣传，1957年，丰田汽车第一次登陆美国受冷遇，为改变形象，丰田公司付出了巨大的努力。1961年，推销“光环牌”1500型高级轿车，投入竞争行列，新车性能已大为改进，但由于第一代光环车名声不佳，人们对光环牌轿车普遍缺乏信任，投入市场后乏人问津。为扭转形象，丰田公司不惜工本，耗费巨资，在全日本甚至全世界掀起一场旷日持久的宣传战和心理战，以广告片《海滨之虎——光环》为开端，在日本电视广告中，接二连三出现了《空中飞车——光环》、《猛撞油桶——光环》、《悬崖滚车——光环》等破坏性试验影片。在《空中飞车——光环》的拍摄中，设计了这样一个惊险镜头：高速行驶的光环车，在一瞬间腾空而起达3米高悬空飞行大约25米远，着地后仍然照常高速行驶。这种广告，无疑在公众中产生戏剧性的强烈刺激效果。这些广告在美国播出也获得巨大成功，从而光环车倍受美国人青睐。
如今，丰田汽车驶进了美国城市的每一个角落，实现了“车到山前必有路，有路必有丰田车”的目标，丰田公司也终于圆了其汽车王国梦。
讨论题
1、丰田轿车第一次进入美国市场受挫的原因是什么？
2、丰田轿车第二次进入美国市场成功的经验有哪些？
[市场营销案例13]
案例13. “加钙金锣王”火腿肠新品上市
一、背景
1.我国火腿市场概况：纵观我国火腿肠市场，大概经历了三个大的阶段：市场导入阶段、群雄竞起阶段、诸侯争霸阶段。
市场导入阶段（1986—1990年）：1986年，河南春都集团引进我国历史上第一条结扎生产线，从此西式肉制品在我国开始了如火如荼的发展历程。这个阶段，火腿肠市场处于开发期，春都“会跳舞的火腿肠”响彻大江南北、独霸天下。
群雄竞起阶段（1990—1995年）：90年代前期，同处河南的“双汇”、“郑荣”看到了“春都”上马火腿肠的红火景象，纷纷加入火腿肠市场，形成了“春都”、“双汇”、“郑荣”三足鼎立、“豫肠”独霸全国火腿肠市场的局面。
诸侯争霸阶段（1996— ）：“双汇”在与“春都”老大哥的竞争中后来居上，南京“雨润”以低温肉制品作为突破口，取得了低温肉制品市场的领先地位，而地处鲁南沂蒙山区的“金锣”，则以令人耳目一新的“比一比，尝一尝，金锣火腿肠”的广告语和质优价廉的产品定位，在“豫肠”铜墙铁壁中撕开了一条血缝，并保持连年翻番的高速增长。到1998年底，火腿肠市场经过新一轮的“洗牌”，形成了“金锣”、“双汇”主导高温市场，“雨润”、“双汇”垄断低温市场的新格局。
2.市场现状：
（1）竞争厂家大量涌现、有限份额被分割：原来从事饲料、饮料行业的一些大企业，由于受利益驱使也不断加入火腿市场竞争行列，如四川“希望”、湖南“唐人神”、内蒙古“伊犁”、吉林“德大”；
（2）恶性竞争不断加剧、行业利润迅速下降：质量战、规格战、价格战此起彼伏，竞争手段花样翻新，致使部分中低档产品低于成本价亏损销售，个别厂家在价格战竞争中落败（如春都、郑荣）；
（3）竞争产品越来越多、同质化严重：在普通系列产品利润微薄、甚至亏损的情况下，各厂家竞相推出中高档产品，“王”字牌产品充斥市场、泛滥成灾，“双汇王中王”、 “春都王”、 “金锣王”、 “江泉王上王”、 “雨润鲜王星、海王星”纷纷进入市场，不但产品质量、包装、价格相似，就连营销策略、手段也竞相模仿；
（4）低温、中式制品发展迅猛、不断挤占高温市场：南京“雨润”的崛起、美国荷美尔进入中国，低温肉制品逐渐得到我国消费者的喜爱，低温市场快速增长、潜力巨大；广东“皇上皇”、长沙“唐人神”等用现代工艺、技术改进中式传统肉制品，亦获得了快速的发展。这些产品都是高温火腿肠的替代品，挤占了有限的高温产品市场。
3.竞争者状况：第一集团军：双汇、雨润，它们分别在高温、低温市场居领先地位；第二集团军：唐人神、皇上皇、哈尔滨肉联，它们是地方强势品牌；其余10多种相对来说为弱势品牌。
特点：双汇、雨润形成了全国性的领导品牌，具有知名度大、实力强等特点，双汇从高温向低温、中式、速冻等扩展，而雨润则从低温起步，向高温、中式、速冻等产品线扩张；唐人神、皇上皇、哈肉联等在地方市场上具有很高的品牌知名度和忠诚度，对金锣进驻地方市场形成了一定阻力。而其它一些地方性小品牌则以低质量、低价格和模仿性产品，对金锣的市场运作形成一定的冲击。
4.消费者状况：消费者对西式高温、低温肉制品已基本接受，而对传统中式肉制品则有明显的口味偏好。在火腿制品的购买决策过程中，大部分购买决策是由家庭主妇决定的，而食用者则多为儿童和孩子。
消费行为特征：重质量、重口味、重品牌、重价格，对品牌的忠诚度相对不高，“尝一尝不一样的”消费心理使消费者容易在新产品上发生购买转移。
5.市场潜力和容量：目前，我国肉类总产量达5600万吨/年，肉类加工制品不到200万吨，仅占大约3%的比例，而西方发达国家的肉制品加工往往占到肉类总产量的30%—40%，个别国家则达到60%以上。另外，从国家、行业及有关部门的统计分析来看，肉制品行业前几位厂家高温高档产品年产量、产值均以30%左右的速度增长，低温制品更以50%以上的高速度迅猛发展。而且随着我国居民生活水平的不断提高、消费习惯的逐渐转变，肉制品必将成为我国居民未来肉类消费的主流，具有非常大的市场潜力。据专家预估，到2010年我国肉制品产量将达1000万吨以上。
6.“金锣”市场表现：“金锣”从以“比一比，尝一尝，金锣火腿肠”的广告语切入市场以来，始终坚持以一流的产品质量和领先同行的成本优势，在激烈的火腿肠市场竞争中得到了快速的发展，产品销量、产值和效益均跃入了行业前列，“金锣”也迅速成为我国肉制品市场数一数二的强势品牌。“金锣”高温系列产品产销量、市场占有率已稳居同行业第一位。
总结
我国肉制品市场潜力巨大、前景看好，其中高温高档产品、低温肉制品、传统中式内制品、速冻肉制品为消费者所喜好、发展势头强劲。在产品结构调整上，普通系列在广大农村市场仍有着广阔的市场，需稳步发展；高温高档杨面临着产品同质化现象，必须根据地域、口味偏好、消费者个人需求等进行市场细分，开发功能型、口味差异型新产品满足不同的细分市场。而低温、中式传统和速冻肉制品则是重要的发展方向。
二、产品策略
2001年初，根据对我国肉制品市场的分析和预测，我们提出了明确的产品开发和市场运作战略：在稳固普通系列产品基础上，加大高档肉制品的开发，针对消费者个性化的需求进行市场细分，以满足消费者不同的消费需求，并通过高档肉制品市场的开发，全面提升“金锣”品牌和产品形象。
1、产品开发构想：
随着消费者生活水平的提高，对高档肉制品、尤其是补充微量元素、功能型的保健肉制品的需求趋于旺盛。
2000年以来，以哈尔滨制药六厂为代表的几个厂家，掀起了一轮又一轮“补钙”广告的狂轰滥炸，消费者对“钙”的功能和作用有了一个新的认识，也炸开了一个“补钙”产品的市场缺口，补钙保健口销售额突破150亿元大关。
对公司原有高档产品——金锣王进行改进，在保证金锣王原有高品质的基础上，添加具有天然保健性能的超微骨钙，使该产品成为肉制品市场上具有“补钙”功能的高档保健肉制品，在高度同质化的竞品中树立产品的差异化。
2、产品功能定位：保健、营养、补充钙质。我国国民接受“全民补钙教育”不知不觉已经超过了5年，长期的“补钙”意识已经在我国消费者心目中留下了深刻的保健观念。但长期“补钙”广告的轰炸下，也使消费者对“补钙”药品产生了些怀疑，更怕这些药品产生毒副作用。金锣集团自行研制开发的天然超微骨钙，是第四代天然保健钙，它直接取自金锣自宰生猪的新鲜猪骨，细度达500目以上，更利于人体吸收，克服了消费者害怕药补的消费心理，在食用火腿肠的过程中自然补充钙质。
3、产品命名创意：“加钙金锣王”特级火腿肠
4、核心产品三层次：第一解饥，第二促进身体增长、强壮，第三是补充蛋白质。
5、消费群体定位：据专业市场调研公司调研显示，火腿肠的主要购买者为儿童和家庭主妇，家庭妇女购买火腿肠也主要是给孩子吃的，因此火腿肠的主要消费群体是儿童和中小学生。儿童和中小学生这个消费群体也是“补钙”保健品的重度消费群体，二者的有机结合,既符合了孩子的消费习惯，也迎合了家长关心下一代健康成长的心理。
6、产品包装定位：“加钙金锣王”采取单支易撕口的形式，易撕口轻轻一拉，就可将肠衣剥掉，解决了长期以来消费者为食用火腿肠不得不用牙齿撕掉肠衣的难题，为消费者提供了极大的便利性。另外，采取每5支、10支一个外包装的形式，专门设计了美观、大方的外包装袋，不仅显示了产品的高档次，还利于吸引终端消费者的注意。
7、产品价格定位：以城镇居民对高档肉制品心理上能够接受的价格为依据，价位比金锣王略高，与主要竞争产品持平，以显示本产品的价值。
三、广告策略
整合营销传播的广告策略是由“一个声音”的广告内容和永不间断的广告投放两个要素构成。在“加钙金锣王”新品上市中，我们按照整合营销传播的广告策略，对电视广告、广播广告、平面广告、DM广告、POP广告等传播媒体进行一元化整合，从而达成了消费者最大程度的认知。
1、广告策略：
（1）广告创意策略原则：以理性诉求为主，以感性诉求为辅。
（2）广告诉求目标：儿童和中小学生。
（3）广告发布原则：以硬广告为主，软广告为辅；以地区性媒体为主，以全国性媒体为辅。
2、“加钙金锣王”电视广告创意及投放：
（1）创意：拨河篇
广告诉求对象：儿童、中小学生
广告诉求点：增长助壮
诉求支持点：“加钙金锣王”富含天然超微骨钙
广告口号：加钙金锣王，伴我成长助我壮
广告创意内容：灿烂阳光下的校园内，一个拔河比赛正在激烈的进行着，“加油”、“加油”的呐喊声不绝于耳，双方都鼓足了劲在僵持、较量着，呐喊声中一方终于战胜对手取得胜利。小记者问胜方代表：“什么是你们胜利的秘密武器呢？”，一个胖嘟嘟的小男孩拿出一支金灿灿的“加钙金锣王”火腿肠，高举过头顶，铿镪有力的说：“加钙金锣王，伴我成长助我壮！”
（2）电视广告投放：
先声造势：5月份，也就是在新产品正式上市推广前的一个月，我们选择中央电视台和湖南卫视、广东卫视、上海卫视等10多个省的卫视台的黄金频道播放“加钙金锣王”电视广告，形成了从中央到地方的电视广告投放,营造了新产品上市前的热烈气氛；
立体交叉投放：6月份新产品上市，除继续在央视和各省卫视的电视广告播放外，公司选择了30多家地、市级有线台投放电视广告，地、市级有线台电视广告费用低、针对性强，使公司用有限的广告经费，实现了电视广告覆盖主要区域市场的央视、省卫视、市有线台三位一体的广告投放。
3、POP广告：为配合电视等一般媒体广告注重长期效果和心理效果，克服其远离终端、末端拉动力弱的缺点，一是专门制作了“加钙金锣王”落地立牌发放到各个零售摊点，落地立牌上“加钙金锣王”新品形象娃娃一只手高举一支“加钙金锣王”火腿肠，笑容可掬、神采飞扬，“伴我成长助我壮”七个大字，烘托出立牌广告诉求的主题。二是设计了大张宣传海报，由公司业务员负责张贴到各个零售店。海报除突出显示产品形象娃娃和诉求主题外，还把针对消费者促销的奖品（5000元大奖、时尚滑轮运动鞋、高档足球、动画光碟）等实物照片放到显著位置。三是在省会城市、地级城市投放公交车体广告，在济南、临沂、长春、大连等城市，“加钙金锣王，伴我成长助我壮”流动性车体广告成为城市一道亮丽的风景线，吸引了城市消费者的注意。四是选择部分城市广场（济南泉城广场、临沂人民广场等）、超市（济南、长春、大连、河南新乡、许昌等城市超市）等人流集中的地方投放灯箱广告。立牌、海报、车体广告、灯箱等POP广告的制作和投放，在终端市场配合了“加钙金锣王”产品的生动化陈列，将“加钙金锣王”新品上市信息及诉求重点传播给终端的顾客，极大的刺激了消费者的冲动性购买。
4、DM广告：为最大限度的与消费者进行沟通，把产品上市和促销的信息传播给消费者，我们专门设计、制作了32开、双面彩色印刷的DM宣传单，正面印刷产品形象、促销奖品等信息，反面介绍“加钙金锣王”产品优点、与其他竞争产品的区别，加深消费者对“加钙金锣王”火腿肠产品知识的了解，增强其对产品的信心，刺激消费者的冲动性购买。为了使DM宣传单发放到位，我们要求各个业务处组织专职促销员深入居民区、学校、地铁、超市等人潮集中的地方密集派发DM广告，并采取将DM宣传单夹放在地方晚报随晚报发送的形式等多种形式，将DM宣传单派发到尽可能多的消费者手中。
5、报纸广告：为吸引“加钙金锣王”主要消费群体——儿童、小学生的注意和参与产品上市促销活动的积极性，我们发现创刊于1951年11月5日的《中国少年报》内容新颖活泼，色彩鲜艳，读者对象主要是儿童和小学中、高年级学生，在全国发行量达230万份，覆盖范围极其广泛。从6月份以来，我们确定了在《中国少年报》进行报纸广告宣传的策略，一方面以软性文章为主，向儿童和小学生介绍儿童缺钙对身体的危害性、正确补钙的方法和“加钙金锣王”产品特点等知识，另一方面举办“加钙金锣王”有奖征文活动，2个月内共有10万多封用天真、稚嫩的语言写成的征文雪片般飞来，使“加钙金锣王”产品信息与儿童、小学生渴望健康、茁壮成长的激情和美好愿望有机结合起来，收到了良好的传播效果。
四、促销策略
促销是整合营销传播的关键一环，在“加钙金锣王”促销活动中，我们采取了对经销商、消费者、业务员三重促销、“推拉结合”的策略，理顺了产品分销通路的利益关系，不仅增强了经销商、业务员推销产品的积极性，还靠极具吸引力的促销奖品刺激了消费者的购买欲望和需求。
1、对经销商的促销：产品能否在分销通路上顺畅流通，在一定程度上取决于各级经销商是否具有经销产品的积极性。在对经销商的促销上，我们合理分配了一级商、二级商、零售商的产品利润，根据产品销售量的坎级大小设置了不同的奖励政策，保证了各级经销商的合理利润。另外，我们还通过进行产品上市知识教育、派驻业务员帮助张贴海报、分发DM宣传单等，支持经销商的经营活动，增强了经销商的信心。
2、对业务员的促销：业务员在终端市场直面零售商和消费者，对促销信息的传播和产品起着重要作用。在“加钙金锣王”上市前，公司组织编写《“加钙金锣王”上市操作指南》，下发各业务处，并组织人员进行教育、示范。同时，公司把“加钙金锣王”的销售任务分解到每一个业务员，并制订、公布了每吨销售量计提奖励指标，调动了业务员推销产品的积极性和主动性。
3、对消费者的促销：
促销时间：2001年6月1日—9月30日，为期3个月。
促销主题：加钙金锣王，倾情送大奖。
促销形式及内容：刮卡兑奖。每一袋“加钙金锣王”火腿肠随包赠送刮刮卡一个，刮开背面刮奖区就有机会获得以下奖金或奖品：
一等奖：现金1000元；
二等奖：时尚滑轮运动鞋一双（价值300元）；
三等奖：高档奥运足球一个（价值60元）；
四等奖：蓝猫淘气动画光碟一张（价值10元）；
五等奖：充气沙滩球一个（价值5元）
4、刮刮卡设计与促销奖品选择：
刮刮卡：刮卡正面设计有30款不同的彩色奥运卡通动物形象，包括射箭、跳水、拳击、游泳、竞走、马术、击剑等，一是针对儿童和中小学生对卡通人物有强烈的追求和攀比心理，二是刮刮卡背面设计有醒目的“支持北京申办奥运”字样和厂家信息，结合当前中国申办奥运的社会环境，使该卡具有一定的艺术性和收藏价值。三是刮刮卡背面还设有刮奖区，迎合了儿童、小学生的好奇、搏彩心理，吸引其收集该卡。
促销奖品：
时尚滑轮运动鞋：为国内最新出现、风靡全国的一种鞋，它集成了运动鞋和溜冰鞋的双重优点，平时将轮子合上就是一双高质量的运动鞋，行走时轻轻搬动机关、弹出轮子就变成了一双溜冰鞋，对儿童和中小学生具有极大的诱惑力。
高档奥运足球：近年来，我国足球水平得到了从量变到质变的飞跃，足球活动在全国各地得到了如火如荼的开展，也造就了一大批中国足球迷和足球爱好者，世界杯亚洲区十强赛牵动着数亿中国人的心，我们制作一批印有金锣标志、支持北京申办奥运的高档手缝足球作为促销奖品，迎合了少年儿童热爱足球运动、希望中国足球冲出亚洲、走向世界的心理。
蓝猫淘气动画系列光碟：《蓝猫淘气3000问》是湖南三辰影库制作的以科普教育为主的大型三维动画，在央视七套播出以及全国400多家地、市级电视台的播映，使其成为可以和日本动画片相抗衡的国产动画片之一，受到全国各地儿童和中小学生的欢迎和喜爱，蓝猫淘气动画系列光碟，必然会成为孩子乐于观看和保存的动画片。
充气沙滩球：孩子普遍具有喜欢各种气球的爱好，沙滩球则是近来才在孩子中热起来的气球之一，我们把“加钙金锣王，伴我成长助我壮”的广告语、金锣标志、金锣娃形象印刷到沙球上，内置一个小铃铛，并用一个透明塑料细丝吊起来，受到孩子们的普遍欢迎。
在这些促销奖品的设计上，我们均在显著位置印刷上“金锣”标志、“金锣娃”形象、“加钙金锣王，伴我成长助我壮”广告语等信息，使消费者一次次的看到、注意到，并在心目中加深“金锣”品牌和“加钙金锣王”产品的形象。
兑奖方式：根据刮刮卡刮奖区标注的内容获得相应的奖项。一等奖中奖者将本人身份证复印件和完整的兑奖凭证（标有中奖信息的卡通形象卡），在指定时间邮寄至公司市场部，市场部审核并确认后给予回复，告知竞奖时间、地点；其它奖项中奖者直接到当地业务处兑奖。
五、终端推广策略
终端是产品与消费者直接见面的地方，是分销通路的末端环节，是同类产品激烈争夺顾客的主战场。终端市场推广的效果好坏直接决定着新产品上市整合策划方案的成功与否。在“加钙金锣王”的终端推广上，我们重点抓好了扫街式铺货、市场生动化、公关促销等工作，真正做到了使消费者“看得见”、“买得到”、“吃得乐”。
1、扫街式铺货：产品只有占据零售点、与消费者见面，才能方便顾客购买。为了使“加钙金锣王”火腿肠顺利到达各个零售店，我们按以下步骤组织了高效的扫街式铺货活动：首先，由各个业务处对所属区域市场划分片区，对每个城市的每个区、每一条街道上的每一个食品零售店进行调查、统计，建立零售店客户档案；其次，根据客户档案和地略图，绘制业务分布网点图，并在网点图上标注客户位置及客户编号；三是对分布网点图的客户按肉制品销售情况进行分级，超市、大型商场、大卖场为A级，学校、幼儿园附近商铺、住宅区商铺为B级客户，十字路口、繁华地带商铺为C类客户。四是对A、B、C三级客户安排不同能力的业务员进行分类开发、分类管理，确保市场铺货率达到95%以上，让消费者所能接触到的各个零售店，都能见到有“加钙金锣王”火腿肠产品在出售。
2、市场生动化：对食品类企业来说，市场生动化是决胜终端的锐利武器。为了使“加钙金锣王”在终端市场同类竞品中脱颖而出，我们从以下几个方面做好“加钙金锣王”的市场生动化工作：
产品陈列：“加钙金锣王”在超市、卖场、便利店等零售终端的陈列位置是消费者容易看到的最佳位置，并设立堆头、端架、割箱落地陈列等；陈列方式是水平陈列、每一个包装规格至少两个陈列面，产品包装袋正面面对消费者，包装袋透明处露出奥运刮刮卡卡通形象；产品陈列次序为货架中间区域，并靠近“双汇”、“雨润”等同档次竞品；产品外观要保持干净、摆放平整整齐、整洁诱人。
POP广告：POP广告能增加“加钙金锣王”产品的吸引力和可见度，同时还能提高零售点的形象，把客户引进零售点。我们要求各业务处把立牌发放到各零售店并摆放到店内、外的醒目位置；另外，要求业务员亲自带上双面胶和大张海报，把海报张贴到零售店入口处、橱窗等与视线平行的显眼地方，并派业务员定期到零售店进行维护，发现破损、被覆盖等要及时维护，重新张贴新海报。
3、公关、促销：对于儿童食品类产品来说，终端市场的公关、促销活动在产品与消费者沟通中起着重要作用。
公关搭台、促销唱大戏：7、8、9月份，我们分别于长春文化广场、吉林延吉时代广场、济南泉城广场、大连奥林匹克广场等举办了20多场大型公关活动，活动场场爆满，8月底长春文化广场活动人流量达8万多人次，是本年度参与人数最多的一场晚会。这些公关活动以文艺晚会的形式为主，通过有奖竞猜、游戏等多种形式，将公司信息、“加钙金锣王”产品信息、有奖促销信息等传播给消费者，用较少的资金投入收到了远较广告为好的传播效果。
多种促销，合力拉动大终端：为了向顾客更多、更快、更有效的传递产品上市和促销信息，我们运用终端市场推广的组合促进策略，组织专职促销员深入居民区、学校、超市等，通过举办免费品尝、特价销售、有奖竞赛、促销游戏、竞技活动、抽奖策略等多种多样的促销活动，加深消费者对“加钙金锣王”产品信息、促销信息的认识和了解，利用价格折扣、奖品、竞赛等手段吸引消费者参与。在品尝活动中，我们除妥善布局展台、整齐摆放产品、促销员披挂绶带、发放宣传单外，还聘请职业乐队进行演奏，创造品尝现场的喧闹和喜庆气氛，以吸引消费者。
讨论题
1、“加钙金锣王”产品创意是如何形成的？
2、“加钙金锣王”产品推广方式有何特点？
[市场营销案例14]
案例14. “挑战者”润滑油营销方案
上篇 了解市场
1996年初，长沙大中润滑油公司的投资老板换了主人，这是一位从银行“下海”通过炒海南房地产而幸运地掘到第一桶金的精明老板，投资大中润滑油是他涉足实业的开始。当时大中公司正面临销售严重受阻的困境，新老板接手后，决定实行全面停产，重新包装上市。刚刚研究生毕业的我在朋友的推荐下，主持这件策划的艰巨任务。
我们先从市场调查入手，分三组同时进行：第一组负责广泛搜集国内外有关润滑油及汽车（摩托车）的第二手资料；第二组负责设计初步调查问卷，小范围内试调查，修改完善并最终确定正式调查问卷；强化培训大学生、亲自带领调查小分队，实施司机消费者、汽配店、加油站及修理厂等的上门访谈；在调查对象中抽取典型代表召开消费者及修理工（汽配店老板）座谈会；第三组负责对大中公司进行营销管理诊断……一切工作都在有条不紊地进行，各路侦察员陆续回来，接着就集中整理资料、统计分析，将死资料变成活情报：
一、宏观产业分析
1、汽车将成为我国经济的支柱产业，作为相关产业的机油也将获得共同成长的良机。随着1994年国家《汽车工业政策》的颁发，“九五”期间，我国投入1400多亿元资金全面启动“振兴汽车工业计划”，支持汽车工业推进结构优化，提高产品质量。目前，我国汽车年产量接近300万辆，汽车社会保有量将达到2100万辆。
2、机油更新换代势在必行。也就是说，低劣机油将逐渐被淘汰，代之而起的将是优质机油角逐市场。
·大量低劣机油进入市场，造成许多车辆和设备损坏，严重损害了广大消费者的利益，已经引起社会各方面的普遍关注。如1995年7月2日《云南日报》呼吁“润滑油市场急待治理”；
·世界上汽车消费机油量：美国为㎏/车/年，日本为15㎏/车/年，而中国高达78㎏/车/年，从以上数据看出，我国机油消耗远远超出国际水平，造成油品的极大浪费，这对能源相对不足的中国要维持经济的持续发展，无疑是个相当严重的问题；
·据中国石化总公司发展部专家评估，我国100万辆旧式卡车如全部采用中高档机油后，由于延长换油周期、减少维修费用和相应的节油效果所得到的总效益达到14亿元。
二、竞争态势分析
1、竞争态势特点
（1）当前现实竞争程度不太激烈，未来的潜在竞争将日趋加剧。越来越多的国际名牌纷纷在中国投资润滑油调合厂；具有“挑战者”同样品质的“特耐磨”、“安达”等品牌也在跃跃欲试；中国石化总公司系统市场竞争意识正在觉醒，“诸侯争霸”的时代即将来临。这一严峻形势不容我们有半点懈怠！
（2）国产油占据低档车市场，进口油占据高档车市场。看起来大家都有饭吃，有时甚至还吃得很香，但这种暂时的相安无事的平静中蕴藏着被打破的因子。
（3）竞争对手的营销策略大都停留在向中间商采取推的策略阶段。尚没有把注意力放在竞争者分析和消费者研究上。谁首先运用全方位的整体营销策略，谁就有希望独领风骚!
2、竞争者的价格策略
（1）以美孚为代表的进口机油大都采取系列订价法。即按产品质量等级和粘度牌号的不同实行多品种定价，以适合不同层次的消费者需要，让消费者有更多的选择余地。
（2）美孚、埃索以中档偏高的价格为主，辅之以有点“离谱”的高价衬托，显示出企业的技术开发实力和品牌形象。
（3）几种主要品牌的价格高低幅度比较：
3、竞争品牌的广告口号
·美孚
（1）“如不能为您节省金钱，我们便不值得您惠顾”。
（2）“润滑科技之世界领导者”。
（3）“美孚黑霸王，超级动力谁可匹敌”。
·埃索
（1）“美国埃索，领先动力”。
（2）“埃索傲超能纯合成机油。在发动机开动0·78秒内就迅速流到发动机重要部分”。
·壳牌
（1）“壳牌喜力为引擎灌注强劲生命力”。
（2）“壳牌润滑油最可信赖”。
·力士
“机件更长寿，表现更优秀”。
4、竞争品牌的促销策略
·美孚
（1）凡购买美孚机油者，即可获赠精美真皮皮夹、卷尺和毛巾等；
（2）开通国内第一条润滑油技术服务热线；
（3）请三峡施工单位为美孚黑霸王写评语。
·埃索
（1）由中国人民保险公司在中国境内实行产品责任保险，如因产品质量问题给用户造成机器设备损坏等直接经济损失，一律由中国人民保险公司负责赔偿；
（2）“埃索实力勇夺冠军”。埃索赞助丰田汽车大赛。
·壳牌
给经销商赠送“壳牌T恤衫”
·力士
（1）举办经销商展示会，联络经销商感情；
（2）给经销商赠送“力士T恤衫”、“力士钥匙串”；
（3）对经销商的激励措施：
A、针对批发商：一个月完成销售50件，挂“销售点”牌子；连续三个月都实现50件/月以上，为其做灯箱招牌；价格折扣分三种情况：
一是销售20～29箱/月，让利元/桶；二是销售30～39件/月，让利元/桶；三是销售40件/月以上者，让利元/桶。
B、针对汽修厂：对汽修厂开展销售竞赛，从销售前10名中选出1～2名幸运者参加“97香港游”。
5、竞争对手的优、劣势、势力范围和市场地位
6、国产机油的现状
（1）数量虽多，质量低劣。据不完全统计：目前全国有中小型润滑油调合厂约3000多家，其中生产能力在万吨以上的调合厂仅49家。国家燃料油监测中心接受地方委托，检验地方中、小调合厂生产的润滑油，几乎100%不合格。众多调合厂还在大量生产使用SB级汽油机油和CA级柴油机油。
（2）品牌意识淡薄，竞争力较弱。我国润滑油70%以上仍采用油罐车散装出厂，生产者与消费者不见面，生产者也了解不到用户对本厂产品的反应。像广东的“VT”、“COT”等国产摩托车机油还在假冒洋货，不敢亮出自己的牌子。
（3）“联合舰队”前途未卜。作为国产润滑油的主力军——中国石化总公司所属的“长城”、“南海”、“海牌”、“七星”、“飞天”、“一坪”，在国内建立了较好的信誉，在一定范围内和一定程度上得到了消费者的认可，现在总公司着手统一商标为“火炬”，试图发挥联合的优势。但表面上的强大难以掩盖内在的虚弱，各厂家利益分配上的冲突将部份抵消联合力量的增长，加之体制的羁绊也会束缚他们的手脚。
综上所述，现阶段，我们的主要竞争对手应是洋品牌，当然，可以预料，在不久的将来，国产品牌中必将成长起一批强有力的竞争对手。
三、消费者研究
1、关于机油质量信息的传播，消费者更相信司机朋友的推荐和修理厂的介绍；
2、消费者对实行了产品质量保险的机油增强了购买的信心；
3、如果机油排空后，车辆还能正常行驶，消费者认为这种机油具有卓越的性能；
4、消费者认为车子最好用质量好的机油，他们大多知道机油对发动机影响大；
5、消费者认为机油最重要的性能是抗磨性，而这一点上“挑战者”机油是最优秀的；
6、消费者的购买动机简单而富有理性，没有机油，车子就不能行驶，至于选择什么牌子则取决于对价格和质量的权衡考虑；
7、消费者在购买机油时不存在什么虚荣心理或炫耀心理。他们对产品质量的看法是“耳听为虚，眼见为实”，只有亲眼看到厂家的质量试验，或自己直接或间接亲自使用（亲朋好友亲自使用后告之）后方会心悦诚服。当然，每一类不同的消费者都具有某些特殊性。
四、大中润滑油营销诊断
优势：
1、产品质量上的优势在于该机油具有神奇的抗磨性，它能带给消费者的好处是延长换油期、减少维修费用；
2、具有成本领先优势，与竞争对手相比在价格上有更多的回旋余地；
3、民营企业机制灵活。
劣势
1、新产品刚面市，知名度为零，消费者缺乏认识，推广难度大；
2、国产机油质量形象普遍不佳，消费者以国产机油购买信心不足；
3、“大中”这个品牌名称太普通，不具备创立品牌的易传播性和易记忆性；
4、包装显得低档，难以让消费者和经销产相信它的高质量；
5、原有湖南省的总经销不得力，分销渠道尚处于极度软弱状态。
五、营销上的不利点和机会点
·不利点
1、无论是经销商，还是修理厂和消费者大都认为专用油的配套性能要好些，这样专用油就形成了一道销售垄断的壁垒；
2、消费者对新牌子机油不敢轻易试用，担心损坏发动机；
3、中间商和消费者普遍认为洋品牌质量比国产油好。
·机会点
1、美孚、埃索、长城等知名品牌都受到假货的骚扰，消费者深受其害，失望之余纷纷转而寻求其它新品牌取而代之；
2、机油市场的竞争尚处于初级阶段，营销运作的空间相当大；
3、洋品牌主力尚来不及占领全国很多市场，而国产油数量虽多，却没有竞争力很强的名牌；
4、低劣油充斥市场，严重损坏发动机的正常运转。机油的更新换代迫在眉睫，中高档车辆与日俱增，为优质机油占领市场准备了越来越多的消费者。
总之，除了拥有一点核心技术之外，营销资源基本上处于一张画了几笔不太美观的白纸，一切都得从零开始，重新进行整体策划与设计……
中篇 运筹帷幄
市场情报已经整理出来了，接下来要做的工作就是根据市场反馈的信息，对大中润滑油进行重新塑造。
首先，就是给“大中”牌润滑油重新取名。几经头脑风暴，在500多个备选择名字中，我们最后钦定了“挑战者”。虽然，对这个名字一开始就有些顾虑：一是担心锋芒太露，会不会四面树敌，容易孤立自己；二是国产小企业刚创立的新品牌取“挑战者”这个名号，是不是有些自不量力；三是美国“挑战者”号航天飞机发射失败，会不会有不好的兆头……但担心归担心，我们还是抵挡不住“挑战者”那与生俱来的诱惑：一是有鲜明的个性，容易让人一下了就记住它；二是有一股强大的气势，它对市场具有极大的冲击力，能够在短期内震撼人心；三是我们即将组建的营销队伍非常需要这种“挑战者”的精神，我后来提炼了一个企业文化的理念，叫“勇往直前，挑战自我”（这种文化内涵在营销实战中还真起到了提升战斗力的作用，这是后话）。
名字取好了，策划一下了就有了灵魂似的。兵分两路：第一路负责商业化设计制作，一方面是设计“挑战者”的商标和标准字体，另一方面是设计产品外观包装；第二路负责整体营销策划。这第二路自然由我指挥，我组建了一个临时工作团队，开始了我们的“谋算之旅”。
（一）目标市场选择
选择原则：
1、避强击弱。从地理分布来看，主攻竞争对手防线最薄弱的地方，避开竞争对手的兵力重心区（如美孚、埃索等强敌设立办事处的大城市）；从消费者角度来看，主攻竞争对手相对忽视的消费群体。
2、市场潜力大，能有效发挥“挑战者”产品优势。
根据大中公司目前有限的资源条件，选择最有利可图和最易攻入的市场作为首攻目标，务求初战必捷。因此，我们初步确定“挑战者”机油导入期的目标市场为：
1、竞争对手相对忽视的消费群体；国产中高档汽车及摩托车；
2、竞争对手势力薄弱的区域市场，如湖南、江西、广西、河南、贵州、宁夏等。
3、目标市场的消费者心理：
·关心自己车辆的保养；
·相对于润滑油质量而言，对价格不大敏感；
·认为中高档车要使用质量好的机油；
·对国产机油没有明显的偏见性。
进口小轿车暂时不宜作为目标市场考虑的理由：
（1）“美孚”凭其雄厚的实力占据着小轿车的“半壁江山”。壳牌，埃索、英国Bp、加拿大的摩皇等国际名牌亦不甘落后，纷纷把注意力瞄准这块“风水宝地”，显然竞争是异常激烈的；
（2）小轿车一直被进口油所垄断，而消费者对国产机油一直有低档油的刻板印象，难以一时扭转这种认识上的误区；
（3）就大中公司目前的实力不足以向洋品牌发动正面进攻，以免打草惊蛇，必须等待时机。
（二）市场定位
着眼于“第一”的定位，利用首轮效应，力争在潜在消费者心目中留有深刻的印象。根据企业发展态势，采取分阶段定位，每一阶段定位互相吻合，层层推进，不断累积，最终实现品牌定位。
1、产品优势定位
采用功能定位法，即突出“挑战者”神奇的抗磨性，具体表现在：汽车或摩托车加注了“挑战者”机油后，当出现意外的漏油现象使得机油全部漏光的情况下，车辆还能安全行驶几十公里，而不会发生故障。理由如下：
（1）消费者认为机油最主要的性能是抗磨性，也是消费者评价机油质量好坏的首要标准；
（2）“挑战者”在抗磨性能方面又是最具优势的；
（3）竞争品牌目前尚不具备或虽已具备但未在这一点上大做文章；
“挑战者”第一个重点突出这一优点，可以制敌先机，抢先占领“制高点”。
在主定位的基础上，辅之以副定位作为注脚。因为抗磨性比较抽象，利益不直接，通过副定位揭示出神奇的抗磨性能给消费者带来实实在在的好处：
·增强发动机动力
·节省燃油
·延长换机油周期
·推迟发动机大修时间
·减少维修费用
2、广告定位
产品的主打广告语确定为：“零油保护，挑战磨损”。
3、企业文化定位
·挑战自我，勇往直前
·向洋油挑战，创中国名牌
4、竞争定位
做勇敢的市场挑战者！
5、品牌定位
·中国人自己的润滑油专家
·中国国产机油市场第一品牌
这种定位的理由在于：产品独特的质量优势；国产机油中尚无叫得响的领导品牌；洋品牌纷纷“抢滩登陆”，国人渴望一个地地道道的中国名牌与之相抗衡。
（三）价格策略
指导思想：根据竞争者导向和消费者导向来制订价格策略。
竞争者导向：
（1）利用成本领先优势，以低于主要竞争对手（美孚、壳牌等）的价格抢占市场，让消费者获得超值享受；
（2）以高于国产机油品牌（如长城）的价格树立品牌的高质量形象，消除消费者往日对国产机油属于低档油的不利形象。
消费者导向：
利用目标消费者对优质机油的渴望，通过价格去主观评判机油的质量，辅之以广告宣传提高消费者的心理价格。
具体来说，采取产品线系列定价法即订出不同的价格，以适应不同的消费者，其实质就是建立一个价格参照体系，帮助消费者比较容易地在一个产品系列中做出购买决策，不同档次的价格系列，往往能够迎合大多数消费者心目中原本就存在的价格定位。
从目标消费者对价格的反应程度看：首先，我们采取三种价格档位吸引不同层次的目标市场。
1、高价位。（建议零售价：汽车机油79元/桶，摩托车机油29元/桶）
（1）对应的目标市场：进口高档小轿车、货车、客车和摩托车
（2）理由：
绝大部分的进口小轿车司机认为只要机油质量好，价格贵一点无所谓；
消费者不是专家，他们往往根据价格而不是别的什么因素来判断产品的质量。
2、中价位。（建议零售价:汽车机油69元/桶，摩托车机油19元/桶）
（1）对应的目标市场:国产中高档小轿车、货车、客车、和摩托车。
（2）理由：
·绝大部分目标消费者选择机油的标准是价格适中，质量可以；
·以略低于或大体接近竞争品牌的价格进入市场，再辅之以竞争对手没有提的其他附加利益。
3、低价位。（建议零售价：汽车机油49元/桶，摩托车机油15元/桶）
（1）目标市场：国产中档偏低的汽车和摩托车
（2）理由：
考虑到消费者的价格承受能力；
快速抢占市场，扩大市场占有率；
目的不在于获得最大的单位产品利润，而是谋取最大的市场份额，进而赚取更多的利润总额。
4、设定一个象征性的“天价”。（建议零售价：180元/桶）
（1）目的：
·提升品牌形象，一扫往日社会大众对国产机油属于低档产品的刻板形象；
·起到一个参照、对比的作用，而不在于销出去多少，也不在于赚取多少利润。
这种高价树品牌质量的产品可以小批量生产，与主销产品一并陈列，并辅之以经销商的口头推荐。
总之，四种价格档位同时并行，虚实结合。以象征性的"天价"为虚，订出远远高于主销产品的价格，以低价位为牺牲，吸引消费者第一次购买，抢占市场份额;以中价位为实，获取合理利润。
（四）分销渠道策略
1、从短期看，宜采用“双轨制”，即一方面立足培养并建立一支自己的营销“野战军”，先集中兵力攻打长沙市及湖南区域市场，建立稳定的市场“根据地”；另一方面，考察发展一些外省的经销商，派出几位得力干将奔赴外省市场尝试。
自设办事处帮助代理商开拓市场。
2、渠道长度的选择：宜短不宜长，可采取纵向和横向各三个层次。
理由：
·机油是技术含量高的产品，它的质量好坏直接关系到汽车（或摩托车）发动机的使用寿命，消费者会越来越需要厂家的技术服务；
·减少中间环节，可以防止假货滋生的机会；
·消费者对机油知识懂得不多，厂家要进行更多的普及教育；
·便于控制渠道成员协同作战。
3、渠道宽度的选择
（1）批发环节宜采取选择性分销策略
理由：
·进入市场初期，因为对每一个经销商的信誉，经销能力、经营理念等都缺乏透彻的了解，此时如果盲目选择一家作为独家总经销的话，一旦发现对方不适合担当此角色，再来更换就比较麻烦；
·在一个地级市场上选择若干家经销商分别按划定的区域展开公平竞争，运转一段时间后，再采取自然升级的办法，择优录取。
（2）零售环节宜采用密集性分销策略
也就是说应尽可能利用一切可以利用的零售网点，如汽配店、汽修厂、摩配店、摩修店、加油站、车队等。
·机油属于单价较低，每次购买数量不多，而购买频率又高的产品；
·有利于潜在消费者有更多的机会接触到产品。想买就买得到；
·有利于最大限度地扩大市场覆盖面；
·每一个零售点都可成为广告宣传窗口；
·抢占“滩头阵地”，阻碍竞争对手的介入。
4、渠道成员的管理
渠道成员的分销效率关系到整个营销工作的成败。因此，最先要像寻找结婚伴侣一样慎选合作伙伴；其次，一旦选定，致力于与渠道成员结成长期的盟友关系。
选择标准：
·有敢为天下先的勇气；
·有强烈的开拓进取精神；
·能在重大原则问题上达成共识。
（五）营销战略
1、树立名牌战略思想。也就是说，视一切的营销投入为企业的长期投资，积累巨大的无形资产，致力于创造一个具有中国特色的品级世界名牌。
2、集中兵力在局部市场上形成绝对优势，打开市场后，再乘胜追击扩大战果；
3、推的策略与拉的策略相结合。以拉为主，以推为辅。一方面激励中间商乐意经销并积极推荐;另一方面吸引消费者指名购买“挑战者”机油，双竿齐下，形成一股强大的合力；
4、先声夺人，抢占制高点。
5、四打战略：打准、打巧、打快和打狠。
讨论题
1、长沙大中润滑油公司是如何分析市场形势和选择目标市场的？
2、长沙大中润滑油公司针对目标市场制定了何种营销组合策略？
[市场营销案例15]
案例15. 健力宝倾情打造“第五季”
世界杯上的野心
2002年4月24日，健力宝3100万元竞标“2002年世界杯赛事独家特约播出”，成为央视广告标王。近来，健力宝集团总裁张海面对媒体每次都会宣称必将健力宝的主业做大，即以饮料为主的健康产业（其他如房产、包装等不作为重点）。世界杯期间是饮料的销售旺季，健力宝旨在依托强势媒体广告的轰炸东山再起，重塑健力宝饮料品牌并直接对销售形成促进作用。
“独家特约播出”的广告形式主要有赛前企业标版、赛前赛后广告各5秒、15秒赛中广告、赛后字幕鸣谢、赛中右下角的标版等形式，也就是说，这个独家特约播出，既能做形象广告，又能做产品广告。“15秒赛中广告”是其中的重中之重，每场比赛一次，64个15秒。
国产饮料曾经的第一品牌——健力宝，几经波折，于2002年2月6日被以张海代表的浙江国际信托投资公司签字收购，经过股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后，重新建立了以张海总裁为核心的领导团队，明确规划了健力宝集团的未来发展方向，力把健力宝集团打造成为中国健康产业的航空母舰。“第五季”的雷霆出击颇具意义，第五季不仅仅是一个全新饮料品牌面市，更是健力宝集团走出单一运动饮料发展的起飞线。
使“第五季”流行起来的策略
消费者需求不止包含“健康”、“时尚”、“潮流”概念，他们的消费心理日趋个性化和理性化，这为产品制造商带来更大的挑战。健力宝“第五季”的上市，贯彻了一个清晰的经营理念：满足消费者的真正需求。
第五季取意于一个游离四季之外的时空概念，倡导一种不断发展的超越精神，更深层次地研究消费者心理，把叛逆、放松、自我、时尚、梦想作为品牌的内涵元素，真实地再现消费者内心深层的渴望，主张摆脱当前社会一日比一日重的压力。这是在经营一个品牌，也是在经营一种文化、一种精神，力求满足消费者“轻松生活、表现自我”的内在要求。
“第五季”作为健康饮料的新概念，是健力宝集团为消费者量身订做的健康饮品，在果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域全面出击，推出了近30个品种，采用国际优质原料，加入人体所需的维生素Ａ、Ｃ、Ｅ和钙等多种成分，配以舒适的口感，采用国际先进工艺科学生产，多种口味铺之于时尚、亮丽的产品包装和鲜明的品牌个性。“第五季”的概念为经销商、消费者注入了一种新的生活文化观，为饮料乃至整个消费品的品牌建设和营销策略带来一种新的思路，可以说是健力宝集团的一个创举。
（一）“第五季”品牌及产品策略
1．外部环境分析
（1）中国饮料行业持续高速增长，市场空间不断扩大。
（2）2002年，国际、国内主要饮料品牌在果汁市场投入巨资，将引起茶、水、碳酸等品类市场格局的改变。
（3）年轻消费群求新求变的生活观念和健康、时尚的消费观念，为新品入市提供了机会。
（4）营销手法的创新让市场充满变数与机遇。
２．内部优势分析
（1）知名的企业，较好的文化积累。
（2）企业成功转制带来资金优势和管理能力的提升。
（3）目前组建的“合作伙伴制”营销网络为打造“第五季”奠定了坚实的基础。
（4）公司对“第五季”大手笔的市场投入，将产生强大的广告效应，品牌知名度得以迅速提升。
３．品牌描述
（1）“第五季”是一个游离于春夏秋冬四季之外的一个时空要领，它倡导的是超越常规、发挥想象力的精神，满足的是消费者“轻松生活，表现自我”的情感需求。
（2）对于现代生活中四季忙碌的人们来说，在“第五季”这样的时间概念里，是完全可以放松自己的，也给他们带来亲切感。
（3）对于年轻人来说，“第五季”的概念符合他们的反叛性格，享受“第五季”的产品能让他们产生不同的感觉。
４．产品结构
（1）“第五季”果汁
口味：橙汁、水蜜桃、番石榴、热带水果宾治
包装：ＣＡＮ/330ml、ＰＥＴ350/ml、ＰＥＴ500ml
定位：健康、青春、天然、亮丽
目标消费群：14～35岁白领女性和青少年
（2）“第五季”茶饮料
口味：冰红茶、绿茶、乌龙茶
包装：ＰＥＴ/500ml
定位：健康、自然、亲新、亲切
目标消费群：14～29岁青少年群体
（3）“第五季”水
口味：矿物质水、纯净水
包装：ＰＥＴ/350ml、ＰＥＴ/555ml
定位：健康、清纯、解渴、朴实
目标消费群：所有大众消费人群
（4）“第五季”维Ｃ碳酸饮料
口味：橙型、柠型、苹果型、可乐型、冰淇淋型
包装：ＣＡＮ/330ml、ＰＥＴ/500ml
定位：健康、时尚、活力
目标消费群：5～28岁青少年人群
５．产品策略
（1）以统一的品牌领导多品种上市，实现渠道、广告等多种资源共享。
（2）价格上高低配合，目标消费群互有侧重，形成互补优势。
（3）产品包装新潮时尚，制造视觉亮点。
（4）产品规格多样，引领消费潮流。
６．定价策略
（1）“第五季”系列产品采取跟随定价策略，并以略低于竞品价格进行定价，凸显“高档包装、高质产品、中低价位”“的产品特点，更具市场竞争力。
（2）“第五季”水以较为明显的价格优势，为经销商创造较大的利润空间，同时带动全品类分销。
（3）“第五季”碳酸品类采取低价位切入市场，作为整个品牌的侧翼产品切割碳酸饮料的中低价位市场空间。
（4）“第五季”茶、果汁产品为整个品牌的核心品类。
（二）“第五季”市场推广策略
1．市场策略
（1）通过经销商合作伙伴系统，建立强大的渠道网络优势，获得大份额的市场占有率和良好的终端形象。
（2）通过强大的、全方位的广告攻势和市场推广活动，迅速建立品牌知名度和美誉度。
２．渠道策略
（1）充分发挥合作伙伴制的优势，实施深度分销以保证产品迅速占领市场。
（2）快速、高效占领各级渠道，给予丰厚的利润空间。
（3）强大的广告、促销支持获得各级渠道的认同。
（3）通过在零售终端大面积的品牌概念店、标准店的建设，迅速树立第五季的品牌形象。
３．批发渠道的生动化
（1）目的：通过批发档口生动化陈列，形成产品整齐、清洁得体的陈列气势，加强产品美誉度。
（2）策略：
A、集中陈列、采用堆码销售；
B、形成全系列陈列，陈列数量尽可能多；
C、结合“健力宝”系列陈列，形成陈列气势。
（3）广告宣传用品：产品海报、吊旗、店招、太阳伞、遮阳篷、店头、宣传单张。
４．小零售“标准店”建设计划
（1）对象：具有位置、客源或销售优势并具有长期经营条件、合作意愿及态度良好的小零售客户。
（2）数量：省会城市选择50家，地级城市选择15家。
（3） 要素：统一店面形象、服装言行、广宣展示及产品陈列，奠定绝对优势经营地位，营造形象宣传的优势氛围，开展持续有效促销活动，进行积极主动的推广与宣传，系统培训商店经营者，运用品牌及产品的标准语言，积极沟通消费者。
（4）评比项目
Ａ、销量；
Ｂ、全系列推广均衡率；
Ｃ、促销活动配合力；
Ｄ、生动化执行与维护；
Ｅ、区域影响力。
5．“标准店”“生动化标准
（1）目标：
A、寻求激烈市场竞争中的立足地
B、通过产品多系列标准化陈列形成气势，增加曝光点，吸引消费力
C、建立良好销售与促销基础；建立长久合作客情关系
（2） 要素：
A、有效的专用陈列柜展架
B、有效的广告宣传用品的应用
C、标准的多系列产品陈列
（3）执行：
A、对象所有可通过谈判而使之愿意合作的零售店
B、相应选用产品海报、吊旗、横幅、店招、太阳伞、遮阳篷、店头、弹跳牌、宣传单张、冰柜、柜台装修等广宣用具
C、争取最大陈列面积，维护各期投放的广宣设施
（4）政策：对于达到目标的零售点给予相应奖励（依据代处签订合作协议），具体方式为进货优惠或以补货补偿。
6．零售店生动化作业流程
各级职责
（1）业务代表：
A 、铺货期间业务代表对客户进行考察、接洽获得合作意向；
B、在谈妥相关合作条件、生动化内容后向上级申请；
C、经销售总监同意后，业务代表与客户签署正式合作协议。
（2）主任／经理：对业务代表申报内审核，并对客户进行考察后上报。
（3）销售总监：审核上报申请并委托总部进行制作。
（4）渠道管理部：进行编号并与广告管理部沟通制作事宜。
（4）广告管理部：进行实地测量与投放安装工作。
7．市场支持
（1）提供丰厚的渠道利润
A、5000万元的经销商订货奖励政策，超过8％的返利政策。
B、各通路、各品项超过主要竞争对手的高效利润空间。
（2）强劲有力的媒体宣传与推广活动
A、3100万元买断中央电视台世界杯足球赛转播的全程套餐广告标王；中央电视台《经济半小时》等黄金栏目持续追踪专题报道。
B、超过5000万元的地方电视台、报纸、杂志广告。
C、全国10000辆公交车、专用送货车车身广告，5000个候车亭广告，1000处城市黄金地段大型户外平面广告。
D、组成由120个业务代表处搭建的销售网络，购置500辆送货车、50000台冰箱。
E、在全国主要省会城市建“第五季动感广场”，每个地级城市建20－50家“第五季品牌旗舰店”，全国重点包装1000家大型卖场和3000家中小型零售点。
F、全国范围内开展不间断的大型品牌推广活动和各种类型的消费者促销活动。
市场是检验“第五季”的惟一标准
“第五季”是健力宝二次创业的新起点，健力宝对之进行的人力、财力、物力投入，可谓是大手笔、高起点。从以上的品牌、产品策略及市场推广策略来看，这无疑是一次严密的、创新的、成功的整合营销。万事俱备只欠东风，由于第五季的目标是重现中国魔水的神话，是要同时与可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉开避多个战场，因此理论上是胜者，实践中未必。两军相遇勇者胜、快者胜，目前及未来的战役得失，主要看健力宝的这支队伍的战斗力，但这无疑又是一场持久战。
讨论题
1、健力宝为什么不实行统一品牌策略？
2、请对“第五季”营销策略做出评价。
[市场营销案例16]
案例16. 新科空调市场营销策略
2002年冷冻年度（每年9月1日至来年8月25日，称为一个冷冻年度）如今已近结束，整个空调行业历经了如同往年的价格战、促销战、终端战、服务战之后，渐渐冷静下来。专业调查分析表明，在内销市场上占绝对优势的三大品牌格力、美的、海尔今年依旧保持了绝对的领导地位，前8个月合计份额达到了31%，但与去年同期的34%相比却下降了3个百分点。在竞争激烈的市场环境下，几个新锐品牌的努力拓展成为今年市场上的亮点，如新科、奥克斯、格兰仕、乐华等，他们的进步给相对寂静的一、二线老品牌以强有力的威胁。其中，新科是其中表现最为突出的一个。在中华空调资讯网统计的今年单月国产空调企业国内销量排名中，新科空调以万套的销量跃居行业前四名，直逼格力、美的、海尔三大品牌。更值得注意的是，在所有空调品牌库存量排名中，前10名内没有新科（排在前四位的分别是格力、美的、科龙、海尔）。新科空调作为业内新军能够实现高销量、低库存，一举闯入四强，动摇了传统的空调市场格局。其独特的营销手段如等待机会、打持久战、利用有利时机与经销商联合、四“打”一“拉”等策略引起了业内人士的广泛关注。
一、市场
●2002年空调市场的竞争可以用“静水流急”四个字来形容，表面上虽然很平静，下面却是“波涛汹涌”。上百个空调品牌、压缩机扩容以致供大于求、价格不断走低。市场环境的恶劣，将不可避免地带来一场异常残酷的竞争，其结果将使2002年变为中国空调行业的分水岭。
●2001年中国空调市场的整体销量持续增长，达到1480万台，与2000年的1050万台相比，增长%，专业人士预计2002年市场增长率还会提高。如果按50%的增长率测算，2002年空调市场的总体容量将达到2200万台左右。事实上，上个冷冻年度（2000年９月1日至2001年8月25日）全行业产量为2200万台，全国预计有900多万台的库存，再加上今年的增长，整个空调市场已呈现出供大于求的局面。
●相对于彩电、冰箱、洗衣机90%的城镇市场占有率而言，空调市场的空间巨大，据国家统计局数据表明，目前我国城镇居民家庭空调器的普及率仅为%，这意味着国内空调市场在未来几年中仍将处于一个快速增长的阶段。正是这种空间吸引着众多品牌的加盟——短短几年间，国内空调市场已形成了供大于求的局面。据国家统计局统计，当前国内空调市场具备万台以上生产能力的品牌有近50家。来自中国家电协会的调查则显示，截至2001年６月，我国具备空调器生产注册的企业有350家，其中具有家用空调器认证资格的企业有177家，具有一定规模生产、产品已经投放市场的企业上百家。估计目前国内可实现的家用空调器年生产能力在2600万～3100万台（双班的水平）。
●由于天气的不稳定和对价格下降仍有一定的期盼，消费者仍然有比较强的持币待购的心理。空调价格走低，将成为一个必然的趋势。目前，国内市场的空调价格已形成了三个阶梯：以１匹单冷机为例，合资品牌在向2400元靠近，国内资格较老优秀的品牌（指空调业前五名的品牌）已经走到2000元左右了，而近两三年来的新兴品牌（如乐华等）则到了1700元左右。
●从拿到的数据看：单月国产空调企业国内销量排名前四位的是格力、美的、海尔和新科，销售数字分别为万台、9万台、万台和万台。但伴随国内销售一线地位而来的是巨大的库存量，库存量排名前五位是格力（万台）、美的（万台）、奥克斯（万台）、科龙（万台）、海尔（万台）。
●与国产空调企业相对照的是LG、松下、三星等一批洋品牌的崛起。它们的产量虽然不能和国产品牌比，但销量却名列前茅，而且库存压力很小。如三星今年3月份产量是15万台，销售量却是万台；LG产量万台，销量万台；松下产量11万台，销量9万台。
●去年中国空调行业的总库存为900万台，而今年家电有关部门预测空调总库存将达到1000万台至1200万台，空调行业面临着巨大的库存压力。尽管如此，众多的中国空调企业还是提高了今年的年产量计划。
●有专家预言：2002年是中国空调业最危险的一年，价格大战在所难免。追求利润永远是一个企业的最终目的，当库存量越来越大的时候，企业只有一个选择：降价、减少库存量、回收资金。
二、等待
●按照传统三线阵营的分法，海尔、格力、美的一直保持着较稳定的市场份额，而紧随其后的春兰、科龙、新科、海信等品牌，虽然都表示要突进三强，但总体的时机并不成熟，充其量只是一场场激烈的外围战，但他们并没有甘心于此。新科的想法是“首先是保证自己不犯错误，然后静静地等待机会”，新科相信今年的市场将是一场持久战，他们从里到外作好准备，相信能够凭借优良的市场业绩和完善的营销组合来迎接难得的市场机会。
●早从去年入秋以后，新科就一直保持着同市场的紧密对接。先是在全国大城市掀起“999元挂壁式空调搬回家”的“金秋风暴”；2001年10月15日到11月15日，又启动“暖心工程”，完善了从产品设计、生产组织、新技术应用、销售咨询到售后服务等一系列环节；11月27日，新科变频空调“小精灵”降至2999元，再掀“普及风暴”。这几大行动将处于淡季的空调市场迅速搅热。数据显示，在这个空调业的淡季，新科总销量比去年同期增长70%；2001年，新科产销量已达万套，居国内空调行业第八，全国市场占有率近5%。2002年元旦，新科又推出“暖冬工程”，以各种优惠形式，再次让利给消费者。2002年1月，新科空调在大中电器城的日销售量都在120台左右，紧随海尔排在第二位。新科在保证自己发展的同时，也迎来了大户的机会。
三、机会
●新科眼中的机会首先来自于竞争对手，就像美的、格力当年那样，抓住华宝、春兰衰退的机会一举进入三强。如今新科也面临这样的机会。
●大户（指大经销商如国美、苏宁等）在业内是一只令人既爱又怕的恐龙，许多品牌靠大户起家并拓宽市场，也有一些品牌就此失去的话语权。没有实力的厂家一般不敢轻易得罪大户，许多销售政策不得不向大户倾斜，大户如果不配合，市场问题得不到很好解决，竞争对手就会因此趁虚而入；而大户一旦失去众多大的厂家，也会形成“巧妇难为无米之炊”的局面，甚至造成毁灭性的打击。所以说这是一个厂家与商家博弈的过程。
●在2001年的空调年度销售策略中，一家大空调生产厂家声称，要“规范一级（经销商），发展二级（经销商），决胜终端（消费者）”。应该说，这也是企业根据自己发展做出相应调整的一种必然。现代营销理论也在提倡这种作法：要尽可能地缩短厂家与最终消费者之间的距离，决胜终端的积极意义就在于加强对市场的快速反应能力。苏宁集团副总裁孙卫民也肯定了“规范一级”是大企业发展到一定时期非常容易决策的一个选择，他说：“‘规范一级’的说法有一定道理的，能说出这种话的企业，说明其规模已足够大，有能力、有实力压缩供应面，推动销售渠道的扁平化。而且，这也说明厂家学会了两条腿走路，通过环节上的压缩，实现成本的降低。”
●但是，从另一个角度分析，“规范一级”显然会给竞争对手留下一个机会。因为，学会两条腿走路的不仅是空调企业，经销商大户也在寻机调转船头，寻找新的可扶持的品牌。这些新的可扶持品牌的所具有的特点就是：处于成长阶段、有相当的研发创新实力、思维新锐、正在等待机会向一线品牌冲击、企图重新划分市场格局的企业。
●新科就是这样的企业，他们在不段完善自我的同时，早早就预料到市场将会出现这样的机会。当机会来临之后，有准备的新科开始了“拉拢”行动。据悉，某著名空调品牌的前10家经销户中，有6家已同新科达成了合作意向。苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇历经四、五次磋商之后，已于2001年12月28日在南京基本敲定合作大局。据透露，双方将通过物流链的整合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物流和周转平台。
●对于物流链的整合，孙卫民评价说：“这是营销策略中的第一阶段向第二阶段的过渡，而且这也可以作为目前空调市场营销模式的总体评价”。按孙卫民的理论，厂家通过中间环节和空间距离上的压缩，实现低成本扩张，为初级阶段；通过物流链的整合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物流和周转平台，双方职能上更明确清晰，批发商的功能进一步明确为供应和融资，两者之间互相渗透（这种渗透已转化为资本与资本之间、品牌与品牌之间的渗透）为第二阶段；第三阶段就是“产业链垄断性的合作与竞争”，就是通过配套厂、经销商等九九归一，实现一种大联合，那时就不再存在一个厂家与另一个厂家的竞争，而是一个集团和另一个集团的竞争，一如现在日本的本田和丰田之间的对垒。
四、策略
●对照一下新科的“厂商战略联盟共同体”，会发现它们已经在互相“渗透”。2001年12月4日，新科集团江苏区域新产品迎春展示会之后，陕西区域、四川区域、浙江区域、湖南区域、湖北区域、山东区域、黑龙江区域、辽宁区域相继召开。可以看得出，新科在“拉关系”，在与经销商务实的套近乎。迄今为止，新科已相继在全国25个大中城市和地区建立了营销分公司，建立分公司的主要目的就选取经销商，打造和辅助有实力的经销商。新科空调销售中心总经理历超表示：“我们的目的，就是最终建立一个厂商战略联盟共同体”。
●何谓“厂商战略联盟共同体”？新科称：“通盘合作，统购分销，总部签订协议，一级全面进入，双赢和多赢”。它同目前存在于市场的春兰模式、格力模式、海尔模式等不同的是，厂家和商家、商家和商家都是利益共同体，但又都有各自的差异互补性，最终实现厂家、商家直至消费者共同利益的最大化。
●经销大户们抛出的橄榄枝，与新科早先的预测不谋而合。新科今年的计划就是：通过品牌塑造和销售渠道的拓展，迅速实现市场扩张，完成自己既定的销售目标。
●新科空调总经理吴勇说，新科今年采取的是四“打”一“拉”策略。“打”指的是拓市场，四“打”则是指四个步骤：“金秋风暴”，“暖心工程”，“普及风暴”，“暖冬工程”。如今，这四“打”都已顺利完成或在顺利实施中。一“拉”则指通过市场上的积极反映，引起经销商们的关注，最终“拉”来他们作自己的依傍。有了他们，再加上新科正在建立的“厂商战略联盟共同体”，新科等于是两条腿走路，这比单纯依赖大经销商更有把握，也比自己独力开拓市场更节省成本。
五、服务
●一切营销策略的实施都是为了“临门一脚”终端的销售。终端比拼除了促销之外，最关键的还是服务。今年2月28日，新科在北京宣布：从3月1日到3月25日，凡购买新科变频空调、节能型产品的消费者，另外只需付100元，就可以获得价值1000元的“终身（8年）保修卡”一张。持此卡者，自购机之日起除享受公司规定范围内的服务外，还将享受整机保修8年的服务，其中还包括免费享受不计次数的移机、加氟、维修等。依照国家规定，家用空调机整机保修一年，压缩机保修3年，新科此举不仅创行业之先，更比同业整机保修三年，压缩机保修5年的普遍“行规”更是前进了一大步。新科空调售后服务负责人说，家用空调的使用寿命约为7-8年，新科此举表明对自身产品质量的高度自信。空调报修高发期发生在使用5年后，新科提出保修8年实际上就是承诺对所售出的空调终身保修。
●新科空调总经理吴勇表示，新科大打服务牌，目的是在2002年提升新科空调市场的美誉度，打造品牌美誉度对于企业自身和商家来说是一切的基础。
附录：部分空调企业营销模式
★春兰模式
春兰集团全国现有1500多家经销商，每家经销商都拥有各自的批发网点和二级分销商体系，春兰曾经对经销商的发展规模进行的许多限制性的规定，比如春兰经销商的平均月销售额最低不能少于40万元，最高也不能超过120万元，直到最近两年的这种硬性规定才有所放松。为了使经销商的经营业绩有一个比较规范的衡量标准，春兰集团还在全国范围内建立了150家专卖店，但为了避免与经销商的利益发生冲突，春兰专卖店的规模一般不超过经销商的水平，在每座城市专卖店的数量也限制在2—3家之内，而且在专卖店中销售的春兰空调的定价也略高于经销商的价格，这种做法，对稳定价格、平衡市场起到了一定的积极作用。另外，专卖店的专业售后服务系统，还可对部分在服务能力方面偏弱的经销商提供支持。这种模式由于是多家批发商同时代理，因此在价格上不可能进行垄断，只能靠拓展自己的销售网络，在产品的配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来竞争数量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的扩展、销售政策的下放和销量的提升；但是，这种多家批发商之间的竞争往往又会导致为了销量而各自压价倾销，从而使市场的价格混乱、区域内出现窜货的现象，最终使得经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲和力和对品牌的忠诚度。为此，厂家要在销售渠道上注意以下几种情况：一是要把握好经销商的选择；二是严格控制市场零售价，维护终端市场价格的统一；三是协调好各区域经销商之间的利益冲突。
★格力模式
在空调行业中的包括格力、科龙、美的等在内的企业所采用的分销模式是“大户激励机制”。这种模式与春兰模式的主要区别在于，它不限制经销商做大规模，而是在每个区域都着力培养数个销售大户，为此格力采取的一套有效的激励机制，如在销售淡季有高达7%—8%的返利，全年有2%—3%的返利，销售额越高，返利回款比例也就越高等。格力模式的优势在于极大地降低了销售管理成本。对于大型空调企业来说，如果在每个地区只保持几家关系较密切的经销大户，易于理顺关系，紧密协作，而对于中小经销商的协调工作，则可以放手由经销大户来完成。但这种模式也有它的弊端：一是厂家在销售上较依赖于批发商，容易受批发商的要挟；二是相对于多家代理，总代理没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设，更不利销售量的提高；三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有某种原因而不愿意经营该品牌。因此，对于这种模式下的销售渠道要注意从以下几点把握：一是选择好经销商；二是合理确定总代理商的销售任务；三要防止总经销商截流利润；四要加强终端网络的控制。
★海尔模式
相对春兰模式和格力模式来说，海尔空调的分销方式可以称得上是自己动手，丰衣足食。不论在省会城市、地级城市还是县级城市，海尔公司都会依靠自己的分支机构建立销售网络和渠道，发展零售商。
由于各地营销中心的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合市场销售，举行多种行之有效的宣传促销活动，这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打下了良好的基础。这种模式的优点在于：取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理。比如：信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好控制零售价格，有效防止窜货现象的发生等，同时厂家也拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。但是这种模式的缺陷也是显而易见。原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求；由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；零售在交通不便的内陆地区，运输成本更是昂贵；同时，厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本也必然会大大提高。
这种模式需要从下述几个方面加以控制：一是加快资金的回收；二是进一步完善现有配送体系，适当下放权限；三要做好终端市场的促销与管理工作。
目前，在国内能够采取这种模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。在空调行业之所以会出现几个大实力企业采取截然不同的销售模式，一个很重要的原因是这几大品牌进入空调市场的时间有先有后，而各企业又是结合当时的市场状况和自身特点来建立销售模式的，在经过了不断的摸索和完善之后，他们依然沿用了最初进市场时所建立的基本框架。
★空调器产品的特殊性
在分析空调市场分销模式时，我们还必须考虑到这种产品的特殊性。与其他家电产品不同的是，一台售出的空调严格地说只是一个半成品，后续工作需要依靠设计、安装等售后服务环节来完成。目前国内的空调销售已经进入了“微利时代”，据说，现在每台空调的销售利润已由鼎盛时期的七八百元，降到了100元—150元，甚至更低，因此包括设计安装在内的售后服务环节的利润就显得更为可观，分校渠道的模式差异实际上体现了不同企业与经销商之间不同的利益平衡方式。不论是春兰的专卖店还是海尔的营销中心建设，都要在前期投入巨大的人力、物力和财力，这不仅会占用企业宝贵而有限的资源，而且可能在今后的快速扩张中产生后劲不足的问题。从另一个方面来看，由于经销商的素质参差不齐，经营不够规范，导致在价位统一和服务水准等方面存在种种问题。这也影响了空调品牌产品的良性发展，这也是为什么春兰要靠专卖店来实现两条腿走路，海尔靠营销中心选拔零售商的主要出发点。在这一方面，依靠经销大户来发展终端销售商的模式，也存在这难以充分把握全局的遗憾。在分销问题上，厂商之间感到一直是很微妙的。两者相互依存，谁也离不开谁，有时又难免磕磕碰碰。比如厂家担心经销商缺乏忠诚，扰乱市场，而经销商抱怨厂家政策多变，价位不一，同时也会顾虑同行中的大户操纵市场。厂商各自实现利益的最大化，就体现在双方如何尽量消除这种矛盾，建立其一个相对平衡的利益机制。从市场上看，哪里的生产商能与经销商保持健康的合作关系，哪里的消费者就可以得到更满意的产品和更好的服务。
讨论题
1、新科空调是如何挤入饱和市场的？
2、请比较空调企业不同营销模式优缺点。
[市场营销案例17]
案例17. 好火好生活——华帝营销策略
（一）公司背景
广东华帝集团有限公司成立于1994年11月，它是由中山华帝燃具有限公司（中外合资、创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、以从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。从1992年到1998年，公司资产总额从3000万元增加到亿元，增长倍，年销售额增长超50%以上。目前，华帝产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐，燃气炉具以年产销超过200万台（其中95年销售80万台，96年100万台，97年120万台，98年150万台，99年200万台）成为领导中国燃气具享誉中华大地的第一品牌。“华帝”商标，经广东省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。99年销售总额比上年同期增长15%以上，并连续五年中国炉具产销量第一；2000年5月，华帝集团在中山建成亚洲最大灶具生产线，年生产能力达350万台，2001年增加到600万台。
对热水器行业而言，华帝进入较晚，但起步较快。1994年，中国热水器市场风起云涌，正是热水器行业发展的高峰时期。当年，全国大大小小的热水器生产企业多达四五百家，一些国内知名品牌也分头割据，甚至还有为数不少的国际品牌相继进入，市场竞争无异于一场肉搏战。即使是在竞争如此激烈的市场环境下，华帝在其核心产品灶具国内第一品牌的带动下，自1994年开始，华帝热水器每年以30%的速度递增。到1999年，华帝热水器已进入中国热水器行业的十大主导品牌之列，在广东、北京等部分地区，华帝热水器以明显的优势位居同行的前三名或前两名。
2000年7月1日，国家轻工业局和国内贸易局禁止直排式热水器的生产和销售后，在万家乐的倡议下，华帝迅速与万家乐结成强排推广联盟，引导整个行业向安全、健康的方向发展。两家企业均达到了双赢的局面，华帝热水器的销量增长率也高达40%以上。
（二）营销策略
1、品牌
华帝的创始人在创立华帝之初就具有超前的品牌意识，他们发现当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性，于是说服董事会从仅有的120万元启动金中抽出30%，聘请专业形象设计公司——广州天朗广告公司为企业导入“CI策划”，以绿色为主色调，以Vantage（优势）的第一个字母V加以叠合，作为企业和品牌的标志，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS”化，华帝气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，虽然比同类产品贵20%，但仍经常脱销。多年来，为了铸造“华帝”这一品牌，华帝公司在行业中最早导入CI战略，建立了具有强烈视觉冲击力的VI系统，确定了“创造精品，服务社会”的经营理念 ，使具有华帝特色的“精品一族”赢得了相对稳定的市场份额，从而树立起中国炉具优良品牌的市场形象。
2、通路
通路策略的正确与否决定着企业的兴衰成败。1994年前后，大多数燃气具企业采取的区域多家代理制，部分厂家甚至明里暗里支持窜货，以追求短期的旺销局面，这是一种营销短视行为。窜货，又被称为倒货、冲货，就是由于经销网络中的各级经销商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售的一种营销现象。为获取非正常利润，蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的恶意窜货给企业造成的危害是巨大的，主要表现在它扰乱了整个经销网络的价格体系，易引发价格战，使得经销商对产品失去信心、丧失积极性并最终放弃经销企业的产品，而混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。对窜货的忽视、放任和无措将使企业辛辛苦苦建立起来的经销网络土崩瓦解。 而区域多家代理是导致窜货的一个重要原因。为防止经销商之间的窜货，保护经销商的利益，华帝从成立之日就坚决实施总代理制。即坚持在一个区域只设一个销售总代理，建立了一个具有较高忠诚度的营销网络，华帝遍布全国的200多个代理商，有80％是从开始做到现在。在市场保护方面，华帝也做得比较出色。为防止假冒伪劣产品对华帝的侵扰，华帝首创性的使用了产品“身份证”制度，为每一台华帝灶具配备一张特殊的“身份证”，这种身份证带有防伪标志，在生产企业的电脑中留有记忆贮存，消费者若要辨别产品的真伪，只要将“身份证”寄到华帝公司即可，若是假冒产品，厂方会即刻通知消费者。此外，华帝每年还拨出100万元设立消费者保护基金，如果查明是假货，华帝将从资金和人力上协助消费者和有关管理部门打假。
为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3%作为市场保护基金。华帝采取了许多防止经销商窜货的措施。如在产品的包装上贴上“发往某地”的标签；采用产品代码制，为每件产品编上四个不同的编码。所有的编码都录入电脑存档。任何地方的任何一件产品，只要输入其中的一个编码就可以立即查出货源、出厂日期、发往地以及负责人。此外，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，注重关系营销。华帝的价格体系分为总代理价、二级经销价和零售终端价。三级价位设置明确，全国统一，保证经销商有10%的毛利。经销商的利益得到了保证。华帝还非常注重培养与经销商的感情，经销商到华帝总部会得到贵宾式的接待，吃住费用全免，对其的要求也会尽量满足，高满意度、强烈的团体归属感使得华帝的经销商把华帝的事业当成了自己的事业。
3、广告
华帝在创业之初就非常注重广告的投放。每年投入的广告费用在4000万左右，为了迅速创出品牌，华帝在家电云集的“家电走廊”——广珠高速公路线离万家乐与神州不远的地方都树起了“华帝燃具”的大广告牌，而且沿着京广线铁路沿线以每平方米元的价格大做民墙广告，从广州一路刷到沈阳，这种成本极低的土办法起到了极大的宣传效果。1999年底，华帝实施“与巨人同行”计划，斥资200多万与著名跨国广告公司麦肯·光明公司签订2000年策划代理合同，重新调整华帝品牌发展思路。麦肯·光明公司将华帝的定位由最初的“华帝燃具、中国精品”提升到“中国燃具领导品牌”，明确表达了其领先地位，核心广告词由原来的“好产品自然受到欢迎”，更新为“好火好生活”，更显高尚品位，进一步突出了华帝的品牌差异。
4、事件行销
华帝擅长利用事件行销来提高企业自身的知名度，塑造企业良好形象。到2000年10月底为止，华帝的公关代理先后执行和成功运作了下列事件行销：
——两权分离
——华帝企业创业史
——全球最大的灶具生产基地
——万家乐华帝联盟
——奥运华帝/鼎力相助中国奥运健儿争夺世纪第一金（执行方案已全部落实，与中国射击队的合作亦已敲定，但因故未能付诸实施）
——科技华帝
——华帝服务品牌等等
其中作为企业形象公关宣传的“两权分离”（即企业所有权与管理权分离，老板退居二线，职业经理人上台）事件运作得非常成功。自2000年2月底至3月中旬，华帝的公关代理以强大的媒介策划运作能力，借助传统媒体、互联网新闻网站等多种途径，成功地运作了“两权分离”新闻报道。在不到一个月的时内，共在六个网站、全国14家大型报纸或杂志，发布关于此事件的新闻报道21 篇，报道字数超过50000字。并在两大型网站开设了讨论区，引起社会各界的普遍关注，华帝成为此阶段媒体的焦点。新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN网站、亿唐网等北京、上海、广州媒体都在显要的位置发布了华帝“两权分离”事件的长篇专题，广州电视台和广东电视台珠江台也在经济新闻中同时作了报道；北京、广州两地实力强大的报媒则深入企业，对事件的核心人物进行了特别专访--华帝此举被认为是“开民营企业经营权和所有权分离的先河”。第一阶段媒介公关后，华帝企业知名度有效提高了，华帝企业及其产品受到经销商和消费者的关注，甚至中央电视台、中山市政府等重要部门的重视，主动深入企业调研、采访、报道。华帝现象引起了全国经济学界和相关学者的重视和关注，引发了近期媒体关于民营企业及职业经理人的炒作热潮。一系列事件行销之后，华帝的知名度得到很大程度地提高。根据国务院发展研究中心2000年12月公布的调查结果，广东华帝集团2000年的国内企业知名度由年初的20%上升了20个百分点，达到%强。
6、服务
华帝的服务宗旨是“华帝服务，舒适健康，安全保障”。华帝从1999年开始，在全国各大中型城市和地区成立了绿色服务队，配置工具和专用车，从当地招聘专业技术人员进行培训，考核合格后成为队员，统一着企业标准色工作服，整体规范一系列行为标准和语言，确保绿色服务队高水平的服务质量。华帝提供一年免费保修、24小时免费技术咨询、终身维护、及时(限时反应)服务。服务队开设24小时服务咨询热线，24小时上门免费服务，365天不间断服务，提供预约上门服务等等。华帝向顾客提供的优质服务给其带来了极好的口碑，提高了顾客的满意度和忠诚度。
7、网络营销
华帝在充分利用传统的营销工具的同时，还利用先进的因特网从事电子商务，向世界宣传华帝的产品与服务，使“华帝”品牌进一步增值。随着网络信息技术的迅速发展，华帝公司早在1996年就注册了华帝集团国内外域名，并制作了早期华帝网页。为促进企业改革与发展，改造传统业务，提高竞争优势，去年10月底，华帝决策层宣布启动2000年创业计划，进军电子商务，构建具有权威性的行业专业门户网站。2001年1月15日，由华帝集团与全球著名的电子商务服务商美商网合作开发的“华帝集团电子商务网站”正式开通。华帝网站，运用了业界最流行的FLASH动态制作技术，在页面形象设计、色彩应用、页面内容、层次结构上体现了技术的前瞻性和应用的便捷性，做到简洁大方。在交互性方面，网站使用Java、Asp、Com等动态技术，实现基于三层结构网络订货功能。网站共设置五大主要模块，20多个栏目。分别以集团概况、特许经营、华帝理念、购物系统、客户服务等模块全面展示华帝集团的现代企业风貌，使用户可以快捷详细地在网上了解企业的最新动态、产品最新信息。华帝网站通过建立信息搜索、客户关系、产品报价、特许经营、网上购物、要货计划、库存、配件计划及售后服务等内容，更加快捷地与经销商进行商务交流和线上沟通，从而在网络经济时代掌握市场的主动权。
讨论题
1、华帝公司营销策略有哪些独特之处？
2、你认为华帝公司应如何进行营销创新？
[市场营销案例18]
案例18. 金星啤酒整合营销传播策略
整合营销传播（IMC）是上世纪 80 年代中期由美国营销大师舒尔茨提出和发展的。IMC的核心思想是以整合企业内外部所有资源为手段，重组再造企业的生产行为和市场行为，充分调动一切积极因素，以实现企业目标的全面的、一致化营销。金星啤酒就是成功运用整合营销传播理论，充分发挥种种资源优势，全面提高营销力，从而实现了在X市的成功运作。
X市是河南省经济发展较快的一个地级市，啤酒市场每年需求量在10万吨以上，市场潜力广阔。但多年来当地的H牌啤酒在X市有关部门保护之下建立起了一道坚固的市场防线，控制了当地啤酒市场85% 以上。许多外地啤酒品牌曾多次进攻X 市市场，但产品不是以种种理由被当地职能部门检查，就是经销外地品牌的经销商受到来自各方面的骚扰，外地啤酒企业在当地做的门头广告、挂的宣传条幅也会经常被人破坏，甚至业务员的人身安全都受到威胁。金星啤酒也多次进入该市场，但均是无功而返，未能打开局面。
从2001年开始，随着金星啤酒全面整合河南啤酒市场战略的不断推进，如何攻下X市市场成为金星啤酒急需解决的问题。许多人认为进攻X市市场困难重重，风险极大，从而没有明确思路和充足信心。但公司领导认为，进攻X市固然困难重重，但X市不拿下就会严重影响公司整体战略推进，而且只要采取的措施得力，再硬的骨头也能啃得下。经过慎重考虑，在 2001 年初确定了开发X市市的战略。
经过对X市市场的多次调研分析，发现开发X市市场存在以下困难：
1、X 市地方保护和地区封锁行为严重，市场秩序不规范；
2、H啤酒在X市的市场占有率超过 85% ，而且网络健全，对市场有较强的控制力，消费者对品牌认知度较高；
3、金星啤酒在X市占有率较小，消费者的认识度偏低；
4、经销外地啤酒的经销商经常受到各方面的骚扰，不敢或不愿经营外地品牌啤酒。
但金星啤酒也存在许多方面优势：
1、金星啤酒是年产量超过60万吨的河南省第一啤酒品牌，在2001 年已经是钓鱼台国宴特供酒和河南名牌产品，在全省具有较高的品牌知名度，X市消费者虽然很少消费到金星啤酒，但对金星啤酒这个品牌并不陌生。
2、H牌啤酒只是一个年产量不超过5万吨的地方品牌，品牌形象和影响力都远不如金星啤酒。
3、H 牌啤酒质量与金星啤酒存在一定的差距，有比较才有差别，通过消费者的亲自感受，会逐渐接受金星啤酒。
4、金星集团有一支素质较高的营销队伍，不但能吃苦，而且具有较先进的营销理念和丰富的实践经验。
通过优劣两方面的权衡，金星公司制订了以下整合营销传播策略：
1、实施渠道创新，建立直销模式。鉴于H啤酒对X市经销商的掌控，金星啤酒如果仍然以“企业——经销商——终端”的传统渠道模式开发X市市场，一定会与H啤酒在经销商资源上展开激烈的争夺。这无异于虎口夺食，金星啤酒不但会为此付出重大代价，而且也难以建立起稳固而强大的渠道体系。所以金星啤酒放弃了寻找经销商建立营销网络的想法，而是提出了绕开经销商直接开展直销业务，建立“企业——直销处——终端”的渠道模式。虽然这一模式市场投入较大，但对终端的控制力较强，开发一片市场，容易守住一片市场。我们立即在X市市区设立了直销处，决定先以市区作为突破口，等市区市场开发成功后，以此带动城乡市场。直销处在当地按有关规定办理了营业执照，按章主动纳税，受到设立地工商、税务部门的支持。我们设立了专门的办公地点、租用了大型仓库、配备了直销车、建立了完整的直销处运作制度、财务、仓管、配送人员一应俱全。
2、配备精兵强将，提高队伍的战斗力。开发难度如此大的市场，营销人员的整体素质如何直接关系到此举成败。我们将曾经使一年只销10 多车酒的漯河市场在两年之内销量达到1500 车的市场经理和骨干业务员调到X市市场。他们有丰富的开发城市市场和开展直销业务的经验，而且有较强的团队意识，凝聚力和战斗力都较强。我们主动与所在区政府联系，招聘了十多名下岗工人做仓管和配送人员，受到政府部门的欢迎。
3、科学地进行市场定位和产品定位。我们对X市啤酒市场进行了认真调查，由于H牌啤酒独控 X市市场，多年来实行价格垄断，每瓶普通啤酒的零售价格普遍比其它地市贵 ～ 元，而且由于X市经济条件较好，消费者也能够接受这一价格。对X市啤酒消费者来说决定消费行为的最敏感因素不是价格而是质量，金星啤酒又具有明显的质量优势。为此我们认为要开发X市场，首先要赢得消费者的信任和忠诚，必须通过消费者亲自品评，分别哪种啤酒质量最好，最能够满足消费者的物质和精神需求。所以我们将获得钓鱼台国宾馆国宴特供酒的金星系列啤酒作为主打产品，而且在价格上同档次啤酒与H牌啤酒持平或稍高。如果价格低于H牌，不但会引进H牌降价，双方大打价格战，吃亏的肯定是金星啤酒（运输成本、人力成本等远高于H牌啤酒），而且还会让消费者感到金星啤酒档次比H牌啤酒差，对金星啤酒认可度难以提高。
4、适应市场环境，并自我优化市场环境。对于X市复杂的市场环境，我们提出既要适应环境，又要改造环境的策略。我们直销处成立后，产品就开始在X市区上市，虽然前期市场推广难度较大，接受金星啤酒的终端店较少，但H牌啤酒已经感受到了威胁，就指使本厂营销人员到终端店或直销处骚扰，卫生防疫、交通运输部门以种种理由对金星啤酒进行检查。但金星啤酒是河南名牌产品，按文件规定只有省级职能部门才有权对产品进行检查，据此我们针锋相对，以理服人。对有关职能部门的无理查处，从郑州邀请有关媒体记者前往采访，我们拿着有关文件多次到X市政府找有关领导，由于对方没有正当理由，又怕此事被暴光影响政府形象，只好放弃对金星啤酒的检查。有几个不服的部门，被记者在省级报纸暴了光，我们拿着报纸到他们的省级主管部门投诉，他们的行为受到省主管部门严厉批评和严肃处理。对H牌啤酒营销人员的骚扰，我们派人随时跟踪，一旦发现立即与公安部门联系，有几个敢碰硬的被拘留，嚣张气焰被压下去了。经过几个月的艰苦抗争，当地职能部门不再无理检查，H牌啤酒营销人员不再骚扰，市场环境得到大大改善。尤其是2002 年金星啤酒又获得中国名牌称号，只有国家级质量管理部门才有权对产品进行检查，当地职能部门更不敢轻举妄动了。
5、加强终端铺货率，提高终端控制力。在市场开发前期，由于大部分终端都在经销H牌啤酒，对金星啤酒认可度不高，铺货难度非常大，我们没有采取强攻策略，急于求成，而是采取了渗透策略，找准市场空隙，乘虚而入。我们在市区内选择二十多家生意较好、规模较大的终端店作为主攻目标和样板工程，争取拿下这些店，以此影响周边的终端店。我们针对需要不同的终端店采取了不同的策略，对起先根本就不愿销售金星啤酒的终端店，我们先免费赠送酒店5箱啤酒，让其试销，结果有几个店销完后主动上门进货；对有意销售，但信心不足的终端店，我们在门头广告、促销品、展示柜、促销费、返利点上均给予极大的支持，帮助其促销；对于借机提出高额进店费的终端店，我们充分权衡后，将费用压至最低限度进入，在销量全面增长，店方获得大量利润时，提出降低进店费否则断货，一些店不得不降低进店费。对新开业的店，我们总是在店还没有开业前就积极联系，给予价格、促销等方面的支持和优惠，对一些中小饭店我们先免费送其一台21吋彩电以表祝贺，许多店为了得到这台彩电都答应销金星啤酒。我们在做好酒店终端的同时，开始重视社区和集团消费，向一些居民区小卖店直接送货，主动到X市大型企业和政府机关推销，使一些大型企业和政府机关在国庆、中秋、元旦、春节等节日发放福利时采购金星啤酒，通过社会和集团消费的开展，进一步提高了金星啤酒在消费者中的影响力，酒店终端的消费热情得到进一步推动。
6、加大宣传力度，提升品牌形象。河南电视台名牌栏目《梨园春》在河南省各地收极高的收视率，我们请《梨园春》到X市现场慰问演出，向消费者免费赠票；直销处组织金星啤酒文艺小分队自编自演有关金星啤酒的节目到终端店演出，活跃了终端店气氛，为店家招来了更多的生意，也促进了金星啤酒的销售；每逢重大节日金星啤酒都在市区搞种种公关活动，在重点终端点搞大型有奖促销活动；强化终端生动化营销，加大邮局协议广告的投放，加强终端理货，增强产品展示效果。
经过全体营销人员近两年的时间拼搏与努力，X市市场取得了可喜的成绩：
1、金星啤酒的优良品质和良好的品牌形象得到消费者极大的认可，终端消费热情不断提高，在一些店出现了指名消费的现象；
2、由于消费者的认可，加上我们的产品是直接给终端，将渠道环节的利润全部让给了终端店，终端店销售金星啤酒赚到更多的钱。终端销售积极性不断高涨，一些原来根本不愿销金星啤酒的终端店出开始上门要求销金星啤酒。对此我的我们要求要销金星啤酒必须专销，对我们提出过高要求的终端店也越来越少。
3、还有一些经销商尤其是二批商开始到直销处要求经销金星啤酒，我们对这些经销商认真考察，对有一定数量而且关系稳固的终端店的经销商才允许其经销金星啤酒，而且需交纳一定的保证金，必须专门销售金星啤酒，按照我们规定的价格和区域进行销售，接受直销处的监督和管理。有了经销商的加入，我们的营销网络就更加庞大了。
4、年销量由2000年的不足10车上升到2002年的1500多车。
讨论题
1、金星啤酒是如何打开和进入封闭市场的？
2、你从金星啤酒成功进入X市能够得到哪些启发？
[市场营销案例19]
案例19. 日本公司利用权力和公关拓展美国市场
日本公司利用政治力量和公共关系取得竞争优势，进入和占领美国市场以获得经济利益，主要采取了建立情报网、游说并影响目标市场政府政策、进行民间政治活动、进行有利于日本的宣传活动、影响美国教育和课堂内容等策略。
1.建立情报网
日本在美国拥有最好的政治情报系统，日本政府和日本公司以他们的名义在美国建立了92家法律、公共关系和游说公司，他们最重要的职能之一就是让情报源源不断地流向日本。1986年，通用会计办公室（GAO）的一份调查表明，1980—1985年间离职的76名前联邦政府官员成为了注册的外国公司代理人，其中包括8名总统特别助理、5名总统助理、2名副总统助理、1名总统顾问、4名退休部长，其中有20人为日本工作。
为了更好地建立情报网，日本对占据重要位置的3万名政府官员、议员进行了详细研究，分析每个人的活动、教育背景、年龄、影响力大小、个人抱负、社会关系以及在重要问题上的立场。每年邀请一部分人集会、会餐、到日本作实情调查旅行等，以使他们能够更积极地为日本雇主和公司工作。
由于日本工商界雇用了如此之多的高级内幕人士和有效地协调、分析他们收集到的情报，日本人有时比联邦政府中的高级人物了解的情报更多、更快，所以日本人就能够在决策出台之前影响这项决策。例如，1988年在公共汽车贸易法案的最后谈判中，美国国家交通工具委员会的一个成员接到日本大使馆一位官员的电话，就参议院刚刚通过的一项条款对他进行游说，这个委员会的任何成员都没有这些草案的副本，出于礼貌和有助于游说，日本大使馆向这位议员递交了一份副本。
2.游说并影响目标市场政府政策
日本公司擅于接近政策制定者，以使他们收集到的情报能起到更好的作用。
第一种方式是雇佣前政府官员。日本人雇佣前美国政府官员作游说者，一般安排他们作“协商者”或公司“顾问团成员”，还为这些人提供股东地位，可以拥有相当的回报。美国前总统里根1989年10月就曾受雇于Fujisankei通讯集团，在该集团的电视台进行了一次内部会谈。在会谈过程中，他重复了日本人关于贸易摩擦的观点：双边贸易摩擦是美国人的错，起因于华盛顿的“贸易保护者”。
第二种方式是帮助有利于日本的竞选人取得选票。美国选举法禁止外国公司为地方、州或联邦选举作直接或间接捐款，日本人就通过鼓励那些与他们有重要业务联系的美国公司进行政治捐款的方式来取得共同的政治利益。最具有代表性的例子就是汽车经销商政治活动委员会AUTOPAC。美日双边贸易逆差为490亿美元，汽车贸易占其中的280亿美元，所以，美国汽车贸易政策是值得日本做出强有力政治参与的经济问题。在1988年的选举中，AUTOPAC显示了它的强大，每出售一辆小汽车出资2美元，其汽车经销商共出资450万美元，使其成为美国最大的政治活动委员会。在这450万美元中，AUTOPAC将140万用于国会选举，支持赞成开放美国市场的候选人。
第三种方式是与美国人建立特别联盟，让美国人代表日本的利益。采用这种方法的一个例子就是设在华盛顿的世界贸易消费者协会（CWT），从80年代初开始，CWT就是一个倡导促进非限制自由贸易的团体，其论点集中于自由贸易给美国消费者带来的利益。这个组织反对任何用限制美国市场作为打开日本市场的方式。1987年，CWT 组织了一次公民运动反对待定的1988年公共汽车贸易法中的“保护主义”特色，CWT在国会委员会的面前六次作证，每次都讨论美国消费者的利益，并且反对美国针对封闭的日本市场而采取的强硬的贸易制裁。
3.进行民间政治活动
由于美国政治生活的准则是所有的政治都是合法的，日本人利用这个原则建立了横跨美国的公民政治网。其中日本电子行业协会（EIAJ）和SONY公司的 Akio Morita就很好地运用了这个原则。Morita在出席1985年6月由日本600家最大的电子公司组成的EIAJ 会议时指出：“日本应该在美国发动公民政治活动，这个政治活动不应停留在电子行业内部而应扩展到大众传播媒介、消费者团体和国家级的政治团体”。同时他们还讨论了EIAJ在美国公民政治活动中的项目，包括在地方和州控制和引导人们的研讨内容；日本企业参与地方活动；出版地方新闻杂志；与州立大学和思想库建立交流项目；与州经济发展机构、当地商业界、联邦政府的地方官员建立联系；在当地组织与消费团体的交流；组织学生交流活动。Morita 还为活动提出了统一口号：“日本的投资创造了工作机会；日本的公司重建了衰退的美国社会；日本的公司满足了美国消费者；日美经济交织在一起。”
日本人首先在田纳西州开展了这项政治活动计划，到1987年已建立了47个工厂，雇佣1万名田纳西人，占日本在美投资的10% 以上。在80年代初，日本人已经在这里开始了公共关系和教育活动，建立以大学为基础的日本中心，在这个州的四个主要城市从事特别的学校教育项目，设立日本——田纳西协会。活动一开始就建立了一个新的地方组织，田纳西——日本商业友谊会（TJFC），主席由前副州长担任，吸收了三种美国人加入，他们分别来自州政府、田纳西州立大学日本中心和日本——田纳西协会，同时还吸收了田纳西几千名舆论领导者加入其中。TJFC2/3的预算来自EIAJ成员公司，特别是东芝、夏普和三菱公司。在这个活动初期，TJFC举办了三个论坛，参加者是田纳西州长、其他州政府官员、工商业经理及学术界领导，论坛主题是：田纳西——日本公司之间的友谊对于田纳西经济的重要性。
东芝事件对ETAJ在田纳西的公民政治活动的效果是一个检验。东芝的支持者及州级官员在州长的领导下向田纳西议会代表施加压力，让他们不要对东芝公司进行制裁，结果EIAJ成功了。
田纳西公民政治活动的成功使日本人决定把这项活动推向全国。1988年日本许多大公司由Morita 牵头，建立了“在美更好公司关系委员会”。这个组织旨在帮助日本公司充分融合到美国社会中，通过全国性的慈善捐款和公共关系活动赢得公众的好感和支持，消除美国对日本经济不断增长的敌意。所有这些公民政治活动都使公众的舆论向着有利于日本的轨道发展，为日本在美国赢得经济利益奠定了民间舆论基础。
4.进行有利于日本的宣传活动
日本宣传活动的使命很简单，就是说服美国人采取有利于日本的观点。
第一种方式是把自己想要表达的观念借助于美国人说出来。这些人主要是日本问题专家、著名学者、思想库成员、外交界有声望有影响人物，以及有自由贸易倾向的记者，这样就增加了其宣传的有效性。
第二种方式是资助美国大学的研究。日本人主要资助那些致力于新古典自由放任贸易政策的研究及有利于日本经济利益的学术研究，同时资助这些观点的宣传。这些观点对美国贸易和经济政策起到了一定的影响，例如，Johns HoPkins大学高级国际研究院院长George Packard定期从日本人那里获得资助，他认为美日经济文化已经变为一张相互依存的没有缝隙的网；美国从日本获得的利益有日本的军事基地、每年向日本的70亿美元的产品出口、获得日本管理技术和技术创新以及美国消费者获得了日本的产品等。
第三种渠道是美国的新闻媒介。日本资助媒介中播出的节目，影响新闻记者有关日本内容的报告。从80年代早期开始，Telejapan和日本情报文化中心（JCICA）在美国主办电视和广播节目，为圣诞广播网、美国有线广播网、CNN及公共电视台制作节目。
5.影响美国教育和课堂内容
日本最有深远影响的政治活动是针对美国教师和学生，其目标是塑造未来的美国人对日本的看法。从1978年开始，日本政府就做出努力影响美国的教育系统，建立对美国中小学进行有关日本教育的战略。先是针对教师，日本政府发起了向美国中小学社会学教师提供到日本免费旅行的教育计划，这种旅行旨在给教师留下对日本的正面印象，当这些教师回到美国后，他们常常写旅行报告或向当地社会讲解有关日本的情况。在80年代，日本还通过了每年200万美元的教育计划，这个计划主要集中于经济学、历史、贸易和美日关系，这些教育计划都是宣传日本关于经济和历史的立场。正如一位日本外务省高级官员所说的那样：“我不为十年后的美日关系担忧。到那时，下一代美国人对日本的考虑是不同的。”
讨论题
1、日本公司为了占领美国市场采取了哪些政治和公关手段？
2、你从日本公司拓展美国市场的经验中得到哪些启示？
[市场营销案例20]
案例20. “酷儿”，酷在哪里
前言
2002年元旦前后，仿佛一夜之间，在河南省内几个主要城市郑州、洛阳等地的商场、超市以及街边小店中，随处可见一种名叫“酷儿”的新品果汁饮料，其独特的形象令人过目难忘：一只头大身小的蓝色小猫，右手叉腰，左手端着盛满饮料的茶杯，陶醉的说着“QOO……”这只可爱的小猫迅速出现在铺天盖地的招贴上、电视广告中。在有“酷儿”的地方，你都会发现“可口可乐公司荣誉出品”的字样。凭借可口可乐这块金字招牌，酷儿实现了短时间内成功上市，很快成为小朋友的新宠。
“酷儿”是可口可乐公司在全球碳酸饮料市场萎缩的情况下推出的一款新产品。2001年率先在日本和韩国推出，其后又逐步在台湾以及中国大陆部分城市陆续上市，郑州即其中之一。酷儿的成功至少有以下几个原因。
独辟蹊径，洞察市场商机
准确的市场定位和娴熟的市场细分策略，是“酷儿”成功的首要因素。可口可乐公司经过详细的市场调查发现，6～14岁儿童是果汁饮料的重要消费群体，但并未引起重视。无论是统一的“我健康，我美丽”，还是娃哈哈的“我喝我的水果我快乐”，表达方式不同，但都集中在卖青春、卖健康，主要目标消费者是城市年轻女性，至于汇源更是想把男女老少一网打尽，没有一家针对14岁以下儿童来诉求。在洞察这一市场机会后，将自己的果汁饮料目标细分为儿童市场就顺理成章了。
纵览国内大多数企业，看到市场上什么好卖自己就生产什么，却不清楚谁是自己产品的真正消费者，恨不得把产品卖给所有人；有些企业也进行了市场细分，但定位与强势品牌雷同，结局可想而知。可口可乐虽然实力很强，如果把自己的果汁也定位在年轻女性，却未必会超过统一、康师傅。
不卖产品卖品牌
针对儿童特点成功的创造了“酷儿”独具特色的品牌形象，使与目标消费者的沟通变得轻松、简单、容易。儿童的消费心理特点，决定了不可能向他们灌输天然、健康等说教理性的概念，而可爱的小猫“酷儿”则拉近了产品与他们的距离。关于“酷儿”的描述是这样的：出生在遥远的大森林中，敏感而好奇，喜欢喝果汁，一喝果汁就两颊泛红。喝的时候要右手叉腰，同时要很陶醉的说“QOO……”而它的目标消费者不正是这样吗？好奇多思，对身外的事物充满兴趣，虽然并不清楚他们的大哥哥大姐姐们的“酷”，还是希望用自己略带稚气的声音说属于自己的流行语言，摆自己的时尚POSE，酷儿不正是他们的偶像吗？正是因为准确把握了目标消费者的这些心理特点，“酷儿”在上市不久就赢得了消费者的偏爱。
在包装上，酷儿也进行了小小的改造，其他品牌瓶标都贴在瓶颈上，比较小，而酷儿将瓶标贴在了瓶身上，大而醒目，虽然不是什么创新，同样在细小处体现了自己的差异化。
工业化生产中，产品的同质化是不可避免的，但品牌是独一无二不可替代的，酷儿是果汁，但又不仅仅是果汁，它和其它果汁饮料在成分、口味上并没有太大的差别，但酷儿带给孩子的心理满足却是其他牌子所没有的。一个成功的品牌，一定承载着其消费者的一种理想。这或许就是品牌为大众所接受并经久不衰的魅力所在。
多管齐下，整合营销资源
良好的产品定位有了，设计产品价格也是非常重要的一环。与国内一般新品以低价入市相反，酷儿采用了高价入市策略。与市场上同类产品相比，无论进价还是零售价，酷儿都比统一、康师傅高。但因其良好的品牌拉力和市场支持，高价并没有成为入市的障碍。国内企业惯于打价格战，酷儿的例子告诉我们，其实，价格并不是最重要的。
酷儿选择了适合的上市时机。元旦前后是饮料的淡季，此时上市，可以不考虑销量而集中精力打造渠道，其他厂家不会在此时不合时宜地出手，避开了竞争对手的市场打压。
其次，组织销售队伍，在有限的时间内迅速完成铺货任务。将各类卖场分类，责任分配到每个业务人员。在市内KA类店丹尼斯、金博大以及主要连锁超市如思达、九头崖等购买堆头，并巧借可口可乐公司的优势选择部分卖场开设店中店；针对分布在市区大大小小的几千家小店，将郑州分成多个小区域，挨家挨户进行地毯式铺货，并推行了积极的销售政策，如首次进货仅三箱并可以享受买二赠一的优惠，承诺在三个月内卖不出去可以退货等。
为配合铺市，电视广告片、POP等宣传同时跟进，一是向消费者传达品牌信息，更重要的是为了给销售商以信心，尤其是促使小店老板现金进货。在许多超市、烟杂店门口，到处都可以看到酷儿醒目的橙黄色招贴，蓝色小猫一脸陶醉地告诉路人：好喝就说QOO……
除了广告，还举办了针对性的公关活动。元旦后，以酷儿的名义邀请中央电视台著名少儿节目主持人鞠萍来郑州，与小朋友联欢，当地的几家主要媒体对此都进行了及时报道。
通过一系列的整合营销传播，在短短时间内，酷儿就在消费者心目中留下了深刻的印象。而铺货的及时，又使人们对产品产生兴趣时能立即买到。
到2002年春节时，各大商场的可口可乐独具中国民族特色的堆头旁边，都能见到橙色的酷儿堆头、酷儿小立人、酷儿布偶等卖点促销品。
其后，在春暖花开饮料旺季即将来临时，酷儿又利用放学时间在市内各主要小学附近集中开展了免费品尝、集盖有奖等一系列促销活动，进一步推广新产品，让更多的目标消费者了解酷儿，接受酷儿，喜欢酷儿，选择酷儿。
如今，在郑州的街头巷尾，你经常可以看到手拿“酷儿”边走边喝的孩子。一个新品牌成功上市的标志，不仅仅摆在商场货架上，更是摆在了消费者的心中。
讨论题
1、“酷儿”究竟酷在哪里？
2、“酷儿”成功上市对你有哪些启发？
[市场营销案例21]
案例21. 色彩激活冰箱市场
2001年进入盛夏，家电市场突然刮起了一场色彩风暴。以往“白色家电”的色彩概念完全被打破，取而代之的是色彩缤纷的家电产品。在冰箱行业，荣事达率先推出了“彩色冰箱”旗号，借助“彩e”冰箱，短短几个月，荣事达公司在国内冰箱市场上的占有率从17位扶摇直上，闯入前十强。
色彩是体现商品个性的重要因子。一个好的色彩营销方案能使商品成为“人——心——色彩——物质”的统一体，从而准确地将商品思想传达给消费者，使营销过程省力、高效。荣事达“彩e”冰箱在整个营销过程中，正是巧妙地运用了色彩营销手法，成功地在众多白色冰箱中脱颖而出，取得了不错的市场效果。
背景
2001年元月，荣事达推出全能100冰箱，同时通过终端的POP进行“十项全能，十项专利”的功能诉求，初步建立荣事达冰箱品质卓越、物超所值的产品形象。但是，冰箱市场竞争激烈，要使得产品销量和市场占有率更上一层楼，难度相当大，急需引入新概念刺激消费。在激烈的竞争中，概念炒作成风，“保鲜”、“节能”、“纳米”等概念已经成功的被许多厂家炒作，如果再以这些为产品的功能和特色为诉求的话，显然很难在短时间内提升整个产品的销量、获取大量的利润。
而此时，大量的市场调研结果显示：一个新兴的概念——“e”概念正在形成。这个互联时代概念已经成熟、并且逐步渗透到人们的生活当中，许多厂家千方百计地把自己的产品和“e”概念联系起来，这可以作为冰箱市场上下一个概念诉求点。但通过细致的行业分析，策划人员得出的结论是：在众多品牌都以“e”为诉求点的情况下，如果荣事达冰箱也单纯以“e”为诉求点，则跟竞争品牌相比，没有多大优势，所以，必须另外寻求突破。
色彩上找突破 寻求新卖点
就在大家为新的突破点而绞尽脑汁的时候，国务院发展研究中心中国城市家电市场联合调查研究课题组发布的一项调查报告引起了策划人员的注意。这份名为《中国城市市场电冰箱市场调查研究咨询报告》显示：彩色冰箱将有12%的市场（如图一所示）。从彩色外壳电视机、彩色手机的成功案例来看，彩色冰箱也将是一个市场。
图一：城市居民家庭预期购买电冰箱的外观颜色要求示意图
研究报告分析结果使策划人员茅塞顿开，把具有营销概念色彩和“e”结合起来是冰箱行业未来一个新的概念，加上荣事达目前引进的世界一流喷涂生产线，喷涂效果良好，不会产生色差，也就是说从技术上没有障碍，并且技术的独特性和对喷涂技术的要求在一定程度上还能有效阻击竞争对手的进入。
竞品分析 找准功能优势
对彩e冰箱定位后，对竞争品牌必须做一个分析，方能做到有的放矢。竞品市场调研结果得知，竞品在功能上的威胁主要下有几个（见图二）。竞品分析后得出的结论：如果荣事达产品主导诉求“e”没有多少优势，而独具特色的“彩”作为产品区别于竞争对手的主要诉求点，这是有效差异化路线。“e”作为副诉求点，主要强调“中文”显示，区别于竞品“数码”的宣传点。产品的功能上以“液晶”作为一个差异点，其他的功能上可谓各有千秋。
图二：竞品功能特点比较
找准定位 制定产品策略
“彩e”冰箱的诉求点出来了，与竞争对手优劣势也已经清晰了,现在的关键的是产品的定位必须明确。对产品的利益点分析后，可以得出这样一个结论：彩E冰箱的目标消费群体是城市时尚、年轻、追求高品质生活人群。这一消费群体的主要特点是：对产品的品质要求较高，生活追求色彩斑斓。因此，产品路线上必须走高品质、时尚路线。对于冰箱来说，最关键的部位就是压缩机，压缩机也有冰箱的“心脏”之说。“彩e”冰箱因此必须采用世界一流的压缩机，这样从产品的品质上区别于同类产品。恩布拉克是世界一流压缩机生产商，在国内外享有良好声誉，产品的配置上也理所当然地配备世界一流的原装进口压缩机——恩布拉克。产品的一些关键材料也采用一些进口的或者一流的原材料。材料的选取明确后，产品的型号是关键了。
国务院发展研究中心组成的中国城市家电市场联合调查研究课题组的《中国城市市场电冰箱市场调查研究咨询报告》显示：冰箱从181升——220升的销量占全部所有冰箱的销量的%，可谓之“大头”（见图三）。因为对此产品真正在市场上表现如何，心里并没有底，如果盲目全部铺开，风险特别大。充分研究和讨论的结果是先期产品上市容量的选取应选取在180升——210升之间，最终讨论的产品型号结果是BCD-186A/E，216A/E，即容量段是186升和216升，后期的市场表现证明：BCD-186迅速进入行业最畅销的十大型号。
图三：冰箱容量市场份额调查表
分析消费群，制定价格策略
高品质的产品必定以高价位切入市场，考虑到真正受能够购买荣事达“彩e”冰箱的消费者应该是城市里收入较高年轻的白领、金领阶层，价位应该是在3000～3500元之间。国务院的报告同时显示：能承受3000元以上价格冰箱的人群大约在15%左右。而在2001～2500元价位中，大约有25%的市场，确切地说这个容量段是占据较大市场份额。要想达到获取利润又走量这样一个“一箭双雕”的结局，必须把这两者容量段都要考虑进来。市场调研显示，2400元左右的彩色冰箱是消费群体应该是向往时尚，但收入相对有限的年轻人群。（见图四）
在产品定价上，“彩e”应在3300元左右，此时的价格策略是撇取策略，以获取利润为主。去掉产品的副诉求“e”，直接诉求彩色这样一个概念，将价格定在2400元左右，就解决获取利润和销量这样一对欢喜冤家。“都市丽人”的概念也就顺理成章的形成了，去调电脑温控、诉求彩色、定价在2400元左右——作为“彩e”冰箱的补充者。
从后期的销售情况来看，“彩e”的销量明显少于“都市丽人”。“彩e”冰箱的销量约为“都市丽人”的1/2左右。两者一个走量、一个追求利润，形成了完美的组合。
图四：城市居民家庭预期购买的电冰箱价格示意图
借势造势 整合传播有滋有味
围绕着“彩e”冰箱，荣事达公司展开了轰轰烈烈的推广传播活动。
首先，新闻媒体造势。荣事达彩e冰箱整个包装完成后，如何以低成本有效进入市场成为一个重要课题。有效的新闻传播是最佳的途径。开“新闻发布会”这是一个屡试不爽的方法，邀请中央、地方媒体参加荣事达冰箱上市新闻发布会，会前准备好了《荣事达在国内率先推出一系列款彩色冰箱》、《荣事达掀起冰箱革命》等新闻通稿，在和新闻媒体进行良好沟通后，新闻媒体给予了荣事达“彩e”的上市给予了较大的关注，北京的《中国经营报》、《北京青年报》、《消费日报》等近百家杂志和媒体给予刊登了消息或者文章。因此荣事达“彩e”冰箱上市推广传播费用远远低于竞争对手，而造成的轰动效应决不逊色。在冰箱上市之后的相当一段时间，给一些友好新闻记者发了由荣事达编写的《冰箱，迎接色彩的革命》、《冰箱，悄悄换彩装》等系列关于彩色冰箱和彩色家电的软性新闻，这些新闻媒体都给予了刊发，这些大大降低了传播费用。除了新闻的操作以外，在全国近三十多个城市不断的采用软文和软性广告进行“轰炸”，做到了平面媒体传播的持久性和延续性。
其次，互联网、终端的传播紧紧把E时代联系起来。主要有以下两个活动：
活动一：
活动主题：E彩缤纷网上行
活动目的：利用TARGET生活方式接近的网络，增加品牌接触机会，扩大信息范围，同时使TARGET产生科技与时尚的品牌联想
活动时间：产品上市期间
活动配合：随礼品赠送DM单及产品资料
活动二：
活动主题：E彩纷呈欢乐颂
活动目的：利用IMAC的品牌影响，以及产品属性之间的连接，扩大产品在目标消费群心目中科技时尚的品牌气势
活动内容：在产品上市后15天内，购买者每天均可参加抽奖，奖品为不用颜色的IMAC
活动地点：一线城市大型百货售点店头
活动时间：视售点彩E产品到货时间
活动配合：售点海报/报纸广告
紧接着，公司跟跨国公司出手，联合促销，提升品牌形象。在长达三个月的荣事达和柯达活动期间，荣事达和柯达联合促销活动把”彩e”冰箱上市搞的有声有色。消费者在荣事达所属的销售终端购买“彩e”和“都市丽人”冰箱，即可获得“荣事达—柯达”精美礼品套餐——柯达相机＋柯达200度金胶卷＋柯达·荣事达相册。而柯达方面则在其所属各冲洗店张贴两品牌的联合促销海报，并向顾客赠送荣事达·柯达2002台历。与此同时，荣事达与柯达公司将借助双方强大的品牌优势在全国开展规模宏大的联合广告演示和现场推广促销活动。和跨国巨头在一起做联合促销不但有提升品牌形象，而且还具有相当的新闻价值，媒体又一次给了免费的广告。
另外，公关展示，使消费者真切体验“彩e”。荣事达“彩e”冰箱上市后深圳、上海、沈阳南京等地先举办以“触摸e彩生活”为主题的“荣事达电器夏季巡展”帷幕，向消费者展示了荣事达集时尚、色彩、科技于一身的系列精品电器。“邀请您加入e彩一族”，荣事达在展示推介产品的同时，在各大商场同时开展冰箱以旧换新，洗衣机、热水器夏日特卖活动，并在周末的活动现场组织了丰富的娱乐、抽奖活动，让消费者乐在其中，这一系列的公关活动不但的深化品牌形象，更极大的促进了消费者的购买。
与此配合，电视广告，组合出击，在冰箱广告中耳目一新：“彩e”冰箱（油漆篇）广告是为了配合荣事达“彩e”冰箱和“都市丽人”冰箱的市场推广而制作的体现轻松、时尚和品位感，倡导“轻松好生活”的生活理念。广告仅仅抓住“美丽与新鲜同步”为主题，既宣传了荣事达“彩e”的冰箱应有的保鲜，又诉求自身特色“美丽”。广告在冰箱旺季到来之际，在中央媒体的操作上利用冠名《娱乐现场》的机会，在全国200多家电视台同时播出15秒和30秒的广告，《娱乐现场》的受众群体与“彩e”冰箱的消费群体基本一致，这可谓有的放矢。同时在中央电视台CCTV-1、CCTV-2、3等多个频道的黄金时段轮流播出。在地方电视的传播上，利用安徽卫视的覆盖面和合肥有线台的重点性，进行“地毯式”轰炸。
七月，第八届中国广告节组委会传来认定，由广州新意境广告公司创意制作的《荣事达彩e冰箱（油漆篇）》广告，在参加“全国优秀广告作品展”时受到组委会的一致好评，获得广告节入围奖。荣事达借机又在全国一些报纸、杂志等媒体进行了宣传。
周密的策划，有效的宣传取得了明显的效果。在辽宁丹东，三位消费者争抢一台荣事达“彩E”智能温控冰箱样机；在安庆、芜湖，所有荣事达“都市丽人”冰箱、“彩E”智能温控冰箱一上柜就被抢购一空；在南京、上海、重庆等城市，由于供货不足，许多消费者主动先付款预约购买，非荣事达彩色冰箱不要！
一位在重庆做家电生意10多年的人士谈到：前一阵彩电业纷纷打出“数字”、“数码”等“新概念”，希望以此为突破口，激活升级换代新的购买市场，但广告做了不少，消费者却不愿涌入彩电的“数字化时代”。相反，还得寻求价格战这种导致技术退步的方式保住市场份额。
这位人士说：为什么彩电的“数字”、“数码”等概念没有在消费者心目中扎下根？原因很简单。这些“新概念”对于消费者来说，都是些看不见摸不着的东西，除了多几个时尚的名称，没让人感受到实际的东西。而色彩的变化则不同，这是可以立刻让人耳目一新的变化。比如彩电，在黑色机壳变成银色机壳后，立即风行，以致于黑色机立即滞销，在彩电其它技术严重同质化的情况下，色彩的变化更显得抢眼。
赤、橙、黄、绿、青、蓝、紫，“你家的冰箱和我家的冰箱不一样”，荣事达在全国掀起电冰箱彩色化的狂飙。无论是开朗大方的天蓝、崇尚自然的木纹、柔情似水的雪青还是热情奔放的明黄，消费者的真我个性，都会在荣事达彩色冰箱的完美色彩中得到诠释。“都市丽人”冰箱、“彩E”智能温控两大系列冰箱投放市场后，带动了荣事达冰箱销量的迅猛增长，根据国家统计局中怡康调查公司统计，仅6月与去年同期相比增长283%！彩色冰箱在全国各大商场更是全面告急，严重供不应求，车间工人在加班加点满负荷生产。年底盘点，荣事达彩E冰箱的上市，给荣事达冰箱全年的销量增加了十万台，市场占有率有因此增加了一个点。
讨论题
1、荣事达“彩e”冰箱是如何选定目标市场的？
2、荣事达针对目标市场采取了哪些有效推广策略？
[市场营销案例22]
案例22. 春都集团公司的陷落
一、靠火腿肠起家
1986年，洛阳肉联厂厂长高凤来在参加国际食品机械博览会时，第一次见到一套由日本生产的火腿肠生产设备，从而被它深深吸引住了。半年后，起名为“春都”的第一根国产火腿肠在洛阳肉联厂诞生。
第一批春都火腿肠投放市场，消费者的接受程度并不高。为此，高凤来曾亲自身背酒精炉和铝锅进行推销，他每到人多的地方，就现场表演如何吃火腿肠。其他工人也都上街摆摊，当时一天能够卖出50根火腿肠就会受到厂长的表扬。
1989年，高凤来狠心扔出万元在中央电视台做广告。三个月后，春都品牌火腿肠突然红了起来，高凤来和春都公司也跟着红了起来。
1991—1992年，虽然行业内崛起几名新的竞争对手，但春都火腿肠的市场占有率仍保持在70%以上。伴随“春都进万家，宾朋满天下”广告语，春都这根“会跳舞的火腿肠”走进了千家万户，春都公司年销售收入达10亿元人民币，利税近亿元，一举跨入国内大型知名企业行列！
二、一场大火的教训
春都一位老职工说，1993年那场大火是一个不祥之兆，也是春都事业走下坡路的开始。
1993年12月15日，一名无证电焊工因违章操作，致使春都集团冷库突然起火，导致存放在冷库里的2600吨生肉被毁。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉理应全部废弃，但集团领导觉得这样未免可惜，于是就决定把那些熏烤不太厉害的生肉继续使用，结果导致那段时间出品的火腿肠吃起来有股烟熏味，犹如南方的熏肉。此时竞争对手趁机造谣说：“春都与火葬厂联合起来了——火腿肠里有人肉”！一时间，顾客避之唯恐不及，经销商也纷纷退单，春都元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。
三、陷入圈套
郑州一火腿肠经销商这样说：“1991年前后的春都火腿肠，不管你把它弯到什么程度，手一松，啪的就恢复了原形，那里面可都是肉啊！现在春都火腿肠快变成淀粉渣了，我都不吃。”那么，春都何以致此呢？
春都集团宣传部部长宁乐乐说：“这源于双汇设了个局，春都掉进了这个局里”。
1995年底，双汇集团把100克重火腿肠猪肉成分由85%调低到70%（其它为淀粉、油、盐、味精等），价格也由元调低到9角钱一根，但仍有10%的产品保持着原来的成分比例和售价不变。我们从安插在双汇集团公司里的“探子”处获得此消息后，立即调低了春都火腿肠配料比例和售价。双汇一看我们上钩了，紧接着又调至60%、50%、40%，一直调到15%！当然，价格也随之下调，最低价一根只有5角钱！
双汇每调一次，我们都忙着跟进。但我们没想到双汇每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%……最后当价格降到5角钱一根时，这种品质的火腿肠只占其总产量的10%，其他90%的火腿肠则恢复到原来85%的猪肉成分比例和价格水平上。双汇集团在广告中大力宣传低价、低质的火腿肠，但当你走进超市一看，则各种档次和价位的火腿肠应有尽有。春都公司则将自己的火腿肠全部降到了这种品质和价位上，顾客拿起一吃：“呸！”再拿起一吃还是“呸！”也就是说，“买双汇火腿肠，10个顾客顶多有一个说不好，而买春都火腿肠，10个顾客就有10个都说不好！后来我们醒悟了，赶紧恢复高质高价火腿肠的生产，但为时已晚——顾客已经不吃春都火腿肠了！经销商也不进我们的货了！”
四、多元化陷阱
春都集团是靠火腿肠产品突然壮大起来的。1995年，春都集团火腿肠生产线达90多条，年销售收入亿元，商誉号称8亿元。集团公司董事长高凤来豪情万丈地宣布：到2000年，春都集团销售收入要达到100个亿，实现利税2—3亿元！
为了实现资本扩张和低成本运营，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目。当然，春都兼并本地众多亏损企业，也是受当地政府意志的影响：你不是大型先进企业吗？你不能光顾自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！于是，旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。对于多元化经营，高凤来曾经喜滋滋地对中央电视台《商界名家》主持人说：“我们用猪肉做火腿肠，用猪下水生产药品，既做到了废物利用，而且还不用再去采购原材料……”
在发展多元化的同时，原来的看家武艺——屠宰这道工序却被淘汰、下放给了原料供应商。尽管春都在这方面有着人才、技术、设备、规模等明显优势，但全体春都人都急于甩脱“杀猪卖肉”这一不太入流的身份。在春都火腿肠年产量达3万吨之时，春都集团却没有建立自己的原料基地。春都的原料猪几乎全部来自四川、山东等地，它在当地一枝独大，却没有带动洛阳农村养猪业的兴旺和当地经济的发展。
五、管理漏洞
春都一名老职工介绍说：“1994、1995那几年，来春都提货的人都得先交预付款，干部批条子都批风了——白天批不完，晚上带回家里批。1吨火腿肠能够拿1000块钱回扣，批出去100吨就能赚10万元！头一年8月份批出去的条子，第二年4月份客户才提上货。批条子的时候1吨火腿肠8000元，到提货时价钱已经涨到了万元，可是客户还按8000元提货，厂里能不亏损？”
集团给每个科室至少配备一辆面包车或小轿车，还投资近3000万元在市区盖起一座22层的办公大楼，全体机关人员搬到市区办公，工人们感到迷惑：“厂子在郊区，你们当官的跑到市区干啥？”
高凤来不是没有意识到春都缺乏人才，他曾经向全社会发出呼吁：“只要是大学生，不管是学什么的，我统统要！”被他的热情和春都盛事所感染，前往投奔的大学生一度达2000多名。然而，这些大学生进厂后，要“先到车间锻炼”——干粗活，拉板车，然后就像被遗忘似的放在了那里。一个小学毕业的分厂厂长，手下竟然有研究生替他干活，这成了春都集团的奇特一景。
六、陷入困境
1997年春夏，春都集团陷入严重困境：首先，由于猪肉等原辅材料价格猛涨，致使产品成本大幅上升，但为了与双汇、金锣等竞争对手角逐，春都不仅没有提高产品售价，反而在几十天内连续6次降价，致使经销商不敢大量进货；其次，为了适应打规格战、品种战的需要，公司决定实行多品种、多规格和小批量生产，但结果原本就薄弱的管理环节捉襟见肘，导致产品质量严重波动，消费者纷纷投诉“春都火腿肠口感差、外观脏、长短不一、标签不齐、包装破损、胀袋多、价格高”等；再次，由于销售速度减缓，火腿肠在流通环节滞留时间延长，原来潜伏的质量问题集中爆发，引起大量投诉和退货，在个别地区被媒体曝光，商标美誉度严重受损；最后，由于经销商大量退货，致使市场大片丢失，如占销售额近1/3的东北市场就丢失大半。
外部压力进一步转到公司内部：干部、职工将指责的矛头一起对准销售公司，销售公司则大喊冤枉说“质次价高的货纵然神仙也卖不动”。大家质疑的目光又转向生产部门，生产部门急忙辩白：“质量问题的原因主要是原料质量下滑，巧妇难为无米之炊。”采购部门则不等众人指责就主动倒出一腔苦水：“没有充裕资金，我们也难以买到质优价廉的原料。”至此，春都集团经营陷入了怪圈：销售不畅——资金紧张——原料质次价高——质量滑坡——销售不畅。
与主业无关的新增项目此时不仅对提高企业整体竞争力无济于事，而且分散了公司有限的资源。春都集团的贷款额高达12亿元，其中亿元被新投资项目所占用；1998年12月春都食品股份有限公司（春都A）上市，所募集资金的80%（亿元）被大股东春都集团及关联企业占用。春都A上市时承诺的10大项目只兑现了一个年产3万吨的低温肉制品项目，但由于后续资金缺乏，这个项目也已停产。上市第一年，春都A亏损2051万元，第二年亏损3591万元。
1999年5月，“春都之父”高凤来因病去世。高去世后，春都的外部环境愈益恶化，银行不但不再提供贷款，而且连连催债。集团公司办公大楼被低价卖给市建委，亏损几百万元；由于缺乏资金，90多条火腿肠生产线陆续停产，其他很多项目也多停工……
2001年4月10日，春都A向洛阳市中级人民法院提起公诉，状告春都集团及其关联企业，要求被告立即偿还占用资金亿元，并赔偿损失3552万元。洛阳市中院2001年4月29日受理此案。5月25日，春都集团所持的9340万股国有法人股（占公司总股本的%）已被洛阳中院依法冻结。
七、重整河山
高凤来去世后，春都二号人物赵海军接任董事长兼总经理。新领导班子上任后，提出“反浪费、堵漏洞、鼓实劲、齐努力”等口号，并进行三项制度管理：一是中层领导使用的手机全部作价卖给个人；二是取消干部外出就餐费和外来人员招待费；三是将集团各部门使用的汽车全部收回拍卖，共卖100多万元。
集团公司采取了“确保上市公司，放开搞活其它子公司”的做法。为确保上市公司起死回生，集团公司决定任何资产都可以作价抵偿给上市公司；对集团下属的制药、饮品、水产等子公司则实行自负盈亏，集团只收取少许管理费。
我们期待着春都公司的新生！
讨论题
1、春都集团公司由盛及衰的主要原因是什么？
2、如果你是春都集团公司的新领导，打算采取何种措施重振春都雄风？
[市场营销案例23]
案例23. J牌小麦啤酒延长生命周期策略
国内某知名啤酒集团针对啤酒消费者对啤酒口味需求日益趋于柔和、淡爽的特点，积极利用公司的人才、市场、技术、品牌优势，进行小麦啤酒研究。2000年利用其专利成果开发出具有国内领先水平的J牌小麦啤酒。这种产品泡沫更加洁白细腻、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消费者的口味需求，一经上市在低迷的啤酒市场上掀起一场规模宏大的J牌小麦啤酒消费热潮。
J牌小麦啤酒的生命周期各个阶段走势
J牌啤酒公司当初认为，J牌小麦啤酒作为一个概念产品和高新产品，要想很快获得大份额的市场，迅速取得市场优势，就必须对产品进行准确定位。J牌集团把小麦啤酒定位于零售价2元/瓶的中档产品，包装为销往城市市场的500ML专利异型瓶装和销往农村、乡镇市场的630ML普通瓶装两种。合理的价位、精美的包装、全新的口味、高密度的宣传等，使J牌小麦啤酒2000年5月上市后，迅速风靡本省及周边市场，并且远销江苏、吉林、河北等外省市场，当年销量超过10万吨，成为J牌集团一个新的经济增长点。由于上市初期准确的市场定位，使J牌小麦啤酒迅速从诞生期过渡到高速成长期。
高涨的市场需求和可观的利润回报使竞争者也随之发现了这座金矿，本省的一些中小啤酒企业不顾自身生产能力纷纷上马生产小麦啤酒。一时间市场上出现了五六个品牌的小麦啤酒，而且基本上是外包装抄袭J牌小麦啤酒，酒体仍然是普通啤酒，口感较差，但凭借1元左右的超低价格，在农村和乡镇市场迅速铺开，这很快造成小麦啤酒市场竞争秩序严重混乱，J牌小麦啤酒的形象遭到严重损害，市场份额也严重下滑。J牌小麦啤酒因此一部分市场迅速进入了成熟期，销量止步不前；一部分市场由于杂牌小麦啤酒低劣质量的严重影响，消费者对小麦啤酒不再信任，J牌小麦啤酒销量也急剧下滑，产品提前进入了衰退期。
J牌小麦啤酒的战略抉择
面对严峻的市场形势，是依据波士顿理论选择维持策略，尽量延长产品的成熟期和衰退期最后被市场自然淘汰，还是选择放弃小麦啤酒市场策略，开发新产品投放其它的目标市场？决策者经过冷静思考和深入调查后认为：小麦啤酒是一个技术壁垒非常强的高新产品，竞争对手在短期内很难掌握此项技术，也就无法缩短与J牌小麦啤酒之间的质量差异；小麦啤酒的口味迎合了当今啤酒消费者的流行口味，整个市场有较强的成长性，市场前景非常广阔。所以选择维持与放弃策略都是一种退缩和逃避，失去的将是自己投入巨大心血打下的市场实在可惜，而且研发新产品开发其它的目标市场，研发和市场投入成本很高，市场风险性很大，如果积极采取有效措施，调整营销策略，提升J牌小麦啤酒的品牌形象和活力，使其获得新生，重新退回到成长期或直接过渡到新一轮的生命周期，自己将重新成为小麦啤酒的市场引领者。J牌小麦啤酒决策者通过对各种营销资源的有效整合，顺利地实现了这一目的。
（一）加强宣传力度，提升消费氛围
由于杂牌小麦啤酒对市场的过度掠夺，破坏了小麦啤酒的良好形象和消费氛围，使一些刚刚接受小麦啤酒的消费者远离小麦啤酒仍然消费普通啤酒，影响了J牌小麦啤酒的消费，当务之急就是要重新营造良好的消费氛围和正确的消费观念，使更多的消费者接受J牌小麦啤酒。该公司利用省内各大报纸展开强大的宣传攻势，但侧重点在于提高消费者对J牌小麦啤酒更深层次的认识度和忠诚度，陆续刊发了《什么是小麦啤酒》、《慎防小麦啤酒市场上的李鬼》、《为何J牌小麦啤酒最畅销》等文章，从J牌小麦啤酒的技术工艺、口味特点等方面进行宣传，使消费者认识到小麦啤酒代表了啤酒的一种流行趋势，而在鱼龙混杂的小麦啤酒市场中只有J牌小麦啤酒才是唯一正宗的。通过宣传，消费者进一步提高了对小麦啤酒的认识和辨别真劣的能力，进一步刺激了消费者对小麦啤酒的消费欲望，提升了消费者对J牌小麦啤酒的认可度和忠诚度。
（二）稳定价格，保证利润
不论杂牌小麦啤酒价格如何低走，J牌小麦啤酒坚决不与其打价格战而两败俱伤，而是进一步加强价格控制，使其一批价一直保持在元以上的坚挺位置，甚至在一些杂牌小麦啤酒较多的市场J牌小麦啤酒的价格反而持续小幅上涨，使消费者产生“便宜没好货，好货不便宜”的感觉，买贵不买贱，杂牌小麦啤酒反而没了市场。同时由于各个环节价格较稳而且局部地区价格趋涨，有力在保证了经销商和终端的利润空间，增强了经销者经销J牌小麦啤酒的信心和热情。不论杂牌啤酒如何冲击，J牌小麦啤酒的网络体系固若金汤。
（三）持续改进产品，向系列化发展
该公司对J牌小麦啤酒外包装进行了改进，使其在不失原有风格的同时更加精美和高档，而价位保持不变，使消费者更加感到实惠。该公司在继续巩固和开发现有J牌小麦啤酒市场的同时，对小麦啤酒市场进一步细分，认为竞争对手一直和自己在中低档市场竞争，而高档市场还是一片尚未开发的处女地。该公司积极组织科技人员对技术进行升级，开发出新一代的J牌小麦王、J牌小麦纯生啤酒等系列高档产品。该产品用无色瓶包装，新的商标更加精美，再配以易拉盖和锡箔纸，酒体金黄透明，口味更加新鲜纯正，利用公司现有的网络体系，很快在各市场铺开，迅速进入了高速的成长期，而在这一目标市场没有竞争品牌出现，该公司尽可独揽市场春光。
（四）依法规范秩序，净化市场
由于不太规范的市场秩序使得杂牌小麦啤酒依然不能从市场上消退，对J牌小麦啤酒的威胁和市场安全隐患仍然存在。只有创造规范的市场竞争秩序，展开公平竞争才能保证J牌小麦啤酒的长治久安。该公司多次给各地区技术监督部门打报告，强烈要求对小麦啤酒市场进行整顿，打击假冒伪劣行为以维护消费者和企业合法利益。由于是国务院集中整顿市场秩序时期，有关部门都非常重视，这一请求很快得到支持。各地技术监督、卫生部门积极行动，对充斥市场的假冒小麦啤酒进行了清理，对严重侵害消费者利益的企业进行了严厉查处，给予停产和罚款。经过整顿小麦啤酒市场秩序明显好转，市场李鬼的气焰不再嚣张，J牌小麦啤酒受到的冲击明显降低。
通过该公司准确的市场判断和快速有效的资源整合，使J牌小麦啤酒化险为夷，重新夺回了失去的市场，J牌小麦啤酒重新焕发出强大的生命活力，重新进入高速成长期，开始了新一轮的生命周期循环。通过这一真实案例证明，对理论要活学活用，对进入成熟或衰退期的产品不应简单地采取放弃、全盘否定的策略，而应审时度势，积极利用有效资源和采取有效措施使其获得新生，就可以使其重新回到成长期。
讨论题
1、J牌小麦啤酒是如何延长生命周期的？
2、该案例对你有哪些启发？
[市场营销案例24]
案例24. 海信引爆空调市场
2000年3月1日，海信向北京市场推出了两款号称“工薪变频”的空调，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。片刻惊愕之后，消费者蜂拥而至，市场顷刻间被引爆。在北京，海信工薪变频空调日销售量达1000多台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。
多年来相对平静的市场就这样被炸开了，让空调巨头们怎么也不敢相信的是：一个第二梯队的空调厂家竟能掀起如此狂涛巨浪。看到消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面，它们再也沉不住气了：一些厂家认为3680元根本做不出变频空调，从而怀疑海信是在欺骗消费者或者炒作；也有个别厂家当即买下几台工薪变频带回总部检测，同时告诉经销商“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。千万先别进他们的货，否则要吃亏的。”
开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它是由变频控制器加上定速压缩机制成的。这种说法对海信的杀伤力最大，对此，海信采取了两种对策：一是打出“明明白白我的心”整版报纸广告，广告内容一边写明所有变频空调都是采用日本变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名以示确认；二是在空调卖出之前现拆现装，以确认产品品质。
经销商们并没有得到其他厂家的答案，“假变频”的谣言不攻自破。其后紧接而来的流言是：“这只是二等变频”、“便宜没好货”。对此，海信又采取了两种措施：一是把所有零部件、原材料和列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告挂在售场，说明没有降质；二是刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，以打消消费者的疑虑。
在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互对质下，呈现出热闹非常的场景，打得越凶，看的观众越多，看的时间越长，心里越明白，这无疑对海信声名的扩大，起了推波助澜的作用。
尽管打消了各种质量疑问，但巨大的降幅难免会让人有“降价倾销、恶性竞争”之嫌。海信方面宣称是“技术革了价格的命”，但在中国厂家基本没有掌握核心技术的前提下，实际上比拼的还是制造工艺；海信也认为自己的核心竞争力是“完美制造、市场营销”。那么，工艺的进步又在多大程度上为海信节约了成本呢？
海信使用的变频压缩机是从日本日立公司进口的，与原先5100元的变频空调一样，一点也没改变。另外，变频空调关键还要看电流的控制，也就是控制变频压缩机工作的程序，这一程序控制模块原先也是依赖进口，但现在是由海信自己来写，仅此一项节约成本就达400多元；除了技术成本之外，生产规模比去年翻了一番多，产量也增加了一倍多，折旧费降低了一半，折合在每台空调中的生产成本下降了100多元；规模的扩大也使每台空调广告宣传费用降低了100多元，从而实际生产成本共降低700元左右。与此同时，海信将每台毛利降低300元，总计降幅1000元左右。所以在海信看来，他们大规模的低价行动，并非是“降价倾销”，而是“让利促销”。
利用“低价策略”不但没有撬动市场，而且使企业蒙受巨大损失的例子不胜枚举。看到今日的战绩，回想起当时公司内部的争议，海信人着实松了一口气。1997年，海信正式介入空调业，或许是因为在定速空调领域竞争已经相当激烈，或者是空调巨头们的地位难以撼动，海信一开始就选择了以变频空调为主。尽管它代表了一种未来的趋势（在国际市场上变频空调的占有率达到80%），并且当时也有业内权威人士评价：“海信变频空调掀起了中国空调行业的技术革命”。但是空调老大们的跟进速度也非同寻常，纷纷研制并先后推出变频空调。然而3年下来，国内变频空调总的市场占有率仍停留在3%左右，远远低于预期，其根本原因是价格太高，价格成了进一步冲击市场的瓶颈；而且国内前十名的厂家都在生产变频空调。可想而知，海信无论如何都难以在市场上凸显自身的形象和地位。更可怕的是，由于空调长期保持相对高价，被业内外人士认为是少有的高利润行业，几乎成了家电领域的最后一块“肥肉”，一些彩电业的领军级企业也开始分割这块肥肉。即使是一些处于第一梯队的老牌空调企业，也难免产生山河破碎之感，而处于第二梯队的海信又当如何应对呢？
假如退而以生产定速空调为主，显然只能被动挨打。而如果继续主打变频空调，却固守一两种型号，抓住小份额的高利润不放，形不成规模，则很容易被强势跟进者超越，最终也是死路一条。经过大量市场调查和从全国各大城市反馈的信息得知，如果变频空调的价格能够降下来，许多消费者还是愿意购买变频空调的。于是，海信从1999年6月开始正式立项，决定通过核心技术的攻关，把变频空调的技术成本大幅降低，以此扩大整个变频空调的市场份额。海信是主打变频空调的唯—厂家，自认有这个能力。
8个月之后，海信已经掌握了控制程序，开始大规模批量生产，其后的问题有两个：一是如何给新款变频空调定价；二是选择什么时机推向市场。对于是否降低毛利率的问题，在公司内部展开了激烈争执。认同者说，如果仅靠生产成本的降低而将空调价格降几百元的话，其他厂家立刻就会跟进，那么海信的影响达不到，量上升不大；而如果连毛利也降，即使有跟进的话，其他厂家也不可能马上降到这个水平，从而保持海信品牌的强势。反对者同样来自一些中高层管理者，他们认为降低毛利率会改变空调产品的高利润格局，海信本身以变频空调为主，但占有率不高，一旦不被市场接受，则对企业打击更大，从而给未来发展带来较大的风险。至于何时向市场推出，也是一个令人头疼的问题，如果等到旺季来临，很可能被别人抢了先机，但是如果太早推出的话，仓库里还有8000多台旧款式的26、28型变频空调，到底还卖不卖？在企业面临决策的一星期内，海信集团高层领导几乎天天到空调公司开会，一共开了8次，显然这次市场策略非同小可，成败在此一举。最后终于达成共识：降，一步到位地降！
2000年3月初，海信首先在其主要市场推出2601和2801两款工薪变频空调，而将8000多台旧款式26和28型变频空调放在其他市场，从而不致受到太大冲击，结果全部售出，并未造成压货。仅3月份，海信工薪变频空调在全国销量就突破6万台，创下单机销量最高记录，同比增长3倍。4月13日，海信再次乘胜追击，推出7款工薪变频空调，其中一款变频柜机与市场同等规格空调相比价格差达2000多元。
从中怡康的统计得知，海信2000年1－9月销售额同比增长154%，累计排名第4位。海信年度销售计划是40万套，而到10月份已经完成50多万套，年终完成60万套的规模已成定局，稳居变频空调行业产销量第一名。
虽然6大空调厂家在南京共同宣布：“今夏空调无战事”，即使有厂家“跳水”，他们也不会跟进。但很快“特价机”的标签就开始漫天飞舞了，价格联盟成为子虚乌有。无论海信承认与否，实质上它引导了我国空调业影响最深远的一次降价浪潮。
市场最先跟进的是春兰，海信工薪变频面市的第二个星期，春兰就把旗下两款空调价格下调700－800元，随后又在4月初将其两大类19个品种价格大幅度下调，最大降幅逾1000元。让海信感到庆幸的是，跟进降价的都是定速空调，其他厂商相对低价的变频空调直至7月份才正式推出，这对于海信市场的影响已经很小，不被人注意的海信实实在在打了一个时间差。
利用技术创新和令人咋舌的低价策略，海信将变频空调市场占有率推进到8%。尽管如此，海信仍然以挑战者的姿态位于空调行业第二梯队，至于未来的竞争格局，或许还有更加出人意料的演绎。
讨论题
1、如何评价海信的降价策略？你认为海信降价成功的关键因素是什么？
2、如果你是某一空调厂家的总经理，面对海信的降价行为你打算做出何种反应？
[市场营销案例25]
案例25. 美的从精耕细作到决胜终端
家电产品尤其是小型家电产品，由于很难以定单制方式生产和销售，从而就必须在销售旺季来临之前集结大量生产资金和按照计划预先生产，然后储备在仓库中，等到销售旺季来临之际全线出击。因此，家电产品要想扩大规模和销售量，就必须依赖于一个强有力的分销网络和足够宽阔的营销通路，否则就会有大量产品淤塞在渠道和仓库中。正由于此，家电企业之间的第一场肉搏战就是争夺分销网络和经销商，尤其是争夺那些既有一定资金实力又掌握一些二级分销商的经销商。
但当前我国家电行业的市场情形却是：市场价格混乱，窜货不绝，商家互相杀价，导致经销商微利甚至亏损，渠道品牌忠诚度下降，甚至有些销售量较大的经销商年终亏损也要生产厂家承担，这让很多生产企业倍感头痛。如果不补商家亏损，竞争者就会乘虚而入，使厂家失去固有的销售网络；如果补亏，不仅会流失大量利润，而且会导致产品价格越走越低，市场管理一片混乱。那么，究竟如何实现企业高速增长与市场稳定的有效统一呢？在此方面美的集团公司进行了有益探索。
美的家庭电器事业部1999年销售额为17亿元，2000年国内销售额预计30亿元，计划到2002年销售额达到50亿元。美的麾下的电风扇、电饭煲销量目前已稳居全球第一，饮水机销量在全国坐二望一，微波炉销量挺进了全国三甲。美的家庭电器事业部国内营销公司总经理朱凤涛认为，美的家庭电器营销网络建设经历了以下三个发展阶段：
一、“孤军陷阵”与“分区而治”
“孤军陷阵”是指企业将整个营销通路建设指导思想和重点放在搞定客户上，营销人员最主要的工作就是维系客户关系以求得回款，他们“什么客户都敢要，什么钱都敢收”，其“成功之道”也无外乎就是投其所好、吃喝玩乐、吹牛海侃、乱放政策等。由于这种营销模式实际上只不过是销售单一兵种在冲锋陷阵，既不讲以营销组合策略去帮助经销商分销产品，也不花费精力去培育市场，更不重视消费者需求，而是完全停留在与经销商的短期交易行为上，从而必然带来这样的结果：一是在较短时期内企业的销售局面也许不错，但孤军深入的结果往往是一旦遇到“多种兵作战部队”则最容易招致全歼；二是对于只擅长搞定客户的“营销明星”来说，他们头脑里没有团队概念，也没有立体整合营销观念，大多独来独往，显然不利于大规模开发和建设网络以提高通路对市场的覆盖率；三是企业的命运最终不是掌握在自己手里，而是生死由他人定夺，从而最终失去稳定性。
与“孤军陷阵”相伴随的是“分区而治”。这是因为，一些企业为了打压竞争对手，在对经销商的争夺战中，往往不重视经销商的选择，没有在商誉、经销目的、惯用经营手法、是否与厂家有共同经营理念等方面对经销商进行甄别，而经销商往往抱有形形色色的经销思想。例如，有的经销商只关心厂家所给返利而不惜扰乱市场价格和低价抛售，挑起价格竞争和恶意冲击其他省市市场；有的经销商把A厂产品以微利甚至无利价格出售，目的是带动销售利润丰厚的B厂产品；更有经销商不惜牺牲所经销品牌的利益，以低于竞争对手的亏本价销售抢夺当地市场份额或拉拢下级分销商，致使该品牌市场价格和进出货渠道一片混乱，最后暴疾而终。为了制止经销商之间的混战，生产厂家就把“划分责任田，承包到户”的政策运用到通路管理中来，除对分公司划清“责任田”外，还与经销商约法三章，规定各自的活动范围和批零扣点。但由于国内市场幅员辽阔，经销商结构和利益错综复杂，“分区而治”并不能够从根本上防止市场混战，当厂家控制较严格时，市场就稍好一些，刚一放松，则又蠢蠢欲动，厂家市场管理人员变成了“救火队员”，终日疲于奔命地“灭火”。
在第一阶段，生产企业对通路的追求主要是在数量上的积累，企业拥有了一大批网络分销商，并按照一级客户——二级客户——三级客户——零售商的顺序建立通路的纵向结构，即家电行业中常说的“大户经销制”。但这种通路模式是最原始和最初级的阶段，其设计思想和管理较为陈旧，在开始攻打市场和急速扩张阶段的企业比较多见。
二、“扁平结构”与“精耕细作”
以上“长蛇型”通路暴露出的弊端还有：产品从生产者到消费者手中所流经的环节过多，经过层层加价后，到消费者手上的零售价已经很高了，不利于厂家产品和品牌的最大化推广；一旦厂家推出新品或采用新的销售政策，整个通路的反应速度和执行到位程度难以保证，尤其对美的这样“航母”级的销售平台而言，会越来越感到“船大难调头”，从一级客户向二级客户层层推进的进程太慢，即“长度有余，宽度不足”。为了克服以上问题，提升对通路的管理水平，美的家电国内营销公司在通路模式上引进最新的营销思想，并在实际操作中积极探索，在1999年风扇销售年度结束后提出了全国营销渠道推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市级市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。例如，在一级客户比较重叠的省份，通过沟通和协调，将一些不能够适应新形势要求的大户（包括一些和美合作很长时间的老客户）调整为二级客户，将他们肩头的重担分给有能力挑得起的客户，从而理顺通路结构，缩短整个销售通路的长度，提高网络的市场应变速度。
推行“扁平化结构”另外几个重要举措是：（1）实行客户编码制。美的家电通过对经销商统一编码登记，建立详细的经销商资料数据库，并发放《指定经销商证书》以确认其身份合法性。（2）实行货源流动编码制。在货物外包装上加盖货源编码章，严格按货源划分区域销售，发现外地冲击货源，马上核查其货源编码，查明是哪个省的哪家经销商的冲货行为，对冲货者进行处罚。（3）实行三方协议登陆制。由厂家牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游经销商选择上游经销商的原则，由厂家、一级客户、二级客户签订三方协议，二级客户按协议登陆到整个美的家电的销售网络平台上，其所应享受的经销权益才会受到完全保障。（4）产品实现“一夫一妻制”，即针对不同地区的客户，生产不同的产品，实行“一对一营销”。
同时，美的将经营和通路管理的重心坚决下移，从省会和经济发达的大中型城市逐步向地市和县镇一级市场推进，并在当地筛选有潜力的二级经销商对其加大支持力度，扶植和培养二级市场的经销大户。有了扁平化的通路结构，整个渠道管理才会更贴近市场；重心越低两脚就会站得越稳，也才能腾出两手去“精耕细作”市场。
对于“精耕细作”可以用这样一个比喻说明：如果把第一阶段的“孤军陷阵”和“分区而治”比喻成一个封山为王、终日在山中狩猎的猎人的话，那么，第二阶段的“扁平结构”和“精耕细作”就是辛勤耕耘自己责任田的农夫。如果做猎人，那么猎物打光了，要么是换座山林，要么是换个行当；而如果是做农夫，只要打好基础，庄稼收获一茬后又会长出一茬，生生不息。一个真正精耕细作市场的“农夫”，是能够真正全面理解市场营销内涵并身体力行的人，是懂得科学运用4P中的其他3个“P”为通路增光添彩的人。今年美的家电还特别把提高经销商素质，尤其是促使其决策人和美的共同进步作为“精耕细作”市场的一项工程来推行。具体措施是，由美的公司选送对美的有重要贡献的经销商前往新加坡国立大学攻读MBA，通过提升经销商的知识素质、理论水平，建立一个和美的有共同语言的沟通平台。
三、“决胜于终端”
美的家电营销平台所提及的终端是范围比较广泛的概念，不仅指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，都是美的的终端。
美的家电朱凤涛总经理认为，二级市场是家电未来的增长点，也是未来主要战场之一。为此，美的家电在营销部署和通路管理方面明确指出：“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”。在“决胜终端”的运作中，美的提出两项有效的运作要点：一是终端最大化是决胜于终端的最基本前提，即“卖小家电的地方都有美的”。二是终端优胜化原则，即在终端通过实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方存天地上做到比竞争对手卖得更多更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键。在实际操作业务中还包括：（1）直接激励零售商积极性——直接返利到商场；（2）对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员产品知识和素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力；（3）完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态；（4）贴心服务到终端和当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话和邮件投诉，进行专项调查和对处理结果全程跟踪；（5）推行文化营销，整个销售队伍向共同愿景和统一文化平台奋斗；（6）重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理的透明度。
总之，“决胜终端”的出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“推广向沟通”转变，并且有效控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。
讨论题
1、美的家电事业部的营销网络建设经历了哪几个阶段？
2、请调查和分析当前我国家用电器的营销渠道状况。
[市场营销案例26]
案例26. TCL空调终端制胜
一、认识终端
现代营销理论认为终端并不局限于售点或柜台，它指的是顾客与企业品牌、产品、价格、服务、品质、文化直接接触并发生交易的地点。终端是由产品、人与展示系统构成。
终端的功能之一就是信息的传播与交流。除了终端以外，广告、新闻、人际传播也可以使顾客了解到一些商品的信息，但这些途径强调的是一些单向的、局部的信息，只有在终端才能同时、全面地接触到品牌的6个面，并且与消费者产生信息的互动。
终端的功能之二就是直接产生交易结果，是通过控制过程为手段，从而达成结果导向的目的。
二、终端制胜
众所周知科特勒营销理论中有一个4P理论，即产品、价格、渠道、推广4个方面的营销组合。无论如何组合，最终产生销售结果的节点惟有在终端。这就好比像高台跳水，无论你在高空的花样动作与规定动作做的多么完美，在你落水的一刹那只要溅起水花，那么你就得不到高分的。产品、渠道、价格、推广就像赛手们组合出的不同花样动作，而终端就是决定他们产生结果的落水的一刹那。
在中国市场消费者的心理定律中有这样的一个公式：产品的形象等同于产品的质量，产品的质量等同于产品的价值，产品的价值等同于产品的价格。也就是说顾客与品牌或产品的接触质量的提高就等同于品牌或产品的销售质量的提高，而终端是顾客与品牌信息接触最直接最全面的有效途径，因此我们要提高销售质量（如维持价格的坚挺，销量的增加）就必须在终端改善品牌与顾客的接触质量。这就是题目中谈到的终端制胜。
三、终端策略实施的关键步骤
（一）第一步视觉终端的建设，改善品牌与顾客的视觉接触质量——让品牌看得见
1、改善视觉终端的核心，第一点是控制住在顾客的购买过程中与品牌的视觉接触步骤——我们该让顾客在哪里看到品牌是有效的？
TCL空调针对顾客导购过程指引的视觉系统，其中包括三部分：
a、店铺入口处或专柜入口处的视觉处理系统，如地贴、门贴、导引牌、吊旗、条幅、海报、导购员、演舞台等指示系统。目的是扩大品牌与顾客的接触范围，使顾客在最早的时间内能够接触到TCL空调的品牌并且能够吸引住顾客的眼球，然后又能够以最短的时间找到TCL空调专柜的所在地；
b、顾客进入专柜后导购产品的视觉处理系统，包括展台、样机、吊旗、台牌、价格贴、功能贴、条幅、海报、促销品等指示系统。目的是增加品牌与顾客的接触时间，提高接触质量，在林林总总花里胡哨的品牌丛林中脱颖而出，使TCL的产品成为视觉中心，将产品的特色形成差异化生动化，像明星一样展示出来。能够吸引顾客留驻的时间，达到聚集人气的效果；
c、顾客从专柜到收款台前的视觉处理系统，包括导引牌、地贴、墙贴、空飘等指引系统。目的是让顾客尽快找到收款台，避免受其他品牌的信息干扰，提高TCL空调的成交率，另外对其他品牌形成干扰，强化与其他品牌未交款的顾客的接触率；
d、在实施的过程中，与商家的沟通达成共识非常重要，厂商共赢是双方的利益点，如指示系统可以以商家名义“**商家欢迎你”然后是“TCL空调”
2、改善视觉终端的核心第二点是控制住顾客在购买过程中与品牌视觉接触的内容——我们该让顾客看见品牌的哪些内容？其中包括产品主题和促销主题两部分：
a、TCL空调的产品主题部分的视觉系统，包括产品功能演示类、价格指引类、导购指示类等指引系统。
第一要点：产品主题部分的核心是突出表现产品系列或产品群，一切视觉要素的构成要服从产品系列或产品群的基本属性，符合产品系列或产品群的特色。产品主题的视觉表现以整个产品群的功能演示为主，强调的是诉求单一，切忌每款产品都使用单独的功能演示道具，最终被单品稀释了产品主题，让消费者眼花缭乱无所适从；
第二要点：产品系列或产品群的陈列要有主次，有层次，不能与产品主题相悖。结合产品定位、价格定位使用价格指引类、导购指示类视觉系统，可以将产品群分为形象机型、利润机型、特价机型进行组合陈列，形象机型的功能是发挥其形象作用以其优越突出的特色迎合产品主题带动其他产品群的销售，可以将其作为主推机型，用来与消费者打招呼吸引消费者的眼球，是引入销售话题的切入点。陈列时要将其靠近展台的最高端，并给予足够的空间与光线，在消费者未靠近展台前就能够引起注意。利润机型的功能是在形象机型的掩护下产生销量与利润，可以作为主销机型，突出产品的性价比优势。陈列时要将其靠近形象机型，在消费者靠近展台后视线正好与其平齐，成为视觉的中心。特价机型的功能是起到抵御对手的价格压力的作用，只能限量销售，通过对经销商与促销员的激励的降低进行控制，作为阻击机型出现。陈列时要在展台的最下端，不能成为视觉的中心；
第三要点：设计产品主题时要以左邻右舍为参照标准，以田忌赛马为原则，建立比较优势为目的。首先成为临近展区的视觉中心，样机的陈列与价格的标注要参考左右，在临近的展区内创造差异，成为吸引人气的主题区，让周围的品牌成为我们的衬托。
b、TCL空调的促销主题部分的展示系统，包括促销内容告知类、渲染气氛类、促销礼品类，构成促销主题的指示系统。促销主题的设计需要掌握以下几个要点：
第一要点：促销内容告知类，内容要单一，诉求要清晰；
第二要点：促销主题与产品主题在展示中要进行区分，切忌促销主题与产品主题混淆不清，让消费者难以识别，淡化促销的刺激力度；
第三要点：促销主题的设计要结合产品的主推卖点，能通过简单的促销活动将产品卖点推广开；
第四要点：促销主题要能渲染气氛，通过气氛的渲染对消费者产生强烈的刺激，增加消费者的参与性；
第五要点：促销主题的礼品类既要符合消费者的利益，又要结合产品的特色，礼品要在展示区得到充分的空间展示其特色，在视觉表现上要夸张，最重要的是展示礼品的价值，而不是礼品的实际价格；
第六要点：促销主题的设计要分区而治，在从门口处至展区应设计为活动告知区使消费者重复接触，起到指引作用。在产品展区内设计为促销活动的演示区，起到聚集人气的作用。
3、终端有视觉管理体系与无视觉管理体系的是完全不同的，通常我们谈到终端的视觉体系往往认为就是做一些POP和展柜，我们的POP制作设计都很精美但在使用中是不成系统的，甚至是无法使用的，让人看不懂我们究竟想说些什么。展柜设计制作也很精美但是不能突出产品，甚至经常喧宾夺主。产品陈列就更不被重视了，尽管在产品规划与定价中有严格的高中低的划分，但放在展台中假如不看价签根本无法让人识别。总结以上所述我们所强调的视觉终端是有管理体系的并对结果承担责任的终端系统。
（二）第二步行为终端的建设，改善品牌与顾客的行为接触质量——让品牌产生互动
改善品牌与顾客的行为接触质量的关键就是改善导购员与顾客的行为接触质量。导购员在终端是品牌的形象代言人，顾客与导购的接触质量直接对销售的结果产生影响。顾客与导购的接触行为主要分为两大部分内容：
1、指引类行为
指引的内容主要分为三部分：由入口至专柜的指引；专柜前的产品指引；专柜至收银处的指引。
指引行为的目的其一由入口至专柜的指引是为扩大顾客与导购的接触范围，能够根据终端现场的客流的状况主动争取顾客，而不是仅仅在专柜前等待有限的顾客。通过指引行为突破展柜的有限接触面积与不利的展柜位置所带来的局限。导购与顾客的接触数量及顾客光临展柜的数量决定了实际购买数量，因此要扩大导购与顾客的接触范围及接触数量；
其二专柜前的指引行为是吸引顾客能够留在展柜前耐心与导购人员沟通接触，以便达成交易。顾客光临了展柜如果不能有足够的时间停留，那么后续的产品推介与促销导购工作将无法进行，也无法达成交易。通常见到的现象是顾客走马灯似的游走，使导购人员不知如何着手。只是生硬的去拦截顾客，不懂如何主动让顾客留下来。因此要对专柜前的指引行为进行系统的培训。顾客在展柜前的接触时间充足与否直接影响了实际购买的达成；
其三在专柜与收银之间的指引行为是让达成购买意想的顾客尽快成交，避免受到其他品牌信息的干扰而不能达成最终交易。通常见到的现象是顾客开了单，在交款前被其他品牌拉走，或受其他家庭成员的影响未达成购买。跑单现象是终端常常发生的现象也是各品牌都忽视的一个关键环节，因此对此环节的指引行为的设计与培训绝对起到事半功倍的效果。
2、产品导购行为
产品导购的行为主要由三部分构成：产品讲解类、导购技巧类和促销活动类。
a、产品讲解类的行为的操作要点：其一要有逻辑性连贯性，不能语无伦次讲到哪里是哪里，顾客最后云里雾里不知所云。讲解的越有条理越便于顾客理解产品同时购买的机率也就高；
其二要有主题有切入点，不能见到顾客就开始滔滔不绝地讲，应该是顾客的眼睛看到哪里就从哪里开始讲起，先从顾客的兴趣点着手然后再切入到产品的主题概念逐步讲解，切入点抓的越准顾客的兴趣点就越高我们的效率也就越高，产品的主题越明确顾客的记忆越清晰；
其三要有比较性，不是见了顾客就一味的讲我们的产品就是好，而是要在顾客的头脑中建立一个选择的标准，不仅要了解自己的产品更要了解对手的产品，对产品的讲解越细致越有利于顾客去比较，也有利于我们在顾客头脑中建立比较优势。
那么，是否掌握了产品讲解技能就一定能提升销量呢？当然不是，还要有相应的导购技巧处理顾客的拒绝及各种障碍性问题。
b、导购技巧类的行为操作要点：
演讲法——不给顾客提问的机会，在产品讲解中回答问题扫除障碍，适于几个顾客同时在场时应用。
同情法——顾名思义赢得顾客的同情，使用于心地较为善良的顾客。
膏药法——就是象膏药一样贴住顾客，不给顾客去其他品牌光顾的机会，软磨硬泡达到成交的目的，适合犹豫型顾客。
弱点法——摸清顾客心理弱点，从弱点下手逼其就范。如取悦于顾客的太太或小孩。
比较法——正如前面所提到的，使用田忌赛马的方式，用我们的长处去与顾客所提及的品牌的短处去比较，通过比较建立优势印象。
诱导法——将心比心设身处地为顾客着想，站在顾客的立场去帮助其选择空调，通过诱导达到成交的目的。
快刀法——当顾客举棋不定时，利用购买时机的特殊性，如总裁签名售机仅一天优惠，不要错失良机。
假买法——适合在举行促销活动时，利用活动在终端聚集人气造成假买现象，使顾客形成从众心理，帮其下定决心。
以上是几种简单常用的导购方法，适用周一到周五顾客流量并不很多的时候。如果要创造单店日销售百台以上的销量，还要会使用促销活动去拉动销售的增长。
3、促销行为
这里所指的促销行为是促销活动的现场操作执行部分。我们常常会发现同样一个促销活动由不同的人在同一连锁机构的不同分店操作出来的销售结果迥然不同，之所以平常会屡次碰到这样的问题，正是由于过于注重促销活动的形式部分盲目的追求标新立异而忽略了执行部分。恰恰在这个眼睛很难看得到的接点上出了问题。这就是我们要谈到的促销行为部分。
促销行为执行的四大原则：
a、促销行为的便利性原则。促销行为的形式有很多种，如买赠、抽奖等，但最终活动的参与者是顾客活动的执行者是导购员，由于顾客商品知识有限，导购员的素质参差不齐，我们要考虑顾客参与及导购员执行的难度有多大。活动的参与过程越复杂顾客参与的可能性就越小，促销员执行的效率就越低，销售的效果就越差。因此在设计促销活动时首先要考虑执行的便利性。
b、促销行为的生动性原则。由于促销行为的执行是产生于导购与顾客之间的互动行为，很难在视觉方面得到具有冲击力的表现，因此促销行为要在现场通过导购员充分的演示、讲解及顾客的尝试，生动的展示在顾客面前并能够与顾客产生互动才能够聚集人气。这其中导购员起着关键作用，导购员是终端现场最好的指引系统，可以根据现场的客流状况随时采取行动吸引顾客。可以打个比方，整个终端卖场就像是一个演舞台，而导购员就像是演员，促销活动就像是一个剧本，这场戏卖不卖座就全看演员的表演技巧了。通常所提及的促销活动仅仅停留在促销物料的设计制作方面及促销活动的告之层面，对于真正对顾客产生影响的促销执行行为缺乏深入的研究，甚至有些促销活动仅仅停留在高空宣传方面根本没有在终端产生促销行动因此效果大打折扣。
c、促销行为的集中优势原则。通常我们在执行促销活动的时候往往过于强调活动的统一性要求，所有终端卖场全部都上，村村点火户户冒烟，最后搞的自己手忙脚乱没有几个终端卖场能够真正产生效果，而且自己也搞不清问题究竟出在哪里，甚至怀疑是否活动方案本身有问题。实际在活动执行过程中，80%销量始终产生于20%有实力的终端卖场，因此要集中80%的人力资源投入到20%的终端卖场去加强执行力。只有在旗舰终端树立起样板，才会对整体销量提升起到示范作用。市场是由一个个终端卖场构成的，如果将卖场进行条块划分然后再集中优势人力资源逐个击破，那么逐步会蚕食掉整个市场。这就是促销行为的集中优势原则。
d.促销行为的商家主推原则。通常我们在执行促销活动的时候往往认为是厂家自身的行为，执行的主导者是厂家。但在今天渠道的业态已经悄然发生了变化，以家电连锁为主导的渠道商对顾客的影响力已越来越大。赢得商家的积极配合对于一个促销活动的执行起着至关重要的作用，唱独角戏的时代已经过去了，顾客不仅要考虑购买哪个品牌还要考虑去哪里购买。在一些区域以渠道商名义共同执行的促销活动已经远远打破了厂家单独执行促销活动的销售纪录。渠道商经过几年的品牌积累已经在当地市场形成固有的顾客群体，能够借势开展促销行为可以起到事半功倍的效果。把渠道商的卖场当作自己的卖场去经营才是真正的终端决胜之道。
讨论题
1、请描述TCL空调终端建设状况。
2、作为消费者，你购买空调是否受终端环境影响？
[市场营销案例27]
案例27. 分销：TCL大战长虹
长虹用金融打通了流通
流通渠道是怎么发生的？它的管理价值是什么？渠道管理的未来方向是什么？为了回答这些问题，我们必须先来看看长虹的成功。长虹军转民之后搞彩电生产，在四川绵阳这个地方建立了深度配套的生产作业过程，它在生产过程中有极强的线效率。
但是倪润峰很清楚，这个厂建在绵阳，违反了经济学的基本规则。经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下，他要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳，或者把北京、咸阳这些彩色管运到绵阳，组装后再千里迢迢运往全国去销售。长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着障碍。
怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是，倪润峰不可能一夜之间建立起流通渠道。我始终认为他是中国最优秀的企业家。因为，他能看透企业经营中的要害是什么，并且能利用金融市场这个杠杆搞承兑。
什么叫承兑呢？比如长虹把10个亿的产品给郑百文，郑百文不需要马上把钱给长虹，郑百文可以通过银行搞承兑，等产品都卖完了，半年内把钱还给银行，银行再把钱给长虹。但长虹并不把钱拿来直接投入再生产，而是借给中介机构，如证券业。通过这种方式，半年承兑就可以产生9个扣点，承兑如果延续到12个月，它可以产生18个扣点。长虹的生产成本较低，加上这种承兑方式，给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂商。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。
谁打通了商业谁就有未来，这就是倪润峰看到的要害。像这种利用金融杠杆制造扣点的，现在还有很多企业。
长虹与经销商的“博弈”游刃有余
很多商业企业先把终端控制住，控制住后反过来掐住上游的几大品牌，这些大品牌不得不向他们低头。然后，商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。
所以，有时你看不懂，为什么有些企业能把他的产品卖得那么便宜。便宜到什么程度？我们来看一看，长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批经销商。然后对他们说：“如果我给你十四个扣点，你们一次下单多少钱？”所有人挡不住诱惑，因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。这次下单一个亿。这批客户走了，他又找到第二批客户，对他们说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱？”利用这种方式，他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。
这个市场开始热闹了。因为，第一批经销商不知道还有比他拿到扣点更高的人。于是，他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖，长虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。假如哪天价格不往下走了，长虹再找到一家经销商，再放量，或者原来就有的经销商，再给他让利，让他冲量，冲起来以后，价格再往下走。整个彩电市场都疯了，就像股市出现了熊市一样，谁都想抛货。
长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万。
到了1997年底，有人告诉倪润峰，中国彩电1998年的需求量是2100万台。长虹就做了一个1998年要销售1050万台的计划。所以，在绵阳开记者招待会时，倪润峰说他要拿回一半的市场份额，要清理门户。当时，业内都很紧张，因为外资彩电自1978年从口岸进口之后，在90年代末期，一直恒定在12%的市场份额。如果长虹占50%的份额，那大大小小的彩电企业都要挤在38%里面，那日子将很难过。
号准长虹经营方式的缺陷
1997年12月底，TCL找到了我。我告诉TCL，长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端我卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。
像长虹这种厂家，即使能通过利益打通流通过程，满足他们大规模生产过程的要求，但由于缺乏对这些大大小小投机商的绝对支配力，而这些经销商又不是统一的商业资本，而是一个个利益小主体，你想通过他们打天下，等于像孙中山利用一批军阀打天下一样，是没有价值的。所以倪润峰只对了一半，另外一半不对，他应该建立自己的一支新军，来掌控中国流通。就是因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。
也许，大家看到科思写过的一本书，他讲得比较清楚：当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。
如果长虹能用这种观点看问题，那早些时候就应该得出结论了。
松下幸之助讲过一句话也非常到位：大的生产是以大的销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效保护，它的产能威力就发挥不出来。
TCL以速度冲击长虹的规模
我们把生产过程看作价值创造过程，把流通过程看作价值实现过程，把消费过程看作价值消费过程，那么，这三者之间是有内在统一性的。
这个过程是加工对象通过生产过程进入流通过程。什么叫通过？就是产品通过从甲到乙这段距离需要的时间，我们称之为速度。所谓速度经济就是这么提出来的。
早些时候，我们总是认为规模越大越经济。因为在同等条件下，规模增加了，固定费用不会增加，单位产品的固定费用是下降的，因此产生了规模效益这样的概念。
但是，经过核实，随着规模的扩大，边际效益在下降，甚至会跌破零变成负值，因此出现了规模不经济的现象。最著名的解释是，随着规模的扩大，内部结构的复杂性增强。这种复杂性是要消耗能量和资源的，这种消耗使规模扩大本来带来的好处相互抵消，化为乌有。所以规模就不经济了。
实际上，无论是规模经济也好还是不经济也好，其本质是加工对象通过生产领域到流通领域所需要的时间是不是最少的。所以，规模经济被速度经济所取代。速度经济基本讲的就是使产品如何有效地通过这些基本的价值过程。
如果我们看到了这个本质，如何应对长虹就变得容易了。
所以我告诉TCL在终端建立店中店，这样，你响应市场的速度快了。
TCL从1998年初接受了我们的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。
TCL模仿卡西欧力挽狂澜
掌握了流通，销售不一定就能成功。我对TCL讲，现在是千载难逢的机会，我们要以卡西欧的经营方式与长虹竞争。
当年卡西欧刚进入市场时，发现在电子计算器市场，第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东芝为代表；第三方阵以夏普为代表。这等于说刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。但他们仔细研究一下，发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样，他以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已准备放量，量一上去，单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又把存量放掉了，又一新款推出。他推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后，夏普占市场份额30%。
卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的，它怎么办呢？它把工程师集聚到前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后它在后面组织OEM生产。所以到现在为止，你去看卡西欧公司，它基本是一个虚拟企业，它的全部产品是通过下阶企业生产。
所以，你要把你的资源配置到你的竞争模式上，来主导这个行业的规模。
5～6年时间，卡西欧从一个很小的企业做起，以这种方式，最终打败了这些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。
熊彼特讲过：企业家精神就在于不顾手中资源，去捕捉机会。
他只讲了一半，什么是机会，他没有讲出来。卡西欧给了我们一个回答，所谓机会，就是由主导行业中强手的经营方式所决定的。这种经营方式创造了一种最基本的竞争规则，而这种规则你遵守与不遵守，就决定你在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。
诺基亚、摩托罗拉、爱立信三家企业曾到新加坡开会，讨论对中国手机的对策。他们认为千万不能犯日本企业的错误，不要给中国企业更多的机会。最后三家达成共识，变产量、变款式、变价格。所以，他们的手机变得速度很快。以诺基亚为例，他第一款进入市场了，第二款又跟进。第二款跟进时，他主要促销第二款。第一款就提高产量，拉低售价，使销售量升起来。然后，第二款价格开始回落，把第一款放掉，拉升第二款的产量，再降价，使销售量直线上升。一波一波走，变得很快，最后把对手拖进困境。
同样，家电业已经是时尚业了，是家居的组成部分。TCL也要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。
TCL听明白了，但他们不知道这个变要花多少代价。我对他们说，一年至少要变60款以上，最好达到100款。如果你不变，经销商也不愿推销，人的本质是喜新厌旧的。但TCL提出疑问：变款式需要模具，一套模具就得300万人民币，万一这款卖不动呢？何况有这么多工艺师变款式吗？
很多人的观念不解放，打不开思路。其实变款式很简单，那些小女孩都能做到，今天早晨出去，头发上别两支小发卡，明天出去，只别一支大发卡。每天都在变换。这不就是改包装吗？怎么变呢？那就去模仿，日本人不就善于模仿吗？如果你不模仿日本人，上帝都不会饶恕你。如果自己搞设计，我们的工业设计历史太短，设计水平还达不到一定的审美层次，而且，很多人都崇洋媚外。
现在TCL就是以这种方式，每年能做到变换70款，速度很快。
我曾和很多老板讲过，你要进入一个行业，如果你看不透这个行业的经营方式，你就不要进去。很多老板问我：什么样的行业赚钱？我认为什么样的行业都有人赚钱，赚不赚钱不在于行业本身，而在于你用什么样的经营方式去赚钱。为什么中国一些企业像属螃蟹的，一红就死了？因为他们没有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式，那你就要改变规则；但如果你不能改变规则，就要模仿他们并比他们做得还狠。
讨论题
1、长虹的分销渠道有哪些缺点？
2、TCL彩电是如何在分销环节进攻长虹的？
[市场营销案例28]
案例28. 苏泊尔深度分销
背景
一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、成长期、成熟期，就应该采取不同的网络建设和管理决策，这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。
浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商客户队伍，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅” 品类持续占有国内销量第一的地位。市场已经进入一个稳定、持续发展的成熟阶段。这些都是开展“深度分销”的必要前提和市场特征。故此，该公司领导层审时度势，决定大力开展 “深度分销”。
统筹
整个“深度分销”工作主要经过了4个战术阶段：计划阶段、贯彻阶段、实施阶段和监控阶段。
1、计划阶段：思想统一，整合能量。
整个计划阶段的核心就是对“深度分销”工作关键问题的界定。这些问题主要包括：
A、企业与经销商在深度分销工作中的相互地位界定：
这里面实际包括了两个问题：一是企业如何看待经销商；二是企业和经销商之间如何互动。
在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小心翼翼的去伺候；由此造成一些个渠道寡头不时的有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系。这样的例子比比皆是。另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。所以，苏泊尔深度分销计划强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关系”是一种比较合理的方式。（谈到这个问题，这里顺带一个与本文主旨没有直接关系，但同时更广泛存在的问题，那就是“如何看待消费者”，两种态度两极分化的现象更严重，有时候消费者不仅没有享受到大肆宣扬的“上帝”待遇，反而享受了诸如“大肚子遭搜身”的“VIP”待遇，时有见诸报章，令人气愤。愚见以为面对消费者厂商都应该是“一个真诚、谦虚的倾听者和专业、具有职业操守的顾问者”角色，而不是其它。将更有利于切实的提升管理品质和业务品质。当然必须声明，这纯属个人见解，谨作为与广大同行额外交流。）
只有形成合作伙伴关系，双方根据合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、守区销售、遵守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责，对违规操作者，责令更正，必要的时候，可以采取“乱世须用重典，矫枉难免过正”的策略，才能真正发挥一加一大于二的作用。
在“苏泊尔深度分销”工作中，这种合作关系进一步提升到战略的高度，建立起“苏泊尔战略合作伙伴关系”，也就是说，这种合作关系必须符合双方较长期的、重点的经营目标，包括经营内涵和赢利结构，具体内容参阅第三部分《附件》第二章“大经销”及第三章“深分销”.的两项内容。
B、深度分销工作的核心作业时段
深度分销作为一种渠道建设手段，正如前面背景中所讲的需要具备成熟的市场条件，在具体作业过程中更需要考虑竞争需求，选择合适的作业时间，适应、增强而不是弱化、影响年度销售计划。所以，苏泊尔“深度分销”既是一个长期的工作要求，但主要是淡季销售周期的重点工作任务。
C、大区与当地分公司在其中的职能角色
在具体作业过程中，大区、当地分公司、经销商在职能分工上如何协调，是决定“深度分销”策略是否顺利进行的关键。对厂家而言，主要是明确强调大区和当地分公司的职能。第三部分《附件》第四章之.——.已作说明，这里不作赘述。同时在其推进实施中，应给予相应的实施政策，并应全过程、数字化、标准化监控。
D、深化网络时如何保障网络的安全性
很多企业都出现过，为了追求销售量的增长，区域间相互“恶意窜货和降价倾销”的现象，原因就在于渠道流程长了或是宽了。深度分销工作的一个核心手段就是补充区域总经销商下的二级商或批发商，这就需要对推进过程中的网络安全性予以关注。这种关注表现在3个方面，一是管理平台：一个作为战略合作伙伴的经销商本身就是一个战略业务单位SBU，根据地域区块或终端网点又分为若干个子SBU，实行经销权层级管理，这其中苏泊尔大区经理需要做的是帮助战略经销商落实对于子SBU的厂家义务，并对网络结构进行区域适度调配。二是合同管理：需要严格强化，监督项目指标。三是新增补充的区域分销商要严格按照规定选择。参见第三部分《附件》第三章“深分销”之.——.。
E、深度分销成果的市场体现
苏泊尔推行深度分销的直接作用就是销售量的增长，帮助销量出现“扇贝型”增长，如图所示：
这种扇贝型增长依赖于两个新的销量增长点：即既有终端建设的质量提升，借以提高市场竞争力；和深度分销新增终端销售网点，达到销售网络特别是原有比较薄弱区域的服务覆盖密度提高所带来的销量。随着这两个增长点不断的建设，销量比重区域结构不断调整，达成销量呈现扇贝型的增长。参见第三部分《附件》第五章“密布终端”。
F、深度分销工作的整体指导方针
综合上述问题的界定，为便于整个深度分销工作的顺利贯彻落实，经探讨确立苏泊尔深度分销策略的作业方针：“大经销，深分销，团队协作，密布终端”。
强调如下：“大经销”的“大”字在这里决不是形容词的“大”经销商，而是作动词解释：“大力、强化”经销网络、“强化、提升”既有经销商经销区域的销售价值。“深分销”是本次渠道网络再建设计划的作业手段，“团队协作”是本次作业顺利开展的基础，“密布终端”是计划成效的基本体现。
2、贯彻阶段：条理脉络，传达到位。
整个深度分销计划贯彻的质量好坏，是直接影响到计划能否顺利推动的关键。贯彻的核心就是计划阶段关键问题的认识统一。所以本次作业采用了多方面的贯彻手段，主要归纳为三方面：
A、会议贯彻
会议统一在销售人员最重视的季度营销大会，“深度分销计划”作为一个专项内容贯彻。运用“指导方针”的横幅等相关深度分销计划的会场布置助成品强化会议专项主题氛围、运用幻灯片等视频手段演示、营销中心高层人员讲解，等等方式充分传达计划思想。
B、材料贯彻
为保证会议内容切实的传达，特别是切实传达到未曾到会的销售人员和与之相关的零售主管等人员，保证计划的实施质量，会议后统一制定《深度分销计划指导材料》，贯彻到相关人员。
C、查漏补缺
营销中心人员出差各地期间，将深度分销作为一个专项内容，地区内查漏补缺，充分贯彻。
3、实施阶段：万事俱备，东风推进
要保证深度分销计划取得实质性的进展，确立专项的深度分销激励政策是一个很重要的因素。我们讲，任何一项工作都应该有的放矢，深度分销计划的推进措施同样应该针对各项目环节设计：
A、针对既有终端网点和战略合作经销商
针对既有终端覆盖网点：可以设计售点气氛（生动化、标准化）奖励等。区域可以充分发挥能动性，如“开展终端陈列竞赛”等等交互性沟通方式，让直接影响终端陈列质量的导购员充分参与进来；总部可以推广“标兵终端”和“终端标兵”，同时引入竞争机制，以单位面积优秀终端数量和大区总体优秀终端数量结合做出评估标准，设立战略经销商终端建设奖，同时对于负三名经销商实行淡季奖励负扣点，并且，要在企业内部报章上大篇幅宣传，在营销大会上交流。以此，正反结合强化终端建设。
针对战略经销商：按照经销地域市场开发成熟程度分别计算评价系数，按照系数推行深度分销开户率（与当地零批客户的成交率）、渗透率和铺货率奖励，开户率促使战略经销商补充和强化区域分销商数量和质量，促进其配送力度；渗透率或铺货率直接反映出深度分销的绩效。加大专销奖励（少销、不销竞品），促进经销商和公司的苏泊尔品牌“战略合作伙伴”地位。
B、针对新增终端网点和二级商
针对新增终端网点：可以专项严格专柜投放、设立全品项进货奖励等等，促进销售意愿并保证必要水准。
针对二级商和其他战略经销商下属分销商：以提货量奖励为主，同时分公司协助积极配送和管理。
深度分销计划的“提货量奖励”的对象之所以定位在二级商，是因为二级商是决定深度分销推进的纽带，同时这种奖励设计为按量定级的加成奖励更能适应深度分销要求。而针对新增经销网点的全品项进货奖励则是对二级商提货量奖励的良好跟进消化措施。
实施阶段内容在此只列框架，不细述，同时也非当时苏泊尔深度分销计划实施措施的原味重现，因各行业、企业市场开发程度不同、产品特点不同、市场潜力不同，当时措施细化没有借鉴的意义，本文旨在与广大同行交流深度分销的经验。因该阶段内容是深度分销的至要环节，具有决定性作用（可以说措施决定态度，态度决定成效），故在此列出。
4、监控阶段：纲清目楚，有条不紊
必要的监控保证实施的通畅，监控应与实施阶段的措施紧密结合，以确保深度分销符合预算管理和市场预期目的。
A、监控内容主要是
·各类奖励原始数据的真实性；
·各类奖励比重的合理性（譬如针对战略经销商的奖励要远远大于针对既有终端覆盖网点的奖励），并适应该大区预算管理；
·深度分销专项专柜投放的真实性；
·针对二级商开展的“提货量奖励”的提货量时效有效性审核监督。
B、监控过程实行大区和总部两个层级监控，同时加大区域指导和抽检。
C、监控阶段得以落实的重要举措就是实行奖惩措施
要将深度分销计划与全体销售人员利益挂钩（特别是与其年终奖励挂钩），综合深度分销区域要求和监控数据，作为相应大区经理和分公司经理的年度重要考核指标，作为销售主管的一般性考核指标。
因深度分销监控环节的操作与其它领域的监控操作并没有质的不同，这里不再细述。
附件 苏泊尔深度分销计划指导材料
第一章 总则
为强化苏泊尔炊具的行业第一之地位，同时全面帮助经销商完成年度销售任务，公司决定全力推进“深度分销”计划。
深度分销的工作理念是：大经销，深分销，团队协作，密布终端。并以此作为工作口号。
深度分销的核心内涵是：填补销售网络空隙，激发经销商区域物流分销潜力。
深度分销计划重点推进时段：淡季结束前。它是公司强力巩固市场占有率，根本上提升销量的保证。淡季结束后应持续贯彻，进入常规建设和维护阶段。
第二章 大经销
大经销指的是：大经销制。目标是：通过深度分销计划形成一张大经销网。
大经销制寻求的不是大经销商，而是苏泊尔战略经销商。
苏泊尔战略经销商特点之一：适合。对苏泊尔公司及品牌具备良好的认识和感情，信赖苏泊尔，具备相当的忠诚度。
苏泊尔战略经销商特点之二：能力。在经销和覆盖生意领域，其竞争能力和方法显而易见与其所承载的信用额度基本相符。
苏泊尔战略经销商特点之三：协调。在行业内，将苏泊尔的生意至于优先发展的地位，对于公司各项政策措施能够有效的贯彻，并符合双方的利益，战略一致性是经销商和苏泊尔共同发展的关键。
苏泊尔战略经销商特点之四：管理。深度分销计划最重要的是发掘目前苏泊尔经销商的区域覆盖渗透能力，而不是另立炉灶，重开新火。是在经销区域内目前经销商渗透不到的销售区域或终端网络，通过补充分销商，填补空隙，实现一个旺火的过程。使区域生意覆盖更实，销售网络更密。这个过程不改变原有管理重心，即不改变原有经销商的区域经销地位。
通过深度分销建立的大经销制，以利益驱动和经销责任的杠杆，促成目前苏泊尔卓越的经销商和苏泊尔的关系，更加紧密。形成一张功能侧重、战略合作的伙伴网。
第三章 深分销
深分销即深度分销，是建立大经销制的核心手段。
深度分销的推动宗旨：深化拓展、建设基于战略性客户（经销商）基础上的分销商网络。
深度分销的地域推动：由城市市场向亚城市市场直至农村市场推进。
深度分销的工作手段：推进区域经销商统一管理下的分销商的寻求和建设工作。同时加强经销商原有的生意覆盖网络的拓展和质量建设。
分销商的选择特点之一：适合。对苏泊尔公司及品牌有一定的了解，信赖苏泊尔，对参与苏泊尔销售有相当的愿望和信心。
分销商的选择特点之二：同域。应在经销商的所属经销区域内选择该经销商的分销商，不得跨区域寻求和选择，以杜绝违规现象。
分销商的选择特点之三：区隔。分销商的生意覆盖网络应是和归口经销商不重复，起到互补作用。重复的生意网络，应由经销商和分销商根据最大利益分配原则协商解决，达成双赢效果。
分销商的选择特点之四：协调。分销商同样应将苏泊尔的生意至于优先发展的地位，对于公司各项政策措施能够有效的贯彻，并符合三方的利益，战略一致性是经销商、分销商和苏泊尔共同发展的关键。
深度分销的工作目的是提高经销商的生意覆盖网络密度，帮助经销商完成销售任务。既为经销商开辟了更加广阔的财源，同时有效缓解了年度销售任务的压力。
推行深度分销计划，带来苏泊尔客户（经销商）新的角色定位和新的发展方向。
苏泊尔分销储运中心：经销商是苏泊尔向分销商、零售商、批发商提供苏泊尔产品和服务的首要供应商。经销商不仅从自己的生意覆盖网络享受利润，同时因为单独提供有价值的产品和服务（产品储运和信用等），可以从其客户（分销商、零售商、批发商）那里赚取合理的利润。
苏泊尔覆盖服务供应商：经销商提供苏泊尔主体终端覆盖，其本身的覆盖空隙通过深度分销原则和方式填补、提高。在其约定经销区域内，享有选择和调整分销渠道的权利，同时担负管理、维护等义务。
第四章 团队协作
实现深度分销的大经销制管理和运作，全面提升苏泊尔炊具品牌、产品以及服务的市场竞争力，达成了这种战略性共识，还需要整个运作大团队协调动作，合理分工，相互配合。模解如图：
通过深度分销团队协作模解基本图，我们可以轻易获得各协作层面的本身作业重心和跟进辅助的衔接协作层面。
大区经理的作业重心是帮助经销商建设分销网络管理平台，填补其本身生意覆盖网络空隙，完成深度分销体系，保证大区销量。跟进辅助者为各对应区域分公司或商务处。
经销商的作业重心是通过与分销商的覆盖网络互补，提升经销区域的销售能力，并在其中为分销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的协调工作。跟进辅助者为相应大区经理。具体操作者是各分公司或商务处的相应职能人员。
分销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。其具体沟通对象为各分公司或商务处。
分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事务，其直接作业对象是各分销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务。
营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进，完成大经销制的建设。
第五章 密布终端
深度分销计划的本质：覆盖服务体系。
终端覆盖是经销商和分销商提供的服务，也是深度分销计划最终的呈现，为消费者提供的是消费的信息和消费的便利。
深度分销的成果鉴定就是：以覆盖终端为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法。
深度分销计划应在约定经销权利区域的覆盖空隙区域或空隙点上提升终端覆盖率。
深度分销计划不仅追求经销区域终端覆盖率的提高，同时要求提高原有覆盖终端的质量。
第六章 解释
本规范解释权归属苏泊尔营销中心杭州总部。
本材料旨在统一深度分销工作思路，具体量化指标详见相关材料。
讨论题
1、请描述苏泊尔深度分销内容。
2、结合苏泊尔深度分销，你认为制造业与经销商应建立何种关系？
[市场营销案例29]
案例29. 娃哈哈集团营销策略
娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。本案例主要介绍娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题策略、营销体制等。
１、控制与促销
娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。
★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。
★与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
★宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。
2、冲货与竞争
娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。
★区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。
★娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
★可是，要彻底解决冲货问题，治根之策还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
★对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
★宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无异于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场、实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。
3、联销体
娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，只有2000人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。
★纵观娃哈哈15年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。
第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。
第二个阶段，是90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。
进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
★其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商和二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
★这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。
★任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
4、营销安全
如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。
★90年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”，它们机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机；二是以海尔、长虹等企业为代表的宇宙流，它们往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，善于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落；三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”，它们注重各种营销要素及手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，而其市场竞争的后劲更为充足，企图野心也更大；四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“功利流”，它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，以阴谋取势，从暗处着手，一击即中，全身而退；五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”，它们注重市场基础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无形之中。
这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”，成败也往往在一瞬间。而任何一个企业，一旦其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的安全问题便摆在了很醒目的位置上了。
★近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。
因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。
★作为市场领跑型企业，决策者至为重视的一个课题是，如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。“市场安全”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，存在着多种模式，第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”，它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。
第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到150万台，则保本点规模在80万台；当规模到400万台，则保本点在250万台，当规模到1200万台，则以800万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上营销安全系数也无疑增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。
第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。
★“最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。
★今年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。
一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：1、娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；2、娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；3、娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。
讨论题
1、娃哈哈集团是如何控制分销渠道和窜货现象的？
2、你认为娃哈哈集团构建全封闭式全国营销网络的设想是否可行？应该如何操作？
[市场营销案例30]
案例30. 实战孔府家
案例1：
小王在1999年3月份被孔府家集团派往A地负责市场开发工作。公司曾经连派两人去A地建立营销网络，然而都没有成功，小王去A地的一个重要任务就是理顺营销渠道，建立营销网络，为孔府家集团顺利进入A地奠定基础。然而小王驻扎A地以后，却不知如何解决，虽然孔府家酒在A地具有一定的知名度。当时A地有：
（1）大型商场15家；
（2）连锁超市20家，其中8家为私人投资兴建，5家为A地糖酒总公司投资兴建，7家为A地商业局的实体。目前营业良好，而且白酒和啤酒在超市销售良好；
（3）A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款，使厂家的资金周转陷入被动。
在这种情况下，如果您是小王，请您阐明一下进入A地第一天起，应如何理清建立健康的营销网络的工作思路？
案例2：
西北地区有5家经销商共欠孔府家集团4000万元的货款。集团领导决定用5个月的时间清回80%的货款。5家经销商的欠款情况如下：
（1）A欠款300万，属于资信好，但实在没有钱归还；
（2）B欠款2000万，属于资金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200万已有两年帐龄。但B的年销售额占孔府家集团在西北地区总销售额的40%，营运良好；
（3）C欠款600万，属于赖帐户；
（4）D欠款500万，采用非常手段将货骗到手，也没有鉴定正规的合同，但业务人员手中有一张收到货款证明；
（5）E欠款600万，属于历史遗留问题，已有5年帐龄；
①如果您是西北地区经理，请制定一个清欠计划；
②D运用非常手段诈骗成功，您认为孔府家在销售管理上存在哪些问题。
案例3：
小王是A地区销售经理。按照集团的销售政策，每瓶孔府家酒的批发价为元，零售价元，销售良好。然而时间不长，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒卖不动了。小王经过详细调查，发现B地孔府家酒以低价格销到A地，发生了严重的“窜货”现象。小王立即以书面报告向集团总部作了反映，并作了相应的处理。你认为应该怎样做才能有效遏制“窜货”问题？
案例4：
孔府家决定从8月2日-8月15日举行“客户大回访”活动。A地总共有20家客户，业务量和信用状况各不相同，您是A地销售经理，手下共有3人，请您制定一个客户拜访计划。
案例5：
孔府家集团决定策划一次“建立二级批发商档案”活动，以A地为试点。当时A地的现状是：（1）一级批发商5家，年营业额2000万元，占孔府家酒在A地市场销售总额的%，但欠款严重。（2）一级批发商控制着约32家二级批发商。（3）一级批发商为了保护自身利益，决不肯交出二级批发商的档案。（4）孔府家集团“建立二级批发商档案” 的目的是摸清网络，适当时机采取适当策略，弱化或消除一级批发商的严重欠款问题。
请您设计一个解决问题方案。
案例6：
小张在A地长期从事销售工作，经过详细的调研和与顾客交流，小张发现如果研究一种“以玉米为原料，340，外包装以玉米黄为主色，价格为元，目标市场为农村中青年以上男性”的新酒会大有市场。所以他决定向集团领导和研发部写一份新品开发建议书。小张的新品开发建议书应包括哪些内容？
[市场营销案例31]
案例31. 活力28广东地区广告方案
一、市场分析
1.竞争对手分析
（1）在广东地区，沙市日化的活力28超浓缩洗衣粉主要竞争对手是广州浪奇公司生产的高富力超浓缩洗衣粉，高富力的主要优势是：
①产品质量较好；
②本地产品，长期经营；
③在浪奇公司统一品牌影响下，与高富力已占有的洗衣粉市场形成了相互推动的形象树立和促销作用；
④广告活动经过了整体、细致策划与实施；
⑤许多企业常年将高富力作为劳保品发放。
（2）高富力在质量上也存在一些缺陷。如：
①高富力超浓缩洗衣粉比普通洗衣粉浓度高3倍，而活力28则高4倍；
②高富力超浓缩尚未真正做到“速溶”；
③高富力的包装比活力28略逊一筹。
（3）通过对高富力广告效果调查，表明以下数据：
①传达率。看过高富力广告的人占调查总数的%，没看过的占%；
②喜好度。喜欢高富力广告的人占50%，一般的占48%，不喜欢的占2%；
③信息来源。通过珠江台看到高富力广告的占67%，其他各台均在25%以内；有53%的人在报纸上看到过高富力广告。
④使用情况：用过高富力洗衣粉的占%，其中用过普通洗衣粉的为66%，用过超浓缩洗衣粉的为34%，没有用过的占%。
以上数据表明：高富力广告与销售均有优良成绩。
2.产品分析
（1）质量。活力28在北方早已树立了高质量的信誉。活力28超浓缩的各种性能和指标均与高富力不相上下，有几项还优于高富力。活力28普通洗衣分则稍逊一筹。
（2）包装。活力28的包装颇富亲和力与吸引力，曾获洗衣粉包装评比第一名，具备与高富力竞争的实力。
（3）价格。活力28超浓缩较高富力略高，而活力28普通洗衣粉则较高富力略低。
3.消费者分析
广东地区与北方消费者有不同的特点：
（1）购买方式。一般由家庭主妇在住家附近的零售店就近购买，且购买的随意性很强；一般不会指明要某种牌子的洗衣粉；产品价格对其选择的影响不大。但也有相当一部分消费者已有了使用高富力的习惯，许多零售店也只出售高富力。
（2）使用方式。广东消费者家中一般都使用全自动洗衣机，加之广东人经济收入比较宽裕，所以对省水、省电、省力、省时等方面几乎没有什么明确的概念。
（3）洗涤观念。广东消费者至今仍觉得：洗衣粉泡沫越多则洗得愈干净。超浓缩洗衣粉却恰好是无泡沫，而又具有超强去污能力，在这一点上存在着冲突。所以，整个超浓缩的销售始终比不上普通洗衣粉。另外，广东人换洗特勤，衣物本身并不太脏，所以一般也比较不出超浓缩与普通洗衣粉的优劣。
4.销售渠道分析
（1）活力28在广州市内主要与几个大的百货商场和一些批发单位建立联系；在深圳、汕头、惠州、湛江等地，则多与当地的某个批发部门合作。
（2）活力28与经销商的联系方式也仅仅是“派人接洽”，另外虽采取一项“送货上门，货量不限多少”的优惠措施，但见效不大。
（3）活力28在铺货上亟待改进，一般的零售店大都看不到活力28产品，这与消费者的就近购买习惯背道而驰。如果维持这种局面，大量销售绝对无法实现。另据调查，在广州市内的某些大商场也没有销售活力28。
5.以往广告效果分析
经过上年的广告宣传，广东消费者对活力28“一比四”广告有了一个初步印象。许多客户都是从珠江台上看到电视广告后前来订货的。
由于多种因素的影响，广东消费者对活力28 超浓缩仍没有很大的反响。其中，除了广告定位问题外，广告的投播量与形式的多样化也值得考虑。因为整个广东市场是各方信息交错溶杂的地方，没有一定的投播量是无法从这样的“信息海洋”中“跳”出来的。高富力1992年仅在2—6月就在广州地区的电视、广播和报纸几大媒介投入近百万人民币的广告费。而活力28同年基本上只采用了电视与报纸两大媒体，没有其他媒体与活动相配合，显得单薄。所以，今年的广告宣传必须是立体化、系统化的集团作战。
6.潜在市场展望
（1）广东作为改革开放的前沿，给我们提供了良好的经营环境；
（2）广东是全国的富庶地区，人均收入高，消费能力强；
（3）广东的高温期持续时间长，人们已养成了勤洗勤换的习惯，洗涤用品的消耗量特别大；
（4）虽然高富力在广东已为一方之主，但仍有很大的市场空缺，比如超浓缩市场就给活力28提供了机会。
7.开拓广东市场的重要性
（1）广东作为一个广阔的、消费潜力巨大的市场，具有很大的经济开发价值；
（2）在广东推行活力28产品，将为沙市日化集团在深圳上市股票打下了基础。
二、广告定位
1.市场定位
以广州市为主，以深圳、汕头、惠州、湛江等为辅，向整个珠江三角洲辐射，各种活动的开展均以广州为重点。
2.产品定位
高品质、高价位的新一代洗涤用品。
3.广告定位
新一代具有各种优越性的超浓缩洗衣粉。
4.广告对象定位
打工族，年轻的、未婚的上班族，25—45岁的家庭主妇。
三、行销建议
为了配合消费者的消费习惯，在行销上必须将零售店的工作列为首位，只有他们才是真正形成产品大量销售的基础。工作如下开展：
（1）印刷“给零售商的一封信”，表明诚意，说明希望，晓之以理，诱之以利。同时印制一些活力28超浓缩产品性能说明。
（2）规定一些对零售商的奖励制度。例如，销售达某批量箱者，给予相应的奖励。
（3）雇用数十名商专学生作为推销员，在广州市内分片负责，发放信件与印刷品，并向零售店直接进行批货。视批售量的多少给推销员提成。
（4）举办“活力28联谊会”，宴请广州市内所有出售活力28的零售商，介绍沙市日化的发展形势，增进零售商的信心和双方感情上的联系。
通过以上措施，争取打通销售渠道，使活力28超浓缩洗衣粉广见于街头巷尾，再针对消费者进行各种广告攻势，将会取得良好的销售成绩。
四、广告策略
1.广告目的
经过今年的广告攻势，在珠江三角洲消费者心目中，初步建立活力28的知名度与好感度。并且能够在广东洗衣粉市场中站稳脚跟，与高富力分割市场。
2.广告分期
（1）扩销期（1993年4—6月），主要任务是吸引消费者对活力28的注意；培养零售店主的推荐率，初步树立产品形象，引导消费者使之了解超浓缩产品，在去年的基础上扩大市场。
（2）强销期（7—10月），深度引导消费者，塑造对产品的信赖感与好感，分割市场。
（3）补充期（11—春节），以各种软性活动，在淡季维持产品的热度，为来年的再次销售高潮做准备，树立完整的产品形象。
3.诉求重点
●高品质
●超浓缩
●超强去污
●无泡去污
●静态去污
●柔顺作用
●省时、省力、省水、省电
●一比四
4.策略建议
（1）系列报纸广告。设计系列的各款报纸广告，以供随时使用（以下宣传标题仅供参考）。
①从产品角度切入
●真正的实力派，不会释放气泡
●因为能力太强，它常被冷落
●多出来的“时间”
②从生活角度切入
●洁净来自“一小撮”
●先生们应该为太太做的事
●告别“搓揉岁月”
●“懒人”新招
（2）重新拍摄CF。强化对超浓缩概念的灌输，以简明的说服性、示范性为主，引导消费者，使之从心里上接受超浓缩产品。
（3）设计POP。设计精巧的店头展示，或悬挂，或招贴，或摆设。随着铺货一起发放给零售店主，并督促或帮助其张贴。扩大知名度，直接促成购买。
（4）重视广告歌曲的效果。在广东，电台一直拥有相当的城市及乡镇、农村听众，而且媒体价格便宜。所以，委托专业词、曲作家，设计一首广东人爱听、易记、易于传唱的广告歌，长期播放，将易于进入千家万户。
（5）促销活动
①扩销期
名称：派发
目的：与消费者面对面接触，造成一定的声势。
办法：选择一些重点片区作为派发区；给消费者寄去邮包，包中有一只样品袋和一封信，信中说明产品的各项优点，并请试用；或者由推销员直接分送。
②强销期
名称：第二次派发
目的：与消费者深度接触，建立好感，打开一些新的片区。
办法：与上期相同，唯给消费者的信稍作改动。
③补充期
名称：赠送“生活小窍门”手册
目的：进一步肯定活力28超浓缩的作用，并使活力28品牌深深铭刻在人们心中。
办法：编印精美的小册子，内容包括正确使用活力28、活用活力28、生活小窍门等；在报纸或女性常看的杂志上刊发广告，附兑赠券，剪下寄回即免费赠送小册子。
讨论题
1、如何评价该广告策划案？
2、请调查某一品牌洗衣粉的广告推广策略。
[市场营销案例32]
案例32. 农夫山泉：以攻代守
井水要犯河水
企业赢，有不同赢法，有不同标准。
当一个追赶者超越了所有在他前面的人，他赢了。当一个要被挤出市场的人保住了他的市场份额，他也赢了。有人赢得很干脆；有人赢得很模糊。有的人，一半是海水一半是火焰，时常游走在成功和失败的边缘。现在看来，农夫山泉奥运期间的电视广告已生动地表明了这个企业的气质。当喝下农夫山泉水的运动员蹬地起跑的时候，他蹬出的竟然是一团团火焰。
如果说，目前的水市场中天然水和纯净水之争已偃旗息鼓，而这样一种相安无事的结局，不正是以天然水盟主自居的农夫山泉的预想吗？在“水战”爆发之前，面对纯净水企业娃哈哈和乐百氏在水市场上的逼人攻势，以及法国达能在中国市场合纵连横的庞大手笔，位居瓶装水市场第三的农夫山泉事实上已被逼到了角落。单纯防守已无济于事，唯有主动进攻。井水要开始犯河水了。
五大策略
这场“水战”的起步手法大家已非常熟悉。有人总结出其5大策略：
1、紧跟策略。农夫山泉采取了一种类似“王朔骂鲁迅”的做法，借船出海，借势成名。它先推出一组纯净水和天然水的对比实验，再郑重指出：为了人类的健康，我们不生产纯净水了，只生产天然水。这样一来，在纯净水占了绝对优势的中国水市场，它就显得卓而不群。借力打人是武术中的最高境界，也是商战中的必修科目之一。
2、轰动效应。能不断制造一些新闻是企业提高知名度的重要方法之一，农夫山泉也是这样。这次单方面停止生产纯净水是新闻，推出“小小科学家”，让小学生养金鱼那是“科普”新闻，不断召开新闻发布会、恳谈会那是新闻中的新闻。甚至致函国家部门（全国食品工业标准化委员会），限其7日内对天然水的问题给予答复，否则要“自动进入法律程序”，被标委会斥为“嚣张、狂妄”，这更是爆炸新闻。其老总公开宣称，尽管商业炒作至今仍是一个为国人所反感的话题，但作为商品经济社会细胞的企业，其所作所为首先都应是一种商业行为，也可以说是一种炒作。如果一个企业不懂成功地炒作自身，决不能认为它是一个好的企业。而董事长钟睒睒出身《浙江日报》，其得力的副手是原新华社浙江分社记者郑波。这都使农夫山泉的新闻策划得心应手。
3、广告战。农夫山泉的运作被称为三高模式——“高定价、高广告、高利润”。全年算下来，仅广告费投入就达8000万元人民币。
4、概念战。这应该是一种较为巧妙的战术，其高明之处在于开辟了“新战线”，而在这个新领域里又没有人能与之竞争。据统计，在天然水（矿泉水）的排名中，农夫山泉已居第2位。
5、暗示效应。农夫山泉在这方面表现出天才般的水准，它的广告词是“有点甜”。真的甜吗？其实这是心理暗示在起作用。
从2000年4月24日宣布不再生产纯净水，5月26日在成都拉开全国性对比试验的序幕，到6月份与纯净水企业联盟的正面较量，8月份的全面降价，再到9月奥运赞助战略的展开，农夫山泉一气呵成，牢牢站稳了瓶装水市场老三的位置。虽然它对纯净水市场的猛烈攻击使得它彻底“自绝”于绝大多数瓶装水企业（6月份进京告状的6家主流企业就代表着60多家水企业），但市场的决定力量毕竟是消费者，而非同行。更何况，养生堂终于能指农夫山泉实现企业转型了。
攻守之道
“水战”之前的养生堂的处境是：国家药品监督管理局发出的“关于开展中药保健品整顿工作的通知”中明确指出，至2001年1月1日止，国家将公告被撤销批准文号的保健品名录，所有在名单上的品种从当日起将不得再生产，2002年元旦起不得在市场上流通。2002年12月31日前，各省“健”字号保健品全部撤销，2004年元旦起不得在市场上流通。养生堂的当家产品其实是龟鳖丸和以女性为销售对象的朵而，两者均为健字号产品，都将面临重大抉择。农夫山泉不能尽快立足的话，养生堂将前途难料。
虽然在农夫山泉挑起争论之前，已经有许多科学家对纯净水问题提出过尖锐的质疑，但最后都不了了之。专家们“说话不算数”是因为没有钱。据说，国家有关部门用于饮用水的科研经费只有区区10万元，专家们不可能做出什么像样的实验，缺乏严谨的实验和充足的证据，使得专家们的意见每次都变成了空谈。农夫山泉清楚看到了这一点，它相信以巨资开路，这次的争论将会彻底让纯净水阵营从攻势变为守势。只要纯净水对自己的挤压减轻，它就将和天然水市场一起成为瓶装水市场最大的赢家。
事实上，当“水战”在成都正式打响后，虽然遭遇了成都纯净水企业预料之中的抵抗，但“水仗”毕竟开始使当地矿泉水销势大幅上升，且市面上突然新增至少30个品牌的矿泉水。而一些所谓新品牌矿泉水的开发商，居然就是一直与矿泉水“势不两立”的纯净水生产商。
农夫山泉显然没有能力扮演纯净水市场的终结者，但这也许根本就不是他的目 标。与其说他在攻击，倒不如说他一直在苦心积虑地防守。
讨论题
1、农夫山泉关于矿泉水与纯净水的比较广告是否属于不正当竞争？
2、如果你是乐百氏公司的总经理，面对农夫山泉的比较广告策略打算采取何种对策？
[市场营销案例33]
案例33. 谋断冠生园
2001年9月3日13点9分，中央电视台名牌栏目《新闻三十分》报道了南京著名食品企业——冠生园用陈年馅料制作月饼的丑闻。这起经由记者整整一年的跟踪调查，发动的“扒粪运动”以迅雷不及掩耳之势，引爆了全国月饼行业的信誉危机。一时间，亿万消费者谈月饼色变，无数月饼生产企业风声鹤唳，全国月饼市场顿陷风雨飘摇之中。
一颗老鼠屎坏一锅粥
南京冠生园陈馅丑闻所造成的影响之大，正可谓中国俗语所言：“一颗老鼠屎坏一锅粥”。具体而言，可归纳如下：
1、陈馅月饼事件直接给南京冠生园以致命的打击
南京冠生园陈馅月饼事件被央视曝光后，江苏省和南京市有关卫生防疫部门、技术监督部门于当天下午组成调查组进驻该厂，对其加工现场进行检查。9月4日，南京冠生园的月饼成品和馅料库被卫生监督部门全部封存，企业被勒令全面停产整顿。从9月4日清晨开始,当地商家紧急将冠生园的各类月饼产品撤下柜台,并决定停止销售冠生园月饼。另外,购进冠生园月饼的商家也纷纷向厂家要求退货，外地的经销商纷纷退货和撤销订单。
这就意味着：1918年起创立的倾注了多少代人心血的南京“老字号”冠生园就此应声轰然倒下。
2、全国各地冠名为“冠生园”的同类企业被“株连九族”，岌岌可危
全国各地以“冠生园”为名的同类企业，为数超过三十家。虽然各自的商标完全不同，但都由于在市场上以“冠生园月饼”之居，自然被当着一个品牌“株连九族”。
百年老店上海冠生园(中国冠生园)在南京冠生园陈馅丑闻被曝光后的几天里，其冠生园在全国的十几家销售中心都接到了各地商场的撤货通知，刚运往福州、北京、武汉的月饼由于没人敢要已经被迫开始运回。
四川省“新都冠生园”在事发两天之内被迫停产。这个前几天门前还排着几百米长的拉货车队的月饼厂，已是门可罗雀，1000多平方米的仓库中堆满了这几天积压的2万多件、约180吨月饼。
像重庆冠生园、昆明冠生园、天津冠生园、西安冠生园、武汉冠生园等数十家与南京冠生园并无任何关联的同类企业，也都被各地的消费者当作一个品牌和一个企业加以对待，不仅退货电话不断，而且根本无法避免被“株连九族”的厄运。
各地冠以“冠生园”的企业减产量均在50%以上。
3、全国月饼行业陷入有史以来最为严重的信誉危机
南京冠生园陈馅丑闻曝光后的几天里，中国焙烤食品糖制品工业协会的电话被各地的月饼厂商打爆了，全国各地的厂商纷纷向协会诉苦，南京冠生园事件使他们销量大减。
京城月饼市场被笼罩上一层阴影。翠微商厦、红旗商场、人民商场、王府井商场等往年月饼销售较好的零售单位，事发后的日销售量约比之前下降七成左右，下降幅度之大，足以令人忧心忡忡。
南京月饼市场在事发后猛然跌入冰点。南京金润发仓储超市的月饼展台前，虽然人来人往，但一个品牌的月饼一天仅能卖一两盒，能卖三四盒已经非常好了。人们纷纷表示：今年不能买月饼了。
武汉今秋刚刚启动的月饼市场如遇霜打。武汉扬子江食品中心月饼销售锐减，由每天1000多斤降至200斤，其他品牌也都不同程度地受害。
郑州月饼市场短暂受挫。该市的一些商场刚上货不久，原本热闹的月饼专柜，前来的消费者大都是问的多买的少，人们明显对琳琅满目的月饼心有疑虑。
业内人士估计今年的月饼市场将比往年萎缩一半以上。
费力不讨好
国内企业遇到严重的公关危机，想来也不是“大姑娘嫁人头一回”了。令人高兴的是，在这一次南京冠生园陈馅丑闻事件中，我们能看到国内企业的危机公关意识已今非昔比了。
危机发生后，中国焙烤食品糖制品工业协会紧急出面，发文对月饼行业做了专文评析，以消除南京冠生园陈馅丑闻对其它名牌企业的不利影响。卫生部也发出紧急通知，要求各地严厉查处违法使用超过保质期的食品原料加工生产月饼等食品的行为。各地卫生行政部门和质量监督部门立即行动起来，加强对月饼等食品生产经营单位的监督检查，打击假冒伪劣。
各地同业厂商纷纷全力打出公关牌：广州酒家月饼指天发誓承诺无“陈馅”；北京百货大楼开出万元奖赏举报“黑心月饼”；京城老字号月饼自降“身价”求突围；武汉市厂商在零售柜台搬出各种证书证明自己是清白无辜的；一些厂家用新鲜馅料现烤月饼，以赢得消费者的信赖。
各地“冠生园”企业齐声申讨南京“冠生园”。四川冠生园联合同行向南京冠生园打官司要说法；新都县县长为 “新都冠生园”喊冤，该厂老总当众表演流泪许诺：发现次品重奖。上海冠生园大呼冤枉，并公开发表声明：上海冠生园与南京冠生园没有关系。
不过我们仍然感到有些遗憾：这么企业用尽了这么多公关“招术”却为何收效如此微弱呢？可见各个方面在处理这场公关危机及其所蕴含的营销问题时仍然存在许多不得法的地方。
这次危机公关显然涉及到三个主要问题：如何有效地化解消费者的震惊、怀疑和绝望心理？如何有效地重塑消费信心？如何有效地建立品牌识别、品牌信赖感和品牌忠诚度？
论及有效性，就一定要评估我们公关方法的着眼点和这次信誉危机的根源是否切合；我们的公关技巧是否具备足够的信服力和说服力；我们公关活动的渗透范围是否胜过危机的影响范围，以及我们能否有效地将公关的效力形成品牌的威力。
我们将从一般月饼业企业、“冠生园”同名企业和南京冠生园企业的角度，提供专业的分析和更为行之有效的策略建议。
重病下猛药
对于那些产品质量过硬的月饼业企业来讲，南京冠生园陈馅丑闻所造成的行业信心危机实在是一场飞来横祸。但如果我们公关活动运用得当，却未必不是一个千载难逢的发展机遇。有些人可能会对我们的这种看法嗤之以鼻：因为他们运用了许多常规的公关手段，却收效甚微。我们就此提议如下策略，相关厂商不妨一试。
1、以事实对事实。行业消费者的信心泯灭，是由一个有着数十年良好声誉的老字号企业以其丑恶的生产行为和这个企业老总所谓的行业惯例的宣讲，在一个代表着最高权威的媒体上传播所形成的。除了让事实说话以外，请不要相信任何其它公关手段可以重建消费者的信心。任何借助于行业协会、政府主管部门、各类佐证、保证措施和自我表白辩解的公关手段，都不足以也无法消除消费者的震惊、怀疑和绝望情绪。也不会有好的和迅速的公关效果。
在严重的公关危机下，只有以事实对事实，才具备足够的信服力和说服力。所以，我们必须以让消费者亲身考证生产质量确有保障为核心技巧的公关活动，才有可能重塑消费者的信心。
2、强势出击。南京冠生园陈馅丑闻伤害的是几乎所有的月饼消费者的消费信心，其波及面之广，史无前例。这就意味着月饼业企业一夜之间丧失所有消费者的购买机会。我们有效的公关活动传播得越广，我们帮助建立信心的消费群就可能越多，市场恢复的才可能越快。另外一个支持强势出击的理由是，月饼作为一个时令性的商品，销售时间蔚为宝贵。我们建议厂商，公关运动完全应该借助硬性广告的形式，配合常规公关传播途径迅速和强势出击。
3、明确突现品牌。传统月饼业的品牌创立，多依靠口碑效应和历史的沉淀。危机来临，往往意味着行业品牌的重新洗牌。在行业信誉的废墟上重建消费信誉，就意味着凸现品牌、围绕品牌建立信誉成为行销的重要手段。在行业信誉危机之时，明确地树立品牌和凸现品牌信誉，将会获得倍数的消费者追随。我们因此认为各品牌联合开展公关，并非上上之策，而是贻误创立品牌的良好战机。
我就是我
有人把各地冠生园企业都要承受南京冠生园陈馅丑闻带来的不白之冤，叫着“公地悲剧”。这种悲剧，从企业利益的角度来看，免不了叫人心生同情。但如果从市场营销和品牌管理的角度来讲，我们却只能说是这是品牌意识错位必然的恶果。
历史资料显示，冠生园公司创建于1918年，创始人冼冠生在全国投资了20多家企业，解放后都收归国有。冼冠生先生在重庆、南京、贵阳、昆明、成都等留下的经营痕迹，成为全国以冠生园为名的企业达数十家之多主要原因。但事实上，上海冠生园月饼法定核准的是“生”字牌商标，新都冠生园使用的是“新冠”商标，武汉冠生园月饼才是被核准使用“冠生园”商标的企业，而南京冠生园月饼很可能还存在商标侵权。这里面的品牌意识错位一致表现：不管是不是拥有“冠生园”商标权的企业，都在自觉和不自觉地瓜分和享用祖先留下的品牌遗产，而不是创立自己独有的品牌和品牌价值。这些冠生园们放弃了以自己专属的商标作为品牌的权利，而含含糊糊地以“冠生园”来贩卖自己的产品，多少有些投机取巧和挂羊头卖狗肉的意思。
南京冠生园陈馅丑闻使得“冠生园”品牌成了一个烫手的山芋和食之无味的鸡肋，该是那些没有“冠生园”商标权的冠生园们品牌意识复位的时候了，也该是亮出真正属于自己的品牌的时候了。
对于那些没有“冠生园”商标权的冠生园们，除了建议他们要采用一般性同类企业上都必要的公关策略外，我们还提出如下忠告：
1、我就是我，我不是“冠生园”。彻底放弃企图借“冠生园”品牌遗产余威的小聪明，清晰和一致地打出以自己商标为名称的品牌旗帜。
2、不要只是哭笑不得、大声喊冤、痛哭流涕、打官司造声势和开声讨会。这样做除了让自己身心疲惫和让新闻媒介热闹一番以外，并不能改变消费者的傻瓜认识：“冠生园月饼”就是“冠生园月饼”。另外，这些明显自私自利的公关手段，也无法有效达到让人心生同情的目的，更不用说重建消费者的信心了。因为没有人会为别人的自私自利而感动。
3、不要让公关活动只为自己服务，而要以消费者的满意为目标来选择和运用公关技巧。用来表现自私自利的所有公关行为都不重要，重要的是：如何让消费者享受到质量优异的月饼以及这种消费行为带来的愉悦体验。重要的是：如何赢得公众爱戴；让公众认识到他们的利益得到厂商的尊重。厂商也只能通过此途径最终重建消费者的信心，从而赢得市场。
置之死地而后生
对于南京冠生园，我们实在无话可说。一个明显犯有蔑视消费者权益错误的厂商，永远不可能以毫无责任感的辩解和搪塞来重获社会的信任。相反，一个知错能改并以实际行动来善待消费大众的企业，才有可能获得新生的机会。因此，我们认为南京冠生园只有置之死地而后生，才是最佳选择：
1、南京冠生园必须公开向全国消费者检讨自己的丑行并需要做真诚地道歉，公开向全国同业厂商检讨自己的不当言论并真诚地道歉；
2、南京冠生园必须迅速回收和公开销毁所有不符合卫生要求的生产原料，对所有受损失的消费者进行主动赔偿；
3、南京冠生园现任总经理和其它相关责任人必须引咎辞职，并通报全国；
4、南京冠生园必须重建符合安全要求的生产作业规范，并公开请消费者、新闻媒介、社会各界和实施有效监督行为；
5、南京冠生园必须将所有成品重新报请有关主管部门进行质量检测，并请消费者、新闻媒介、社会各界和实施有效监督行为。
讨论题
1、你从南京冠生园的失败案例中能够得到哪些教训？
2、如果你是南京冠生园公司总经理，当产品被爆光后准备采取哪些措施？
[市场营销案例34]
案例34. “大冢”反败为胜推销术
产品滞销时如何分析查找原因？什么样的人是推销的最佳人选？何种推销风格客户最易接受？怎样评定和控制推销员的业绩？且看——“大冢”反败为胜的推销术。
1980年8月，中国医药工业公司和日本大冢制药株式会社共同成立了中日第一家合资企业——中国大冢制药有限公司。初期投资2200万元人民币，双方各占50%，是当时天津最大的一家合资企业。该企业最初生产500mI聚丙烯塑料瓶装大输液，年产600万瓶，于1984年5月17日正式投产。该公司引进日本等国先进生产设备和技术，产品品种多，包装、外形、质量都优于国内同类产品，但比国内玻璃瓶输液价格高出54%。
分析现实形势 查找滞销原因
从正式投产到1985年上半年，企业的销售情况极为不好，仓库积压，工厂被迫开半天工，企业面临失败的危险。值此企业生死存亡关键时刻，公司领导决定成立经营科。经营科成立后，首先对企业面临形势作了调查，主要是：产品价格虽高，但有质量过硬、使用方便、品种多等优点；产品包装不是生活用品，但也可以用作旅游等的方便携水工具。其次，由于人们心理作用，作为第一家中日合资企业产品容易被人信任。最后，我国公费医疗制度和药品特性使得产品价格弹性实际上很小，所以价格不是产品滞销的主要原因，产品滞销真正原因在于产品尚未被用户所了解和认识，销售渠道尚未理顺。
药品的消费者是病人，但大输液这种药品只有医生开了处方才能用到患者身上，所以公司的产品能否有顾客，关键在于药品是否被医生所了解和接受，经营科应把医院作为用户和工作重点。药品又不同于一般的商品，特别是新药，其配方原理、药理作用和临床应用效果很难用三言两语或几个动人的画面说清楚，所以推销药品尤其是新药，不能只靠广告和订货会来进行，必须由专业人员进行推销。
大冢制药有限公司的产品国内销售部分由天津医药采购供应站(一级站)和天津医药公司(二级站)包销。一级站出售给其它省市的二级站，二级站再出售给三级站或直接卖给医院，在医院内部还要经过许多环节，才能用到患者身上。如果仔细划分，那么，企业的产品大约要经过20多个环节才能最终被患者使用。我国管理水平目前还不高，信息本来就不通畅，这样多的销售环节，信息中断和失真的情况发生的可能性就更大。经营科在调查中发现，产品的销售渠道中常常有用户需要而批发部门不订货，或批发部门订了货而用户不知道的情况。在医院内部，有时也会发生这样的情况：药库和病房分别在楼上和楼下，楼上病房的大夫说：“很需要中国大冢生产的输液，可药房就是不给买”；而楼下药库的采购员却抱怨说：“大冢生产的大输液买来了很长时间，但大夫们就是不用”。其实只要有人楼上楼下跑一下，告知药已到货，药品就能够得到使用，两边的意见也会消除。所以，经营科应该在向用户推销产品的同时，担负起疏通销售渠道的任务。
选配专业人员推销 卓有成效开展工作
中国大冢制药有限公司的经营科由1名日方科长、1名内勤和8名外勤推销员组成。8名外勤推销员分别是北、京医科大学、中国医科大学、沈阳药学院等院校毕业的大学生。他们来到经营科后，又接受了日本输液专家的培训，进一步学习输液的理论和介绍产品的方法。这样，经营科实际上就是一个专业人员推销班子。
经营科的主要工作就是定期拜访津、京、沪、沈等地的360家医院、7000多名医生，把企业生产的新型输液介绍给使用的第一线。为了使医护人员尽快地了解本企业的产品，他们采取了三种介绍方式：①学术报告会。由市区医药协会协助举办或在某一医院举办，参加人员是医生、护士和医院医务科、药剂科的工作人员。他们在会上用放映幻灯片、赠送有关资料等方法向医生介绍新型输液的配方原理、药理作用及临床应用，向护士介绍这种输液的优点和操作方法。②座谈会。一般在医院的临床科举行，经营科的人员在会上向医生和护士们介绍产品，回答大家的提问。③单独拜访。深入病房拜访医生、护士，介绍产品，请教新型输液的具体应用经验，征求医生、护士们的使用意见。有一次，经营科的一位推销员在上海深入到医院的肝炎隔离病房进行单独拜访工作，使医护人员深受感动。他们说，就凭这种工作精神，也要买大冢制药公司的产品。
这三种介绍产品的方式取得了很好的效果，达到了医生了解和接受产品的目的，医生们普遍反映经营科的拜访活动给他们带来了很有价值的信息。他们认为；新型输液剂的使用确实能给临床治疗带来方便，提高疗效。所以，医生们都积极主动地要求医院买中国大冢的产品，很多医院在制定进货计划时也特别在输液的栏目中注明：“中国大冢”。企业的销售市场从此逐步打开。
经营科还针对产品销售渠道不畅的现实，确定了在面向医生、护士为主的前提下，对销售渠道的各个环节进行“全面拜访”的方针；经营药品的商业部门一般都有下医院的联络员，这些联络员定期到各医院取定货计划单，根据计划批发药品，并把医院的供需情况和要求汇报给计划部门，计划部门再制定计划向上级部门定货。中国大冢经营科的人员几乎每天都拜访有关的商业部门，向联络员汇报医院使用本企业产品的情况和今后的定货趋势。向商业部门的业务科了解产品的到货、库存、销售情况，并将现有数据及时用长途电话汇报给公司经营科的内勤人员，内勤人员则根据对这些数据的整理分析制订企业下一个月的生产计划，生产车间再根据这份计划安排生产。当上海、北京等地的医药批发部门提出修改定货计划或合同时，一般也是由经营科的人员迅速与天津医药批发部门取得联系，并协助解决问题。另外，针对许多医院内部信息交流不够通畅的现实，经营科的人员还特别注意及时地把医生的要求告诉药库，再把药库进货的信息告诉医生。
中国大冢经营科的这些工作都是和企业产品的特点和企业面临的市场情景相一致的，这是他们取得成功的根本保证。但是，如果他们在进行这些工作时不讲求工作艺术，没有建立起良好的公共关系，那么工作的成功也是难以想象的。
讲究推销艺术 发展公共关系
推销艺术中最重要的一点，就是要针对推销对象的工作特点而采用不同的推销方法。
中国大冢经营科的主要工作对象是医生，从医生们的共性来说，他们和我国其他知识分子一样，具有“价廉物美”的特点。我国绝大多数医生的收入不但无法与他们的在国外的同行相比，往往比国内一些从事简单劳动的人还低。但是，他们中的绝大多数人都自尊自强，本着对病人负责的精神，认真努力地进行工作。因此，他们对新药是否接受，主要取决于药品的质量和疗效，他们对那种用生活用品作包装，给回扣、给好处费等推销方式很反感。有时虽然表面上接受了，但心中并不佩服。从医生们的个性来说，他们由于性别、年龄、教育背景和工作环境不同而具有不同的兴趣和爱好，每个人的性格也是不同的。中国大冢经营科的人员在进行推销时非常注意尽量不要以“推销员”的身份出现，他们热心地从学术角度向医生介绍新产品，帮助医护人员解决实际应用中的问题。有时医生提出的问题较深，他们当时回答不了，就去向别的专家请教或查阅资料，然后当面或复信回答。
另外，公司对经营科人员的服装、言谈举止都有明确的规定。一般情况下，拜访医院和商业部门时，都要穿西装，系领带，从敲门到告辞，都要做到恭敬、礼貌，同时要求科员们要能谅解对方的误会，不计较对方的失礼之处。由于这些作法都很适合医生的特点，所以很受医生的欢迎。为了使推销方式能够适合每个医生的个性，经营科还设立了医院卡、医生卡，给每个医院里有关的医生建立档案，以便于在进行拜访活动时选择友好的交谈话题，增进相互了解和建立友谊。现在，许多医生都成了经营科推销员的好朋友，这对推销工作的顺利进行帮助很大。
药品是一种特殊的商品，质量好坏关系到人的生命，而专家和有关部门的鉴定和评语，甚至谣言，都会使企业兴旺或失败。所以，建立良好的社会公共关系，取得用户的信赖是非常重要的。中国大冢在天津、北京成立了由医学药学专家组成的顾问委员会，请他们对企业的产品做临床考察试验，并将临床使用的论文汇集成册，提供给其他的医生作为参考。经营科科长担任顾问委员会的秘书，负责召集会议，经营科的科员参加顾问委员会的会议，当面向他们请教问题。为了感谢这些专家对普及新型输液的支持，公司还组织顾问委员会的成员去日本参观医院、制药厂，进行两国医药技术的交流。这些做法对建立良好的公共关系起了很大作用，对用户的影响是深远的。
控制工作进程 评定推销业绩
员工的工作业绩评定和控制，既要调动大家的积极性和创造性，又要使工作有计划性并处于严格的控制之下。推销员的工作流动性大，灵活性强，又都是外勤，所以工作业绩比较难以评定和控制。
中国大冢制药有限公司经营科在这方面的做法也是比较有效的，并且是他们成功的一个重要因素，值得借鉴。他们设立了完备的工作控制和考核表格，其中包括：①拜访医院计划表。每月月底，科长和各推销员都要在一起制订下个月的拜访计划表，在表上注明哪天拜访哪家医院。对综合性的大医院还要注明拜访哪些科。每个科员自己都要明确表中列出的每次拜访要争取达到什么目的，使人员推销工作能按计划、有目的地进行。②工作日记。各科员每天都要把自己当天从几点到几点走访了哪家医院、走访的科别、见到了哪些医生、谈话记录概要等记入当天的工作日记，第二天寄回公司，由科长、内勤人员检查。③工作统计表。内勤人员将工作日记的信息输入电子计算机，统计各外勤科员的实际工作天数、所见新老医生总数、平均每家医院里见医生数、平均一天见医生数、走访商业部门次数、讲课和座谈会次数等，并将这些数据制成直方图，以便于比较、考核。④销售计划表。每年年初，根据各科员所负责的地区、医院的进货量、各临床科的病床数及医院的发展前景制定该科员本年的销售计划，由科长审查批准后作为他这一年的工作目标。⑤销售成绩统计表。将各科员各月和每年的销售目标和实际销售量存人计算机，以便随时核对、查找。所有这些表格对包括科长在内的每个科员都是适用的，和每个表格相应的考核、评定工作对包括科长在内的每个科员都严格执行，评定的结果将影响到每个科员年度的奖金和下一年的工资。全科的行动在计划→行动→考核→计划的循环中不断进步。
讨论题
1、大冢制药有限公司是如何打开市场的？
2、该案例对你有何启发？
[市场营销案例35]
案例35. 雅诗兰黛推销有术
爱米莉·尼尔森撰文以生动的实例介绍了雅诗兰黛（Estee Lauder）的美容顾问如何运用该公司独特的推销艺术使顾客心甘情愿地掏钱购买更多的化妆品：
任何女人如果在离开一家商店时奇怪自己刚才怎么会花掉那么多钱购买化妆品的话，只要看看雅诗兰黛的美容顾问玛菲·费瑞尔女士就会明白了。
在曼哈顿梅西百货公司大型旗舰商店的一层，费瑞尔看到一对母女走了过来。身着无懈可击的藏青色公司制服、头发往后梳着的费瑞尔微笑着问候道：“你们好！”
玛丽莲·斯拜科特和她21岁的女儿艾瑞卡看起来似乎真想买点什么。母亲说，她想买粉底。费瑞尔招呼她在摆放着口红架的柜台旁的凳子上就座，为她做了皮肤分析并据此向其推荐了合适的雅诗兰黛粉底。
正在把玩着口红试用品的艾瑞卡说，口红涂在她嘴上总是显得太红。“我也有同样的问题。”费瑞尔表示有同感。“你用唇线笔吗？”艾瑞卡答，没有。
20分钟后，费瑞尔共向母女二人推销出美元的化妆品，其中包括唇线笔。拎着预料之外的一大包东西，艾瑞卡说：“你明知道中了圈套，却觉得这个圈套还挺不错。”
雅诗兰黛公司将推销术发展成了一门艺术。对全球销售额达400亿美元的化妆品业来说，美容顾问就是推销员，是赢取市场份额的关键。“好的美容顾问可以带来不同的效果，”雅诗兰黛公司的总裁丹尼尔·布莱斯托说：“你可以看到，在同一个市场上推销相同的产品，有两家商店做得好，而有一家却做不好，原因就在美容顾问。”
在美国经济增长放缓的形势下，如何将浏览者变成购物者，美容顾问在这方面发挥的作用较以往更为重要。
费瑞尔在推销中运用了雅诗兰黛典型的推销技巧。这些推销技巧写在长达150页的基础培训手册中，通过100小时的培训讲座印在了她的心里。30岁的费瑞尔从不将双臂交叉放在胸前，因为这种姿势是冷淡的表示。她还尽量避免使用售货员标准的问候语“我可以帮你吗？”雅诗兰黛认为，这会令购物者本能地拒绝，然后空着手离开商店。相反，公司推荐使用的打招呼语包括“我喜欢你今天穿的这身衣服”以及“外面的天气还那么好吗？”
商店的化妆品区通常会令人产生畏惧感，感到压抑。如何能让顾客感觉舒服是美容顾问职责的一部分。为此，雅诗兰黛教导美容顾问将自己假定为聚会的女主人。
根据公司培训手册的介绍，事实上，只是简单地让斯拜科特太太坐下来，费瑞尔售出两、三件产品，而不是一件产品的机会就已经增加了65%。举例而言，她建议艾瑞卡使用唇线笔是“联系推销”，即向顾客推荐可与其已打算购买的商品搭配使用的其它商品。公司指导销售人员要不停地向顾客发问并提出建议。当艾瑞卡提到口红时，费瑞尔在自己的一只手背上涂上深浅不同的几道灰褐色的口红，而在另一只手背上用褐色唇线笔画出一小块，然后用口红涂色，以便艾瑞卡参照对比。费瑞尔特意先在自己的手上展示口红的效果，而不在顾客的手上，目的是不让顾客产生受侵犯的感觉。
最后，艾瑞卡选购了一支烟黄色的口红和一支栗色唇线笔。她的母亲则挑选了黄棕色的口红，但没买唇线笔，因为觉得太贵了。尽管如此，费瑞尔还是将那支唇线笔的颜色整整齐齐地写在一张名片上递给了她。这种做法既不过分热情，保持了雅诗兰黛的形象，同时又增加了顾客最终回头购买产品的可能性。
1946年，雅诗兰黛公司的创始人Estee Lauder发誓“一天要接触50张脸”。自那时起，公司一直以其出色的销售队伍著称。雅诗兰黛公司经营众多不同品牌，在全美大多数百货公司的一层都可以找到该公司的产品，其销售额达44亿美元。除Estee Lauder(雅诗兰黛)外，公司还拥有包括Clinique、Bobbi Brown、Mac、Stila、Prescriptives、Aveda以及Origins在内的其它品牌。每一品牌都有自己独特的形象，在销售人员、产品包装以及柜台陈设等方面各具特色。各品牌销售培训手册的内容也不尽相同，其中的对话和推销技巧都是根据品牌特点度身定制的。例如，为配合Clinique的皮肤专家形象，该品牌的销售人员被称作“咨询顾问”；Mac的销售人员是“化妆艺术家”以突显其与众不同；而Origins的销售人员则是“导购”，听起来自然、不做作。
在梅西百货公司，雅诗兰黛的美容顾问不会像隔壁兰寇的销售人员那样往过往的购物者身上喷香水。这类促销手段被视为具侵范性。
据行业顾问估计，雅诗兰黛8800名美容顾问的个人年薪约为3万至3万5千美元。雅诗兰黛的总裁布莱斯托表示，虽然目前人力市场处于供不应求的状态，而本公司提供的薪水并不丰厚，但美容顾问却不难招募到。因为这份工作本身的魅力、公司提供的在职培训及个人发展的机会对许多女性颇具吸引力。美容顾问每人每年还能得到价值1800美元的免费化妆品。公司每年的人员调整大约占40%至50%，好于一般零售商的57%。
布莱斯托每月要和美容顾问们共进一次早餐，搜集改进产品的建议。她们的许多建议都已付诸实施。他还积极鼓励公司所有雇员每人每年至少到店里工作一天。不少公司经理当年都曾是柜台销售人员，其中包括雅诗兰黛美、加地区销售高级副经理珍尼特·库克。
库克女士1970年加入雅诗兰黛做美容顾问。现在她有一半时间在外东奔西跑，到各个商店检查工作，与美容顾问们交谈，让她们认识到像她这样青云直上并非遥不可及的事情。她说，自己的存在有助于激励美容顾问们不断进取。
费瑞尔是在加利福尼亚的一个杏园里长大的。当她还是个年轻姑娘的时候，姨妈每年圣诞节都送她一个化妆盒。从那时起，费瑞尔就对雅诗兰黛心驰神往。她应聘的第一份工作就是在加州Modesto市梅西百货公司雅诗兰黛专柜做美容顾问，那时她毫无这方面的工作经验。一年前，她同另一位同事一起要求调来纽约工作。去年3月，费瑞尔被提升为培训主任。目前，她除了售货外，还负责培训在梅西工作的其他美容顾问，确保她们能完成每天的销售额。费瑞尔说，她的目标就是最终能升迁到雅诗兰黛公司的办公室里工作。
费瑞尔的杀手锏是一个活页工作日记本，上面记录着顾客的购物情况及喜好，每人占一页。公司要求销售人员在为顾客提供服务后询问其电话号码，并在顾客购物10天后打电话追踪了解其使用情况。销售人员还要记录下顾客当时试过但没买的产品，以便在有特价活动时打电话通知顾客。
费瑞尔的工作日记记录得井井有条，排在首位的是30位“密友顾客”，主要是那些每月都来购物一次的顾客。离开加州的时候，她同其中的不少人聚餐告别，最近还给她们分别寄了圣诞贺卡。排在第二位的是100位好顾客。她每年会给其中一些人打三、四次电话，告诉她们新出了一款眼影或通知她们特别的促销活动，如购物可获免费赠品等。即使这通电话没能让顾客前来购物，但却是与顾客建立关系的重要环节。
费瑞尔负责检查其他美容顾问的工作日记，监督她们记下售后电话的情况以及每位顾客的生日。生日也是非常重要的促销时机。
玛丽·布什，38岁，去年10月加入雅诗兰黛公司，在加州Costa Mesa市Robinsons-May商店的专柜工作。她的目标是第一年要记录下150位顾客的情况。然而，在开始工作的一个月后，她就意识到这样工作下去根本不可能达到自己设定的销售目标。布什说，有一天，她只卖出去400美元的货品，远未达到600元的目标。通过检查工作日记，她和她的培训主任发现，布什在劝说顾客购买多样产品方面成绩不菲，问题是每天接待的顾客数目却不够多。“我同每个人交谈的时间过长，”布什说。现在她在争取接待更多顾客上下功夫。
销售人员很难掌握应该在什么时候放弃一位无意购买的顾客。在梅西百货公司，费瑞尔正向两位红头发的顾客推销几支口红。当其中一位顾客抱怨涂在嘴上的口红显得“太偏橙色”时，费瑞尔即刻递上了几支唇线笔和口红刷。“就这样吧，过一个小时看看再说。”顾客说完扬长而去。费瑞尔仍未放弃，做出最后的努力：“让我把这种颜色写给你，好不好？”在接待两位顾客30分钟后，费瑞尔只递上了一张写有口红颜色的名片。
她这么做还是有道理的。在那些提出要离开考虑一段时间的顾客中，有30%最终会返回来购买。费瑞尔说：“针对不同的顾客，你要成为不同的推销员。”
费瑞尔只有在一种情况下才会对顾客说不，那就是当顾客要求达到雅诗兰黛封面模特伊丽莎白·赫莉那样的妆容效果。费瑞尔会向顾客推荐一些与其外貌“协调”的色彩，同时承认赫莉的形象“得益于摄影技术”。
这支口红的颜色相配……
以下销售技巧摘自雅诗兰黛美容顾问基础培训手册：
与顾客建立亲善关系
用自己的语言重复顾客所说的话，这样可以让她感到‘你了解她的需要’。美容顾问要同顾客有眼神接触，展示产品时要‘象捧着稀世珍宝一样’。
联系与搭桥销售
如果顾客想看红色的口红，要向其展示几种深浅不同的红色。如果她是再次购买同一种产品，应运用“联系销售法”向其推荐另一相配产品。运用“搭桥销售法”询问顾客喜欢何种香型，然后向她展示雅诗兰黛香水。
为今后打下基础
将顾客看过的产品逐一拿在手中作介绍并递给顾客，这会令她感到该产品已经属于自己。为争取顾客成为回头客，可以同她提起其它美容问题，并订下顾客下次来店的时间。
掌握嗅觉在先的原则
将香水涂在顾客手上，然后将顾客的手引到她的鼻子附近，同时说：‘这香味是不是很棒？’手册建议：‘任何时候都应让顾客注意到香味。’
锲而不舍，别轻易放弃
如果顾客对化妆品的价格提出异议，千万别放弃。手册上说：“顾客提出异议正显示其对产品有兴趣”，美容顾问要先表示自己有同感然后再列举出产品的种种好处。
讨论题
1、请你对雅诗兰黛的推销方法进行评价。
2、作为消费者，你的购买活动是否受购物现场影响？
[市场营销案例36]
案例36. 名将之花的凋谢
一、豪华销售团队的诞生
1998年S省的啤酒市场偶有风云，但无大浪。因为主战场C市是L牌的一统天下。这一年L公司刚收购了C市啤酒厂，不仅在C市的市场份额达到了95%以上的绝对垄断，而且在全省也达到了60%以上，成了S省啤酒业界名副其实的龙头老大。但是L公司老板却睡不安稳。离C市100公里的M市，原来有一家国营啤酒厂，3年前也是S省的老大，L公司在创业之初没少受这位大哥的援手。只是风水轮流转，风光一时的T啤酒公司沦落到插标卖身，全资卖给了一家境外企业R公司。眼下虽然偏安一隅，守着M市这一亩三分地惨淡经营。但是新的东家可是来头不小，更是来者不善。在西部大开发叫的天响之前，R公司的老板就放言要在西部投资100个亿，先手就是花了一个亿把T啤酒公司买下。志在尽揽S省啤酒市场为己物的L公司老板对此恨得咬牙，眼瞅着煮熟的鸭子给飞了。本来万事俱备，收购T啤酒公司已是囊中取物，谁料想半路杀出个程咬金横刀夺爱。R公司从收了T啤酒公司起，对作为S省啤酒主市场的C市就虎视眈眈。谁都明白，得C市者得S省天下，更何况R公司志在西南王的宝座。
R公司什么都缺，就是不缺钱。收了T啤酒公司后，紧接着又花近亿的银子搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，T啤酒公司垮在自身的腐败，而最短的那块板就是营销。如果说作为乡镇企业的L公司的营销团队是游击队的话，T啤酒公司的团队充其量也就是土八路。R公司虽然是假洋鬼子，皮毛可是沾了一点。目标是建立外企式的SALES TEAM。但把T啤酒公司的土八路全换成正规军，拿仅有的地盘去操练新军，风险太大。而C市，一方面是志在必夺的失地，必用精兵强将；另一方面也是西部少有的人才聚集地，调教一支可供COPY的模范团队的可行性较大。于是不惜代价委托广州最好的猎头公司从外企挖了3个营销精英，大张旗鼓地招兵买马高薪网罗了清一色的大学生20多人。同时在中国联通大厦装修了豪华OFFICE，还配备了桑塔纳2000和豪华型北京吉普。什么都不干，就是培训，并且一训就是一年。无论是气派还是魄力，比起什么可口可乐、联合利华、宝洁等世界一流跨国公司毫不逊色。这就是名噪一时的T啤酒公司C市销售公司，这个注定要为全球MBA提供案例的豪华团队。
二、C市啤酒大战显身手
俗话说，养兵千日用兵一时。1999年，T啤酒公司在C市的弟兄铆足了劲要打攻坚战。领军人物是号称名将之花的JOHN，曾经为某一国外品牌成功打开西南市场，一口流利的英语，举手投足充满了富有煽动力的激情。S省啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。L公司的渠道管理很有特色，在业内也算是优秀。T啤酒公司若正面强攻，难有多大胜算。幸好有老大哥C市Y饮料公司（也是R公司旗下的销售公司）2年前自己做分销直供终端的成功经验。于是选择直销作为市场导入的铺货手段，这也实在是无奈之举，现有的市场资源不能用，清一色的生手去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。这是阵地战，更是攻坚战。豪华团队拥有MONY 和激情，但是没有经验。也可以说是缺少这方面的知识。要在战争中学习战争，惨重的代价就不可避免。
T啤酒公司用了R公司的看家品牌“H牌”来打C市，投入的广告和POP 等促销资源对于L公司来说都是压倒性的。导入的时间选择在春节前的元月份，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺货又是押次结算，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标，旗开得胜。可以说打了L公司一个措手不及，一直到五月份，甚至没有像样的反击。轰轰烈烈全线飘红的场面在业界以及R公司上上下下赢得一片叫好，掩盖了无知带来的隐患，正应了“一俊遮百丑”的老话。
三、虎头蛇尾被自己打败
S省啤酒商战的交手，胜负要到6月底才能初见分晓。以当时各厂家的生产能力，到了旺季都供不应求，此时产量为王。在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来，这是第一；第二，L公司的分销渠道并没有受到冲击，T啤酒公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插，一到旺季，L公司产品就像上甘岭坑道里的志愿军一样冒出地面，收复阵地；第三，也是最重要的一点，激情如果没有理性的支撑，就要沦为儿戏。年初H牌啤酒市场导入的成功，使得团队LEADER踌躇满志，飞扬跋扈，M市总部派去的财务总监形同虚设，一切为销量让路。什么结算流程，什么财务制度，什么监控机制都甩在一边。从上到下弥漫着骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。更为滑稽的是让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资，最后卷走几十万货款外逃。库房数以百万元的短货多数成了无头帐，查无所查，连去哪了都不知道。库管监守自盗，临走还偷2车瓶箱。整个的内部管理之混乱，简直是闻所未闻，令人发指。
高智商加上无制度约束再加上相互攀比，表面上的结果是资源的低效投入和资产的流失。更要命的是一批优秀青年被腐蚀和团队的沉沦。根子在于公司领导的狂妄和无知以及假外资真国营的制度缺陷。名将之花于次年初悄然离去，当年聚在身边的弟兄早已几乎散尽，又增加了一个空降兵团队失败的商战案例。平心而论，虽然这些朝气蓬勃雄心壮志的年轻人被自己打败了，但是处于权术肆行马术当道的国企文化和权力失控责任不明的制度环境里，应该说有其必然性。
四、市场经济是知识经济
从纯技术角度来分析本案例，有三点值得探讨：
1.企业资源的整体质素的提升，是靠引导学习改进造血机能还是依赖输血进补强身健体。国内不少企业期望通过引进销售精英大换血组建空降兵团队来迅速提高销售业绩，但是失败的居多。知识经济时代是知识为王，知识是靠学习得来的。重要的是学习欲望和方法。决定有无学习欲望的是企业文化和制度环境。如果岗位职责及其绩效是可界定和度量的，并且在此基础上又存在有效的激励机制，就会形成竞争的压力，一般的人都会产生学习上进的欲望。通过制度建设来保障学习氛围的产生和持续，通过智力引进来改进学习方法和提高学习效率。事实上T啤酒公司的原国企销售人员即本土营销团队，正是面临C市豪华团队的竞争压力，卧薪尝胆，励精图治，努力学习，取得了整体素质大提高的效果。
2.企业业务成长性究竟应该建立在什么样的基础上。商战中的摧城拔寨的确很过瘾，在和平年代里可用于发泄英雄主义的豪情。但做生意是为了赚钱，赔钱赚吆喝可能很壮观，却很无聊。稳健的成长性不太计较一城一池的得失，更重要的是企业本身机制的健全和素质的提升。
3.市场经济究竟是知识经济还是强权经济。物竞天择，弱肉强食是天经地义。现金为王，有钱就能横行无阻？网络泡沫的破灭也说明了不全是这么回事。资本也是资源，看是谁在用。如果掌握在无知又无畏的人手中，多半要被糟蹋掉。大把的国有资产不是已经化水了吗。好在市场经济有一只看不见的手，会让越来越多的资源被有知识的人去运用。
阅读材料
主题：“空降兵”成功的三个关键
观点：我曾经作过“空降兵”，所在的公司也曾经使用过“空降兵”，我认为关键不在于分析“空降兵”有没有必要，而应当分析如何让“空降兵”成功。抛开“空降兵”本身的能力而言（如果“空降兵”能力有问题，这是选拔者的失职！），要想成功，无论是企业，还是“空降兵”，都必须在以下三个关键点上做好：
1、变革组织。如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有靠自己解决不了的问题了。我们必须明确的是：企业的问题往往是管理和技能两方面的综合体，没有任何企业的问题是单纯的技能问题，所以，企业必须明确为什么要请“空降兵”？企业的现状有哪些是必须改革的？如果没有对企业自身管理、运营过程中的原本问题的解决，例如：决策的机制、整体战略（或者营销战略）等方面的问题的解决，那么，“空降兵”有可能在短期内会取得表面上的成功，但从长期来看，一定会失败的！这是“空降兵”成功的基石。
2、了解市场。哪怕“空降兵”是来自于同一个行业的成功企业，我们要清楚的一点是：同一个市场，对于其中的不同的企业，都有不一样的特点，所以“空降兵”了解市场必须从你所“空降”的企业出发去了解，而不仅仅是整个同质市场。因为企业的发展是一个连续的历史进程，所以企业过去的做法会形成一个该企业独特的子市场，在对整体市场把握的情况下，去审视所在企业的独特的子市场，才能制定成功的营销战略和战术。
3、了解企业。一个不了解企业的人，是不可能在该企业内成功的。一个企业要想用好“空降兵”，必须让“空降兵”对自己的企业有充分的了解，否则，请来的人往往会被意想不到的事情所阻碍，导致行动的失败。企业的内部环境是否做好了接纳“空降兵”的准备？我曾经就深刻地体会到了来自企业内部对“空降兵”的极大的阻力，甚至是敌意、拆台和对立。“空降兵”的到来，肯定会对原有的员工和既得利益者有所冲击。“空降兵”自己也必须主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系的等等。这是在民营企业和私营企业中最容易犯的错误！
如果企业和“空降兵”能在以上三个关键点上做好，相信一定会成功的。
作者： 董琪 公司：21世纪中国不动产
回复：现代企业制度是用好空降兵的基础
观点：企业制度决定了经营理念。现代企业制度和政治制度是相通的，就是民主与法制。国内企业多数即使不是家族管理也是帮派管理，领导人意志至高无上，无有效的监督与制约。一方面出了错难以及时改正；另一方面，有一技之长的专业人士难以心情舒畅的施展。所以，用不好空降兵，主要原因在企业自身。一是真正能做到用人不疑，疑人不用的企业领导不多，即使能做到也难摆平一起打天下的弟兄们的不满；二是不少职业经理人表面上逆来顺受，一有机会就捞些额外的利益，最后还是免不了一拍两散。站在职业经理人的角度，在国内现有的企业环境里，少数成功的空降兵是因为卧薪尝胆兢兢业业地主动融入新企业，其痛苦不亚于刚入行的新丁。站在企业的角度，既然一时也建不了现代企业制度，从长计议还是苦练内功，扎实培养子弟兵。
主题：“空降兵”管理的四个步骤
观点：非常同意主持人的以下观点：
观点引述：“营销团队的主力干部和核心领导应以从本企业沉淀和培育为上策。“空降兵”作为职业经理首先是学习学习再学习，不妨从一线做起。专业人士仅有某一方面的专长，在尽可能提供舞台的同时，还要在其他方面提供保护和扶持，以减少犯大错误的风险。”
管理“空降兵”，建议经过以下四个步骤：
企业引入空降兵的动机不尽相同，期望短时间内打漂亮的营销战的动机本身就有待商榷；如果是为引入新鲜血液刺激组织内竞争继而引发组织的整体素质提升，改良内部文化则应另当别论。因此，引入“空降兵”的第一步就是检讨企业策略，明确动机。
动机明确而确需引入外力，便进入第二步：评价双方状况。“空降兵”一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，如果新公司无法提供施展的空间恐怕难以久留。对于这种强势外力，在引入时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解“外来人”的性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，自然会产生“英雄惜英雄”，合作的冲动自然就大。
第三步，就是冷静地制定相应的权责来管理“空降兵”。许多失败的案例是公司以为引入一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。权责相对，说的容易，却难以操作。由于“受宠”，外来人的自我意识容易凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。组织因此被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，许多违反常识的决策也就接二连三地出台，其下场也就不得而知了。
当然，许多适合企业发展需求，适应企业文化的“空降兵”也给企业带来成功的果实。这个时候，可以收获胜利果实了。将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。经历了“吸纳”的第四步后，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。
作者： 建忠 公司： 新加坡新华人管理咨询
回复：不欢而散的原因
观点：谢谢建忠先生。非常赞同引入空降兵首先动机要合理。通常所说的空降兵是指一来就担任要职的职业经理人。不欢而散的原因大致有3种：第一，与组织领导的经营理念有严重差异，难以调和，最终道不同不相与谋；第二，企业的经营业绩不善不是因为没有能人，而是机制不适应发展要求。虽然对于引进的经理人寄予厚望，委以重任，但仅仅作为好材料来使。最后往往怨自己看走了眼；第三，德才兼备的经理人确实是可遇不可求，因为中国大陆还不具备成熟的经理人市场，难以形成培养良好职业道德意识的市场环境。
主题：建立良好的企业运营机制，为空降部队创造良好的生存和发展环境
观点：我同许泽人总经理有不同的看法，也许是偏见，望指教。销售团队的好与坏，关键不在于是嫡系还是空降，关键在于企业是否建立了良性的运营机制，这种环境是否适合销售主力、骨干、经理人等生存和发展的环境。按照马斯洛需求理论，职业经理人基本已达到自我实现的需求层次上，他们也是为了寻找适合自己生存、发展的企业，并非独具“跳槽”的爱好。自己培养的主力军如果没有良好的环境也未必像60年代日本“年功序列制”的员工那么稳定。就像池塘如果没有鱼类生存的水、氧气，那么鱼就会死掉，何谈外面的大鱼。所以，我认为销售团队的力量关键在于企业要建立并不断完善其生存和发展的运营机制，比如：激励机制、沟通方式、人力资源开发、培训等诸方面。
作者： jianghaichen 公司： 中国网通内蒙古分公司
回复：参与创造资源
观点：同意“关键在于企业是否建立了良性的运营机制”。但是运营机制不仅是一种规范，更是一种文化和环境，必须通过长期的员工与组织的互动协作，沟通互补才能逐步营造。优秀的职业经理人进入新的组织，不会完全依赖包括机制在内的已有资源去施展知识和胆略，而是以积极进取的心态去参与良性营运机制的营造。这实际上是更高层次的学习，即“第五项修炼”中的修行。
主题：企业发展需要“空降兵”
观点：不赞同“营销团队的主力干部和核心领导应以从本企业沉淀和培育为上策”的观点。首先，若把空降兵定义为“一来就担任要职的职业经理人”,则“名将之花”似乎尚不够职业经理人的资格。企业需要的是合格的经理人而不是狂冲乱打的“武夫”。事实上在中国市场上运作的许多跨国公司，其“营销团队的主力干部和核心领导”即销售或市场总监大多为外聘的职业经理人。其次，兵贵神速。市场发展时不我待，引进精英不失为良策。内部培育是好，但速度常常跟不上发展的需要。例如，要带出一名合格的重点客户经理，没有两年的时间是不行的。而中国足球队引进米卢为教练的成功也说明空降兵非但重要，而且必要。关键是要选对人！最后，这员“名将”似乎并非良将。如案例所述，她只会冲冲杀杀——铺货，对进销存、通路管理及内部流程控制一窍不通。无怪T公司会既没有控制住终端，又未理顺分销渠道，且缺乏有效的监控，最后必然会落得个“令人发指”的内部管理混乱。对这种“经理”委以重任这实在是T公司的悲哀，也是人力资源部与猎头公司的失职。快速消费品市场发展神速，且竞争激烈，空降兵可以带来速度优势。关键是要选对人，别把没有受过训练的步兵错当成“空降兵”！
作者： 海欣 公司： 飞利浦（中国）有限公司上海分公司
回复：职业经理人的游戏规则
观点：感谢海欣先生的精辟论述。优秀的外企有良好的用人机制和健康的企业文化，职业经理人不仅能够发挥所长，而且更重要的是能够得到较多的学习机会以提升自身质素。问题是国内一般企业还不具备此类条件。
讨论题
1、你如何看待企业引进“空降兵”现象？
2、如果你作为“空降兵”被引入某一企业，你打算采取什么方法融入企业文化之中？
[市场营销案例37]
案例37. 立邦漆：让专业的人专心做事
至今为止，中国已成为继美国、日本后的第三大建筑装饰漆生产国。然而，尽管我国涂料工业已有80余年的生产史，生产企业也已多达8000家，但研发能力低下、产品结构单一、管理水平落后、分销方式原始，这些弱项已是不争的现实，它们的存在严重影响着民族涂料工业整体竞争水平的提高。上个世纪90年代，包括立邦在内的世界十大涂料公司中的大部分都已用不同方式先后在华投资建厂，力图把我国涂料产业带进一个包括建筑涂料、汽车涂料、船舶涂料和防腐涂料等在内的全面产品竞争时代。而现在，随着品牌认知的不断强化、产品性价比的不断提高、销售网络的不断巩固，外资公司在凭借其资金和技术优势之后，在分销服务和新渠道开发上又要进一步拉大与内资竞争对手的差距。
前言
提起立邦漆，人们首先联想起的就是它那些温馨自然、优美动听的电视画面，还有在许多城市里耀眼夺目的广告牌。
2002年，对立邦漆来说，是一个有着特别纪念意义的年度。10年前，立邦漆正式在中国投资建厂，开始了它梦想已久的“神州之旅”。在这投资中国的十年间，从一个陌生的洋品牌成长为如今的家喻户晓的旗舰品牌；从姗姗来迟成为拥有3家独资厂、2家合资厂的行业领军；从简单的“我产你销”的生产型企业成长为倡行“个性色彩文化”的制造与服务型公司……
沿既定策略前进
在立邦中国公司里，你很少听到大家在讨论什么“战略”，听得最多的就是“服务、分销、促销、培训”等等这些字眼。无论是上个世纪90年代中期的传统渠道网点战、1999年底开始的“个性配色中心”计划，还是2002年推广的“木器漆专家”概念店方案，计划的落实力度都远远大于计划本身。公司的战略规划不是没有，而是往往都以10年为单位来进行论证和规划，一旦确立，就不动摇，关键在落实！
作为一家拥有近120年历史的跨国涂料公司，立邦漆的产品线涵盖到广泛的工业与民用领域。1992年起，在上海、广东、河北等地陆续建立起独资生产厂。而当时的整个国内涂料市场，作坊式的生产、粗放型的分销严重制约了具有市场前瞻力的新型涂料产品的研发和推广，也与蓬勃发展的国内住宅业极不相称，这里蕴藏着巨大的投资机会。
面对这样大的待开发的初级市场与现实而诱人的应用前景，立邦目标明确，巨资投入，悉心布局着在华的每一间工厂，坚持着它“以主导型企业的姿态促进涂料工业发展”以及“用自己的技术开发领导世界潮流的产品”这两大主题的发展方针；积极推动，力图与同道者一起把中国涂料工业带进一个以高性能产品为主导、多样化的、全面产品竞争时代。巧合的是，立邦在上海总部门前的那条曾经相当“寂寞”的马路就叫“创业路”……
10年变迁，建筑装饰漆的应用随着消费习惯和购买力变化，日新月异般的改变着我们的家居环境。那些能够把握趋势的公司，终于获得了独占市场螯头的机遇。现在，在很多地方，立邦漆仿佛成为“高档漆”的代名词，广泛的成为材料应用商、居民家庭眼中的“首选品牌”。其根据市场细分进行的丰富的产品组合和分品牌运作，奠定了其在中国民用涂料市场的强大地位（“现阶段立邦常规产品大类及其细分”详见下表）。而这一切，都源于当时立邦中国的创业人看到了国内高档漆市场，特别是民用建筑装饰漆市场“高端不高”的巨大空白，而决定以此为锲机，确立了“依靠产品创新，引导消费选择，目标市场第一”的进入策略。
而这个策略，延续至今。剩下的事，就是让专业的人专心做事，所谓：“执行才是硬道理”！很多外企成功的经验也说明了这一点，策略的游离与反复是影响企业成败的关键点之一。很多企业，不缺“点子”、不缺“票子”，但经营中，追逐热点忽视方向、关注外表忽视基础、常常人变事变策略变，常常在离成功几步之遥的时候走错了“跑道”。
一位企业家说过这么一句话：如果你的目标是一定的，那你就不要经常换“跑道”，否则，你永远无法到达目的地！
让专业的人专心做事
熟悉立邦的人，包括许多代理商、经销商，常常会发之内心的钦佩它的管理团队。他们来自不同国家、有着不同的文化背景，但在立邦这个大家庭里，他们营造了一个共同的工作环境：简单做人，高效做事，鼓励创新，奖励诚实，这些只要你融进去，就能很快感觉到。记得我面试立邦的最后一关，是在它中国公司那间称不上一点“气派”的总裁办公室里，等待我的是一位有着谦和笑容的新加坡先生，轻松的谈话仿佛使你感到，你面对的根本不是一位大公司的领导人，倒像是你以前的大学老师，这不是偶然的第一印象，因为在以后的交往中，这种感觉也依然没变。记得他的历次市场走访，都是一身便装、有说有笑，中午一起在办事处与大家“共进盒饭”，讨论到兴起会一屁股坐到会议桌上，外面的人哪里会知道，这位亲切的中年书生会是一家著名公司的外籍总裁。就是他以及很多像他一样的人，造就了公司轻松的人际氛围。下面的一段“招聘”文字，是立邦人熟悉的，很多新人也是受到它的吸引，才注意到在这样一个专业领域有这样一家比较“人性化”的公司。
在同事眼里
你是不知足的人，工作清闲，你却说闲坐不住
你不够机灵，不知道主管不在的时候正好可以偷懒
你太好表现，任何工作总抢在前头，总想做得更好
你有点吹毛求疵，工作明明已经完成，你还要改进
你自命清高，你从不屑参加上班时别人的“聊天大会”
你太过愚笨，不是你的错，你却偏说你也应该担责任
你好管闲事，公司的前途有老板操心，你又瞎起什么劲
你处处和别人不同，实在是有点“出格”
但我们知道，你的“出格”正是你的优点与才能所在
如果在那儿，这一切得不到认同与赏识
那么何不到我们这里来
因为在这里
事实也是这样。一个新人加入进来，并且很多常常是没有行业经验的和专业背景的，但这不要紧，同事间的交流会告诉他：立邦漆的色彩有很多，总有一种色彩适合你，而不强求你一定要是什么颜色！他的上司也会帮助他明确自己的位置和方向。具体通过“Setting Work Objectives”(建立工作目标)来实现，将这种个人目标，分解到半年度，成为每个人都要有的属于自己的、现实的A、B两类工作目标。A目标是你所辖部门或你个人存在的条件，是必须完成的，是数量、任务型的；B目标是为了确保A目标的成就，而确定的有关效率、风险、问题、措施内容的细分目标；然后，还得将这些“Work Objectives”变成可实行的“步骤”，并给每个步骤计划上时间界限；最后，就可以根据这样的“时间表”，计划出你要申请的相应“资源”。我的上司也曾经这样苦口婆心的，和我讨论我的年度工作目标以及个人职业发展，也是第一次遇到有人用“面对面”方式说出对我的意见与不满，当然还有建议与期望。
此后的业绩跟踪指导也围绕着以上这些工作目标。就销售系统而言，区域销售经理帮助下属员工建立个人目标后，将从代理商网络发展、客情维护、分销状况、渠道平衡、价格控制、帐务管理、新产品销售、重点客户发展、工程产品开拓、普通商店及专卖店发展、店主及营业员培训、市场信息反馈、消费者投诉、地方公共关系等多方面进行指导与帮助。以“地区销售代表”岗位为例，他的上司还会就以下的“细分问题”，对他督促考核：
·对代理商的运营情况是否了解到位；
·价格控制与销售目标是否达到平衡；
·代理商自身网络建设是否到位；
·是否把公司的最新政策及时传达给代理商；
·对代理商的疑问和投诉是否及时解决或反馈；
·帐务、发票是否及时核对、确认并返回；
·商店标准（专卖店或放心店）是否执行，营业员管理是否到位；
·商店的销售统计信息是否及时、准确；
·对商店的各项支持是否合理(主要指广告品\促销品等)；
·围绕商店的配套支持是否建立科学的信息档案；
·销量增长是否完成计划；
·是否能够发现市场新的增长点并及时反馈；
·是否能够准确定位目标市场,最大程度的降低工程风险；
·是否能够合理发掘具有相应实力的工程代理或合作伙伴；
·是否与重点客户建立稳定的客户关系和沟通渠道；
·是否积极主动了解公司产品性能及竞争对手情况；
·是否主动正确的理解并执行公司的各项规定和政策；
·是否具有创造性，能够主动尝试用各种新的方法解决市场问题；
·是否能够在准确了解市场的基础上,合理的制定促销计划；
……
在年中和年底，对所有员工都有一次概括性的评估与校正，帮助被评估者检验工作成果和校正工作方法。以销售管理岗位为例，评估方向大致根据被评估员工的以下几项展开：业务管理能力、专业知识和技能、内外部客户满意度、工作效率及独立性、工作品质、计划、分配工作目标的能力、协调和建立团队能力、培养和辅导下属、新思想及持续改进的能力、环保及安全意识以及销售目标完成状况等其他指标。这样的综合评估虽然一年只有二次，但压力却是长期的，每个员工都希望自己的付出得到组织的认同，如果还能超越公司的期望，那更是一件快乐的事。
相对于同业，立邦销售系统的职能设置与同业有着很大的差异。一个区域市场的销售与服务，一般会有这么几类人从不同的方面进行拓展维护：针对常规产品代理商的销售代表、针对工程应用客户的工程销售代表、进行商店分销管理的服务代表、指导产品应用和消费者问题解决的技术代表，还有所属办事处、服务中心的其他销售支持人员。这个队伍是庞大的，按照客户需求进行的这种专业分工，使每个人专注于自己的领域，锻炼自己的职业特长；同时注重同事间的协作，在认同“共同价值”的前提下，让客户效益最大化。在很多方面，对客户而言，立邦的销售人员更像一个“服务人员”，他所要做的，就是综合不同的企业内部的和外部的资源，促进“销售”的增长。因此，每次销售会议常常是热烈的，可以感受到每个一线人员在对销售指标关注的同时，对销售问题、市场障碍的解决方法也保持着积极进取的态度。大家明白，在企业高速发展的时候，成功机会更多的在于每个人的主观努力。
系统、规范、密集的市场服务
立邦通过在大中城市建立直属办事处、在市场密集区建立服务中心，来最大程度的保证市场反应速度，用一系列的电子化流程来指导、指挥销售行为和分析、分享业务成果，让每个销售人员都可以从离它最近的“立邦服务中心”获得最快捷、最有效的支持。这种自营的以区域市场管理和经销商、消费者服务为主要职能的“立邦漆服务中心”，已经渗透到国内绝大多数的大中城市，在重点城市甚至直接渗透到“寸土寸金”的大卖场和专业市场。分属不同服务中心的销售代表们，在那里充当着“销售与服务双先锋”的角色。而所有的这些，是很多只知道“立邦广告做得好的人”所不清楚的。
一个门面不到15平方的普通商店、一个月营业额也许都不到1万的经销商，他们都是立邦销售代表、服务代表“工作笔记”里的推进目标，引导这些不同起点的商店朝着适合渠道趋势并结合自身特点的方向发展。这也就是公司要求的在有服务中心的城市做到“全程服务”，在没有服务中心的地区要做到“远程辐射”。这种服务介入，很多时候甚至是从新店开张前选址、装饰、招募店员时就已经参与。
很多小店主在立邦服务中心的支持下，用很短的时间完成了原始积累，实现了连锁经营或者分品类专买或者专业工程推广的经营格局，走上了持续良性的事业道路。你很难想象，一个曾经摇着芭蕉扇、搭拉着拖鞋在店堂里招呼顾客的小老板，几年以后会挥洒自若的坐在自己公司的会议室里，向大客户们演示着自己众多的应用工程和鼓舞人心的发展计划。所以，立邦销售人员的压力不仅仅是每个月的销售指标，还有一个长期的以“经销商成长速度与质量”为内容的评价项。也就是，作为销售人员，你不仅要关心经销商的“现在”，而且要对他的“未来”负责。当一个销售人员看到自己服务的经销商“关门息业”、看到自己负责的商店“经营惨淡”时，心里的滋味只有他自己最清楚……
NPZ 新市场开发计划表
服务代表商店服务记录 （填表日期： 月 日至 月 日）
注：1、“当前NPZ支持”系指对该商店业已提供的硬件支持；“当前商店评估”分A-E五项检查项由服务代表在商店拜访后进行自检，以此促进下周深度服务，得以改进。
检查项：A—店容整洁状况，B—品类齐全性，C—铺助品配备及到位状况，D—客情关系融洽度，E—当前销售状况。评估后将“优中差”结果写与框内。
2、此表由服务代表如实填妥后于每周五下午交服务中心主任，作为其商店现场检查和员工绩效评估的依据。服务中心内勤据此形成月报表。
通过这种“服务中心”体系，立邦销售人员拥有的“可支配资源”是较大的，形式繁多的销售工具可以帮助销售代表推动产品入市、巩固市场份额、增强品牌美誉。如：生动化的产品展示图册、定期的社区促销、新产品推广会、城市色彩研讨会、油漆工技术培训课、营业员联谊会、800电话服务中心、工程资讯网站等等。
蒋先生是立邦销售队伍中的一员。一年前，他从工程客户服务的岗位上转为地区销售代表，他非常高兴接受这个新挑战，尽管这也意味着每个月将面临“数字”（销售指标）的“折磨”。他所负责的地区是一个经济相对落后的农村型地级市，他将常驻在那里。除了市府所在地有老客户外，下面的庞大的县、镇、乡市场是他要用“脚”去开拓的。他没有感到孤独，在离他2-3小时车程的西部和南部，分别有两个稍大一点的城市，那里都有公司设立的“服务中心”，他形象的把那里比做自己的“加油站”和“资源库”。他一个月的正常客户拜访对象，不仅仅包括代理商和零售店（零售店则根据其经营形态、销售规模、产品类别等细分为不同商店，如：专卖店、放心店、三星店、CCM店、木器专家店等等，以此确定不同的服务方式、考核标准以及发展方向），还有因为行业特性需要对接的各种指导、应用单位，如设计院、规划局、建筑商、装潢公司、小区业主等等，他的拜访频率是同业厂家销售人员的5-8倍。当一个地区商店数目较多、培训、促销活动频繁时，也会有服务代表为他提供地面支持，协助他在市场开发的同时，做好网点质量的巩固、指导。同时，他还要利用公司为他提供的销售工具，如通过安装在网点的POS机对终端销售进行趋势分析、举办面向某一区域或特定单位的技术研讨会来加快客户对产品的接受、组织各类面向装潢工、营业员或家庭用户的涂装、色彩技能培训指导产品的正确应用，等等。这些都是他密切客户、稳定渠道和增加消费者满意度的方法，最终收益的，当然更多的是当地的代理商、经销商以及消费者。所以，当自己的付出被客户接受的时候，是销售、服务人员在辛苦频繁的出差之后最大的快乐。
尽管一个地区的业务常常是由一个销售代表负责，但事实上，给立邦的经销商感觉却是一个小组、一个团队在服务他。以辅导一个新发展的经销商为例，在那段时间里，辖区的销售代表会和他谈销售政策、市场做法，服务中心负责人会给他介绍服务体系、部门职能、人员分工，销售内勤负责讲清定货流程、储运规则及其他注意事项、工程销售人员会给他辅导有关工程产品应用方法和工程客户接待技巧等、技术服务人员还会给他讲解常见产品疑问和一般性投诉处理等等。在以后的经销商服务中，这种团队协作也一直存在。所以在立邦，你很难找到一个“包打天下”的“英雄销售员”，每个人的作用早已体现在团队的作用里。如果我们说“丰田”的强大在于它精密的“生产系统”的话，那么“立邦”的优秀则更多的体现在同样精密的“分销服务系统”中。
让经销商与企业共成长
每一个著名品牌自身发展史的背后，也折射着很多各色各样经销商的成长史。改革开放的20多年里，许许多多的普通投资者选择了个人创业，从“一对小夫妻、一个小门面”的个体工商户逐步发展为私营企业主、最后甚至壮大为资产过亿的大型民营企业。在立邦的中国经销商中，有很多这样生动的创业案例，当然也有许多经销商过着小富即安的生活。做的大、发展快的经销商，我们不难发现他们的一些共同点：思想活跃、善于借外力用外人、目标长远和强烈的事业心，还有一个共同点就是：密切关注制造商以及市场的变化，能够把握趋势、及时跟进、共谋成长。
在很多企业，制造商的发展史对经销商而言好像就是一部淘汰史。从某种意义上来讲，这无可厚非，但在实际运用时，容易形成“销量主义”倾向，眼中只有销量、只重大户；只看当前，不图将来。部分经销商也会利用这一点，为了求量，甚至是求名，弃市场计划和财务预算于不顾，恶性开发市场，求得暂时的谈判价码，获得短期的特殊政策和利益。制造商也乐得“清闲”，坐地收租，不问市场服务和经营引导。这种“有奶就是娘”，打断了原有的良性合作的轨迹，最终伤害了双方的长远利益关系。很多品牌就这样走进了“其兴也勃，其亡也忽”的预言怪圈。
实际经营中，制造商和经销商的关系远远不能仅靠当初的一纸合同来维持、平衡。以立邦为例，它与代理商、经销商签订的年度销售合同内容并没有什么特殊的地方，大致包括这么几块：产品质量的说明、价格的说明、定货流程及交货方法、运输支持、销售指标细化、信用支持、发票事项、付款方式、帐务说明、退换货方式、保证及保证人事项、厂方人员职业道德条款、违约金及其他事项。但立邦做的更多的是：合同外的分销服务、技术辅导和市场支持。
竞争环境的变化多端要求制造商必须以“顾问式销售”的服务姿态、做到先知先觉，积极引导经销商顺应市场的种种变化。以涂料业为例，就这10年，销售方式、主营品类、业态比重、消费取向、技术卖点、售后方式等等，都发生了巨大的变化。尽管许多变化曾经是明摆着的，但还是有很多厂家和经销商在用过去的方法、方式推销着过去的产品给现在的客户，最后落得淘汰出局。“合同外的服务能力”是决定制造商市场驾御能力大小的前提。
认识一位立邦漆代理商。8年前，因为没有资金直接进货，他靠从别人的店里拿货来维持一个小门店，而现在已发展为跨多个城市、拥有数十家连锁店和大型超市以及其他相关装饰装潢配套产业的民营企业家。谈起成功之道，他常常由衷的说：“一个好的制造商，一个好的品牌，是经销商成长的大学！”。事实上在过去，在制造商或者市场某一发展变化时期，他总是能够敏锐的发现商业机会，及时调整经销格局；主动积极地参与到制造商的市场计划中来，把某一个也许还仅仅是雏形的方案变成值得大力推广的现实。在1999年底立邦的“个性配色中心”推广计划、2002年初的“木器漆专家”概念店方案中，他都是积极参与者，也获得了丰厚的市场回报。
所以说，不会引导和服务经销商的制造商，以及不能够与制造商共同适应变化、调整方向的经销商，都是很难做大做长的。在国外，一个家族三代人世代延续着代理同一个品牌的事不少见，而在中国这样的经销商很少，“短命”的背后，除了一些社会原因以外，起主导的还是源于双方都普遍缺乏以共同“价值观”来支撑的“合作观”。
广告与促销的“天地”互动
美丽的草原、多彩的民居，还有动听的音乐；天真的儿童、迷彩的体肤，还有幽默的动画……
这些被公众熟知的立邦广告，我们常见于各类媒体。然而，在立邦每一次大的广告投入的背后，常常伴以地面系统、迅速的促销配合，以此“天地”呼应，获得更多品牌与销售的双增益。记得2000年奥运会期间，当时公司独家巨资赞助CCTV“奥运金牌榜”栏目，为了配合这样的“热点”，市场一线也同时开展了为期一个月的“猜金牌，赢金牌”的有奖竞猜产品促销活动；各类围绕“奥运”、围绕“金牌”主题演出也在各地社区高频率的举行。那段时间，对很多销售代表来说可不轻松，有些人把它称为“灰九月”。那是因为要集中清理、清洁辖区内的大大小小所有卖点的店招、标志和货架，工作量巨大，就连偏远地带的小店也不放过，常常是早上带着工具出门，晚上回来一个个蓬头垢面，成了“灰姑娘”、“灰小伙”。这样辛苦，目的就是希望“消费者在电视里看到那个‘N’标志的时候，能够方便的联想起自己家门口也有一家有着那样“标志”的小店……
对于区域促销活动的策划、组织，立邦销售系统中的各分支机构有很大的当地化决策的权力，这也是他们的职责之一。这也使得分支机构能够根据具体的销售状况和消费喜好，迅速制定出适合当地客情的促销方案，而不强求“全国一枝花”；从另一方面，也能加速每个办事处和服务中心的市场运作能力的自我提高。当然，促销申请、费用计划、效果评估都有系统的流程来监控管理，利用连贯上下的网上促销模块，各地服务中心可以很方便的申请方案，管理者也能及时审批和跟踪实际运行状态，所有人也都可以共享来自其他地区的促销案例。
我们经常会看到立邦漆和许多著名品牌，如百事可乐、肯德基、雀巢捆绑在一起的丰富的产品促销；还有和当地大卖场、出租车公司、新华书店等合作的“亲近而实惠”的消费者奖励；也有直接深入到社区、专业市场、单位厂矿等带有服务内容的产品展示和社区服务。特别是后者，实施范围和举办频率都很大，并且纳入到全国每一个办事处和服务中心的常规工作日程。很多服务中心，在双休日和节假日，常常是留下一个人“留守”，其余的统统上“市场”、进“小区”，“做促销”成了服务中心人员主要的“假日休闲方式”。
立邦的一位销售经理对他的同事们曾这样说：我们的产品不是玩具，不好玩；不是食品，不好吃；但，感受者都一样，都会落实到一个个鲜活的人，包括经销商和终端消费者。所以，我们的促销要更多的体现我们品牌的亲和，更多的帮助消费者去想象使用我们产品后能够获得的那种“感觉”。立邦的这种促销的方式和频次，很多人觉得不像是在卖涂料，倒像是在卖快速消费品。实质上就是想通过这种人性化的促销表现和生动化的产品陈列，在形成品牌区隔的同时，也能够帮助人们消除对涂料产品的认知壁垒，促进购买兴趣及偏好的产生。如果没有这种近距离、人性化的地面“互动”，立邦的“处处放光彩”可能就仅仅存在于广告画面上的那几秒几分……
与时俱进的渠道变革
在传统销售渠道的应用中，渠道的“话语权”总是偏向于生产商、代理商或大零售商中的一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事端，谁都想在供应链上扮演那位能号令天下的“秦皇帝”。几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡与较量都在天天上演。新渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司策略的重点，都倾己所能，力图成为“渠道船长”。
和许多品牌一样，立邦漆在与代理商、经销商的合作中，在它畅销的产品和强势的品牌背后，也面临过来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。
正如优识资讯系统公司在一篇分析渠道报告中所述：成为“龙头产品”是每个生产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品售价低廉。并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供价。为了获取既定利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的利润危机，但同时也大大地分散了营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是，分销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信：销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大，经营一些发展中的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。
立邦漆也曾经这样身受其困，在苦心经营的传统渠道面前，显得几多的无措与无奈：
·代理商利润的降低带来合作积极性的降低；
·合同外的谈判变得频繁和应急；
·价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱；
·科学的产品标准遭到一些非客观的评议；
·正常的广告投入被视为背后的“超额利润”；
·市场活动的代价与执行难度日益增大；
·非自营商店的销售误导使顾客出现人为流失；
·分支机构的管理难度与服务成本加大……
在中国，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组成，“丈夫进货，老婆收钱；开门是店，关门是家”的传统经营模式延续至今，虽然单店销售额低，但总量巨大；即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有着它独有的地缘、成本、便捷等经营优势。同样在中国，扮演代理商角色的也多是许多发展历史不长、资金规模有限的中小企业。于是，整合渠道、疏通供应链，常变成由生产商担当的由上而下的被动应急行为。面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是生产商的应对方案。
代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性，这很大程度上也是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。于是，两者在彼此猜疑、互为隔阂的基础上建立的短期互利合作关系渐渐成为各自变革的障碍。
曾有经销商这样对立邦漆的销售代表开玩笑说：产品是你的、消费者也是你的（认牌上门）、忙了几年，现在发现，连“我”都是你的；真不知道，一年一年的合同签下去，我的明天又是什么呢……
生产商、经销商的共同远景呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立。
1999年底，立邦漆经过系统的产品规划与流程设计，推广出具有战略意义的新产品新渠道方案——CCM（Color Creation Matching）产品及“个性配色中心”推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方式，立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备，使消费者得以在上千种色彩中选择自己喜欢的颜色，再配以"立邦爱彩科技”I Colour软件的支持，就可以得到非常理想的家居装饰效果。同时，它的硬件系统也为日后的电子交易创立了条件。立邦漆为这个系统上的新产品取了一个好听的“名字”——“梦幻千色”。
在“立邦漆CCM个性配色中心”渠道中，作为最终客户的消费者的利益是显现的：消费者实现了更多产品选择的可能，而不再受行业惯例局限；实现了个性化消费的满足，获得了真正自己理想的色彩；能够按需选量，不受传统成品规格影响，又获得可见的实惠。
对于经销商，原先需要大量预购不同色彩的成品，而现在只须及时备存一定的基础漆和色浆，就能够随机满足客户的需要，这样运作资金和物流成本也大为降低，而这两项，是中小业主最为关心的投资疑虑。
这是一块极具潜力的专业市场，也预示着行业销售模式变革的方向。公司没有考虑自营自建这种新型渠道，而是面向原有渠道经营者，积极鼓励原有经销商能够共同参与这一网络的建立。2001年7月，为了使更多的经销商进入这一领域，立邦又与中国银行联合签署了《银企合作协议》，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品。通过该产品，中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以加快CCM系统的市场引入速度。
其实，建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务，是每一个中小代理、零售企业梦寐以求的远景。CCM新渠道的出现，为更多这样的传统业主实现了转型发展的可能，也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。至今为止，立邦全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，有效巩固了其在各自区域的业内地位；并以此为平台，吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务群；很多经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅。
当然，在“CCM”这种技术型渠道的背后，是更多的立邦系统化、人性化的“渠道协同”服务举措。代理商、零售商通过建立在同一平台上的服务，加深了对合作关系的理解。谁做渠道领航员？谁控制渠道变革方向？已经更多取决于谁对市场的前瞻把握能力；具体到区域市场，谁做渠道船长？谁是渠道的最大收益者？则取决于立邦和经销商谁更能为客户提供更多的增值服务。
渠道不在于“所有”，而在于“所用”。面对传统渠道的“不归路”，立邦漆这种CCM渠道的开发案例给了有益的启示。
“多元色彩文化”的倡行者
消费者熟悉立邦是通过在自己的家居环境使用立邦的产品，然而遗憾的是，由于受消费习惯、审美情趣等因素的影响，在一线市场人员做了很多色彩常识、应用范例的介绍后，还是有很多的消费者停留在白色漆或者单色漆的选择上。而对于立邦，这一家在涂料领域以“保持世界色彩文化旗手实力”为使命的公司，其实更多的希望自己的产品造就的是一个“多彩的世界”。可以看到，立邦产品的很多市场卖点都是围绕“更多色彩、更多选择”、“随心所欲，创造心中流行色”等等这一“多元色彩文化”的中心，背后做的也是尽可能的把这种多元的、个性的色彩文化概念融入到企业研发、制造、分销、服务的全过程。
为了保证自己色彩研究成果的推广价值，立邦在全球建立了多家色彩设计中心，这些色彩设计中心以涂料技术为基础,对社会的流行色彩、嗜好色彩等作不断的调查研究，同时考虑与环境、与社会的协调性等多方面的影响因素，综合的进行色彩的设计和选配；此外，还从全球的角度观察、收集色彩文化的动态与变迁，研究开发新的色彩及颜料，力求色彩与建筑物、与人、与大自然最大程度的和谐共存。中国市场也不例外。
跳出个体“家庭”的色彩应用，立邦这一多元色彩的思想，同样也运用在对中国“城市色彩”的研究与推广上。立邦中国公司有一套关于“城市色彩研讨会”的组织流程。“城市、建筑与涂料色彩”、“色彩飞扬的城市”、“让城市与色彩互动”等等这些主题不一的非商业性研讨会，到目前为止，已在中国各类城市举办近150场，特别是在一些迅速发展中的中小城市。会议的邀请对象里，有这个城市的建设、规划等政府部门的领导、有设计、应用单位的专家、有具体工程案例的实践者。通过这样的形式，制造商与城市的建设者一起探讨这个城市的色彩定位，交流不同新材料、新工艺和新色彩在这个城市建筑中的应用效果等等。这样做，对立邦而言，虽然“劳民伤财”，但又何尝不是“润物无声”。所以，在会期繁忙的时候，立邦的销售经理和技术工程师们常常是拎着投影机从这个城市赶到下一个城市，用“巡回演出、乐此不疲”来形容并不为过。许多销售经理的会议组织能力和系统演讲能力也从中得到了不少锻炼。
在各地的立邦漆服务中心，针对营业员、装潢工以及消费者的小型色彩培训会也是经常性的举办。这些培训会，实质上也是一次次不厌其烦的“消费引导”，让每个受训者知道，色彩不仅可以点缀服饰、点缀面容，同样也可以点缀自己的家居空间和周围的城市环境。其他类型的新产品培训、涂装技巧培训等也是层出不穷。曾经有一个同事说，一个立邦市场服务人员，在他加入公司后一年后，有二点变化最显而易见，一是成了半个“Excel”专家,一是成了半个“培训狂”，都是“逼”出来的。
勇于做企业梦想的实现者
近几年来，立邦漆的产品、渠道、政策几乎年年都有大的创新。当我们最终看到成果的时候，总能够想起在过去的日子里，它们中的一些曾经是会议上激烈争论的“计划”，或者曾经是悬而未决的“方案”，或者曾经是大家“头脑风暴”后散落的“火花”。在立邦，保持着“允许试验”、“理解失败”这个不成文的“创新风气”，只要你认为你形成了相对系统的认识，你就可以选择一个范围去做，就可以“摸着石头过河”。曾经许多人并不看好的“色彩配色中心”方案，就是通过在局部市场的成功获得了更多的信心，而在全国全面推广的；曾经认为会与竞争对手“狭路相逢”的“木器漆专家”概念店项目也是首先由一个小组牵头做试点，从而最终成形定位的；在服务中心的自身效能、工作方法的提升创新中，也常常是某一个地区的经验推动了全国的变革。
在企业里，有两种人是受到尊敬的，一类是不断提出创新设想的人，一类是不断验证设想的人。他们的存在，是企业能够不断保持竞争优势的源泉。
很多同行羡慕立邦销售人员，认为产品畅销，做业务肯定轻松省心。其实哪里清楚，“畅销”的背后是层层加压、年年加码的销售增长率。每个月度，销售人员都好像在挑战市场的容量极限和自己的能力极限；并且不断地要适应公司和渠道的变化，改进自己的工作方法。比如，过去做销售，也许几年里服务对象都是同一地区同一类型的经销商，而现在，业态的增加、品类的分化、经销商业务的更新，使得一个销售人员必须在同一时间处理不同类型的销售障碍和问题；再比如，二三年前，KA渠道的销售比重还似有若无，而今不但成为增长最快的板块，而且“服务中心”也开了进去，面临着许多新的谈判话题；同时又要保持渠道多样性，辅导不同优势的经销商获得各自发展。等等这些，都对销售人员业务发展能力提出了新要求，这当中不时冒出来的一个个“疑难杂症”都是需要销售人员用“迅速行动”来“搞掂摆平”的。
在一次销售例会前的白版上，贴着这样的“友情提示”：
·比较一下，你近期收集的竞品那一张张说明书、宣传画中新的市场卖点是什么？
·我们新包装的产品在不同店形的店堂里该怎样放才最有吸收力？你能放出多少种花样？
·经销商的店里新招的营业员，你能做好她的全程培训吗？
·新开发网点中，你的份额占多少？店主对你的付出认同吗？
·你要什么方法让你的重点客户满意，是用以前对待“夫妻老婆店”的方式吗？
·不良应收款的前期征兆有哪些？是你不可避免的吗？
·有没有养成随时走访商店的习惯，例如：有一天你乘公共汽车，下错了站，恰好路边有一家业内店，不管别的，你走了进去。
·节日期间，是否给你认识的那些店主问候了？
·能清楚地知道你所服务的那家商店，一周里竞品分类产品的销量和份额吗，精确性是多少？
·有时候，几天的时间，好好的店，突然关门歇店，或者转改门面，这些变故，真的是你不可预知的吗？还是你事前沟通不力呢？
·顾客走进服务中心，第一个起身迎上的人是你吗？在顾客说第一句话之前，你的目光以及不可少的“你好”到了吗？
·作为专业的销售代表，店主们会视你为这一领域的“行家”。如果现在有一位信心百倍的店主，询问你：“我想再开一家店，你说放在哪儿？”你能说好吗？
·我们的技术人员上门处理投诉时，正好你有时间，你会主动要求“见习”吗？
·公司的促销计划我们执行了，该做的好像都做了，但有没有考察过实效呢？什么样的活动才真正有效于你所在的这个区？不同规模的商店、不同类型的店主，他们又希望我们有怎样的促销支持呢？
竞争压力的周而复始、销售指标的与日俱增，从这一点上，可以说，任何企业的销售人员都是“天涯同命鸟”。我很认同一位管理大师的这句话：“销售员”职业的出现，是人类自有社会分工以来最伟大的变化之一。因为是他们，用自己的“脚”不断实践着企业家描绘的蓝图！
一边是企业不断的创新与发展，一边是激烈而变幻的市场竞争；一头承载着公司的期望，一头肩负着职业的荣誉。在这样的环境下，一批优秀的经理人员得到了“压力下的成长”，职业技能得到最大强度的应用，能够成为企业“梦之队”中的一员，帮助企业领导人实现“事业梦想”，这在每一位经理人员的经历中，又何尝不是一件既艰苦而又快乐难忘的事……
曾有人问我：你认为本土营销人员的综合素质中最缺少的是哪几项？
我的回答是：如果按照专业水平高低和职业阅历长短可以把营销人员分为“三层”的话，那么，“三流”的营销人员缺的是在“压力”下工作的心态、“二流”的营销人员缺的是在“制度”工作的“习惯”、“一流”的营销人员则缺少在“变化”中工作的“能力”。营销人员的成长过程，其实就是不断克服压力、校正习惯、迎接变化、实现梦想的奋斗过程。
结尾
中国，在许多“老外”眼里是“经济地图”上的“最后一块值得开垦的大陆”。但我们也看到，涌现出许多在中国实现了宏伟商业计划的跨国公司的同时，也有很多外企因为这样那样的原因带着失败的遗憾悄悄的离开了中国。在他们眼里，中国又是一块多彩而又莫测的市场。
“没有一种策略可以保证你心想事成；过去的经验成为不了现在的拐杖；没有一种惯性可以帮助你永续成功；在这么一个新市场，倾听它的脉搏才能引领它的变革……”，这段文前出现的话，可能是合适的答案。立邦漆在中国不断整合自身优势、引领市场变革的成功实践，可能也能从一些方面给予他们以启示。
再回过来看，对于我们自己的内资企业，它也不无借鉴意义。虽然至今为止，我国建筑涂料工业总产量巨大，但“质低价低运作水平低”的“三低现象”仍然代表着国内绝大多数涂料企业的经营现状。过去的十年，包括立邦在内的世界著名涂料公司，他们在中国市场的既有实践，给了我们内资经营者，以更多积极意义上的市场参考。就此，我个人的几点看法是：
第一，成功自有道，方法各不同。在感慨外资“大势入关”之余，要深切认识我们自己拥有的强项，并且也不是所有的“弱项”都是需要巨额资金、高尖技术来弥补，我们内资企业完全可以在新产品细分、专门渠道创新、捆绑专业服务等方面加强实力再造，一步步缩小差距，最终赢得自己的市场地位；相反一味贪大求快，企图以炒作兴市场的做法，最后只会误入歧途，于事无补；
第二，成功可以模仿，行动胜过一切。国内建筑装饰漆市场还远远没有形成品牌集中、市场垄断的竞争格局，即使在媒体不断叫嚣“狼来了”的今天，我们内资企业的市场机会与成长空间还依然大量存在。在外资真正的“全能冠军”没有产生前，我们应该做的，就是把一切能够”“模仿”、能够“复制”、能够“超越”的“单项”，一件一件的实现，而所有的自轻与自傲都是成长的“绊脚石”。在这行业的“多事之秋”，在结束了太多的“争论”与“猜疑”之后，带着一颗平和的学习之心，从多方面“比、学、赶、帮”，才是真正的兴业之道。
讨论题
1、立邦漆在中国的成功经验有哪些？
2、如果你是国内某一油漆生产厂商，打算采取何种措施抢夺立邦漆市场？
[市场营销案例38]
案例38. 远大理念创造成功营销
打造理念
每一个企业都自觉不自觉地面对和思考企业为何而存在，即企业的使命问题。远大有一幅图，叫做“宝石心”，形象地对此做了回答。请问“宝石心”是如何形成的？
在企业做产品开发、生产、营销和服务的全过程中，基本上每个员工都在埋头做好自己的本位工作，在他们的概念里比较难形成公司的整体印象。我一直在想使用什么简便、形象的方法，在每个员工的脑子里树立远大企业活动的整体印象，所以就想到了“宝石心”。
宝石的特点是晶莹透明，很美丽同时又很坚固，而且是多面体。我觉得宝石作为企业精神和活动的比喻，应该说是比较好的。而且我使用的是红色的宝石，红色代表赤诚，坚固是我们的信念，多面体就是企业的活动。
“宝石心”的右边属于产业范畴，左边是精神范畴的，上、下是指企业的价值观和理念，是一个完整的形式。企业活动的中心是“以直燃机产品促进文明，减少环境负担。”
由此，你一方面看见了我们执着地开发直燃机的决心，同时也看出我们不是一个单纯的为技术而技术、为产品而产品的企业，而要成为一个多面体的、在物质和精神全方位贡献社会的企业。
从另一角度来说，如果一个企业只是关注“宝石心”多面体中的一块，它的生命力就有限。无论是在产业方面，还是精神活动方面，只要按照相应的准确比例，全方位地给予关注，这个企业就有生命力，否则就不会有生命力。
如果说整个企业活动的中心是直燃机产品，会不会限制远大将来的发展？
其实，我们整个企业的活动，就是围绕着这样一个产品来展开的。我们认为，这个产品既能减少对环境的破坏、污染或者负担，又能促进人类文明。
很多年以前，我们就已经坚信这一点。而且这么多年来，我参加了很多国内外有关环境和国民经济的会议，总的感觉是，我们的直燃机产品，无论是从技术本身的角度，还是从整个大的人类资源的循环，都是符合我们的两个愿望的，就是满足人对舒适的需求和减少对地球环境的负担。
远大去年曾经对公司的定位做了回顾和展望，说“远大现在被认为是一个空调公司；两到三年内，我们将称自己为能源公司；20年后我们将称自己为环保公司。”为什么？
通常，大家都认为空调是提供室内舒适环境的一种产品。我们现在可以提供很好的产品。如果说我们满足于远大是一个空调公司，或者说做一个最出色的空调公司，我们就应该把空调类所有产品都做下来，而且都能做得很好。
我们为什么在两、三年之内，把自己称为能源公司呢？这是因为，我们希望我们的空调产品，能够引导能源市场朝着一个合理健康、有利于国民经济和环境保护的方向发展。所以，我们坚持通过合理的能源设备的生产和推广，保持能源走势永远正确，而不会出现目前很多地方已经出现的恶化局面。
20年以后，我们称自己为全世界最有影响的环保公司之一。到那时，远大的所有贡献，都会归结到环保这一点。
事实上，从技术的角度来解决一个空调问题是不难的，关键是在解决空调问题的同时，怎样保证对环境造成的负担最小。按照技术发展的规律，我们认为太阳能、风能和水能等可再生能源的技术发展，应该在十几年以后会有大的突破，届时我们将争取率先使用这些100%清洁的可再生能源。
到时，你我都提供空调，但我的空调是对环境无害的，100%环保。所以大家都会认为，空调公司没什么了不起，而环保公司就是有永恒生命力的。
一般情况下，一个公司对自身重新进行定位，会影响到产品组合。比如由原来的空调公司重新定位为环保公司，而实现环保目的的产品有很多，公司可能会生产所有这些产品，也就是扩大了产品组合。
重新定位将不影响远大继续只做直燃机。很多人不理解我们为什么这么喜欢这个直燃机。我们不断地去研究它，发现它的能源转换途径特别短，而且太阳能、生物能、地热等都可直接用于直燃机，没有一种形式能够替代它。这也就是这个产品的魅力所在。我们希望通过直燃机来做到所有的事情。
有一种看法认为，远大过于强调产品和技术本身，忽略了对市场和客户需求的关注，在营销观念方面，基本上还处于产品观念阶段。你怎么看？
总体来说，这种看法是不了解我们公司。我刚才说过，企业活动应该是多面的，同时要有侧重，要非常理智地去分配企业的力量。产品是我们的核心，我们的很多力量是用在产品上。但是，我们从1992年做第一台产品开始，就特别注重用户的需求。可以说，产品的整个进化过程，就是我们不断地观察用户潜在需求的过程。
例如，由于用户方面操作和维护人员的素质不可能很高，流动性也很大，因此，用户对产品尽可能少地依赖操作人员的需求特别强烈。但他们又表达不出来。这个问题在1992、1993年的时候就已出现，是我们发现了它。所以，我们很早就开始追求产品要实行自动化。
到了后来，我们又发现，仅仅是自动化是远远不够的。在机器出现问题的时候，要依赖用户去解决问题比较困难。虽然机器实现自动化了，但它怎样运转，我们工厂是不知道的。尽管机器上有一个界面，但也是鞭长莫及。而且绝大多数用户具备不了我们一个最低水平的工程师的技术水平。
这个时候，我们就感到网络管理特别重要，于是就在1996年推行了电话联网管理，而且从一开始就是100%实现。与日本的同行相比，我们以比较低的成本、非常可靠、非常简单地实现了网络控制系统的配置和管理，而且用户可以免费使用网络控制系统。
跟全世界这个行业的企业相比，我们公司为用户、为市场的长远的整体发展，而不仅仅是为某个项目、某个用户，所做的事情是最多的。
迈向市场
由于工业用品具有技术要求复杂、价格昂贵等特点，导致用户在购买时十分谨慎。这就给工业用品的新产品商品化提出了挑战。具备一个有效的新产品开发和商品化流程，是应对挑战的关键。远大是如何应对的？
我们对行业特别熟悉，应该说我们在开发一个产品的时候，往往是已经花了很长时间去思考市场上将会怎样去接受它、应用它，或者说在应用、接受过程中会遇到什么难题。
说到流程，往往是用户先有迫切的愿望，是先有需求，再去研究技术；而绝对不是先有技术，再去研究怎样交给用户，让用户接受。我在公司抓得最多的有几件事情，其中一件是和服务工程师研讨产品的应用技术，所以我们这么多年来所有的产品开发，基本上都是围绕着产品的应用。
例如，几年来我们开发的几代新产品，开发直燃机的附加功能，都是我们很早就知道用户有这样的需求。今年年初，中国政府做出“西气东输”的规划，我们又发现市场上天然气会非常普及。
我们现在只做大型产品，市场面还是不够的。我们要把我们的中央空调变成一个家家户户都能享受到的东西，这样让天然气等清洁能源的应用更加广泛。于是，我们决定开发家用燃气空调。
在开发之前，我们就想到了用户会从成本上、安装简便性、维护简便性等方面怎么接受它。我们就要去比较，追求我们的产品要比电能空调更方便。
这些问题都解决得比较好以后，对于接下来怎样迅速地变成商品，有两件事要做：一是要做很通俗的介绍资料，要做很通俗、面很广的广告。当然，我还要参加各种形式的专业和非专业的学术交流，让学者、专家也尽早认识它。
你刚才提到广告的问题。远大被称为同行业内最早引入CI战略的企业。请你简单谈一谈。
其实在我们创业时，我对CI这个词还不是很懂。但我感觉到公司的形象需要固定化，应该从形式到内容协调成一个很有特征、很有力度的工业化形象。
从某种意义上说，企业形象也是企业技术活动的一种，是一个技术问题。它不仅仅是一个要不要做的问题，而是能不能做好的问题。当然，我本身是搞美术出身的，对这方面的悟性也比较多一点、好一点。
我认为，远大的每一件东西，的确都是设计出来的，而不是随随便便的。包括我们在车间里见到的一块地板，应该用什么颜色，会使周围的人产生什么印象，尤其是我们很多工艺装备，一定要用什么样的颜色和形式，一定都有精神的因素，而不仅仅是一般的功用。
我们最重要的原则，就是不能杂乱无章。就像企业的技术一样，所有的东西都是理性的，这是个观念问题。许多人喜欢花花绿绿，但在我们这里，你见不到花花绿绿的东西。你看我这个办公室，全是黑色的家具和白色的墙。我喜欢它，因为它是统一的、简单的。在这种环境中，你的思考就能够容易集中。
如果把范围扩大，你会发现，我们在全国、全世界的事务所都用同样的家具，都穿同样的衣服，都留大致同样的发型。大家都有一种亲近感，在精神上当然比较容易协调。
工业用品企业一般很少面向最终消费者做广告，而远大在这方面做了很多。
我们不但做得多，而且不零散。我们也不是时有时无，从1994年至今，从来没有停止过在最重要的媒体最重要的时段的广告。很简单的一点，就是我们这个产品太新了。如果我们不是这样大量地宣传，那么到今天还是没有人认识它。我们希望最终的消费者都知道这是个好产品，这样会产生长远的、间接的作用，决策者也就比较容易做出决定。
另一方面，我们很早就在考虑不仅仅做工业用品，以后会有一些跟老百姓更接近的中央空调产品。所以，我们的广告多半不是产品广告，即使是产品广告，也是一个比较大的范畴的中央空调产品，我们从来没有打过“远大直燃机”或者“远大溴化锂直燃机”的广告。因此，我们最终会有很大的收益，这么多年的广告行为还是物有所值的。
远大实行了产品的“有偿服务”，就是卖了产品以后卖服务。而产品质量与服务收入是互相消长的。那么，如何协调两者的关系呢？
卖服务涉及到包括能源管理在内的问题。服务是有得卖的，只是现在有些用户没有注意到。他们只是觉得这个产品使用了5、6年，都没花几个维修钱，你现在来收我的维护费用，合不合理呀？但是他们其实不知道，这里面还是有给他们创造更多价值的东西，比如说节省能源，延长部件的寿命，以及更好的、更舒适的使用效果等等。
总之，不论是不断地改进产品，还是不断地推销非常专业、苛刻的服务，我们只有一个目标，就是一定要让每一台产品能够一年365天、一天24小时连续地运转，不出故障，并且达到20年的设计寿命，同时在运行中要最大限度地降低能源消耗。
工业用品具有技术要求高、产品复杂、价格昂贵等特点，客观上强烈地要求企业的技术开发、生产和营销等部门之间加强协调与合作。远大在这方面的优缺点分别是什么？
我们在这方面具有几个特点。第一，我们尽可能地让营销人员多有机会了解工厂的活动。工厂里的技术人员要向他们介绍技术。他们还要去看产品实物、仓库里的器件、产品制造过程以及实验台上产品的实验和运转情况等等，让他们尽可能多地了解技术。
第二，工厂里的技术人员，绝对不能参与销售工作。主要出于三点考虑，一是他们的精力是有限的。如果他们经常受到来自市场上那些重复性的活动所干扰，那么对企业的资源分配而言，是不划算的；二是假设他们经常和用户见面，就有可能使他们本来非常客观的技术思路，受到绝大多数不是专家的用户所误导；三是作为技术人员，他们应该埋头工作。如果经常和客户接触，他们势必会坐在办公桌旁，花很多时间谈一些与技术无关的事情，乃至于处在客户的商务氛围里面，这样一定会对他们客观、努力、执着地搞技术研究，产生较多的不良影响。
第三，工厂里的技术人员虽然不能从事销售活动，但是为了保证技术研究的客观性，我们鼓励他们在用户购买产品以后的使用过程中，与用户接触和交流。同时，我们还召开各种形式的、由营销人员和技术人员参加的会议，看看用户有什么要求，技术上如何满足。
第四，我们的每一个营销人员，都可以直接打电话给技术部门，反馈和咨询产品技术问题。
第五，我们的服务工程师，在产品调试结束以后都要填写《调试情况反馈表》，同时在每个阶段每个项目都有相应的反馈表，这些表格和用户的其他需求都要反馈回来，因此工厂里的技术人员时时能得到很多信息。
远大怎样管理营销人员？
简单地说，第一，我们坚决不允许用户搞什么三朋四友的关系。我们的营销人员是绝对单纯的，非营销人员绝对不能介入营销活动；甚至于营销人员中不是做业务的，也绝对不允许做业务。即使有业务，也不需要他们介绍。第二，要有长远的市场观念。销售人员也好，事务所的主管也好，服务工程师也好，都是“落地生根”的。尤其是服务工程师，不仅要落地生根，而且要固定他的服务对象，一定要把这个市场当作自己的家，这样就能够保证这个体系的稳定和健康。第三，我们对营销人员的品质要求很严格，坚决不允许营销人员依靠低级趣味的东西去笼络生意。保证市场长远发展的不是订单，而是人。
工业用品销售的最大挑战是什么？
工业用品与日常消费用品，在销售对象、营销渠道、目标顾客群、产品特性等各方面都有很大的区别。世界经理人文摘网站就工业用品的销售中所遇到的最大困难进行了一次网上调查。在参加投票的277人中，近一半的人认为，工业用品的销售所遇到的最大困难是客户决策时间长、公关环节多。
这说明，对于工业用品的销售，公关是最大的困难。造成这种结果的原因大致有以下三种：
第一，工业用品客户的相对稳定性。工业用品一般是需求较为稳定的耐用消耗品。客户更多关注的是产品的质量和商家的信誉。因此，很容易形成较为稳定的客户关系。这种稳定的客户关系也就造成了较高的市场进入壁垒。客户要改变供应商也需要较长时间来考虑利弊。于是，要进入就必须进行长时间的公关，去打通各种环节。
第二，客户单位的组织结构复杂，管理层次较多。特别是在大中型企业中，管理层次多、组织结构复杂，造成决策时间长、公关面对的层次多。要想争取到客户，必须进行较多环节的公关。
第三，客户单位缺乏科学决策体系。在没有科学决策制度下，人为决策的能动性较大。这也给公关带来了许多发挥的地方。
面对上述三种情况，若想降低公关环节多而造成的较高交易成本，提高工业用品销售市场的效率，必须大力提高客户服务的质量，进行良好的客户关系管理，积极鼓励客户建立科学的决策体系和开放的物流体系。
讨论题
1、你如何评价经营理念在企业中的作用？
2、企业应如何提升和贯彻经营理念？
[市场营销案例39]
案例39. 亚莱公司的理念识别系统
安徽亚莱石油化工技术开发有限公司是由安庆石油化工总厂与香港丰事达投资有限公司于1993年共同投资289万美元创建的一家高新技术企业。经过全体员工的共同努力，亚莱公司已成长为一家集科工贸于一体、在石化行业有一定影响力、充满生机和活力的企业。2000年公司资产2500万元，销售收入6300万元，有各类员工130多人，下属三厂一部，即管件厂、化工厂、燃料油厂和芳烃经营部等。
为了实现二次创业和求得更大发展，2001年亚莱公司委托中国科技大学商学院进行企业形象设计。课题组成员经过大量调查和讨论，为亚莱公司开发出了以下经营理念：
1.企业宗旨——科技展雄姿，产品献社会
在知识经济到来的今天，任何企业要想立足于社会，都必须十分注重科技投入和新产品开发，亚莱公司作为一家科技型中小企业，重视科技进步是其传统和优势，因此，亚莱公司若想在新世纪实现腾飞，就必须紧紧抓住科学技术，依靠科技进步和产品创新实现发展；其次，亚莱公司是一家生产经营型企业，提供优质产品满足社会需要是其立足的根本，也是其与社会交换的手段，因此，亚莱公司必须始终坚持向社会提供更好和更符合目标顾客需要的产品，以赢得社会的信赖和换得社会的回报。
2.企业精神——励精图治，众志成城
亚莱公司目前已取得巨大成就，团结、勤勉是其优良传统，但今后要取得更大的发展，仍需要继续保持励精图治、众志成城之企业精神。
3.企业价值观——客户至上，品质第一
在买方市场条件下，竞争日益激烈，企业只有千方百计地满足顾客的需要，才能够生存和发展，因此，亚莱公司要想在竞争中取胜，就必须树立客户至上和竭力服务顾客的思想；其次，企业满足顾客需要靠的是过硬的产品和优质的服务，企业只有生产出高品质的产品和提供优质的服务，才能在最大程度上让目标顾客满意，因此，亚莱公司必须坚持品质第一、追求卓越的思想。
4.企业信条——诚，以诚相待；信，以信为本；优，以优为荣
诚实、守信是经商的根本，也是当前我国企业缺少的品格，它严重地影响和制约着我国企业参与国际竞争，也影响着我国企业的国际形象，因此，随着我国社会主义市场经济体制的建立和全球经济一体化的到来，我国企业必须树立起诚实、守信的形象；而亚莱公司坚持以诚、信为企业信条，并通过各种媒体对外传播，必将能够极大地赢得社会公众的信赖和忠诚。坚守诚、信，最起码要做到保证产品质量，而不能以次充好损害客户利益，因此，亚莱公司全体员工都应树立起“以优为荣”的思想。
5.企业性格——鹰的品格
鹰——翱翔天空、搏击风雨、胸怀广阔、目光犀利，具有鹰的品格的人将没有克服不了的困难，因此，当亚莱公司被取消与安庆石化总厂的关联交易、独自走向市场后，就应树立起鹰的品格，在市场经济的海洋中去奋力拼搏。
6.企业经营战略——依托总厂，科技为先，形成系列，不断完善
亚莱公司的迅速发展与安庆石化总厂的支持是密不可分的，因此，亚莱公司今后的发展仍然要依托安庆石化总厂；依靠科技进步增加产品的附加值，将是亚莱公司今后的主要利润源泉，因此，亚莱公司必须坚持科技为先；目前亚莱公司的各种产品都应进一步增加品种、规格、型号和式样等，以分别满足不同购买者的需要；亚莱公司目前生产的各种产品都还不同程度地存在着缺陷和不足，只有不断完善产品才能更好地满足客户的需要，也才能不断提升企业的形象，并且在产品品质上的追求是永无止境的，因此，亚莱公司必须坚持不断完善自己的产品，在质量上精益求精。
7.企业经营策略——未雨绸缪，动在机先
居安思危才能避免危机发生，创造市场才能驾驭市场，因此，亚莱公司对外界环境必须时时保持高度警惕，以抓住市场机会，避开环境威胁。
8.企业管理原则——以人为本
企业的一切竞争最终都是人的竞争，并且人是企业中最革命最活跃的因素，只有坚持以人为本才能在最大程度上调动人的积极性和创造性，从而产生一股势不可挡的力量；而要坚持以人为本，就必须充分尊重人、理解人、发展人和完善人。
9.企业标语——用心维系客户
客户是企业的最大资产，顾客是企业员工的衣食父母，企业要维持住现有客户和发展新客户，就必须用“心”，以心换心，以诚相待，实现双赢，才能够永远维系客户。
讨论题
1、亚莱公司的理念识别系统是否反映了企业实际？
2、你认为亚莱公司的理念识别系统有无需要完善之处？
[市场营销案例40]
案例40. 万家乐迎战万和
一、背景资料
广东万家乐燃气具有限公司是中国最大的燃气具生产基地，自1988年产品投放市场以来，万家乐共向社会提供1500多万台产品，产销超过50亿元，占全国燃气用具市场的1/3，产销量连续十年保持全国第一，品牌价值被评估为亿元。公司员工2500多人，其中工程技术人员占20%，技术力量在国内同行业中最为雄厚。万家乐有三大优势：严密的售后服务网络、完善的服务意识和运作系统、过硬的产品质量和品牌优势。
广东省顺德市万和企业集团公司成立于1993年8月，集团公司占地面积约30万平方米；共有员工1500人，其中中层管理人员只有20多人，非生产性开支大大低于竞争对手。1997年底，公司总资产、净资产均为亿元。热水器和消毒柜是公司的两大拳头产品。万和燃气热水器90%以上的零配件为自己生产，企业负债率为零。
二、两强碰撞
1999年，广东万和电器有限公司的“紧盯”战术终于见了成效，一份盖有“国家统计局计算中心”公章的证书，把万和牌热水器列为“1998年度中国市场综合占有率位于同行业第一名”。
或许是要维护万家乐在热水器行业中“老大”的尊严，就在万和向新闻界发布其“无须再坐二望一”之时，万家乐同样出示了一份“国家统计局中国统计信息咨询中心1998年底全国100家商场统计调查结果”，该调查结果表明：广东万家乐燃器具有限公司的热水器总市场占有率为28%，列第一位；另据万家乐方面提供的数字，万家乐燃气热水器1998年市场占有率44%，位居第一。
一个行业两强并立并不奇怪，但奇怪的是一下子出了两个“第一”。统计数字或许不能说明问题，但在这两个“第一”的背后包含着多年来“两万”之争的明显升级。
1998年，全国获得燃气热水器生产许可证的企业共153家，其中年产量在10万台以上的只有10余家，90%的企业年产量在5万台以下，此外还有一批无生产许可证的作坊式企业。
据1998年8月国家统计局所属部门在全国35家大型商场对于燃气热水器零售调查显示：万家乐零售量1488台，市场占有率%；万和零售量1395台，市场占有率%。显然，在燃气热水器市场真正能够呼风唤雨的只有两位“巨人”，一个是万家乐，另一个是万和。一是为国家控股51%的国有上市企业，一是为以热水器和消毒柜为龙头、以金融和化工为两翼的民营集团企业。由此看来，万家乐与万和的碰撞在所难免。
三、万和挑起价格战
在企业竞争中，最为见效的手段莫过于“价格战”这把利剑！而在“两万”之争中，率先挥动这把“剑”的却是在当时总体实力“稍逊一筹”的万和。
从1998年6月中旬开始，广州、北京等地的报纸陆续以“万和热水器欲打价格战”为题刊出有关报道，这些报道虽没有直面冲击万家乐的词句，但它咄咄逼人，势不可当。
万和“价格战”的打法可谓是釜底抽薪，它将整个行业的利润秘密告诉消费大众：燃气热水器高峰期利润达到令人咋舌的地步，这是广东珠江三角洲一带燃气热水器企业星罗棋布的根本原因。回顾热水器行业90年代初以万家乐和神州为焦点的广告大战，虽然狼烟滚滚，但消费者真正得到了多少实惠呢？万和正是看准了热水器价位普遍偏高，才率先降价，让利于消费者的。同时，万和公布自己的利润达15%，按照万和燃气热水器的价位还可以下压5个百分点。
四、万家乐树起“安全牌”
就在万和以低价格大肆攻城掠地、抢占市场的时候，一场猝不及防的反击开始了。1998年8月底到9月初，北京、广州两地的媒体率先对万和的“价格战”发出责难：《燃气热水器谨防误入降价怪圈》、《水火之间，价格第一还是安全第一？》……这些文章巧妙地将“价格第一”还是“安全第一”进行了有意对立，并且还列举旁证：“接受央视调查的消费者众口一词地表示，影响其购买热水器的首要参考因素是安全而不是价格，这与‘价格第一消费定理大相径庭’……”
如果说上述文字还只是停留在动之以情、晓之以理阶段的话，下面这段文字可能就让万和暴跳如雷、蒙冤叫屈了：“据热水器业内专家介绍，目前市场上销售的三四百元的廉价低质机，确实出现了偷工减料现象，产品的不安全燃烧、一氧化碳排放量、气密性等安全指标严重下降，有的企业悄悄地将主燃烧器和水箱的原材料厚度从毫米更换为毫米。这样的产品虽然出厂检测可能是合格的，但使用了一段时间后极易被烧坏，进而直接威胁到人身安全。这种现象的产生，缘于某些企业钻了国家目前尚无热水器主要零部件国标的空子……”
1998年9月3日，万家乐公司隆重庆祝第1500万台产品下线。庆祝会上，身兼中国五金制品协会燃气分会理事长的万家乐总经理潘泽明宣布：为了抵制某些企业偷工减料、将货就价的行为，自即日起，万家乐热水器在全国实施“开盖销售”，以利消费者货比三家。
万家乐凌厉的攻势使万和在北京的销售形势受到严重挫折，各式各样的电话飞向万和，万和纵然浑身是嘴也无法解释。
五、万和调整宣传策略
万和此时才意识到自己的失误——价格优势并不需要商家过多强调，而性能优势则需要反复强调，但恰恰在此方面，万和公司依仗产品性能优越而不屑于宣传，结果使他们遇到了意想不到的麻烦。
此后不久，万和在许多媒体上展开新一轮的宣传攻势，不是再强调消费者已经明知的“价格优势”，而是把1998年万和集团四大系列产品通过国家质量技术监督局的“行动”抽查和在中央电视台消费者权益保护日晚会上获得国家质量技术监督局抽检排名第一进行大力传播。
与此同时，万和还不断地把企业内部管理机制和经营方略公之于众，让消费者了解“低价不等于低质”，万和产品的低价是其管理上的优势和企业特有的机制活力造成的。
万和副老总叶远璋在广东的一家媒体上这样表达——
价格与安全并非水火不容，万和敢于进行低价销售靠的是企业整体的良性运转和不断提高管理、技术水平换来的。其中降价促销引起同行的“声讨”，实际上是机制的碰撞。
万和是私营企业，“分分钱是肉”，万和人对资金运用精打细算，厉行节约，减少了不必要的中间环节和流通费用。例如，企业中层管理人员只有20人，而竞争对手的管理人员数倍于它；进货材料都是第一手，没有中间渠道，严格控制材料价格；严抓过程控制，成品率高；热水器零配件90%以上是自己生产，产品成本控制在最低点，这些使万和在一个良性循环的机制上运行。
叶远璋还算了一个数，以万和目前盈利10%的价格销售，竞争对手必然赔本，因此，万和如果在商场上进行“价格战”，明显具有绝对优势。
对于“万和进行低价竞争，企业不可能有利润”的指责，叶先生认为，万和的低价策略不等于价格战，近年来燃气具爆利时代已经结束，目前万和产品利润还能够维持在15%，企业走薄利多销、让利于顾客的路子，不正当竞争指责纯属空穴来风。
六、万家乐再打“技术牌”
正当万和吸取教训，改变一味猛冲硬打战略时，善于暗度陈仓、迂回作战的万家乐又有了新动作。1999年初，北京一家地方媒体推出一则文章，用大量数据分析表明：强排式燃气热水器是未来发展的新方向，无论是从安全角度还是从今后世界潮流发展趋势看，直排式燃气热水器必将遭到淘汰，并且呼吁中国行业主管部门学习香港经验，正式立法，完全限制直排式用于沐浴。
文章虽未提及任何一家热水器生产企业的名字，但明眼人都知道，1998年万家乐向社会大批量推出的正是“强排冬夏型B5系列热水器”，而万和在1998年最引以为豪的却是，在国家技术监督部门抽查中“万和直排式热水器连续两年质量合格”。
面对新的压力，万和不得不赶快对外发布消息，在承认强排式是未来热水器行业发展大方向的同时，宣称早在几年前，万和就已率先研制出了中国首创的10B微电脑强排式热水器，并投入巨资进行了强排式热水器的生产；与此同时又发表预测：近几年来占据中国市场近50%的直排式热水器在1999年乃至很长一段时间里仍将居于市场主导地位。
七、“两万”的下一仗：品牌之战
经过“价格战”、“安全战”、“技术战”、“排名战”之后，万和与万家乐都已认识到，竞争是不可避免的，但竞争绝不能仅仅停留在互相攻击这种“较低档次”上。
1999年，记者采访万家乐的一位广告宣传负责人发现，在万家乐表态中没有了以往的“针对性”，而是列举万家乐在技术、产品服务等方面的优势，要突出的只有一个概念：万家乐要当中国热水器第一品牌。
与此同时，在“两万”纷争期间一直在幕后没有露面的万和董事长卢楚其也走到台前，他在反思“两万”之争时坦言：“当时大家都不够冷静和理性，只顾互相攻击以泄愤，没有站在行业的高度看问题，我们缺乏大企业的风度。”在谈到万和与万家乐今后的竞争态势时，卢楚其说道：“在品牌和知名度上万家乐比万和有优势，而万和由于企业还很年轻，很多方面还不够完善。1999年，万和将在品牌塑造方面下功夫，全面提升万和的品牌形象和知名度。”
讨论题
1、你认为万和进攻万家乐的教训有哪些？
2、如果你是万家乐公司的总经理，面对万和挑战会采取何种对策？
[市场营销案例41]
案例41. 2000年中国水战
2000年中国水战风波
2000年4月，原本生产农夫山泉纯净水的养生堂有限公司公开宣称，纯净水对健康无益，“农夫山泉不再生产纯净水”，而只生产天然水，并指出在自来水变成纯净水的生产过程中，过滤膜不仅把一些杂质滤掉了，同时也把钙、钠、镁、钾等对人体有益的矿物质滤掉了，如长期饮用，对人体会造成不良影响。随后又在全国一些地区的中小学中开展了纯净水与天然水的生物比较实验。
农夫山泉此举掀起轩然大波，全国各地数百家纯净水生产企业与农夫山泉针锋相对，指责农夫山泉这种说法不负责任，违反了《不正当竞争法》，甚至有商家认为其已对整个水行业造成了伤害，并称在必要时将诉诸法律。
——广西53家纯净水生产企业拟起诉“农夫山泉”。
——广州：专题座谈会声讨“农夫山泉”。
——6月5日，在水战中始终保持沉默的杭州娃哈哈集团公司发出英雄帖，遍邀纯净水行业巨头，探讨“关于共商反击‘农夫山泉’恶意攻击纯净水、危害纯净水行业健康发展”的诸多事宜。6月8日，由娃哈哈牵头，全国69家纯水企业聚会杭州，共商对策。在他们联手讨伐“农夫山泉”的联合声明中提出：
1、关于纯净水的生产，国家已有国家质量技术监督局制订的《瓶装饮用纯净水》标准（GB17323-1998）和国家卫生部制订的《瓶装饮用纯净水卫生标准》（GB17324-1998）来规范。这两个国家标准在制订时已经收集与积累了大量科学实验和相关资料，证明纯净水是安全、卫生的健康饮用水。
2、养生堂公司所谓的“天然水”产品只是根据其自己制订的、在县级技术监督部门备案的企业标准生产的产品。其“天然水”水源实际上是水库水，而目前江河、湖泊、水库水非常复杂，水源来自多方面，容易受到各种污染。
3、养生堂公司在广告中引用的水仙花实验，是用“天然水”与纯净水在特定前提下进行实验比较。众所周知，人与植物根本不具有可比性，“养生堂”把人与植物相类比，是对消费者的愚弄和误导。
“我们在此郑重要求：养生堂公司必须立即停止诋毁纯净水的广告宣传活动，并向全国消费者、广大少年儿童以及全国生产、销售纯净水的企业公开赔礼道歉，消除不良影响；我们保留依照法律途径进一步追究养生堂公司法律责任的权力。
“我们在此强烈呼吁：国家工商行政管理部门迅速依法查处养生堂公司的不正当竞争行为，以维护正常的市场竞争秩序；国家质量技术监督部门和卫生部门，迅速制止养生堂公司否定纯净水国家技术标准和卫生标准的行为，以维护国家标准的权威；国家教育部门迅速取缔养生堂公司主办的、严重影响少年儿童身心健康发展的伪科学活动，以切实维护少年儿童的健康成长。”
养生堂发动进攻前的处境
“水战”之前的养生堂的处境是：首先，国家药品监督管理局发出的“关于开展中药保健品整顿工作的通知”中明确指出，至2001年1月1日止，国家将公告被撤销批准文号的保健品名录，所有在名单上的品种从当日起将不得再生产；2002年元旦起不得在市场上流通；2002年12月31日前，各省“健”字号保健品全部撤销；2004年元旦起不得在市场上流通。养生堂的当家产品其实是龟鳖丸和以女性为销售对象的朵而，两者均为健字号产品，都将面临重大抉择。农夫山泉不能尽快立足的话，养生堂将前途难料。
其次，在“水战”爆发之前，面对纯净水企业娃哈哈和乐百氏在水市场上的逼人攻势，以及法国达能在中国市场合纵连横的庞大手笔，位居瓶装水市场第三的农夫山泉事实上已被逼到了角落。单纯防守已无济于事。
最后，虽然在农夫山泉挑起争论之前，已经有许多科学家对纯净水问题提出过尖锐的质疑，但最后都不了了之。专家们“说话不算数”是因为没有钱。据说，国家有关部门用于饮用水的科研经费只有区区10万元，专家们不可能做出什么像样的实验，缺乏严谨的实验和充足的证据，使得专家们的意见每次都变成了空谈。农夫山泉清楚看到了这一点，它相信以巨资开路，这次的争论将会彻底让纯净水阵营从攻势变为守势。只要纯净水对自己的挤压减轻，它就将和天然水市场一起成为瓶装水市场最大的赢家。
中国瓶装饮用水市场状况
1、市场空间巨大
1999年中国饮用水市场总量29亿升，居亚洲第二，比1998年增长21%。1995年以来，年均增长都高于20%。在全国饮料业年消费额的1000多亿元中，饮用水占20%。
2、竞争激烈
全国各类饮用水生产厂家不少于1500家（2000年），前四位的品牌是娃哈哈、乐百氏、农夫山泉和康师傅。第一品牌娃哈哈重规模，2000年销量超过100万吨，而1999年为52万吨，1997年为24万吨。
3、纯净水是主流产品
纯净水是目前饮用水市场的主流产品，占200多亿元市场规模的70%。然而，最早的瓶装饮用水却是起源于矿泉水。另外，大桶水比小瓶水增长快，是市场增长的重点。
4、新的竞争者不断介入
雀巢正在加速矿泉水发展，农夫山泉正是想以天然水为突破口，改变市场格局，得到更大的市场。
养生堂的营销策略
养生堂的市场策略可归纳如下：
1、跟随策略
养生堂的主导产品有两类：一是保健品，二是饮用水。养生堂都不是开创者，而是跟随者。当这两类产品显示出大的市场前景时，养生堂就快速紧跟其后，并充分创造出差异性，再运用其营销能力后来居上。
2、进入策略
1999年，一句“农夫山泉有点甜”的广告语使“农夫山泉”成为国内饮用水品牌中的后起之秀，主要卖点在于水的品质好：它来自千岛湖水下70米的深层（1996年该公司即与当地政府签订合同，享有千岛湖20年独家开发权），这里属国家一级水资源保护区，水质纯净，喝一口都会感到甘甜。
3、概念战
农夫山泉前两个产品是保健品，生产保健品的企业往往是先提出一个概念，比如：我们的孩子缺钙、女人缺血、男人精力不足，所以要补钙、补血、补肾，要不然就会产生种种症状和后果……这战术高明之处在于开辟了“新战线”，而在这个新领域里又没有人能与之竞争，或者制造出一种卖点，让你不知不觉中产生购买欲。
4、广告战
公司决策者相信，通过密集广告拉动，用三高模式即“高定价、高广告、高利润”可以产生效果。农夫山泉进入水市场的时间还不长，为了生存和扩张，毫不犹豫地选择了这条路。农夫山泉的广告含义深刻（如衬衣篇）、创意精彩（如有点甜），极具煽情，不少专家也叹为观止。
2000年度主要有5个饮用水品牌参与CCTV一1广告投放，总投放额亿元。饮用水行业已成三足鼎立之势，娃哈哈、农夫山泉、乐百氏稳居前三甲。
2000年饮用水行业前三名投放广告情况比较
单位：万元人民币
品牌
投放量
主要投放时段
重点投放月份
总投放时间
投放比重
娃哈哈
3985
5秒标版、A段、C段
3、4、5、6、7、8月
7个月
%
农夫山泉
3722
榜上有名、A特段
3、4、5、6月
8个月
%
乐百氏
3364
榜上有名、5秒标版、A特段
5、6、8月
4个月
%
小计
11074
%
（引自：中央电视台广告部《广告咨讯》2001年第二期）
5、暗示效应
农夫山泉在这方面表现出天才般的水准，它的广告词是“有点甜”。真的甜吗？其实这是心理暗示在起作用，我们让100个人蒙上眼睛尝两种水，有多少人能分辨出有点甜的水呢？千岛湖的水真的很甜吗？我们不得而知，但经过反复暗示，大家都会认为：“甜，真是甜啊！”
除了广告词是“有点甜”，那只能“在课堂上发出声音的盖子”（几条电视广告的主创意点）——运动瓶盖也成为差异化的记忆点。农夫山泉运用包装创造差异，1998年6月7日上海新民晚报曾以“水战胜机在瓶盖”为题，阐述了瓶盖在矿泉水市场竞争中的重要性。把农夫山泉引向成功的盖子——运动盖吸引了更多的市场注意力，特别是目标中小学生的注意力。
6、新闻炒作
制造事件新闻引起轰动效应是企业提高知名度的重要方法之一，农夫山泉善用此招，近几年中农夫山泉因为“擅炒”常常成为媒体关注的焦点。早期生产“朵而”胶囊时就有一系列评选活动，引得无数漂亮小姐“竞折腰”。生产“龟鳖丸”时也常搞一些赠药之类的活动“哄场子”。2000年4月单方面停止生产纯净水更是新闻，推出“小小科学家”，让小学生养金鱼那是“科普”新闻，不断召开新闻发布会、恳谈会，那是新闻中的新闻；甚至致函全国食品工业标准化委员会，限其7日内对天然水的问题给予答复，否则要“自动进入法律程序”，被标委会斥为“嚣张、狂妄”，这更是爆炸新闻。
农夫山泉的老总曾公开宣称，尽管商业炒作至今仍是一个为国人所反感的话题，但作为商品经济社会细胞的企业，其所作所为首先都应是一种商业行为，也可以说是一种炒作。如果一个企业不懂成功地炒作自身，决不能认为它是一个好的企业。而董事长钟睒睒出身《浙江日报》，其得力的副手是原新华社浙江分社记者郑波。这都使农夫山泉的新闻策划得心应手。
7、替代策略
在我国的水市场谁是龙头？肯定是娃哈哈、乐百氏。那么，怎样才能追上、齐肩或超过他们呢？农夫山泉采取了替代品策略，这是一种颠覆性策略，欲开拓新一类的水市场——天然水，取代纯净水的主导地位。它先推出一组实验，再郑重指出：为了人类的健康，我们不生产纯净水了，只生产天然水。这样一来，在纯净水占了绝对优势的中国水市场，它就显得卓而不群，一说到水市场就离不开它，而且表现的是一种孤独而顽强的斗士形象。类似“王朔骂鲁迅”的做法，借势成名。借力打人是武术中的最高境界，也是商战中的高招之一。
农夫山泉广州之役
在饮用水市场上，广东的消费量居全国前列，这个市场是全国市场中不可缺少的一个组成部分，要想成为全国性品牌，谁都无法绕开这个市场。但进军广州又谈何容易！“怡宝”在这里已经经营了10年，地位可谓根深蒂固；还有“长寿村”等几个品牌亦占些儿份额……对此，养生堂高层早已心知肚明。
为了一战取胜，策划人对市场和产品等多种因素进行了认真的分析和整合。
1、农夫山泉的主要卖点在于水的品质好：它来自千岛湖水下70米的深层，这里属国家一级水资源保护区，水质纯净，喝一口都会感到甘甜。养生堂正是看到了这一独特的产品概念——优质天然水，于是以“农夫山泉有点甜”为广告语。
2、此番进入广州市场，仍然不可能少这句北方人已经家喻户晓的口号，而要让消费者接受宣传口号，必须想方设法让目标消费者能品尝到产品。
3、由于水源独特，必须在总部水厂生产，运至各地市场，因而导致成本高于其他同类产品。而包装水的价格大战1998年底已初见端倪，1999年的市场情形难以预见。再次，入市时恰是包装水消费淡季（定于年初入市），不但消费难以启动，经销商和各商场、零售商也不愿此时进货。
在各方面条件仔细权衡的基础上，养生堂高层逐一就目标与策略达成共识。在淡季入市，也就是在1999年春节左右。在这样的季节里，用智开路，在短时间内迅速提高知名度，迅速打开超市通路，吸引各路潜在经销商的注意。
要实现上述目标，仅靠花钱做大广告促动消费者自觉改变习惯进而购买农夫山泉的做法肯定走不通。怎么办？
既然他们不来买，我们就主动送上门去！这显然是个大胆的决策。
但广州人牛气得很，春节期间，颇讲究“意头”，没理由的东西送上门来也不要。所以如何送出泉水本身也是个很头痛的问题。
“以水为财”！策划人听到广东人这样一句俗语。对了：“送水”就是“送财”；“送水送财，好水旺财”的广告语脱口而出。大家认为：“送水送财，好水旺财”既切合当地文化又强调了水的品质。而且广东有互派利是（已婚向未婚的派、成年向未成年的派）的新春习俗，亦可被巧妙借用。为此，他们制定了以下“送水”方案：
（1）印制15万封设计新颖的“农夫山泉／送水送财，好水旺财”利是封，内封4升瓶装水水票一张；
（2）在学生放寒假前，向事前锁定的广州市15万小学生发放利是封，由小学生们向他们的家长派利是，并要求在家长的支持下，由小学生前往各大中型超市，完成一桩家务事——领水；
（3）集中7位数以上的广告火力，发起前所未有的强势宣传攻势，以强大的广告宣传及前往领水而将猛增的消费人流为卖点，说服各大中型超市给予铺货，并占据重要位置。
（4）在一切准备妥当后，集中两三天全面领水，造成“农夫山泉漫羊城”之壮观场面。
方案实施开始的前夜，每一个步骤和细节都被认真地研究过，媒体的宣传则自然又成为重中之重，这就是养生堂一贯十分注重的“炒作”。电视、电台、报纸、硬广告、软宣传“立体轰炸”全面启动，利市封及水票的设计都极具匠心、一丝不苟。
仅仅用了四天时间，方案中的“财水”全部送出。4天送水，所有的环节都环环相扣，顺利展开，经销商开始上门谈判；第5天，市场开始进货；随后的一两个月，街头巷尾开始传出“农夫山泉有点甜”的话题。
讨论题
1、2000年的水战沸沸扬扬，作为第三品牌的农夫山泉为什么抛弃纯净水概念？
2、如何评价农夫山泉的攻击性策略？
[市场营销案例42]
案例42. 纳爱斯雕牌：痛并快乐着
现在，没有人再敢小看雕牌了，火箭般的上升速度和实实在在的销量，已经足以让它笑傲江湖。这个奇迹般崛起的后起之秀，以强劲的势头继续一路高歌。日化行业的惊涛骇浪，由于雕牌的加入显得更加惊心动魄，一方面，它有力的狙击了外资品牌在中国的地位，以物美价廉的实惠，让老百姓“只选对的，不买贵的”，另一方面，雕牌的价格狂潮已经有效的肃清了一些让正规企业无比头疼的“杂牌军”。
雕牌让消费者欢迎，让经销商追捧，却让竞争对手的心里涌起一股无法言表的苦涩。随着雕牌放出洗衣粉百万吨销量的豪言，日化行业更是一石击起千层浪。盛名之下，流言四起。一个用着最原始销售方法操作的企业，竟然取得惊人战绩，雕牌如何能让竞争对手心服口服？一个算下来根本没有多少利润（洗衣粉）的企业，又怎么能持续稳定地发展？雕牌，究竟是在哗众取宠，以搏短暂威名，还是暗藏玄机，有着更远大的目标？这一切，都像谜一样萦绕在行业每个人的心头。
面对这一切，雕牌熟视无睹，而是继续它“价格屠夫”和“广告杀手”的本色，血洗日化战场，并高喊出民族工业代言人的口号。雕牌显然是孤独的，既要面对外资品牌的反弹进攻，还有自家门口众多兄弟的威胁。每一个对手都虎视眈眈，雕牌的民族大旗扛得有力而单薄。
雕牌是快乐的，因为这几年的发展已经让它当之无愧的成为中国洗涤行业的龙头老大；雕牌也是痛苦的，特立独行让它的路走的异常艰辛……
一、快乐的独行侠
这是一份被广大媒体采用以证明纳爱斯成功的数据：2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元。洗衣皂一枝独秀，洗衣粉更是只用了一年时间就登上第一的宝座，连续三年销量全国第一的奇强，也不得不换掉洗衣粉包装袋上这一自豪的广告。
雕牌的快乐与亢奋就在2001年达到了极致：“在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了”，庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪的说。
是的，除了洗衣皂遥遥领先，洗衣粉突飞猛进，新鲜出炉的雕牌牙膏销量也有望超过1亿支。中国牙膏工业协会官员评价道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到5000万支销量也需要几年时间，即使跨国公司在抢滩中国之初也没有达到纳爱斯这样的速度。而雕牌洗洁精也已牢牢守住第二位，把后来者远远的甩开，成为领先阵营中过5万吨的企业，并紧逼白猫洗洁精。
当然，数字只是一个抽象的东西。雕牌的发家也有着其艰辛的历程。
1、洗衣皂崛起
纳爱斯公司位于浙江省丽水地区，因为交通极其不便利，闭塞的环境使其经济发展远远落后相邻的温州。据当地人讲，1998年金温铁路通车时，许多人还争相去看火车是什么模样。纳爱斯的前身是一家地方性国营化工厂，曾经在全国洗化行业内产值排名倒数第二，是一个仅有几十号人的手工作坊式小厂。
在与香港丽康公司合作之后，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。这是一个消费者对之毫无感觉的领域：地方货各自为营，根本没有全国性品牌。机会就在这里！当然，就这样去做，恐怕是没什么希望的。当时的洗衣皂为什么没有品牌意识，就在于它本身的缺陷：块大，粗糙，外观蜡黄，赤裸无包装，再加上味道实在不敢让人恭维，所以有一个俗名叫“臭肥皂”。但臭肥皂却是人们洗衣必须的东西，虽然香皂味道好，但去污却比不上洗衣皂。
要在洗衣皂上打开缺口，就得从内质上进行改造。雕牌超能皂以其特有的颜色（蓝色）与造型（中凹）出现在老百姓的面前，而它特殊的形象代表——大雕更是意喻去污的迅捷。但初入市场，新奇的颜色和包装带来的不是消费者对“雕”的青睐，反而以为又是一种玲珑剔透的香皂，雕牌超能皂备受冷落。面对窘境，急中生智下，一个在日后被许多企业引为经典的著名广告策划案在纳爱斯公司悄悄出台。
1993年6月21日，《浙江日报》刊登了纳爱斯公司的免费大赠送广告，一个手写体的遒劲汉字“雕”的注册商标首次醒目的出现在媒体上和大众面前。广告列举了雕牌超能皂的四大优点，并告诉读者只要剪下报上的广告券就能免费领取超能皂一块，还有机会抽得免费港澳游。广告一经推出，各经销点人气骤增，众多消费者由此免费领略到了用超能皂洗衣的诸多好处，而口碑相传也在消费者心中留下了雕牌的良好形象。从此“雕”翔各地，至今畅销不衰，并连续多年占据第一的宝座。
在90年代初期，一家企业能以奉送社会百万元的代价，来实施一个根本无法预料效果的一个广告案例，无疑是需要很大的勇气，并担当起巨大的市场风险。而对一个国有企业的决策者来说，恐怕还得承担巨大的“政治风险”。“赞助不拿钱，却要送百万”、“出风头”、“败家子”、“瞎胡闹”，还是国有企业厂长的庄启传全然不管这些骂声，硬着头皮把雕牌超能皂迅速送进全省千家万户，一举稳拿省内90%的市场份额。广告界人士对此颇为感慨：纳爱斯当初的一百万元广告投入，当属出奇制胜之招，其效应或许远胜过现在同类“策划”案投入一千万元、两千万元。当然说庄传启有远见也好，说他喜用怪招也罢，在特定的环境下的孤注一掷毕竟换来了雕牌的第一个辉煌。回首这次的冒险，他本人也说过：如果失败，只能是苍天在上了。
紧接着雕牌透明皂又快速上马。这一次，形状由大变小，一手可握，便于消费者使用，同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上市，迅速被成千上万的消费者接受，很多商场、超市一上柜就被抢购一空。雕牌透明皂从一上市就被消费者追捧到现在而经久不衰，让当初并不看好的同行大跌眼睛，等醒悟过来，纷纷上马之时，早已错过先机。雕牌透明皂当之无愧的成为洗衣皂销量第一的品牌。
雕牌透明皂的成功，让人们再一次对广告的威力钦信有加。其实，广告只是销售成功的一个因素，但由于这个因素是最直接显现的，对消费者的作用最明显，推动作用大，所以其他因素反被人忽略。雕牌透明皂的成功就在于：创造了一个市场，并在这个市场迅速成为领导品牌。当然，创造市场并不是想象中的容易，要让一个新产品被消费者接受，并在短时间不被其他竞争对手模仿和赶超，同时自己还要在这个新市场中占据领导地位，其困难可想而知。雕牌超能皂上市的搁浅就是一个明证。而雕牌透明皂改变了人们的使用习惯，虽然体积小，但价格与普通洗衣皂相差不大，所以消费者在选择时没有什么价格障碍，再加上是一个新产品，消费者的尝试度高。这一切，让雕牌透明皂能够在短时间里树立起品牌。
透明皂的成功为雕牌掘到了第一桶金，从此雕牌也走出了丽水这个偏远的地区，开始其长袖善舞的进程。
2、洗衣粉发力
1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高，为此做注脚的是：这一年刚开始，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防线，一步到位的价格让同行们措手不及。
与价格相对应的是，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”开始了狂轰乱炸，这则打破常规的洗衣粉功能性宣传的广告，出人意料的受到了广大消费者的欢迎。独特的视角，真情的流露，这个紧跟时代脉搏的广告，让雕牌带着浓浓的亲情走进了千家万户。如果说雕牌透明皂的广告起到了提升知名度的作用，那么洗衣粉的广告则完成了对品牌的塑造。就在这一年，雕牌洗衣粉奇迹般的跃居第二位，业界惊呼：狼来了！
此时的洗衣粉市场，一直被宝洁、联合利华和国内的奇强所把持。外资经过数年的运作，已牢牢占据了城市市场绝大多数的份额，而奇强避其锋芒，从外资不太重视但市场容量十分巨大的农村入手，连续三年全国销量第一。
面对如此强大的对手，如此残酷的竞争，进入这个市场究竟能有多少作为？定位和奇强一样的雕牌又如何能突出重围？可是，谁也没有想到，看似格局已定，再无波澜的洗衣粉市场，仍被纳爱斯撕开了一道口子。而且，这道口子竟再也合不上了。
2000年，雕牌洗衣粉再接再厉，将奇强的销量定格在38万吨，自己则纵身一跳，取而代之，继洗衣皂之后又拿到一个第一。
雕牌洗衣粉的三级跳不仅让自己出尽风头，更引发了整个行业的价格跳水，以宝洁和联合利华为首的外资企业不得不低下自己高贵的头，开始了悄悄的降价，国内品牌的价格也是一垮再垮。
如果说雕牌洗衣皂的成功还有些投机的话，那么洗衣粉的成功则可谓一场真正漂亮的反击之战。雕牌选择这个被众多人士不再看好的行业，实际上有着自己的深谋远虑。
首先是城市市场中档价位的洗衣粉严重缺档，随着近几年消费水平的持续下降，早些年以活力28和白猫为首的高档浓缩粉已渐渐不再受宠，逐渐被外资品牌的复配粉所代替。但外资洗衣粉的价格仍然超出了大多数消费者的接受水平。市场急需中档洗衣粉的出现。
再者，以奇强、全力为代表的农村路线的领路军，虽已在农村市场有了坚固的基础，但有一点，在知名度方面却是软肋。而农村消费者在有限的电视媒体上还没有看到什么厂家做广告，所以在洗衣粉的选择上是盲目的。
机会就是市场。雕牌用低价打开城市市场的口子，用广告在农村市场奠定品牌形象，结果遍地开花。当然，还有一点重要的是，在低价上，雕牌洗衣粉的质量也得到了消费者的认可。
3、 多品种出击
在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯又伸向了其他方面：雕牌牙膏、纳爱斯香皂……一个个出笼了。2001年，纳爱斯还增加了水晶皂、沐浴露、洗发水等产品。纳爱斯老总庄启传在接受记者采访时开玩笑地说：“我现在是哪壶开了提哪壶，哪个产品脱颖而出我就培养它，列为市场重点。”可以想见的是，在相关产品的开发和推广中，纳爱斯希望自己的所有产品都能够脱颖而出，以多个赢利点，为自己辉煌的未来押上更多的筹码。
鉴于洗衣粉市场快速启动的压力和透明皂销售季节的来临，纳爱斯人采取了以透明皂为龙头的“优势捆绑”做法，把最具优势的洗衣粉和透明皂捆绑销售，纳爱斯人市场运作的精明表现得淋漓尽致。2000年“五一”期间全国各大商场、超市销售火爆的场面至今使人难忘。头一年透明皂的销售量虽已跃居全行业之首，但市场占有率仅为31%，而2000年一下飙升至50%以上。
纳爱斯的多产品出击，源于洗衣皂和洗衣粉的巨大成功。洗衣皂风生水起，洗衣粉规模效应，强强联合将雕牌推向了前所未有的高度。雕牌牙膏一试水就旗开得胜，雕牌洗洁精也开始向第一位置进军。一直以来，洗洁精是白猫的天下，且份额占绝对优势，一般的企业销量都在万吨以下，但白猫已近十万吨，而雕牌洗洁精已超五万吨，并欲借白猫近年的颓势取而代之，而这竟也是指日可待的！
雕牌从洗衣粉开始的扩张，速度极其惊人，最令人瞩目的还是几乎每进军一个新的领域，都有着不小的收获。这在日化界是绝无仅有的特例，也是雕牌充分利用品牌优势的结果。在涉足新的产品时，雕牌都显得有条不紊，出手也是力度十足。像雕牌牙膏，一上市，广告就标新立异，以离异家庭的情感为纽带，深入人心，再加上高密度的播放，短短时间就完成了知名度与美誉度的建立。雕牌的多方位出击并不是乱开花，而是开发一批，储备一批，推出一批，淘汰一批，始终走在竞争对手的前面。如水晶皂、肥皂粉的面世，就更加细分了市场。由此看来，正是有了清醒的认识和充分的准备，雕牌才推出一个，成功一个，这与很多日化企业的多品种销售的不温不火形成了强大的反差。从雕牌身上，日化同行要学的东西真的很多。
4、成功的后盾
如果以为雕牌就广告和低价这两板斧，那就大错特错了。能够在短短时间，超速度的上升，源于其背后强大的经销体系。雕牌在与经销商签定合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，保证其一年的努力得到相应的回报。这和有些厂家的承诺不能兑现而打击了经销商的信心相反，和雕牌合作的经销商仿佛吃了一颗大大的定心丸，而有目共睹的广告力度更让经销商高枕无忧。促销也是雕牌给经销商的另一个安慰。在低价的基础上，100箱加赠14箱让人眉开眼笑，一度以促销见长的传化洗衣粉也被打压下来。
据悉，对经销雕牌的绝对信心，让经销商签合同时，心甘情愿的把预付金打进雕牌的帐户。这个举措一箭三雕：第一，大大牢固了生产商与经销商合作的基础；第二，预付金的方式为雕牌的流动资金作了坚实的保证，使生产和广告均正常运作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了经销商的流动资金，以至于经销商想代理其他品牌，也苦于资金匮乏，心有余而力不足，确保了经销商对雕牌的忠诚度。
让雕牌最得意的，莫过于不仅自己的生产能力得到了全面的利用，还在全国各地进行外加工。一个奇怪而又颇讽刺的现象是，现在包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业，它们的生产线每天都在生产着纳爱斯的产品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏……又在与它们争夺市场份额。有报道说，因为这种委托加工，徐州汉高洗涤剂有限公司脱离了亏损4000万元的窘境而扭亏为盈，甘肃“蓝星”从扭亏到盈利再到了创该厂20年来洗衣粉生产的历史纪录。上海制皂厂、绵阳“立洁”等企业专程学习考察纳爱斯，成都“明天”表示要争做纳爱斯的好伙伴，包括美国高露洁合资厂在内的许多厂还正在和纳爱斯洽谈加盟之事。
不仅如此。这些委托加工企业，已成为纳爱斯在全国迅速布下的星星之火，不仅有效地实现了产地销，很大程度上减少了运输成本，而且为其全国版图纳入麾下奠定了坚实的基础。纳爱斯人自己算了这样一笔账：二、三期洗衣粉技改项目的年产能为50万吨，原材料和成品运输的成本，与交通便利的地区相比，每吨要多付出600元，一年下来，就白白丢掉3个亿的利润！而成本的上升，将意味着市场价格的水涨船高，导致市场竞争力的下降。与此相比，只付出每吨200元的加工费，代价是相当小的。
纳爱斯的思路并没有停留在这一步，而是着眼于更远的市场大局。2001年9月，纳爱斯投资3亿元，在湖南益阳兴建生产能力为20万吨的生产基地。如果说委托加工只是纳爱斯“形式”上在全国布局的话，那么，这一次是实实在在地“输血”了。庄启传的设计是，未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳（西南）和丽水本部（华东），以五子各据“星位”和“中腹”，搭起全国的战略框架，然后再整合有意加盟纳爱斯的委托加工企业，基本完成市场覆盖。
可以想见，到那时，纳爱斯将是一个多么可怕的竞争对手。
二、 前进中的阵痛
雕牌的成功却让对手心中十分不快：外资品牌悄然反攻，奇强也不甘落后，广告界对其广告开始责难，媒体更是纷纷载文对其现象进行分析：究竟是昙花一现抑或炫耀性的演出？在峰口浪尖上的雕牌成了一个孤独的侠客。
1、利润之谜
在众多疑问中，最多的莫过于雕牌的赢利问题。有媒体曾这样算过一笔帐：2000年雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额约为亿元，整体实现利润亿元。但如果按每吨500元的利润水平，30万吨的洗衣粉只创造了亿元的利润，扣除广告费用、经销费用、进超市的费用等开支，雕牌确实赚得不多。另一方面，雕牌一入市场价格就很低，因此外界传言，雕牌在保证质量的同时，有可能在赔本赚吆喝。纳爱斯自己也承认，他们的洗衣粉利润微薄，每袋洗衣粉利润不到一毛钱。但他们对“薄利”并不忌讳，反而认为这是一种优势。在他们眼里，低价不仅使众多老百姓用得起，而且“倒逼成本”的结果能迫使公司提高管理水平，但更重要的是，低价能有力地封杀洋品牌。纳爱斯自称，每年都投入上亿资金搞技改，每年都有足够的资金支持销售收入的翻番，至今未欠客户分文，没有收不回的坏账、滞账，也没有银行贷款。实际上，在进入洗衣粉市场之前，纳爱斯做了足足7年的肥皂，2000年肥皂实现利润占全国肥皂行业90%以上，换句话说，纳爱斯在肥皂上积累的资本，可以支撑洗衣粉的低价策略。
面对这些疑问，在纳爱斯2002年的职工代表大会上，庄启传的回答是：“纳爱斯销售收入从1999年10亿元，2000年25亿元，到2001年跃过了50亿元大关，并且利税同步上扬，实现了三级跳。在洗涤用品这个经济“生物链”的圈子里，食物链的平台步步上升，我们不仅避免了整个经济形势的拖累，独善其身，而且居然舰首高昂，成为丽水市乃至全国洗涤行业的擎天一柱。因此，对于那些讲纳爱斯低价位策略至多只能拼2-3年的猜想，为纳爱斯“赔本挣吆喝”的担心，讲纳爱斯“红旗究竟能扛多久”的关心，我们一概不必多费口舌。因为像过去那样企业吹牛不纳税的时代已经结束。上述各项沉甸甸的数字，定会使人理性并无庸置疑地相信。”“有人把这种成果归结为纳爱斯是低价位策略取胜，那么国际公司在去年不也推出了“XX”、“XX”洗衣粉吗？而且价格更低，可他们得到了什么？不也无可奈何花落去！如果这样看问题，未免太简单了，低价绝非万能，低价位的背后必须有龙头品牌作前导，必须有优质作保证，必须有低成本作后盾，否则，便是割肉自戕。所以，去年底有国际公司巨头传出话来，说他们的洗衣粉在世界各地都是堪拔头筹，可在中国却失败了，本土纳爱斯的雕牌太厉害了。国际公司到处称赞中国市场潜力大，但讲中国本土企业厉害的却鲜有所闻。”
庄启传的回应显然并不能让人满意，正因为雕牌在大众眼中，就是靠广告和价格垒起来的，所以并非其他企业不知道这些。以宝洁为首的外资，借助广告扬名，但价格也高挺不下；以全力为首的低价格企业攻占农村市场，在广告上又捉襟见肘。想兼而有之，岂是件容易的事，但雕牌偏偏鱼与熊掌都得，这不得不让人浮想联翩。中国洗涤用品工业协会有关负责人表示，以纳爱斯目前的销售策略，如果在保证产品质量的前提下，最多保本，纳爱斯真就心甘情愿做赔本买卖？问题的关键在于，如果没有利润的保证，雕牌能否长期扛得住高昂的广告费用？
所以，有消息称，雕牌之所以有恃无恐，是因为它在资本市场上的运作。据说，雕牌每年拿出六个亿的巨额资本用于证券市场，从而支撑产品经营。用资本市场的获利来推动产品市场的发展，不能不说是雕牌的奇招。在近两年的大牛市中，雕牌的斩获应该不少，但是，随着下半年开始中国资本市场的落花流水，雕牌要想再从股市中获得高额利润，已是非常困难。因此，雕牌究竟是跳钢丝绳上的独舞，还是真的高歌猛进，至今众说纷纭。
2、广告之痒
雕牌最开始为人所知的广告就是“只选对的，不买贵的”，但第一次的洗衣粉之战却是不为人知的败局落幕。令雕牌始料未及的是，广告虽然铺天盖地，但雕牌的销量却不令人满意。首先，这并非是一个新市场，纵然广告做的凶，消费者有购买意识，但不会造成如透明皂般的抢购；再者，当时雕牌洗衣粉一箱的价格要比市场均价高出10元左右，批发商自然不会大规模的进货，从而限制了其通路的扩大。更为不利的是，部分地区反映雕牌的质量不佳，与此同时，奇强在各大农村刷墙壁广告，做现场演示，全力等民营企业低价争夺市场份额。高居的价格以及间或的质量问题，让雕牌纵有广告优势也难现洗衣皂的辉煌。1998年下半年，雕牌洗衣粉逐渐退出市场。与此同时，纳爱斯香皂也因广告投入与销量的不对称，让庄启传勒令收缩阵线。
对于纳爱斯的腾飞，许多人的理解是：纳爱斯，不就是靠广告成功的吗？只有纳爱斯人自己清楚的知道：仅有广告是不够的，没有广告是万万不行的。因为他们才真正体会到广告给自己带来的欢笑与苦涩。对于纳爱斯来说，它的发展的确是跟广告捆在一起的。一位广告制作人员甚至这样说：“没有下岗片，就没有雕牌洗衣粉的今天。” 在每日不绝于耳的“妈妈，我能帮您干活了”的声音中，雕牌洗衣粉的广告引起了不少争议，一篇网上流传甚广的《2000年十大恶俗广告》更是直指它“用下岗工人的眼泪赚钱”。但许多偏爱外资品牌的消费者也在感动之余改用雕牌。在不同的理解声中，雕牌洗衣粉不但赢得了眼球，也将其亲情文化的品牌内涵传达到消费者的心中，完成了广告从眼睛到心灵的过程。正因为此，在新的牙膏广告片中，雕牌仍然高举亲情诉求的旗帜，向人们传达：雕牌广告做的好，不如雕牌产品好。
其实，纵观雕牌的广告，还是有着十分清晰的思路。
雕牌透明皂的广告主打农村市场。相对城市用洗衣机洗衣的频率要高，洗衣粉使用的比例大的情况，农村市场的皂类使用率要高的多。所以透明皂的广告就用的是两个农村的老年夫妇，用一种拉家常的对话，清晰的传达出雕牌透明皂的功效。而两位老人和蔼可亲的邻家形象也让人们觉得真实，同时拉近了消费者和产品的距离。显然，这是一个有效的针对既定市场和既定消费者的广告。
雕牌洗衣粉的第一则广告也是十分成功的。其主要针对城市市场，并欲填补中档洗衣粉市场的空缺，因此，价格的实惠是诉求的要点。这个广告也回避了当时众多洗衣粉广告的功能性宣传，反复用“我要雕牌”来引起消费者的注意力，并用“只选对的，不买贵的”暗示雕牌的实惠价格。结果广告一播出，立即家喻户晓，为雕牌知名度的提升起了很大的作用。
雕牌洗衣粉的第二则广告是最有争议的，但从效果来看，却是十分之有效的。作为重出江湖的老品种，改头换面是必须的，但功能、价格早已在电视上满天飞，冷饭重炒显然没什么意思。既然看准了这个欲待突破的市场，雕牌的目的就是要被关注、被议论。所以才有了“洗衣篇”这个让国人流泪，让业界纷说的广告。自广告推出后，光是媒体上各种讨论的文章就给雕牌赚足了聚集的目光。不能不说，雕牌的这步走的巧，走的妙。
纳爱斯水晶皂的广告则是雕牌首次启用明星作代言。这也是产品的定位与目标群的有效直击。作为一个比较前卫和新奇的产品，水晶皂主要针对那些年轻的、对新事物好奇又愿意尝试的群体，而范晓萱则是很多年轻人喜欢的明星。借明星推广是这种产品进入市场最有效和快速的方法。而当初的纳爱斯香皂由于是大众化产品，就没有采用这一策略。
同样，雕牌牙膏的广告也是采用了洗衣粉的策略。由于各种诉求早已满天飞，让消费者在选择时有些不知所措，雕牌牙膏就跳出了固有的框框，仍旧用情感做纽带，并蕴涵生活哲理，“真情付出，心灵交汇”引起很多人对生活的思考。
所以我们看到，雕牌靠广告起飞，却并非毫无目的的狂轰乱炸，每一个产品的广告都针对了不同的消费群体，力求深入人心，每一个广告都跳出了竞争对手陈旧的宣传模式，给消费者留下了深刻的印象。在表象的背后，其实是雕牌对市场的深刻认知和高度敏感。
当然，高频率的广告看久了也会让人生厌，去年，雕牌在广告上也开始了调整，全年的广告费已较上一年缩减三分之一。从2001年开始，雕牌的宣传从单一的产品广告，逐步走向品牌和企业形象宣传，如独家协办中央电视台《挑战主持人》、《实话实说》、《综艺大观》栏目，上不带产品形态的“品牌名称标版”；独家协办“新千年中国少数民族风采展示大赛”活动等。尤其值得一提的是，今年组织的2002世界杯“千人助威团”，借出国看世界杯打出“好品牌无国界”的口号，将企业和品牌形象又提升了一个高度。而组合装的抽奖活动则进一步把洗发水、沐浴露、水晶皂等宣传费用耗资巨大的新产品推到了消费者面前，为下一步的产品运作打好了基础。
广告是雕牌的命脉，如何创造出更好的广告，如何把广告效应发挥到极致，是雕牌未来一个永远的话题。
3、渠道之伤
自老大的位置被雕牌抢占之后，奇强也开始了调整，采取了自建网络与经销商并行的营销策略，同时，也开始了大规模的形象宣传，并主攻超市，开展了一系列活动。这一切都被看作是奇强对雕牌的反击。
有业内人士说：雕牌是在短期内发展起来的，与经销商的关系也属于短期关系，这种不稳定的关系是埋伏在雕牌身上的一颗炸弹。与奇强在广大农村的千辆送货车、万人直销员相比，雕牌的销售人员很少，一个人管几个地区，三级往下的市场都由经销商自己操作。显然在终端越来越被重视的今天，雕牌的根基一点也不牢稳，一旦经销商倒戈，雕牌将面临灭顶之灾。在洗衣粉市场上异军突起的雕牌显然也意识到了这一点。“搞好市场基本建设”已经成了雕牌的一项“政治”任务。庄启传尖锐地说：“没有基础的份额只是一种‘泡沫’，是无益而有害的。只有扎实基础的份额才是稳定长久的份额。”这句话成为了纳爱斯营销人员要反复体会的“最高指示”。
因此，雕牌开始转变市场战略。从农村包围城市，转为在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路。但同时有业内人士认为，这种做法的危险在于，一旦在一个环节上出点问题，整个资金的链条就可能完全断掉。而当年的爱多就是这样垮掉的。
营销的精髓就在于推拉的绝妙结合，雕牌的短板就在终端，这也是它虽然上升很快，却并没有引起奇强销量大幅下滑的现象。换句话说，雕牌抢夺的，只是一些实力不够的杂牌军的市场。要想从根本上三分天下占其一，就必须重视渠道的建设。
4、华南狙击
雕牌在进军华南市场时，面对的是目前销量全国第三，且势头也丝毫不逊色于它的立白。立白人说，在华南（广东、广西、海南），立白占了70%的市场份额，绝对是老大。的确，无论是城市，还是农村，立白的身影在华南随处可见，而相比之下，雕牌要逊色得多。一个解释是，雕牌的低价位适应于农村市场，而立白则属于中档产品，两者的市场并不一样。有业内人士指出，雕牌至今在华南市场未进行其惯常的“扫荡”活动，就是因为在华南市场有雄踞一方的立白以及一些有一定历史的地方性品牌如高富力等的横刀立马。以目前的市场价格来看，雕牌确实比立白要便宜得多，而立白的价格则与汰渍等品牌相当。业内人士分析认为，在华南，尤其是在相对富裕的广东地区，洗衣粉这种日用品的价格因素在消费者的购买决策中并不起关键作用，消费者购买时更为看重的是品牌与质量。由于外资品牌如宝洁等很早就进入了这个市场，本地的消费者已习惯于将产品分为国内与国外品牌。因此，尽管在价格上有明显的差别，但在消费者的眼中，立白与雕牌都属国内品牌，相差不会太大。这种背景使雕牌在大举进入华南之前沉思良久。但华南显然是一个诱人的市场，据调查，在北京、上海、广州三大城市之中，广州人的月均洗衣粉消费量高居榜首。雕牌显然不可能错失华南市场。雕牌人称，雕牌在广东的广告投放不算少，但肯定会加大，大举进攻是迟早的事。
面对雕牌在全国内的凌厉势头，立白显然也感到了一定的压力。况且一直定位中档的价格也让立白在低档市场难以施展拳脚。另外，洗衣粉企业的规模是决定其生存的一个重要因素，因此各厂家都四处抢夺市场，做大自己的份额。立白如果要实现其“用３～５年时间稳步占领和巩固全国市场，在10年内把立白建造成日化行业的一艘‘航空母舰’”的目标，向下发展低端市场也是一个必然选择。于是，为狙击雕牌，立白也推出了其低价洗衣粉“彩奇”。但彩奇显然只是立白的一块探路石，这个新品不但在广告方面力度不大，甚至在立白公司的网站上也没有介绍，市场销售情况一般，据说原因是怕抢了立白的市场。
但不管怎样，华南的这块大骨头，对于咄咄逼人的雕牌来说，是迟早要啃下的，而根据地岂容对手随意掠夺，立白拼全力也要保住华南这块肥肉。一个准备大举进攻对手根据地，一个则酝酿着强力的反攻，两强对决已是在所难免。
事实表明，当雕牌开始凶猛扩张时，也将会在各地遭遇“地头蛇”的打压，凭借着本地牢固的市场基础和不甘示弱的心态，这些在老牌国有企业日渐式微时逐渐崛起的民营企业，会给雕牌一统天下的道路设置不少障碍。
5、众矢之的
经过一番鏖战，雕牌强势确立，其市场地位昭然，但俯看硝烟未散的战场，纳爱斯再次感到了形势的严峻。对此，纳爱斯将像一个义无反顾的斗士，准备积极推进洗牌进程，他们认为只有这样做，才有利于中国洗涤用品行业的发展和提高。
但庄启传的大洗牌运动，只是挤掉了一些小品牌和散兵游勇，而那些真正具有实力的企业只遭受些皮肉之苦，并未受到重创。面对纳爱斯还在痛下杀手的态势，有的虽退避三舍，但还是集中力量死守“大本营”。有的虎视眈眈，扬言砸锅卖铁一抗到底。“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，庄启传说，市场竞争全凭实力，来不得半点虚伪。意气用事，无济于事，施展计谋，炒作概念，最终都会适得其反，希望有识之士能够正确分析中国洗涤市场的形势，加盟纳爱斯，化干戈为玉帛，为共同发展中国洗涤业，参加世界经济分工而努力。他忠言：“纳爱斯如果没有实力是不会轻易介入的，而且我们已做好各方面的准备，将架起沟通的桥梁，扫清障碍……用我们的品牌和规模优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新入行者退出，使自己的规模再次扩大，最终实现年销售100万吨洗衣粉的市场占有率。”“在竞争与合作的交替中，尚有部分企业不识形势，不适气候，仍在赌气逞能，“宁做鸡头，不做凤尾”，“宁服老外，不折国人”，明知不可为而为之，憋着一口气苦苦挣扎，自己跟自己过不去。这又何苦呢？要知道，你挣扎的时间越久，你企业的价值就越低。中国话叫“识时务者为俊杰”。做企业必须要有这样的胸怀与度量。做企业更应该懂得商业竞争与运动竞赛的后果不同，不仅仅是荣誉和奖杯问题，而是关系到企业倒闭破产，员工下岗，投资无回，关联到社会不稳定，发展停滞，国家综合国力下降等一系列政治经济问题。因此，企业一定要学会为生存、为发展能屈能伸的本领，懂得“享受变化”的道理。纳爱斯过去就为兄弟厂“打工”的，这有什么不光彩的呢！既然如此，站在民族工业的大义上，我们还有什么气不能消？有什么怨不能解？一定要让资源耗尽，去作无谓的牺牲呢？！”
面对雕牌的“狂妄”的言论和“苦口婆心”的劝说，有竞争对手不客气地表态：“雕牌太狂了，它想象三国一样一统天下。雕牌如果不能上市的话会相当危险，它有点像在沙滩上建立起来的大厦。它从几万吨到100万吨，时间太短，渠道管理不稳，各方面都跟不上，这有点像秦池。一旦出事，容易出现多米诺骨牌效应。”
况且与雕牌竞争的企业如奇强、白猫、浪奇都是上市公司，有着资本的先天优势，而如立白、传化等已获得中国驰名商标的民营企业，也都在开始进军全国的计划，挡在雕牌前面的，是一道又一道艰难而又不得不迈过的鸿沟。
而事实是，雕牌三分天下的豪情壮志并没有在2001年圆满的实现，百万吨的销量虽近在咫尺，但却终究难以企及。去年推出香皂的换代产品水晶皂，仅差一步，便失去锁定品牌的时机，结果鱼目混珠，一场混战，迟迟不能脱颖而出。接着又发生了驰名商标的“牙膏风波”，纳爱斯的佳绩令同行垂涎，云生雨聚纷纷而起。再者，公司在快速发展，而分销物流系统严重滞后，即便流程搞好，人为的管理不到位又是个坎，这其中哪一点问题的爆发，都会给纳爱斯造成不菲的损失，甚至扰乱全局。现在纳爱斯是在高速公路上行驰的汽车，既要保持速度又要不断整修，这种状况能维持多久？又有谁能担保不出问题？
三、抓住明天的奶酪
2002年纳爱斯设定的具体目标是：销售收入60～65亿元，利税6～亿元。
打造品牌成了纳爱斯工作的重中之重。他们认为，就洗涤用品而言，没有什么高超技术要求，中国现在最缺少的是品牌。没有强大的品牌，相对优势就难以发挥。过去，纳爱斯让消费者以小的付出，获得大的实惠，这已是家喻户晓，人人皆知。但这显然还不够，还要提升品牌的文化品味，只有提升了文化品味，品牌才能魅力无穷。因此，在新的一年里，纳爱斯组织了“千人助威团”去韩国，助国足，振国威，为的就是宣传“好品牌无国界，爱国情在心间”，树立纳爱斯、雕牌文化品位，因为只有根植于民族文化中的品牌才更具有生命力。
与此同时，纳爱斯内部开始强制推行以财务管理为中心的招投标制管理，提高了人员素质和管理水平。并且，与新惠普签约，运用IT行业的网络技术改造分销物流系统。
纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，开创城市辐射农村的新局面。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，可以腾出精力和时间把这项工作做好，这是雕牌市场工作的重头戏。同时又进一步加深技术研究与开发。对原有产品不断进行改质、改性、改包装，使之以崭新的面貌出现在消费者面前，适应和满足消费的新需求。
纳爱斯人知道，现在想要拿走他们“奶酪”的人和要创造新鲜“奶酪”的人已越来越多，途径也越来越广。“要从打天下逐步转向既要打天下，又要管天下。”庄传启说：要把未来紧紧把握在自己手中，就要做到两个惟一：因为我们是迟到者，惟一做到比先行者更好，才能保住“奶酪”；因为我们是吃改革“头口水”长大的，我们的改革惟一能比竞争更快，才能品尝到新的“奶酪”。
尽管世人对纳爱斯还有着这样或那样的不解与疑惑，尽管竞争对手有着种种不平与不屑，但没有人不把纳爱斯当作目前新一代洗涤行业的大王旗，在这个风浪湍急的河流中，纳爱斯正激情豪迈的浪遏飞舟。带着浓浓的民族情节，纳爱斯欲缔造一个走向世界的神话，而这，在中国日化行业的任何一个发展阶段，是每个参与者所不可想象也不敢想象的。未来的路依然充满荆棘和坎坷，竞争的残酷和不确定因素也如影相随，纳爱斯还将继续自己的苦乐年华，但愿纳爱斯的新“奶酪”能够真正为整个中华民族带来惊喜！
讨论题
1、纳爱斯之“雕”是如何腾飞起来的？
2、如果你是纳爱斯公司总经理，在目前形势下准备采取哪些措施维护自己的市场地位？
[市场营销案例43]
案例43. 遭受四面围攻的宝洁
教师爷的困境
宝洁一向被中国日化企业看作是教师爷。不用说规模上的优势，宝洁公司2000年全球销售额为390亿美元，同年度中国日化行业销售额最大的纳爱斯公司的销售额为25亿人民币。单说宝洁公司1988年在中国成立合资公司以后的一系列做法，就值得中国公司学上很长一阵子了。它首先在中国推行了多品牌战略，当时人们都看不懂：为什么一个公司还要弄那么多品牌呢，不是自己与自己作战吗？可是人家就是有办法把十多个品牌都弄上了市场份额排行榜的前几名，而这时候作为挑战者的中国公司才搞明白，人家已经把细分的市场也考虑在内了，针对每个不同的人群它的不同品牌起到了不同的占领作用；大学生们一开始也弄不明白，宝洁为什么不看自己的考试成绩，它那套招聘测试题到底想考什么？到后来才清楚，宝洁的想法是不管学生的考试成绩怎么样，关键是它要找到它所需要的人：团队精神、沟通能力才是它所最需要的。
像这样的东西还多着呢。宝洁的深度分销计划、它的渠道培养、它的物流配送，这些在宝洁作为传统的东西，有的到现在人们还在琢磨它的做法到底是为什么。
宝洁这位教师爷可不是光说不练，在带来一系列国际化标准做法的同时，它还笑吟吟地把中国市场的大把份额随手揣进了自己的腰包。洗发水市场它占了60%；香皂市场它占了36%；洗衣粉市场它占了14%；还有牙刷、牙膏、护肤品等等……在很长一段时间内，它还冻结了几个像北京熊猫、广州洁花这样原来在中国小有名气的品牌。
不过，最近教师爷宝洁的日子可能有些难过，围绕着它的眼光已经不再像以前那样都是仰视的了：“蓝月亮”与宝洁打官司，宝洁被控侵权；宝洁的卫生巾“护舒宝”发生了霉变事件；宝洁公司大裁员；洗衣粉市场出现大规模价格战，宝洁被迫应战；被宝洁冷冻多年的国产品牌纷纷复出……
中国日化市场，宝洁超级巨人的地位在松动。
奇强的试探
最早的试探来自奇强。在很多地方，人们只知道奇强这个洗衣粉的牌子而不知道南风化工厂——生产奇强的厂家。在中国北方，如果你坐火车旅行，会在不经意间发现很多奇怪的地方都有奇强的广告，比如一段老旧的砖墙上、一支乡镇企业的烟囱上等。这是南风化工厂下乡的战果。从1995年把产品定位在农村以来，他们已经在农村刷了 60万平方米的墙了。
招数当然不止刷墙这一下子。奇强从那时候开始招了3000人的销售队伍，在凡是通火车的地方都建起了自己的办事处。这些土生土长的销售员用的办法也是土里土气的：在北方组织小舞狮队，在南方组织锣鼓队，把战场摆到了宝洁们看不上眼的中国农村市场。
南风化工的老总王梦飞对于农村这个低端市场的信心来自于南风的独特优势。南风地处偏僻的山西运城，但是这里有一个谁也抢不走的资源——背靠一个大盐湖，在洗衣粉生产原料方面具有得天独厚的优势，而南风集团正是由原来的盐化局转型而成的。依靠这个优势，南风化工厂在90年代初宝洁把中国日化企业挤得度日艰难之时，先后兼并了西安、安庆、贵州和内蒙古等多家日化厂家。
在当时刚刚发展起来的农村洗衣粉市场，南风的这一强大攻势收到了非常好的效果，迅速站住脚跟，坐稳了全国洗衣粉市场老大的位置。
如果仅此而已，那么南风与宝洁可能也会相安无事，虽然是在同样的洗涤剂市场，但是市场定位是十分不同的。
但实际上这是不可能的。1997年和1999年，南风在北京和上海分别发动了进城战役，在北京他们送出了30万只奇强风车，在上海推出了价格低30%的加酶加香洗衣粉，让城里人都知道了奇强这个全国销量第一的品牌。奇强进城了。
丝宝试水
丝宝是个很有意思的公司，在很多消费者的眼里它是一个日本公司，因为它一直所沿用的洗发水“丽花丝宝”品牌和和服少女的广告似乎在有意无意地加强这方面的印象。实际上位于武汉的丝宝集团是一个合资企业，而外资部分主要来自于香港。
丝宝集团的主要成功并不是它具有长期历史的“丽花丝宝”，而是在“舒蕾”这个品牌。与南风面临形势不同的是，丝宝集团从一开始就必须与宝洁正面相遇，因为洗发水的主要消费地还是在城市，而这一领域是宝洁重兵所陈之地。
也许是作为一种策略，丝宝并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。
在长春一家数得着的大型商场里，舒蕾的促销活动达到了这样一个程度：商场的四周，舒蕾的旗子挂了40多面，商场前广场的上方有四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上的巨幅广告达240平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个1米多高的小塔，周围是从二楼垂下的50多面舒蕾广告旗。长春的同行们说，这一天，这个商场是红色的舒蕾世界。
不仅仅是这样的气魄，丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客一注意看到的就是舒蕾。如果营业员向顾客推荐，他们也多半劝你“试试舒蕾”。
当然，这些小小的变化也都不会是白来的，丝宝集团在其中下的功夫可见一斑。不过舒蕾的质量也确实没话说，回头客不少。而作为一个答案，舒蕾在2000年坐上了宝洁重兵设防的洗发水市场的第二把交椅。
有意思的事还在后面，正当众媒体对舒蕾的崛起发生关注和开始给予报道的时候，宝洁发起了“风暴行动”，在丝宝集团的根据地中南和华南地区用促销和优惠来争夺市场份额。来自消息灵通人士的说法，最近双方高层达成了一个协议，在市场份额上双方妥协，对于媒体正要掀起来的这个报道热点，丝宝做低调处理。
尽管低调，但是看来丝宝经过在舒蕾上与宝洁的短兵相接，底气是足了很多。在市场上与宝洁的争夺没有一丝放松的迹象。从2000年下半年起，宝洁推出了洗发水“润妍”，而丝宝则推出了“风影”，并且丝宝在广告的力度上一点也不亚于宝洁，他们请来天王谢霆锋做广告形象。业内人士的评价是，丝宝具备了在单一产品上与宝洁正面开战的条件。
纳爱斯冲锋
如果说奇强和丝宝在争夺宝洁的市场份额上都采取了避其锋芒的策略的话，从1999年杀入市场的纳爱斯采取的策略则要咄咄逼人得多。
纳爱斯应该算是日化企业里的一个异类，以眼下优势企业的几个要素来看，它几乎都没有优势。它是个国有企业，到现在也没有上市，地处浙江南部相对落后的丽水地区，交通十分不便。
纳爱斯在日化行业的全面起步是从1999年开始的。1998年，一直在“雕”牌洗衣皂上做文章和把自己做到了肥皂行业的龙头地位的纳爱斯开始了它的产品线扩张。但是这一年他们推出的纳爱斯珍珠香皂并不成功，老总庄启传不得不在下半年做出停产检修的决定，以回笼资金。1999年，他们把目光转向了洗衣粉。纳爱斯公司的作风确实如其商标“雕牌”一样狠。在洗衣粉上他们出手豪赌，一下子就投产了国内最大的洗衣粉生产单塔，年产达到12万吨，投资规模上亿，而国内其它最大的单塔生产能力只有6万吨；形成生产能力后又大规模地在全国投资广告，目标直指城市低端的市民阶层，哪怕是偶尔看电视的人，大概也会记得那句很煽情的“妈妈，我能替您干活了”的广告词；同时他们还把价格一封到底，以价格低谷在市场上迅速展开。
从市场份额上来说纳爱斯绝对是成功的，几乎就是在一年之内，纳爱斯洗衣粉从不存在一下子冲到了龙头地位。2000年底的统计表明，纳爱斯在洗衣粉市场无论是销售额还是产量都排上了第一，把刚在这个位置上坐了一年的奇强也挤了下去。老总庄启传最得意的是，不仅纳爱斯自己的生产能力得到了全面的利用，纳爱斯还有了必须外联加工的订单，成都的宝洁工厂和徐州的汉高工厂都成了纳爱斯的OEM厂，开始为中国厂商打工了。
围绕在纳爱斯周围的始终有一个问题：纳爱斯在低价位和高广告投入的前提下，如何做到利润的增长？事实上，这是一个关系到纳爱斯奇迹能否长期存在的问题。规模生产、巨大的市场份额肯定能带来成本的下降，但是也意味着纳爱斯必须把自己放在一根市场份额要保持足够大的钢丝上。
对于日化行业的巨头们来说，新秀纳爱斯的另一个可怕之处在于它的进取心。刚刚在洗衣粉市场上大获胜利的纳爱斯几乎是在胜局初定之时就把一只手伸向了牙膏。在2001年，“雕牌”牙膏又出笼了。
利华出手
同为跨国公司的联合利华也坐不住了。
20世纪90年代初在中国日化市场纵横捭阖的外资厂商主要有四家：美国宝洁、英国联合利华、德国汉高、日本花王。占主导地位的宝洁和利华几乎是心照不宣地达成了一个价格和市场上的默契，在价格上，无论是洗衣粉还是洗发水，利华属下的“奥妙”和“夏士莲”与宝洁属下的“汰渍”和“飘柔”价位基本相同；在销售上，利华立足于华东市场，宝洁立足于华南市场，双方对对方的根据地一般都不会有大的动作。
但是面对中国厂商频频的进攻，坐不住的利华在1999年的11月份大力出手，一下子把“奥妙”的价格下调到了元；并放弃了原来与宝洁分割市场的默契，在华南也掀起了销售推广的热潮。
价格战在中国的百试不爽又一次被验证了。价格下调以后，利华迅速抢到了宝洁原来在洗衣粉市场上第三的位置，在上海市场它的占有率甚至达到了空前的对37%。
更为有意思的是，正在宝洁这个原来被人视作本地化最成功的外资公司现在出现独资倾向时，联合利华最近的动作却一再向中国示好。联合利华从2000年上半年开始就不断地向新闻界放风已经申请在中国上市，同时又向国内很多公司发出了合作邀请，最新的传闻是利华有意与上市公司南风化工合作。
联合利华的这种动作意图不得而知，但是外资企业在中国上市的难度他们应该不是不知道，如果把这个大动作看作是公关策略，倒是一种合情合理的解释。从利华最近修补对收购的中华牙膏的宣传，到对中国公益事业的更多帮助，我们完全可以看到利华在中国市场形象上与宝洁的争夺。
宝洁何去何从
几乎在所有的产品市场上，我们都可以听得到一句话：“中国市场太有潜力了。”几乎所有的消费品生产厂商都可以拿出一系列数据，把中国现有人均消费量与发达国家消费量作一个比较，从而证明中国有几倍、几十倍的增长潜力。不仅如此，这句话放在今天显得更有力量。在全球经济被一片衰退之声笼罩的时候，年增长幅度达到8%的中国市场谁不眼馋？所以几乎所有的跨国公司裁员的时候，也都会附上一句话：“中国公司基本不受影响。”
在这个有魅力的市场上，竞争在迅速加剧。就日化行业来说，宝洁这样的跨国公司在前十年中建立起来的巨大市场份额正成为所有想在这个市场里有所作为的公司最好的攻击对象。在熟悉了跨国公司的市场操作以后，宝洁会发现，除了现在已经日渐式微的假货以外，它还得面对大量中国公司蚂蚁啃骨头式的正面进攻。作为一个跨国的大公司，宝洁的弱点也是明显的：它必须维持比较高的价格和较长的产品线来维持公司的运作。对于本地公司在产品细分市场上的逐项较量，它显得有些疲于招架。
这是我们所乐见的，因为只有在厂商的竞争中，消费者才能得到更好的服务和更优惠的价格。宝洁在中国十多年没有碰上过真正的对手，也正是因为如此，它会一步步地要求广州的合资方退出股份，逐步成为一个独资公司。但是，现在该是宝洁公司调整策略的时候了！
讨论题
1、面对众多企业的围攻与挑战，如果你是宝洁（中国）公司的总经理，打算做出何种对策？
2、面对当今中国日化市场的形势，如果你受聘为一家中型日化企业的总经理，你打算首先做好哪几个方面的工作？
[市场营销案例44]
案例44. 宝洁、恒安山城论剑
随着生活水平的提高和户外卫生意识的觉醒，纸巾市场迅速成长。近年来，恒安集团挟其品牌优势，于1998年初在重庆推出“心相印”系列纸巾，它以其高值低价的定位和一系列积极的品牌推广措施，逐渐为重庆消费者所钟爱，1998年末，市场调查资料显示，“心相印”纸巾已占重庆高档纸巾市场1/3强，居市场领先地位。
宝洁公司继续推出妇孺皆知的飘柔、海飞丝、碧浪、汰渍等数十个强势品牌后，于1999年决定以香港、重庆两地作为试点推出其由德国公司生产的“得宝”系列纸巾，意欲以其一贯整体、连续、多层面、大投入的行销模式，后来居上，一统高档纸巾市场。市场遭遇战在所难免。
1999年8月7日，得宝广告——“得宝大比拼篇”在重庆卫视、重庆八频道黄金时间连续滚动播出，广告以强烈的对比手法，通过在同一使用环境下，两种纸巾的不同表现，从消费者某种细致的生活体验这一独特视角入手，力图表达得宝纸巾“特别柔韧”这一独特的销售主张，至此“得宝”挑战重庆高档面巾市场的号角吹响。
8月12日星期四，在“得宝”纸巾“加了四层柔韧素、湿的更坚韧4倍”、“出门要安心、得宝多用纸手巾”等广告口号仍声声不绝于耳时，宝洁又在重庆发行量最大的《重庆晚报》推出1/4版“得宝大比拼现场活动篇”——“你的纸巾行吗？”活动欢迎消费者于8月14日至9月5日期间的双休日自备除得宝以外的任一品牌纸巾，至重庆各大卖场活动点参加“得宝大比拼活动”，活动以纸巾沾湿后看谁能多承一枚硬币，所有参赛者皆可获赠精美礼品一份并可参加店内幸运大抽奖。8月13日，同样的版面，同样的位置，同样的内容……消费者开始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高气温38℃。一大早，一大批宝洁现场促销人员就开始忙碌了起来。至各商场开始营业时，展现在人们面前的是着装统一的促销形象人员、一字排开的促销展台，“得宝”标准色的活动结果记录板……如此整齐划一的布置立即吸引了过往的行人，大家争相传阅产品介绍及活动内容小海报，不一会儿便围了个水泻不通。于是，现场广告片开始反复播放，促销人员热情介绍，参赛者络绎不绝……活动现场不时爆发出阵阵掌声和喝采声。
上午10时，火炉山城开始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，气温一路攀升，一串串晶莹透亮的汗滴更似断线的珠子掉个不停，忙碌工作了一周，出外轻松的市民，无不抱怨这似火的鬼天气。这时，忽然从身旁递过来一张纸巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太热，请注意身体”——温馨的话语，诚挚的关怀，一阵莫名的感动传递——这就是恒安集团心相印纸巾“关爱您”大派送，一样的统一着装，标准亲切的重庆方言，富有礼节的动作，关爱的话语，不一样的是消费者的感受——不只是参与，不只是体验，而是被深深地感动，同时也记住了一个同样让人感动的名字——“心相印”。
晚上黄金时间，中央电视台一套、重庆卫视、重庆电视2台滚动播出“心相印”系列广告片，广告以情感诉求的方式，传达其可靠的质量是家庭的亲情、关心与理解的媒介，此广告片后紧接恒安集团其它产品广告，一句“恒安集团，十年奉献”将品牌理念贯穿其间。
一时间，“得宝”、“心相印”成为市民们茶余饭后的热门话题。
此次论剑，宝洁开拓市场计划之缜密可见一斑，在营销策略组合上除以广告、现场人员促销等形式让消费者认识到产品“特别柔韧”这一独特卖点外，更以超出一般的价格、独特小拉口等包装形式加强质量形象，并辅以抽奖、附赠小礼品等形式的消费者优待措施，加快了市场启动速度。同时在渠道层次上，统一的价格体系、提供末端商店广告资助，陈列工具资助，开拓期特别折扣等，亦展示其中间商营销组合之魅力。
面对挑战，恒安集团作为重庆高档面巾纸市场领先者，为避免市场优势丧失，迅速反击，其防御措施亦别具一格，针对竞争对手理性诉求，避其锋芒，而以情感渗透为主；加大广告力度下面迎战，减弱对手广告效果；烈日下“关爱您”大派送，即情即景，让品牌深入人心；加大包装，买十送二的消费者优待进一步凸现其高质低价的定位，更有依托其成熟渠道优势和分区组织机构的灵活性，采用搭赠方式作为渠道措施，进一步扩大纸巾占有率……将一个领先者所拥有的资源，运用到了极至。
此次论战，“得宝”堪称新品全方位策划成功入市之典范，可能惟一始料未及的是恒安集团反应如此之迅速，看来国内企业已开始成熟，富有战斗力。
恒安集团的全方位应战亦是市场领先者为保持现有市场份额而积极防御的成功安例子。“得宝”的市场推广是探索性的试点，而“心相印”借鉴60年代美国哈瑞尔公司“处方409”喷雾清洁剂防御杂货大王波克特甘宝公司“新奇”之经验，提前阻塞中间通路满足终端消费需求，其效果非同一般。要知道，宝洁公司是很重视数据化管理的，市场所馈数据即使不会影响其下一步的投资组合，至少也会影响其判断力。
9月下旬，恒安、宝洁重庆之争已告一段落，“心相印”纸巾销量较上月已翻了一番，“得宝”亦能更快捷、方便地到达消费者手中，竞争对强者来说，不是消亡，而是更快地成长。
路过长江大桥，解放东路的路牌正被刷上“得宝”深蓝的盛装；一包包“得宝”试用装已通过派送出现在市民家中；深蓝色的“得宝”展示架也摆上了末端网点的案头……下一轮的争战似乎正紧锣密鼓地运措。
讨论题
1、恒安、宝洁重庆之争各采取了什么策略？
2、分析消费者购买纸巾的影响因素主要有哪些。
[市场营销案例45]
案例45. 名人的反击策略
一个弱势品牌在短期内如何超越强势品牌？这个问题的答案也许有很多种。但是，名人与商务通的斗法，使我们看到了一个颇为精彩的答案。之所以精彩，是因为在整个市场操作过程中，名人把整合营销传播理论运用得淋漓尽致，堪称经典。
现代整合营销理论认为，科技进步使得竞争者之间的筹码都大同小异，差异化在最短时间内被抵消。在均势的市场竞争中，真正能够产生差异化利益的营销手段只有传播（communications）和流通（logistics）。在名人与商务通的斗法过程中，我们可以清楚地看到这一点。
对于任何一个消费者而言，“认知”的重要性远远超过“事实”。什么样的产品技术最好？只有消费者觉得它技术好，它才是“真的好”。名人公司的种种传播手法都只有一个目的，就是让消费者真正认知到它的好。究竟名人的技术高还是别的什么企业的技术高？这不重要，重要的是消费者怎么看！
名人接二连三地发动价格战，终于使公众承认了它的市场地位；名人不断地塑造其技术形象，也终于如愿以偿地得到认可。之后，它所需要做的就是搞好自己的渠道管理，让想得到名人产品的人方便、愉快地得到它。
名人自始至终都运用 “比附战略”。巧妙地将商务通强大的品牌影响力移植到了自己的身上。比起当年步步高“真功夫”比附爱多“好功夫”来，可谓有过之而无不及。
价格中的玄机
价格传播是名人市场操作方法中最重要的部分之一，它一般要达到三个目的：
1）充分引起消费者及媒体的关注，达到最大限度的品牌传播目的，从而节省直接的广告传播费用。
2）对品牌的发展起良性作用。
3）利用自己的成本技术优势，遏制竞争对手的迅速扩张，扩大名人产品的市场占有率。
为了达到以上三个基本目的，要求在进行价格传播时，小心谨慎，甚至殚精竭虑，因为真正做到‘品质更高，价格更低’决不是一件简单的事情，弄不好就可能搬起石头砸了自己的脚，甚至由于利润太低，引起恶性竞争，搞得整个行业都无利可图。
名人至今共进行过四次较大的价格传播动作：
1、挑战商务通
2000年，商务通经过两年没有对手的广告与营销攻势后，以近60%的市场占有率，高居行业榜首。而与此同时，家电市场的价格战已经进行到让消费者麻木的地步，两种市场格局形成鲜明的对比。在市场竞争日趋激烈的情况下，企业独霸市场的机会将会越来越少，而PDA市场上商务通的一支独秀也必然面临着挑战。
沉寂多年的名人公司最终决定向商务通叫板，而此时商务通的市场占有率高出名人40个百分点。对于市场挑战者而言，最具有杀伤力的武器就是“价格”。 而谁先拿起价格的武器进行砍杀，谁就有可能成为新一轮关注的焦点，这从传播的角度来分析，是一个非常难得的历史良机。
8月底，名人突然发力，将其主导产品一指连笔王降至1600元，比商务通同等档次产品低380元；名人PDA328降至600元，是商务通同类产品价格的1/3。商务通很快做出回应，开始实施“Ａ计划”，宣布主流产品价格下调35%，原来2000元以上的PDA价位迅速下降成为1000多元。从此商务通被名人“拖下水”。
商务通的应战恰恰是名人想要得到的，即引起业界和新闻媒体的关注。由于市场对名人的关注度逐步提高，其知名度和市场销量迅速上升。
2、超越价格极限
2001年4月20日，名人宣布将PDA328A的价格从600元下降至498元，彻底打破了业内“掌上电脑不会跌破500元底线”的说法。
其实，稍微留点心思的人都会发现，名人谋划这次降价活动，只是将单一一款产品拿出来，别的产品都没有动。为什么这么做？只有一个目的，就是对行业内流行的说法——“不能跌破五百元”的价格发起冲击，从侧面显示名人的技术优势，给名人品牌造势。因为有2000年的那次价格战做铺垫，这次活动引起了新闻媒体对名人的关注与猜测，并就“跌破五百元”这件事进行了报道和评论。这次价格传播给名人带来的无形的广告效应，也许比直接做广告还有效。
3、“普及风暴”
4月底， “商务通掌上世界”进行全国巡展，展示了其高端PDA产品，并将其“个性风暴”新战略广为传播，以视为对名人发动技术战的正面回应。财经媒体评论说：“此举一方面意在想外界证明：恒基伟业技术不仅毫不示弱，而且也要引领行业方向；一方面意在通过媒体对其新战略的传播，为业界重新立定标准，再次匡正老大形象。”
商务通此番“个性风暴”的主题是“个性时代，选择你喜欢的（掌上电脑）”。这种传播的诉求与名人的截然不同，一方面淡化了其面对“商务人士”的品牌形象，另一方面也继承了其“有品位”的内涵。虽然商务通此举成功地扩大了目标市场的范围，但是仍然出让了巨大的市场空间，那就是大众市场。
果然，名人抓住了这个机会。６月11日，商务通巡展广州站开展，张征宇在花园酒店宣讲“个性化”战略；与此同时，在距花园酒店一箭之遥的广州远洋宾馆，“名人掌上电脑普及风暴”新闻发布会也在大张旗鼓的举行，会上，佘德发总经理宣布除“智能王”以外的产品全线降价，降幅高达30%至40%。
事后名人营销总经理赵强对媒体说，对于现阶段的掌上电脑，仍是过高的价格制约着它的大规模普及，在这种情况下个性化消费只是一种空谈，充其量也只是少数高收入者的个性化。因此，名人决定再一次挥起价格利剑，破解商务通的“个性风暴”。
名人将此次降价活动名之为“普及风暴”，针对商务通的“个性风暴”，提出针锋相对的口号：“有实力，个性选择更容易！”并以此为主题，创作出了整套平面广告。这无疑又将是一次价格战。由于双方定位的反差明显，此次价格战非常引人注目。ＰＤＡ行业双雄戏剧性的斗法吸引了媒体的极大关注，长篇报道连篇累牍。商务通怎么也不会想到，自己策划的“个性风暴”活动反而让名人搭了个顺车！
4、双剑行动
经过近一年的斗法，名人在弥补了营销的“短板”后迅速崛起，国内掌上电脑市场的格局因此改变：由商务通的一家称霸，演变成为名人和商务通的龙争虎斗，而两家身后还有一群实力不弱的中外对手在追赶。如何在旺季到来之前再一次将市场“洗牌”，巩固自身的行业老大地位，是名人2001年最后一个战略性目标。名人又选择了价格利剑。
2001年10月10日，名人将旗下的一款主流机型——名人智能王从1380元突降到980元，降价幅度达到36%。同时两款新机“迷你王”和“草书王”一推出便以628元和580元的低价入市。
为什么选择这个时间呢？因为名人主流产品“智能王”必需完成企业及分销商利润积累的过程，如果过早降价，很不划算，但太晚了又会给对手做大的机会。而10月正好是最佳时机，一方面智能王的使命基本完成，后续产品即将上市，另一方面，10月也是肃清同质化产品的最好时机，可以给竞争对手不留任何机会，真正把洗牌运动进行到底。
当然，选择这个时间也和商务通在2000年10月发动“A计划”有关系，为了在传播面上形成一种气势，名人把这次行动成为“AA行动”。并重复了一年前商务通发动“A计划”时说的：“只有市场第一品牌才能够发动价格战。”这一细节可谓针锋相对。
名人把这次的行动成为“双剑行动”。所谓“双剑”，是指价格剑和技术剑。价格传播回归到原始的竞争其实是技术，而价格战更是技术战的一种表达方式，技术所带来的差异化产品进入市场带来高额利润后，此时可运用低价手段来扩大市场优势。
为了强化“双剑”这个概念，名人再邀李亚鹏出山，这一次，李亚鹏在广告片中练起了出神入化的双剑剑法，剑锋所指，如同秋风扫落叶。这次广告的策划意图，是用李亚鹏与雪亮的双剑，富有冲击力地传达名人双剑行动“技术领先、价格到底”的内涵。
附：价格传播要领
1）抓住良好的市场时机
在最合适的时候进行最有利的价格传播才能最有效。比如名人向行业老大下战书，第一轮降价就极大引起了行业及消费者的关注。
2）做到“事出有因”
盲目地拼价格，有时会引起行业及消费者的反感，对品牌形象不利，所以降价必需要做到事出有因。比如 “普及风暴”。
3）引起新闻媒体的关注
没有媒体参与的默默无闻的价格传播，是不可能引起市场及消费者关注的，也不可能使价格传播真正促进消费者的购买热情，从而使价格传播陷入僵局。
4）站在消费者的角度进行传播
站在消费者的角度进行价格传播是永远都不会错的！消费者关心的是价格与实惠，商家满足他们的需求，是件双赢的事！但如果在传播过程中，过分强调商家的利益与竞争对手之间如何砍杀，就可能是另外一回事了。
技术传播术
一石二鸟
2000年名人向商务通发起价格战，使得名人广受关注，为了继续保持并不断强化这种关注，名人开始了技术方面的传播。
2001年2月6日，广东中山温泉宾馆，名人公司的经销商年会在这里召开。面对来自全国的48位经销商和十多家新闻单位的朋友，名人老总佘德发一开场便说：“我今天带来一份战书，希望得到各位朋友的支持和鼓励。名人公司向全世界掌上电脑厂家下‘战书’：‘名人’要打‘技术战’，要跟国内外同行比技术、比质量、比性能和功能性价比的优越性。名人下这份‘战书’，就是要自豪地表明：中国的掌上电脑技术已经达到并超过世界领先水平。同时自加压力，勇敢、主动地迎接WTO的到来。并通过打‘技术战’，再一次提高行业门槛，促使行业再次‘洗牌’。”
名人究竟有没有这个实力？它为什么不在2000年下这个“战书”，而是在发动了价格战后才宣布呢？这显然是营销传播中的“节奏”问题。试想，2000年8月之前的名人还处于市场上的次要角色，和正如日中天的商务通相比，根本就不在一个量级上。市场老大还没发话，你名人敢说你技术第一吗？即使事实如此，消费者谁又会相信呢？所以，只有与商务通平起平坐才有话语权。而2000年名人发动的价格战使得名人如今有了“说话的权利”。
有了各方面的关注，名人就可以重温公司的发展历史了：名人是世界第一台全中文手写掌上电脑的发明者，拥有8年PDA专业研发生产经验，所有的核心技术都是自主拥有，在技术上拥有绝对优势。商务通老总张征宇在1995至1997年还是名人的全国总代理……一句话，名人的技术是绝对一流的。
名人的这个“战书”把其一流的技术形象迅速建立起来，不可否认，这的确是一着妙棋。在这一技术形象之下，名人不失时机地推出了新产品——“智能王”。至此，名人继续了自2000年价格战以来的关注率，同时又维护了名人产品的高技术形象，打消了消费者 “价低必定质劣”的疑虑。当然，作为新推出的高技术产品，其价格也是“一流”的，这样，因发动价格战而受到的利润损失也有了弥补的空间。此为一石二鸟的策略。
顺势而动
小而酷
商务通的品牌强势使之几乎成为掌上电脑的代名词，这种对PDA商务定位的资源独占对跟进和挑战者来说是一堵无形的巨大屏障。在名人下“战书”后，名人的形象有所提升，但如何利用其新产品“智能王”来继续这种新锐的形象呢？名人最终将“酷”作为智能王的传播主题，以“我酷，智能王”为广告口号，走年轻、时尚、感性的“新商务、新时尚”路线，在品牌个性与目标消费群界定上与商务通拉开了明显的差距。
2001年3月底，由李亚鹏出任形象代言人的智能王广告片在中央和地方电视台密集播出。尤其是在中央电视台《笑傲江湖》播出期间，长达30秒、“令狐冲”以武侠方式出演的名人跟片广告一经播出，即吸引了观众的眼球，在众多5秒、15秒广告中脱颖而出，30秒的时长充分展示了智能王的领先性能。由于《笑傲江湖》在拍摄之前就已经被炒作得妇孺皆知，该剧的收视率与关注度创下了历史记录，使得8年来一直“不爱说话”的名人一鸣惊人，知名度迅速攀升。
平面广告则对名人技术领先所带来的差异性功能优势进行了富有创意的表现。智能王与对手产品的差异性优势很多：体积小、重量轻、智能草书连笔、智能资料兼容、智能资料转存、智能单手操作、独有一节7号电池节电技术等等，可以说是PDA革命性的换代产品，基于此，名人响亮的喊出了“呼机换了，手机换了，掌上电脑也该换了！”（商务通应战，濮存晰后来说：“要换就换商务通606”）。
名人在对智能王众多功能进行了分析后认为，在广告表现中，“小”是最易识别把握的外在特征，也是名人智能王与其他品牌掌上电脑相比具备的一个明显的差异化优势，也是消费者所追求的时尚潮流；智能草书连笔输入是中文手写电脑技术的重大变革，节电技术则是“小”和“轻”的技术基础。因此名人就“小”等功能点的广告表现进行了重点创作，于是诞生了“剪刀篇”、“砖头篇”、“草书篇”等一个系列的平面广告，其中“剪刀篇”以直观而巧妙的创意，将“智能王体积比其他掌上电脑缩小1/3”的信息传达得十分到位，这一个平面广告累计在全国媒体投放超过500次，累计投放额达数百万元，据各地经销商反映，“剪刀篇”是“最卖货”的广告之一。
伴随着“我酷，智能王”由李亚鹏喊遍全国电视台、名人的“剪刀”剪遍全国报刊，技术领先、外观时尚的智能王销售开门红，第一季度即实现回款5000万元，据 5月发布的赛诺第一季度市场调查结果，名人的市场占有率首次超过商务通%，PDA市场双雄并立的局面形成。
名人塑造的新的品牌形象给PDA行业吹来一股清风。由于商务通的品牌影响力，使得人们一提到掌上电脑，马上想起办公室、老板、电话、上班……而正在走上坡路的影视名星李亚鹏的加入，为名人带来了年轻时尚的气息。李亚鹏的一句“我‘酷’，智能王”，超越了“商务压力”的概念同时，为PDA市场带来了活力，也许正是李亚鹏的“酷”与濮存晰“成熟”的差异，给智能王提供了更多的市场资源。
快与准
面对名人咄咄逼人的势头，商务通在短暂的沉寂之后，推出了“闪念822”。商务通将“全新的CPU，每秒可处理800万条指令”作为技术支持，以“快”作为其主要卖点与品牌最外层最美丽的衣裳进行传播，并连续推出了用来诠释“快”的平面创意：“鹰——世界上飞得最快的鸟类”、“猎豹——世界上奔跑最快的哺乳动物”等一系列广告，以“鹰”、“豹”的形象，诉求“闪念822”的“快，并快乐着”。
商务通的这一系列平面表现与卖点诉求，非常精彩，是一条避实就虚（不说外在的大与小，而只说内在的速度之快）的绝妙创意。
为了应对商务通关于“快”的技术形象，名人想出了“快，而且准”的品牌诉求，同时也为挖掘“小”背后更深层次的内涵提供了思路。如何表现“快，而且准”呢？针对商务通的表现“快”的“鹰”篇与“豹”篇，名人出台了更快更准的“猎鹰”与“猎豹”的平面表现，来诠释“快与准”——
“鹰，世界上飞行最快的鸟类，
但它毕竟难逃成吉思汗的利箭，
箭，利器也，——更快，而且准。
名人智能王技术领先，无往不利。
助您早日实现弯弓射大雕的梦想。”
沿着这条思路，名人又创作了“莽原猎豹”篇，让高原猎人的标枪去对付对手广告中“跑得最快”的猎豹。这一个系列的广告，用以表现“技术领先，当然可以作到更快、更准、更酷”的主题，在全国媒体刊发后激起了强烈反响，喝彩声四起，当然也包括一些叫骂声，中央电视台“经济半小时”节目还将这两个平面广告及“射雕”“猎豹”的故事搬上了屏幕。
虽然现在看来这些广告显得缺乏度量，小家子气，但是它们对于提升名人的品牌地位确实起到了不小的作用。
概念重组与借力发力
在名人的市场操作中，许多行为都具有共性，“概念重组”与“借力发力”就是其很明显的两个常用手法。
概念重组
商务通凭借一句“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，把“商务通”的概念变成了消费者心目中的一个“产品类别”。而经过“科技让你更轻松”以及为此而进行的大规模的广告宣传运动，商务办公与商务通紧密结合的概念也可谓深入人心，一时让名人很难找到真正的切入点，也给名人在进行品牌这位时带来了巨大的挑战。
为了与商务通抢占商务资源，名人确定了三个原则：
1）宜巧拿，不宜猛攻
2）借势定位
3）顺势超越
在这个思路基础之上，名人提出了“新商务、新时尚”的概念性定位，有效地针对商务通的“商务”概念进行推进与翻新，不但借用了其资源，而且在此资源上进行了超越与更新。在终端消费者更容易接受与领悟的同时，新商务也必将对“旧商务”进行覆盖与超越。
“新商务，新时尚”的提出，有效地利用了上述三个原则，同时，针对商务通以概念行销打造品牌，名人也同样在概念的基础之上，顺势瓦解其“旧概念”。
名人推出的“呼机换了，手机换了，掌上电脑也该换了！”“你还在用那又大、大笨、又丑的掌上电脑吗？” “有实力，个性选择更容易”等口号，虽然“土”了点，但却取得了市场效果与冲击力。
借力发力
综观名人的市场操作过程，其经常借用的有下面几种“外力”：
一是市场之力。掌上电脑通过众多厂商多年的推广，尤其是商务通的广告炒作与热卖，已开始步入高速成长期，PDA已不需要再进行费时费力的普及宣传，此时名人不失时机地展开品牌与产品传播，收到了事半功倍的效果，这与VCD行业的“革命先驱”万燕不同，而与步步高等企业的后发制人有颇多的相似之处。
二是“名人”之力。公司不失时机地把握住了电视连续剧《笑傲江湖》未播先热的大好时机，使得8年来一直“不爱说话”的名人公司一鸣惊人，知名度迅速攀升。值得一提的是，名人在李亚鹏走红前就聘请其担任企业的形象大使，不但有效降低了费用，而且有效集中了“眼球”。
三是公关、新闻之力，这是最重要的一点。名人的每一次重大策略出台都有媒体的大力参预，各类软文、新闻频繁在媒体上露面，如名人在推出其新一代主打产品“智能王”、在掀起“普及风暴”的时候，乃至在经销商会议期间，都有规模盛大的新闻发布会，可以说花小钱办了大事。
新闻传播可以引起消费者对品牌的关注度，可以把品牌内涵及优势更好地传递给消费者，增强品牌的美誉度，也可以营造品牌的强势销售氛围，增加品牌力，是一种独特的传播方式。中央电视台（经济半小时）、人民日报、南方周末、羊城晚报、广州日报、南方都市报、粤港信息日报、中国质量报、北京青年报、湖北卫视、财经时报、商界、新浪网等多家权威媒体都对名人进行过跟踪报道。因此，名人的传播费用远远低于行内竞争对手，而造成的轰动效应却绝不逊于竞争对手。为了在少花钱的前提下做好传播工作，名人还独具匠心地成立了“整合传播部”，并把“制造新闻炸弹”写进了该部门的职责。
值得注意的是，名人借用上面三种力量外，也借用了竞争对手商务通不少的“势”。
由于2001年以前商务通是PDA领域无可争议的领导品牌，名人把商务通作为直接的竞争对手，一是竞争的需要，二是传播的需要，因为商务通具有很高的媒体关注度。
针对商务通赖以成名的“呼机、手机、商务通一个都不能少”的广告语，名人公司推出了“呼机换了，手机换了，掌上电脑也该换了”，而当商务通还以“要换就换商务通606”时，显然它已经为名人做了嫁衣。
当商务通用鹰比喻自己的产品的快捷时，名人马上称自己是射雕英雄。当商务通推行“个性风暴”时，名人马上推出“普及风暴”，提出个性消费必须以普及为前提，宣称“有实力，个性选择更容易”。
这场争战中，商务通中了名人“借势”的圈套，针对名人又反过来进行了一系列的传播，从而进一步使名人引起了媒体的关注。如，当名人让李亚鹏说“我酷，智能王。”时，商务通则让濮存昕讲“比一比谁更酷”，当名人推出第一个武打片广告“笑傲江湖”时，商务通就来了一个“风快，剑快，商务通更快”，也玩起了武打。
名人还通过开新闻发布会向全球同行厂商下“战书”、别出心裁地抛出“致恒基伟业的一封公开信”，提出“竞合”理论而进一步引起了媒体的关注。
“开发式掠夺”渠道
整合传播的过程总体上可归纳为两部分：传播的过程与传递的过程。传播完成了消费者对品牌的认知与理解，而传递则是将产品放到消费者可以触及并进行消费的市场终端，事实上，两者同样重要。
商务通的小区域独家代理制，开创了PDA行业里渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家代理制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家代理制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。
商务通的小区域独家代理制，既是摆在名人面前的一面旗，也是设在名人面前的一道“槛”。
在这种情况下，名人针对商务通现有的渠道结构与渠道优势，进行了“开发式掠夺”的渠道再造运动。
价格蚕食
所谓商务通的小区域独家代理制，是指在每一地区设一家代理商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。代理商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家代理的分销形式有所不同，实质上，小区域独家代理制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展代理商近400家，分布于全国各地。
商务通渠道成功的关键在于两点：给分销商丰厚的利润及强势的终端销售拉力。这两点是相符相成，缺一不可的。
PDA行业快速发展以来，一直是一个利润丰厚的行业，尤其是商务通拢断市场的格局形成后，产品的市场终端价格一直居高不下，从市场的角度来分析，主要是没有一个强劲的市场挑战者出现，所以形成了商务能一统天下的市场价值链条。
结束掌上电脑的暴利发展阶段，使PDA行业进入普及型消费的阶段，这是行业发展所趋，也是推动行业进入新一轮发展的必由之路。正如某位营销大师所言：“没有比降价2分钱更能抵消的品牌忠诚”，这句话在名人的市场运作中得到了验证。名人相继出台了“普及风暴”、“双剑行动”等大规模的以价格抢占终端消费者的渠道再造运动。事实上，从更深层次进行分析，价格传播不但提高了名人的品牌知名度，同时更提高了名人产品的市场占有率，一方面提高了名人现有渠道网络及分销商的势气与信心，同时也令竞争对手的分销商的商价高额利润的经营受到了很大的威胁。
名人确定 “掠夺式渠道开发”的思路是：举起价格屠刀——抢占终端消费者——提升终端销售力——提升名人分销商利润——蚕食竞争对手的分销网络——再造名人的分销通道。
建立复合渠道
小区域独家代理制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。
以现有的分销网络为基础，名人对分销渠道网络进行了总体规划，并针对竞争对手的小区域独家代理的销售模式，在销售通路建设上采用了根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，针对不同区域采取分公司制、小区域代理制、省级大区域代理制并存的复合式渠道模式，为名人带来了在渠道竞争上的优势。
一方面，名人依据其技术成本优势，给分销商的利润并不低，同时，由于终端销售力的增强，分销商赚的钱就明显比竞争对手的多了。
另一方面，名人沿用原来的省级代理制和小区域相结合，将节约的广告投入转给经销商作为利润空间，在终端上以降价吸引消费者，一推一拉，也使经销商的利润更具有竞争优势。
此外，在运作分销商方面，名人还对分销商进行了系统的规划，并在保证统一形象及灵活市场运作的情况下，帮助分销商进行良性经营，让分销商赚长久的稳定的利润。
渠道促进之道
渠道上的传播，是指在产品的流通渠道领域，进行的各种有关于品牌、产品及售信息的传播过程。传统的终端促销往往没有形成严格的传播体系，而只以销量或在某一时期引起关注的促销，恰恰缺少了整合的力量，而通路上的传播正好解决了这一问题。
在进行渠道促进的过程当中，名人非常注重与终端消费者的沟通，为了保持一种与客户的良好关系，名人出台了“金卡服务工程”，并确确实实地当作一项工程来做，这对于拉近产品与消费者之间的距离方面，效果不错。
在渠道促进方面，只有不断地在市场前沿进行思考，才会有创新的想法。这一点可以从名人设计的“新酷一族真人秀”得到启发。
1）创意奇
所谓创意奇，是指用最简化的程序，来体现一种全新的概念。在促销活动中，为了能突出“商务”及“科技”概念，名人设计并制作了“名人时尚太空舱”来进行最直接的品牌表现。同时，为了提高名人掌上电脑的品牌形象，并为品牌注入“酷”文化，引导消费潮流，名人以“时装”、“名模”、“名人掌上电脑”、“名人时尚太空舱”为四要素，对“酷”、“新商务”进行概念诠释。
2）可示范
一套好的促销方案要求创意好，还要可示范，以便更好更快地在更广泛的范围内执行。在名人经销商大会上，名人现场示范了整个促销活动，并让现场的二百多个分销商作观众，进行实地感觉与演习。
当二百多个分销商看到四个从只有五分钟时间就准备好的现场时，无不兴致勃勃，当他们切身参与了这次流畅的促销活动时，都很兴奋，这也为促销活动的全国推广执行打下了基础。
3）可执行
一套好的方案必须可执行。全国的市场实际情况千差万别，如何从中整合出一套标准方案，能够在不同的市场终端，不走样地把活动执行下去，才是促销活动能够真正产生效力的时候。
为了保证活动的可执行性与可操作性，名人为经销商做了一套标准的“傻瓜执行方案”，即分销商只要拿到这本手册，所有活动的细节，人员组织及安排，运作流程便一目了然，只要按手册上的标准程序去做，即使没有做过活动，也可以把活动有节奏的布置得井井有条。
附：名人的终端建设细节
名人终端建设“五千”理论
1、千家万户
有终端点不一定有销售，但没有终端点肯定没销售；终端点多不一定销量大，但终端点少肯定增长空间小。
不抓紧终端建设，不一定没销量；抓紧终端建设，销量和品牌形象肯定大有起色。
高速、有效、规范的发展终端点，才能让产品走入千家万户。
2、千丝万缕
终端建设不能单一地、静止地去进行，它与营销的各个环节有着千丝万缕的联系，最主要的有：
1）终端建设与通路建设是同步的。通路畅通，终端点会多起来，硬包装、软活动才有可能到位，便于终端的售后服务工作。
2）终端建设应与售后服务紧密联系起来。售后服务的最根本环节在终端，售后服务好坏很大程度上就取决于终端的售后服务工作。
3）终端建设应建立在员工综合素质培训的基础上，如果员工不善于言辞，或者说不到点子上，又怎么能让消费者下决心买名人的产品呢？
3、千辛万苦
终端建设是营销过程中最苦最累的活，没有做大广告一掷千金的豪气，没有搞新闻发布会的体面，没有接到一大笔团购单的痛快，它需要的就是，在一个又一个不起眼的小终端点，一个又一个费力费心的小促销活动中，扎实、扎实、再扎实，重复、重复、再重复地把一系列小事做好，做到位。历经千辛万苦，说尽千言万语，想出千方百计，理清千头万绪，调动千军万马，克服千难万难，千篇一律地去重复一些毫不起眼的包装、促销工作。只有这样，名人的产品、名人的营销体系才会闪千姿百态的魅力。这就是抓好终端建设的思想准备。没有这种准备，终端建设就永远是一个空中的楼阁的理论问题，一个大会、小会大声争论、大叫困难的官样文章。
4、千锤百炼
终端建设是一个长期的工程，任何投机取巧、捂着鼻子骗眼睛的行为都只能是搬着石头找自己的脚砸。掌上电脑产品销售的较量，最终会落在终端上拼杀，某些品牌已经在用事实教育同行，而且其它品牌产品在今后的日子里这一块的力度都会越来越大。无论多么伟大的战争，最终都是以巷战作为终结的。
所以终端建设最需要克服的是畏难情绪，想一想激动，做一做浮动，最后干脆不动。所以终端建设既不能急功近利，一口吃成一个胖子，巴不得立竿见影，也不能一劳永逸、缺乏持之以恒的精神，不能忽视长期的维护和管理。所以，终端建设算不得小账，也不能抱怨操作的繁琐和结算的麻烦。最困难的地方往往是最有希望的地方。小账算多了，时间就过了，市场就丢了。
所以，终端建设最忌浅尝辄止，看起来做了，也费了钱，可是一切都停留在表面上，终端没有特点和风格，最后连自己都懒得看了。所谓一看就会，一听就懂，一做就变了样。
5、千秋大业
终端建设是创造千秋大业的基石和保证，这是一个必须建立的理论高度。终端建设抓出了成效，商家直接获得经济上的回报，厂家树立家喻户晓的品牌形象。大凡销售额迈过10亿元的生产型企业，在终端建设上都是花了功夫、下了死力气的。具有王者风范的“海尔”也在乡村小巷刷写民墙标语。大气霸气的“联想”甚至在中小城市都花费重金塑造自己温馨、务实的专卖店。从P&G公司虎口夺食的“舒蕾”几乎是在每一个柜台，每一个细节上与宝洁系列产品硬拼硬抢。不喜好硬广告投入的“红桃K”，就靠一些令人不屑一顾的围绕终端实施的小手段、小方法，卖出了近百亿，卖出了驰名商标。
某些品牌在几乎完美的营销操作上，最大的“软肋”可能就是在终端建设上，或者说已经做得很好，但还来不及做出更大的反应，这是留给我们的千载难逢的一个机会，一个突破口，如果我们克服了疏忽终端的想法，树立千里之行，始于终端的思想，就有可能在千钧一发之际，突发千钧之力，图谋一鸣惊人的千秋大业。
千秋大业，始于终端。
（摘自名人《终端展示手册》）
终端战术思想
一、战术思想
引进足球思想，简言之三个字：抢、逼、围。
A、 抢：抢什么呢？抢潜在消费者。谁去抢？我们的促销员。不用客气，不用忸怩，只要有人“靠近”掌上电脑，他手头拿的第一张宣传品为什么不能是我们名人的？我们为什么不能让他们毫不犹豫的选择其它产品的念头变得犹豫起来？我们可以不说别人坏话，但我们必须多说自己的好话。我们要抢出咄咄逼人的气势，如果竞争品牌反应过来，跟着做，我们就已经抢先一步了。
B、 逼：逼什么？逼位置。怎么逼？第一步，只要有竞争品牌的地方面我们就一定要挤进去。第二步，摆放位置力争多款型、正中央，万不得已，与某品牌并驾齐驱，但摆放设计比它更艺术、更抢眼。第三步，我们开发和建设新的终端点，让竞争品牌跟着我们上。第四步，竞争品牌尤其是某品牌搞促销活动，我们也当仁不让的同时做。我们的技术优势、价格优势等显而易见，不怕不识货，就怕货比货。先打情况战，敢打正面战。
C、 围：围什么？围宣传。怎么围？首先是他有我有，按营销中心统一标准，强行在终端布置到位，放眼一望，有竞争品牌也有名人。其次是，我有他无。多琢磨一些新颖的终端宣传品，不求繁杂零乱，力求干净、规范、抢眼。接着是你有我也要强占。客气什么？客客气气不叫商战。为什么海报就不能覆盖？为什么横幅就不能遮住？为什么灯箱就不能摆在前面？你不挡他，他挡你。与其这样，不如我先挡你，你有反应了，要挡我，我再挡你。来来往往，就已经迫使同类产品在这一点上跟我们站在同一起跑线上了。最后，最最关键的，我们还要“围”店主、店员。“围”住他们的感情，“围”住他们的利益。他们说一句话，要相当于我们对消费者说十句、说一百句。哪怕店主、店员对我们多一点点倾向性，那我们的包围圈就更扎实、巩固了。
二、基本标准
A、终端建设包含两个大的方面：
请进来——主要是搞好终端布置，有吸引力。尤其是专卖店。
走出去——主要是围绕终端走向广场、甚至走向社区搞好促销活动。
B、终端布置要“四得”：
看得见（平看：海报、产柱广告、台牌、灯箱、水牌、电视播放宣传片。仰看：横幅、吊旗。俯看：产品陈列）
摸得着（资料架、展架、展台、样品等）
听得到（促销员推荐、营业员介绍、电视播放宣传片等）
带得走（手提袋、单张、宣传页、自印小报、促销小礼物等）
C、终端促销活动的“三每”要求：
每周一次：小店小柜小活动。（轮流坐庄）
每月一次：专柜商场大活动。（集中力量）
每季一次：中心广场特别活动。（宣传跟上）
三、执行纪律
A、许多事情上我们都可以有话好好说，但在终端建设上没有商量的余地，没有讨价还价的余地。
B、统一思路，规范布置；先做落实，后谈困难；坚决推行，无情监督。
C、终端建设能否达标，对于区域经理来说实施“一票否决制”，同时也是综合衡量一级经销商的基本标准之一。
D、终端建设主要由各级代理商和区域经理共同指挥，组成专班，订好计划，迅速落实，步步紧逼。
E、营销中心整合传播部负责制订标准、准备物料、计划费用、并与培训门一起培训员工。整合传播部坚决执行“四十八小时回复制”。及时反应，马上处理；特殊情况，明确回复。
F、终端建设的监控和督办由公司营销中心总经理牵头，组成专门监察班子，采取常规检查和突击抽查方式，督查落实情况。
考核内容
一、 硬件建设（终端的外在形象）：（满分100分）
1、柜台内
（1）品种是否齐全，名人的系列畅销机型是否都在（三个月内必须有智、金、连、直、328这五款机）：（10分）
（2）陈列是否规范：
A、集中原则：名人上柜机型必须集中排列，决不能东一台西一台：（8分）
B、醒目原则：是否摆设在柜台中央最抢眼处：（8分）
（3）托架是否齐全，切忌将名人机放在其它品牌的托架上！（10分）
（4）主次是否分明：牢记20%的产品带来80%的销量，新产品必须重点突出：“星状小彩纸”、“小绶带”、“小彩星”等提示：（8分）
（5）柜台整体视觉效果是否协调、醒目。
A、有无红色或黄色等暖色调绒布铺底衬托：（4分）
B、灯管上是否有红底白字的“名人”覆盖板：（4分）
C、新机旁是否有小红灯闪烁：（4分）
2、柜台上：
（1）柜台面上是否有椭圆小牌：（10分）
（2）柜台面上是否有名人底座的资料托架：（4分）
（3）柜台面上名人各机型单张折页等宣传资料是否齐备：（8分）
3、柜台外：
（1）是否有名人吊旗悬挂：（4分）
（2）是否有名人海报、贴画、挂画等：（6分）
（3）是否有名人立牌（可贴促销活动告示）：（8分）
（4）是否有名人灯箱：（6分）
二、软件建设（促销员的综合素质，各方面关系协调）：（8分）
1、与卖场各主管的关系：（25分）
2、终端拦截、终端服务和商务礼仪的技巧：（25分）
3、PDA相关专业知识，推销技巧：（35分）
4、长相、表达方式等：（15分）
终端形象考核表
填表人： 日期：
项目 得分 项目 得分
柜台内 品种是否齐全（10分） 柜台上 有无立牌（4分）
陈列规范否 集中否（8分） 有无资料托架（10分）
醒目否（8分） 宣传资料齐全否（8分）
托架齐全否（10分） 柜台外 有无吊旗（4分）
主次是否分明（小饰品）（8分） 有无海报（6分）
视觉协调醒目否 有无绒布衬托底（4分） 有无立牌（6分）
有无名人盖板（4分） 有无灯箱（6分）
新机旁小闪灯（4分）
全项总分（100）分
总结 改进安排
注：
1、60分合格，75分优良，90分以上优秀，每个点力争优秀，但必须确保合格，即60分；
2、 有条件者先上，条件不足者积极创造条件，逐步推广。但促销员应该每天反省，每周书面总结并填写表格。
讨论题
1、名人是如何向商务通发动挑战的？
2、如果你是恒基伟业公司总经理，打算如何应对名人的进攻？
[市场营销案例46]
案例46. 丽花丝宝对红桃K
近三年来，丽花丝宝避开与主宰中国洗发水市场的宝洁、联合利华直接交锋，在销售终端上凭借不断的卖场促销，市场占有率不断上升，舒蕾和风影在全国的销量仅次于宝洁的“飘柔”。洗发水市场已经形成广州宝洁、联合利华和丽花丝宝三足鼎立之势。按说丝宝的竞争对手应该是宝洁和联合利华，但事实上现在丽花丝宝必欲置其于死地的对手是一个名不见经传新厂家——“广州天姿堂”。天姿堂的主打产品是“秋波”系列洗发水和“9101”系列护肤品，目前在国内大多县市还没有上市。就这样一个新厂家怎么会引得功成名就的丽花丝宝倾其全力围追堵截，甚至不择手段必欲将其绞杀在萌芽状态呢？它们之间有什么深仇大恨？
99年和2000年广州宝洁推出了两个新品牌——沙宣和润妍。在宝洁的品牌定位中沙宣是作为美发界权威的形象出现的，润妍则是为抵制以奥妮首乌皂角、联合利华的夏士莲黑芝麻等以中草药为卖点的植物形洗发水的进攻。沙宣2000年就开始买一送一，卖价从当初的400克每瓶零售价40元左右降到20元，消费者普遍认为受到宝洁愚弄欺诈，在湖北众多城市已经看不到沙宣的身影。而润妍在湖北则是彻底的失败，根本就没有得到消费者的认可。宝洁的新品上市无疑是失败的，据传宝洁大中华区总栽也为此而检讨。与此同时，丽花丝宝淘汰原有的丽花丝宝洗发水推出舒蕾，上市获得巨大成功，近来新推出的风影也成为海飞丝的强有力的竞争者。什么原因？《销售与市场》杂志主办的营销金鼎奖（中国营销界的最高荣誉）中可以得到答案——十大策划金鼎奖得主中化妆品行业只有一位获得，就是丽花丝宝策划总公司总栽刘诗伟——舒蕾和风影上市策划的总指挥，不幸的是今年跳槽了。“秋波”的上市策划就是刘诗伟的又一杰作。
广州天姿堂可能知者甚少，但说到它的幕后所有者也就不怪乎丝宝如此忌惮了——红桃K，湖北上市的民营企业，保健品竞争中的佼佼者。天姿堂早在两年前就推出了护肤新品“9101”，只是因为所有营销人员全部从保健品公司抽调，不熟悉化妆品的销售渠道，最初制定的上市方案和红桃K补血剂如出一辙。虽然在湖北的《楚天都市报》上广告和招商不断，但一直没有得到好的区域经销商的支持，销路也没打开，近两年一直是亏损。今年红桃K得到了两员帅才——刘诗伟和黄勇，一改过去的经营方法，全面针对丽花丝宝展开了一场新的商界大战。如果说刘诗伟为“秋波”作策划还没触怒丽花丝宝，黄勇的加盟则让丽花丝宝恨之入骨了。黄勇从业务基层做起，在湖北和江西丝宝分公司里颇得人心，拥有大批铁杆弟兄。这些人全战斗在一线，熟悉当地市场，有自己的销售网络，和当地的零售商大多称兄道弟，对丽花丝宝的优缺点更是了如指掌。黄勇在“秋波”登高一呼，丝宝湖北县市级市场业务代表近半哗变，更要命的是连当地的促销小姐也被这些业务代表拉到秋波这方。丽花丝宝陷入前所未有的困境中。
其实丝宝落到如此困境也是咎由自取。丽花丝宝作为一个大公司，逐渐染上了一些痼疾——内部管理人员等级森严、派系林立，山头众多。丝宝分公司经理下来视察工作都前呼后拥，俨然一方诸侯。争权夺利，明争暗斗，官僚主义在这样的民营企业也很常见。往往一个小县市做一个小广告牌请示报告层层上报，等到批下来时广告位置早已被占用，这样的例子屡见不鲜。本人和丝宝签定的分销合同为了盖个公章就等了近两个月。丽花丝宝在近几年不断扩员，招收的人员全都是大学毕业，这些人很快就在各地分公司或办事处重权在握，很快在丝宝内部又形成了一种新的矛盾，学院派和基层派。学院派瞧不起基层派，而基层派的也自认江山是他们打下来的，经验能力比学力更重要，不服从学院派管理。总的说来，学院派因得到管理高层支持而略占上风。薪酬高于那些单以基本工资加销量提成加奖励的基层业务员，特别是那些工作几年没转为正式员工的工资相比更少。此次集体跳槽的也差不多是学院派以刘诗伟的亲信为主和黄勇的那帮基层弟兄。以前的促销小姐也因为经常被公司以做促销费用过多为由而在销售提成中（丝宝小姐的销售提成是2%～3%）扣除～1%，心生不满而转投秋波。
“秋波”也只做终端，绝对不做批发市场，对初进入的城市也不做销量要求。这些都是丽花丝宝虽对经销商承诺但一直没履行，造成市场冲货问题严重，打击区域经销商的积极性。笔者就是因为丽花丝宝迟迟不能解决冲货问题而不再当它的Z市经销商。Z市的丽花丝宝本来在失去我的支持后已经销量锐减，等到获悉我要做秋波的代理更是恐慌，只要我再做丝宝的代理商，所有货款都是卖完结帐。昨天还拿来一份新的陈列协议，协议要求我做好丝宝的陈列，就可以每月获500元的陈列费奖励，条件是不得经销任何天姿堂的产品。据可靠消息宜昌的雅斯超市丝宝出资是三万元，不过也被拒绝了。荆州、沙市、荆门等地这样针对天姿堂的陈列协议书也到达多个商家手中。由于我做丝宝经销商时的突出表现，丝宝每月愿另付一千元，条件是我不做天姿堂的代理。丝宝Z市业务代表明言如果我今天不答应这个条件，我就要帮他搞到病假条让他离开这个是非窝。丽花丝宝现在已经失去理智了，秋波产品还没到，我还在和一个没开业的超市谈进场的事。J地区的负责人就命令这个业代不惜一切代价让超市不进秋波的货，事实上也是这样做的。丽花丝宝和该超市当初协议店面招牌由丝宝出资做，但为由谁安装谈崩，结果招牌被劲酒先做了。现在丽花丝宝为阻止秋波，愿出资五千元赔偿劲酒损失，由丝宝做超市招牌，再每年付三千元给超市作为店牌广告发布费，简直是疯了。丝宝促销小姐也被告知销售提成5%，一下子涨了两倍。这在以前是不敢想象的数字。
但可惜的是丝宝还是没能答复什么时候解决冲货的问题，这是我不愿做丝宝经销商的主要原因。说到陈列费和私下的1000元的许诺，说实话如果秋波真被击溃后丝宝是否还会这么做，我看完全没那个可能。对丝宝的承诺我答应考虑几天，其实我是顾虑秋波在丝宝如此绞杀下能否坚持住（虽然有红桃K撑腰，但对丝宝十年来建起的销售网也不容忽视），为了秋波而完全得罪丽花丝宝有没有那个必要等。
讨论题
1、作为丽花丝宝的工作人员Z市业务代表何去何从？
2、秋波如何应对丽花丝宝的绞杀战？
[市场营销案例47]
案例47. 格兰仕的竞争战略
格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的专业化之路。1993年，格兰仕微波炉试产1万台，并投放市场；1994年产销量突破25万台，市场占有率达%；1995年，格兰仕微波炉荣获“全国最畅销国产商品‘金桥奖’第一名”；1996年生产量突破65万台，市场占有率达%，成为中国微波炉第一品牌；1997年产销量达300万台，市场占有率超过50%；1998产销量450万台，市场占有率一度达到%；1999年产销量600万台，市场占有率高达80%；2000年计划产销量1200万台，其中2/3出口国外。那么，格兰仕是如何成长和壮大起来的呢？
一、价格战
自从1992年格兰仕集团上马生产微波炉以来，价格战这把双刃剑就是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。1996年8月、1997年10月和2000年4月，格兰仕三度降价，结果杀得微波炉市场一片“血雨腥风”。格兰仕发动价格战的“战果”是显著的，它使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家只能在为那有限的市场份额苦苦挣扎……
格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨”，并认为“由格兰仕挑起的价格战，使得微波炉市场上各品牌互相残杀，致使厂家不是考虑怎么进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，造成了质量下降，功能减少，甚至粗制滥造。”
面对种种指责，格兰仕却我行我素，甚至格兰仕的副总经理俞尧昌明确指出：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。”
针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱”的说法，格兰仕的副总经理俞尧昌则说：“我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台，我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保本规模200万台。我们就是这样不断地加高进入门槛，致使竞争对手做得越多，亏得越多。举例来说，我现在每年科研投入个亿，分摊到每一台的科研成本才20多块钱，如果产量不过10万台的话，亿分摊到每一台就是1000多块钱。同样的技术性能，同样的投入，我卖40多块（指技术附加值），还有利可图，你卖1000多块，不就死掉了吗？”
总之，格兰仕是通过运用“降价——旺销——扩张——封锁——再降价——再旺销——再扩张——再封锁”策略，从而使得格兰仕微波炉一步一步“独步天下”的。
二、垄断经营
在西方国家，如果一个企业的产品市场占有率达30%，就被称之为“垄断”，从而要受到惩罚。这是因为，健康的市场不应是被一两家企业垄断，否则就失去了竞争，从而企业就失去了提高产品质量和技术进步的动力；并且垄断市场也就垄断了价格，从而吃亏的是消费者，因此，为了防止垄断经营，许多西方国家都颁布了《反垄断法》。
如果按照这个观念和标准来看待格兰仕，无疑它是微波炉市场上最大的垄断者。但格兰仕却有自己的看法，他们认为：如果不消灭对手，自己就不安全；如果不在一个行业内快速形成垄断的话，等到大家都成熟了，面对有限的市场需求，大家都没法活下去，最后只能将政府、银行套进去恶战一场，从而使国家有限的资源消耗殆尽，因此，在国内市场应该提倡垄断。此外，格兰仕对垄断的界定也有自己的“高论”，他们认为“垄断有个时间和空间的设定，处在成长期的产品和市场是不能轻易用垄断来框限与衡量的。由于市场还有许多空白点，某个企业或某个产品即使一时处于绝对优势地位，但也不能认为是垄断。例如，在格兰仕之前很早一段时间，中国微波炉只有蚬华一个牌子，当时它的市场占有率达100%，但你能说它是垄断吗？另外，在国内市场上即使占有率达到80%，也不能算垄断，因为国内市场与国际市场已融为了一体。例如，1998年格兰仕450万台的产量只占当时国际市场的10%多一点，离30%的垄断底线还差得很多，如果一定要讲垄断的话，也只能说是‘相对垄断’。因此，格兰仕要参与国际市场竞争，首先就必须迅速扩张规模，占领以至垄断国内市场。”
三、专业化经营
在中国企业界，多元化与专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕这样把“所有的鸡蛋放在一个蓝子里”的企业还并不多。
格兰仕总经理梁庆德认为：企业的多元化与专业化在本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择自己的发展道路与拓展时机。拿格兰仕来说，正是由于整体实力不如国外企业，如果急于在系列产品上下功夫，就势必会分散企业在微波炉生产上的优势，因此，企业选择了在点上突破，“要么不做，要做就做最大”，这是格兰仕的信条。也正是基于此种考虑，格兰仕曾经放弃了年利润达800多万元的羽绒制品的生产。
另外，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，格兰仕也开始了它的“多元化”之路，但与其他企业不同的是，格兰仕不是大跨度地进入其他行业或领域，而是在相关产业发展，目前主要是生产电饭锅，1999年其电饭锅的产量达500万只，取得了又一个中国第一。
讨论题
1、如何评价格兰仕的价格竞争？
2、如何你是美的公司微波炉事业部经理，打算采取何种策略应对格兰仕的价格竞争？
[市场营销案例48]
案例48. 联通CDMA营销之路走向何方？
一、电信新格局
在过去10多年，中国电信事业逐步步入黄金时代。其中移动通信市场发展速度和规模尤其令世人瞩目。自1987年原中国电信开始开办移动电话业务到1993年，用户增长均在200%以上。从1994年移动用户规模超过百万，移动电话用户数每年几乎比前一年翻一番。目前GSM网与CDMA网的发展规模与增长速度、移动通信用户总数均已跃居世界第一位。移动通信成为我国经济新的增长点和重要支柱产业。
同时经过多次拆分和重组，国内电信市场的垄断逐渐被打破，中国电信一家独大的状况不复存在，一个新的竞争格局基本形成。在本地电话、移动电话、长途电话领域都出现了至少2家运行商。最新的市场份额基本如下表：
表1：国内主要电信运行商市场份额
排名
运行商
市场份额
1
中国移动
%
2
中国电信
%
3
中国网通
%
4
中国联通
%
5
中国铁通+中国卫星
%
二、中国联通 Vs 中国移动
为了在我国基础电信业务领域引入竞争，1994年7月国内几大部委发起成立中国联通。联通目前是中国唯一一家综合电信运营商，能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务，在全国设立了300多个分公司和子公司，并于2000年6月份分别在美国纽约和中国香港挂牌上市。目前联通的主要业务为移动通信，此领域内其在国内的主要也是唯一对手为从原中国电信拆分出来的中国移动。虽然差距在逐渐缩小，但是联通目前与中国移动相比无论在规模还是效益上都还有不少差距。
表2：中国联通和中国移动概况
中国移动
中国联通
总资产（亿元）
3274
1862
移动电话用户(万户)
10382
4100
移动电话市场占有率
%
%
业务收入(亿元)
劳动生产率(万元/人)
移动电话交换机容量(万户)
16764
7586
注：根据信息产业部2001年底统计资料（Fox）
表3：中国联通和中国移动市场发展
2001
2000
1999
1998
1997
1996
用户(万户)
中国移动
10382
6652
3803
2356
1322
685
中国联通
4100
1874
521
142
42
用户年增长率
中国移动
%
%
%
%
93%
%
中国联通
%
266%
%
%
市场占有率（按用户数）
中国移动
%
78%
88%
%
%
100%
中国联通
%
22%
12%
%
%
业务收入(亿元)
中国移动
中国联通
256
业务收入年增长率
中国移动
%
%
%
中国联通
%
58%
%
劳动生产率(万元/人)
中国移动
中国联通
30
21
注：根据信息产业部历年统计资料汇总。
另据其它来源资料：2002年3月底，移动电话业务收入和用户的市场份额，中国移动为%和%，联通为%和%。
表4：中国联通和中国移动SWOT分析
中国移动
中国联通
优势
·移动业务上的领先优势；
·资产结构良好；
·丰富的资本运营经验；
·品牌知名度和美誉度较高。
·非对称管制扶持；
·全业务经营许可；
·作为上市公司，体制较规范，融资渠道较顺畅；
·CDMA将提高其综合竞争力和品牌形象；
弱势
·业务单一；
·频率成为进一步发展的瓶颈；
·没有长途光纤骨干网；
·本地网资源很弱。
·主要业务市场占有率较低（除寻呼外）；
·寻呼业务正处于萎缩状态；
·低价形象很难在短时间内改变；
·用户的ARPU比竞争对手低。
机会
·3G将增强其竞争优势；
·引进更多的战略投资；
·成熟的资本运作可以快速发展其他业务；
·电信行业监管政策将更趋公平，获得公平竞争环境；
·移动业务持续平稳增长；
·CDMA带来大量高端用户，有利于提高ARPU；
·WTO与引进战略投资。
威胁
·重组后移动业务牌照的发放将影响其竞争环境；
·中国电信、新网通的小灵通的发展严重分流中国移动的业务量和用户；
·联通CDMA的推出将从高端市场向其挑战；
·3G的发展前景将影响其发展战略。
·国家的非对称政策将逐步取消；
·重组后新移动业务牌照的发放将影响其竞争环境；
·中国移动GPRS的挑战；
·3G的推进将影响CDMA的优势发挥；
·中国电信、新网通小灵通的发展严重分流移动业务量和用户。
注：资料来源：南方都市报
三、CDMA Vs GSM
现在联通发展到了一个最关键时刻，一个新的项目给了它追赶并超过中国移动的机会，也带来了前所未有的挑战，这就是被联通内部称为“生命工程”的CDMA项目。作为有史以来最受关注的电信项目，联通CDMA曾引来了中国电信史上最多的争议。CDMA的发展对联通来说在很大程度上直接关系到联通未来在移动市场发展的后劲和竞争力，关系到联通在以后的3G大战中的抢点和布局，甚至可能会成为中国3G大战的预演。
得益于政策的扶持，1999年4月国务院授予联通独家统一负责中国CDMA网络的建设、经营和管理。又由于政策的原因，联通CDMA项目多次被叫停，经历一波三折，终于经过短短7个月的建设，在2001年底建成了这一具有世界第一大容量的CDMA网络。可惜的是联通CDMA在客观上错过了移动通信发展的第一个黄金期, 移动通信服务已经从短缺经济的卖方市场向过剩经济的买方市场演变。其竞争对手中国移动也已经成长壮大，自己的GSM网络也发展成相当的规模。因此普遍被专家认为错过了建设的最佳时间，而且也带来了一系列营销难题。
表5：联通CDMA发展历程
1999年
联通宣布其CDMA计划，但因知识产权谈判等因素计划没有实施。
2000年2月
联通与美国高通公司签署了CDMA知识产权框架协议，调整并确立了其CDMA建设发展计划。
2000年10月
联通宣布重新启动CDMA网络建设，并且正式开始了筹备工作。
2001年2月
联通公司成立了全资子公司——联通新时空移动通信有限公司，负责整个联通CDMA网络的建设和经营。与此同时，联通CDMA网络建设的具体筹划工作正式展开。
2001年6月
一期工程系统设备招标工作结束，开始设备安装。
2001年11月14日
与中国移动签订了《网间互联及结算协议》。
2001年12月22日
一期工程如期建成。
2002年1月8日
“中国联通CDMA网开通仪式”在北京人民大会堂举行。
表6：联通CDMA项目概况
建设时间
2001年底一期完成，预期2002年底前二期升级到1X
投资规模
一期约240亿元，预计总投资约700亿元
用户容量
一期1515万户，二期3500~4000万户，2003年5000万户
用户发展
2002年目标700万
采用技术 CDMAIS
95A(2G)，二期升级为1X
覆盖地区
一期覆盖全国31个省、自治区、直辖市的330个地市和2200多个县
GSM 和 CDMA是目前国际上主流的两大移动通信的技术标准，在全球移动通信市场上市场份额约71%和11%。中国移动和联通都有庞大的GSM网络，相关的产业链发展也比较完善，市场十分成熟。与GSM相比，CDMA具有频谱占用率低、保密性强、话音清晰、掉线率低、基站覆盖面广、电磁辐射小等优点，并且可以平滑地过渡到和3G以及一定的运营与建设成本优势等。因此，从技术本身看，CDMA占有一定的优势，而从业务看来，目前联通的2G CDMA与GSM并无本质区别。但是技术从来就不是唯一的决定因素，很多例子，如“铱星”系统的“陨落”，都表明市场将会是更关键的因素。
四、联通的策略
时间已经不允许联通像以前经营GSM一样等待产业链自己成熟。因此联通此次的做法与以前运营商的一贯做法不同，果断充当产业链的“指挥官”，在最短时间内调集各方兵力迅速突破：亲自带队国产手机军团、推广世界惟一的机卡分离CDMA手机、督促高通悄悄研制双模手机（兼容CDMA和GSM）、组建全国性的CDMA专卖店网、捆绑一揽子业务策动集体跳网、全国统一公关宣传……无论是与高通的谈判，还是技术的规划与选型、网络的建设，联通CDMA都是坚持“以市场换技术，以资金换时间”原则，不惜在刚投入IS-95A（2G）后不到一年，再追加大约20%的投入升级至1X（）网络。
联通CDMA的营销最关键，也是目前争议最多的一点就是它的用户定位：定位于中高端用户。所谓中高端用户一般指每月通话费在200元以上的用户。他们一般是移动通信业务最早的尝试者和使用者，也是电信企业利润的最大贡献者。据说此策略是联通咨询了世界顶级的咨询公司麦肯锡后确定的。由于历史原因，目前90%以上高端用户集中在中国移动。联通发展中高端用户必然多数要从中国移动“挖”，难度和投入都较高。这些用户对中国移动有一定的依赖性和品牌忠诚度，而且目前客户改投CDMA不仅要换机，而且要改号，转移成本很高。由于目前的2G CDMA与GSM业务并无本质不同，考虑到目前网络的不完善和用户量小，实际可提供给用户的价值可能还要小于中国移动。这些都加大了联通争取中高端用户的难度。
联通将CDMA定位于中高端用户，相信其主要原因是从他现有的GSM网络考虑。建成CDMA后，联通成为了世界上极少数的同时运行两个网络的运行商之一。GSM、CDMA双网经营是一个国际性的难题，目前还没有成功例子，失败的例子倒是有好几个。如何平衡GSM与CDMA二者的关系，避免两个网互相抢夺客户，专家普遍对此担心，联通对此更为担心。由于联通GSM网络现有客户主要以低端客户为主，那么建立以中高端客户为主的CDMA网自然成为联通的理想目标。因此联通的策略是GSM网以大众用户为主，中高端为辅；CDMA网以中高端用户为主，大众用户为辅。从技术和市场角度来讲，CDMA的这个定位也具有一定的合理性。
在定价方面，似乎高定价和低定价的理由都很充分。CDMA在建设和运营成本上都比GSM有优势，而且联通有国家给予的10%的资费优惠政策。作为新进入市场的业务，用户对它的了解有限，被广大用户普遍接受需要一定时间。如有价格优势，对于快速打开市场，扩大用户规模肯定有不少帮助。在中国目前价格还是一个百试百灵的竞争手段，联通的GSM市场占有率逐年上升主要得益于它的资费优惠政策，低廉的价格已经使小灵通成为移动和联通的有力阻击者。但是既然CDMA定位于中高端，一般人的“优质优价”心理是根深蒂固的，定价当然不能低，没有较高的利润如何收回庞大投资，而且低端定位似乎不讨资本市场的欢心，也不利于CDMA的长远发展。可以想象，联通肯定曾经像哈姆雷特一样反复问自己：“是高，还是低，这可真是一个问题。”最终联通采取了与中国移动完全相似的资费：月租费50元/月，通话费元/分钟。考虑到CDMA建设和运营成本优势、联通的资费优惠政策、需另购价格偏高的CDMA手机等因素，这样的定价属于高定价。在营销上，高定价运用的最佳方法就是“撇脂定价”，但大家都知道，移动通信市场早已经过了“撇脂”时代。
在渠道方面，联通除了借助原有手机零售渠道，还大力建立自己的营销渠道：直销和精品店。联通新时空市场部游说于大企业客户间，策划其整体跳网，据说战果不错。但与中国移动庞大的渠道相比差距还很大。在深圳，随处可见的水果摊上，小便利店内都可以买到中国移动的“神州行”卡。
在广告方面，联通也投入巨大，初期以“走进新时空，享受新生活”的形象广告为主，然后的广告主要诉求点就是“绿色、健康”概念。最近的广告趋向多样化，其中有相当多的部分追求“时尚”概念，如办公室鸡叫篇，这些似乎与联通CDMA的用户定位有一定偏差。这是否意味着联通对其用户定位有了些微调，瞄准追求时尚与潮流的青年一族。
在品牌与市场宣传上，联通都不愧是高手。联通专门成立了联通新时空移动通信公司，承担CDMA网络建设和运营。这样CDMA有了相对独立的子品牌：“新时空”，既发挥了联通现有的品牌力量，又避免联通原来的市场追随者形象影响CDMA，虽然前期需要移动的投入，但长期来看对CDMA的发展有利。为了宣传CDMA，联通也充分调动了起来，甚至在CDMA网在开通以前，市场对其的认知度就已经相当高。开通以后，其报道和讨论频频见诸于各种媒体，特别是其“绿色健康”概念的传播也有诸多可取之处。
在资本运作上，联通也是费尽心机。现在CDMA项目并不装入上市公司，上市公司所涉及地区的CDMA网络，由上市公司向新时空租赁经营。等到CDMA业务形成规模，得到国际资本市场认可，再由联通上市公司作为优良资产回购。这样上市公司既可以享受以后高成长的收益，又可以充分避免风险。据透露联通在国内发行A股计划也已获批准，预计年内可完成上市任务，集资规模约150亿元人民币，主要用于CDMA的建设。
五、联通的困境
CDMA开通后，在经历了一系列的问题如长城转网风波、号码短缺、一年换机传闻、手机缺货价高等后，逐渐走上了正轨，那些问题都得到了解决或正在解决。但是从运行近半年的结果看来，联通CDMA的市场表现与先前的预期还有不小的差距，被媒体戏称为“热炒温卖”。到2002年6月，联通CDMA用户总数约100万户，其中新增用户60万户，其余为原长城网转入的用户。每月增长速度仍处于10万至15万户的偏低水平，这与联通今年给自己定下的目标700万用户有较大的差距，与当年GSM开通时每天新增用户约15万的数据也不可同日而语，不过联通依然表现出谨慎的自信。
而且看来联通指望的大批从中国移动跳网的高端用户似乎也与现实有一定差距。让我们来看看移动运营商的一个关键指标：ARPU（每用户月平均收益）。偏低而且不断下跌的ARPU一直是联通的“心头之痛”。当然ARPU下跌是一个全球的趋势，但关键是联通与其竞争对手中国移动的差距太大了。
2002年第一季度CDMA网络的ARPU为人民币元，其中CDMA新用户为元，而以前长城移动通信公司网络的用户为元。这些数据表明CDMA虽然比联通的现有GSM用户ARPU有所增加，但并没有能吸引中国移动的高端用户。当初联通希望CDMA的用户至少70%~80%是来自移动的中高端用户，现在看来可能大部分来自新用户。近期，中国移动（香港）也公开表示，联通CDMA未影响其高端用户市场，并声称CDMA无论是目前高端客户政策或是资费下调并不造成任何影响，毋须改变市场策略。
联通是否需要反思其CDMA的营销策略，是否应该继续沿着这条路往下走？形势到了比较微妙的时候。虽然联通在多个场合申明不会降价，但是一些迹象表明联通CDMA可能不会死守高端。
近期联通也动作频繁，新时空总经理由王颖沛换成张范，张是联通技术派的中坚代表之一，相信会主张加快现有网络升级。联通显然不满各CDMA厂家的犹豫与观望，毅然决定自己直接从厂商手里购买50万台手机投放市场。为了降低用户的转网成本，最近联通推出了“预存话费送CDMA手机”的活动，打了个漂亮的资费政策擦边球，实际上是变相降价。各省的新时空也有的迫于业务压力，开始或明或暗提供各种优惠措施。据透露，联通正积极考虑开始CDMA的预付卡业务，而众所周知，预付卡用户一般属于低端用户。所有这些活动虽然有一定的作用，但要根本改变目前的被动，联通需要有营销策略上的突破。
联通CDMA的广告与宣传也需要有所突破，目前的宣传还是没有告诉目标顾客CDMA究竟与GSM有什么实质性不同，也没有清楚地告诉高端用户他们为什么要放弃手中的GSM换用CDMA。简单地说，就是“给我一个换机的理由”。
与此同时，竞争对手中国移动也没闲着，除了加强宣传和本身的服务，开始用GPRS这一法宝对抗联通CDMA。2002年5月17日，中国移动宣布GPRS网络投入正式商用。可以想象，随着联通CDMA的营销手段进一步提升，移动必然不会坐视自己的“黄金”客户流失，肯定有有效的反击措施在等着联通。
名义上联通的移动通信竞争对手只有一个：中国移动，实际上却没有这么简单，新中国电信、新网通不仅在积极申请移动牌照，而且其旗下的“小灵通”（无线市话）已经开始凭借其低廉的资费迅速蚕食移动通信市场。有调查数据指出，与手机相比，“小灵通”能用20%的费用享受到80%的服务，话费节省70%，对低端用户有莫大的吸引力。
可以毫不夸张地说，联通CDMA从出生之日起就身陷重重包围之中：前有强大的竞争对手——中国移动庞大的GSM网络和蓄势待发的GPRS，左有联通自己规模不小且发展也不错的GSM网络，右有网通、中国电信的“小灵通”以资费优势迅猛抢夺低端用户，后有新中国电信、新网通随时可能获得第三第四张移动电话的牌照，上面还笼罩着变幻莫测但必将来临的3G暴风雨。市场是变化的，也是无情的，联通到了该重新考虑的时候了：CDMA该如何突破重围，走出困境？
中国庞大而快速增长的市场给了联通不少的信心，原计划的用户抢夺困难，分享一部分新增市场应该问题不大。中移动也已放出话来：希望双赢。联通的高端用户牌已经证明胜算不大，手里剩下的服务牌和技术牌如何呢？联通还在死等他那公开的“秘密技术武器”：1X网络升级，CDMA/GSM双模手机，确实，有了那两种武器后，联通的胜算会加大，问题是他的对手实在太强大了。服务牌更是无法一朝一夕能打出，网点的设立、口碑的建立、业务流程的优化，都需要持续不懈的努力。联通是否会拿起原来打定主意不用的价格牌呢？我们拭目以待。无论如何，有一点可以肯定，广大的用户必将逐渐享受到打破电信垄断带来的好处：更多选择，更多欢乐。
案例讨论
让各位一起来讨论一下联通CDMA的现状与以后的发展，对目前的营销策略的看法以及对以后的营销策略的建议。为了增加针对性和趣味性，我们虚拟了下面的角色，请你选择其中一个，假设你就是这个角色，说说你的想法和做法（所有角色纯属虚构，如有雷同定为巧合）。
·角色A：李范，联通决策层人物，联通新时空的X任总经理。董事会已经明确表示对CDMA的关注，市场表现不佳，内部信心不足，股价日下。你受命于“危难”之时，在检查与反思以前的策略，犹豫是继续执行还是着手调整。董事会授予了你很大的权利，也寄予了重望，如果不能扭转局面，公司前景与个人前景都后果莫测。
·角色B：中易顾，知名电信专家，中国移动决策顾问。中国移动的决策层一直密切关注联通的动向，前一阶段由于有备而战，连续打出了一连串好牌：公关牌、绿色牌、品牌牌、服务牌、GPRS牌、世界杯牌，与联通CDMA第一阶段的战役中国移动似乎成绩不错，后面的战该如何打？对手还有什么招？希望你这个资深王牌顾问运筹帷幄，拿出意见。
·角色C：Yesnikcm，麦肯锡高级咨询师。以你为主的项目组成功地给联通提交了一个咨询方案，指明了“高端用户”这个没有选择中的选择，为公司赚了不少钱。现在执行效果似乎不是很好，联通有意再次咨询。说实话，你虽然对全球的电信市场十分了解，对北美、欧洲几大移动通讯巨头有深入研究，可是中国市场的变幻莫测让你深感头痛。你需要拿出一个意见说服这个难缠的客户，为你头上的麦肯锡这个名字和你个人的职业生涯而战，避免“虚达”事件再次发生。顺利的话，公司将再次取得丰厚收入，你也有望晋升合伙人，否则看来只能走人了。
·角色D：品宣广，BMDC广告公司创意总监。你的竞争对手AMDC公司为联通策划了CDMA的宣传和广告，你曾经为与这样一笔丰厚的业务失之交臂恨恨不已，谁知新的机会突然降临：联通的决策人物主动约见，想听听对前一段时间CDMA宣传与广告的看法，并鼓励你可以大胆一些。
·角色E：辛克虎，名牌大学毕业新生。以前没有手机，刚进一公司工作，为了新交的女朋友，兼顾工作方便，正考虑购买手机。月工资2000多元，手机费需自理。
·角色F：易劳克，沿海城市一合资企业的高级主管，月收入12000元，使用中国移动的手机5年了，每月手机费约600元，公司可以报销（限800元以内）。对移动的服务还算满意，虽然听不少朋友谈起过CDMA，但大多朋友都用中国移动。
·角色G：梁胜，联通新时空广东分公司副总经理。虽然你对CDMA的现状也不太满意，但广东的用户发展是所有省中最好的，电信消费潜力也十分巨大。虽然很多事情由总公司决定，由于广东省的特殊地位你有较大的自由度。你近期考虑最多的就是是否应该采取一些特别的措施加快发展CDMA。
·角色H：梁狄克，一内地事业单位办事员，有望年内晋升科长。工资800元，正使用联通的如意卡，月话费约100元。夫人在税务局，收入颇丰，经常念叨“绿色手机”，对此深信不疑，加上当地CDMA正在优惠入网，有点动心。
·角色I：季团克，进出口公司人事经理。公司内主要为业务员，整天不见人影，基本通过手机联系，通讯费自理。收入主要为业务提成，普遍较高，业务也主要通过手机联系。大多使用中国移动，还有一些是联通GSM。现有一当地新时空直销员找上门。如果公司内所有人员换用CDMA，愿意免费提供每人一部CDMA手机，每个人号码只需第3位修改为3。公司内人员通话半价且单向计费，接听电话50元封顶，如有亲戚朋友也可一起办理。总之好处多多，还可商量！另外透露如此事成功，你个人肯定不会白忙的，即使新时空公司没有表示，业务员个人也会掏，至少4位数！
·角色J：肖渠岛，手机销售店主，旗下有多家“花星”连锁店，当地销量排名第一。新上了一批CDMA手机，每天走量不大，还好利润比GSM高多了。新时空今天又来人要求加大销售力度，确实该好好想一下如何搞CDMA。GSM生意虽然红红火火，可是做的人太多，利润比纸簿，这2年全靠代办入网，卖电池充电器之类赚些钱。
·角色K：志照山，TCK集团移动通讯事业部总经理。主要生产手机，市场占有率虽然不大，在国内厂商之中还是领先的，发展势头也不错，利润率也比其他事业部高，集团寄予重望。GSM手机奋战多年，战绩艰难，赶上那些鸡啊鸭的、摩托车之类看来今生无望。幸好国家钦点CDMA手机厂家，扶持国内厂商。前一段时间，生产了样机并试探性少量生产，现在看来联通开始动真格的了。集团内资源有限，而且CDMA还绕不过高通这个坎，到底如何分配资源，平衡GSM与CDMA？
讨论题
1、小组成员分别扮演以上不同角色和做出自己的选择。
2、发表你对CDMA营销策略的看法。
[市场营销案例49]
案例49. 麦当劳公司1991年市场营销计划书
一、市场营销状况
麦当劳公司近几年销售状况如下表（见表）：
表 麦当劳公司销售史料
时间
市场销售总规模（亿美元）
麦当劳销售额（亿美元）
麦当劳市场占有率
1986
440
110
%
1987
440
111
%
1988
450
114
%
1989
470
120
%
1990
510
131
%
麦当劳公司目前面临如下市场状况：
（1）快餐食品市场正在缓慢成长。传统的街区和郊区市场已经饱和，当前大多数的销售增长来自非传统销售网点，诸如机场、火车站、办公大楼所在地。快餐食品自然集中于汉堡包、鸡和番茄酱的销售。某些新开业的专业化快餐食品销售网点，如帝·莱特斯向成年人提供了更多的食谱选择，帕史塔棒这些销售网点对麦当劳形成潜在的威胁，它们正在集中于单一的快餐食品和成年人市场而不是儿童市场，恰恰成年人这一细分市场又是麦当劳缺少顾客忠诚的薄弱环节。
（2）目前麦当劳面临着两个主要问题：一是在不改变麦当劳十分重视儿童市场这一传统特征的前提条件下，怎样提高成年人对麦当劳的忠诚；二是当开发新销售网点地盘变得越来越困难时，怎样继续保持市场增长的势头。另外，通过比竞争对手在广告宣传和促销方面多花钱，麦当劳才得以维持市场占有率，麦当劳每年大的花费7亿美元，而柏格王只花2亿美元。
（3）比较积极的事件是：成功地向市场投入了各种色拉和麦克德尔特三明治；儿童们对各种幸福快餐的需求经久不衰并在不断发展；在游乐场上成功地扩大了销售。
（4）对麦当劳有利的一个因素是竞争对手在处理扩张发展与保持盈利方面遇到的小麻烦。当它们扩张发展时，便很难保持盈利。但是，每一个新竞争销售网点都给麦当劳销售的稳定增长带来重大的困境。
（5）麦当劳成功地向海外进行了扩张发展，但当美国国内的竞争销售网点日益成长时，那些海外的销售网点却丝毫不能帮助麦当劳在美国国内保持增长势头。
（6）麦当劳面临下列一些对手的强有力的竞争：
①柏格。几年来，柏格跌跤不轻，它的广告宣传很不得力，而且没有开发什么特别的新产品，其唯一积极因素是麦当劳幸福快餐的后尘，模仿这一产品并增加它的早餐快餐食品的花色品种。
②文帝。它是一个奋斗中的快餐食品公司，当文帝中断了有效的“牛排在哪里”的活动之后，顿时失去了它的市场营销发展势头。
③肯德基炸鸡。它正前进在增加它的销售网点的大道上，它将三明治加进了它的食谱之中，其广告“只有我们对鸡的烹调才是正确的”口号十分有效。估计它会继续增加它的销售网点，而且它会采取更大的广告宣传活动，绝不会满足于已取得的成果。
④帝·莱特斯。尽管它还远远不是一个主要竞争对手，但却代表一种思想，而这种思想对麦当劳是有害的。它用帕史塔棒加色拉食谱的办法来吸引成年人，尤其午餐时备受欢迎。帝·莱特斯还投其所好，向成年人提供了他们认为更有营养价值的快餐食谱。尽管其在流动资金方面存在问题，但它的很多快餐店却经营得很好。
表 各品牌市场占有率发展趋势
品牌
时间
麦当劳
柏格王
文帝
哈帝
塔科销售网
肯塔基炸鸡
1986
1987
1988
1989
1990
二、问题与机会分析
1.麦当劳公司发现它面临如下问题：
（1）现场试验发现，顾客对麦当劳潜在的新快餐食品评价不同。
（2）适于麦当劳开设新销售网点的潜在地盘十分有限。
（3）帝·莱特斯在经营成年人快餐食品销售力方面表现出极大的潜力。
（4）各竞争对手纷纷向市场投放各种各样的幸福快餐，如文帝用土豆王玩具来配合，成功地进行了幸福快餐的促销。
（5）顾客反映麦当劳最近组织的意在以成年人市场为目标的两次游戏性促销活动中的游戏太复杂了。
（6）由于很难雇用到合格的工人和随着食谱花色品种的增加给保持产品质量带来困难，使麦当劳快餐食品本身质量和服务质量都在下降。
2.与此同时，麦当劳公司发现企业存在如下机会：
（1）市场调查表明，顾客对麦当劳即将推出的自由挑选全营养小果子面包做出积极的反应。
（2）麦当劳在非传统开店的场所开设的销售网点相当成功，麦当劳的地区合作团体和当地特许经营组织的市场营销能力在同行业中都是最强的。
（3）麦当劳投放市场的各种色拉取得了成功。
（4）所有快餐销售链的产品都正在受到营养学专家的批评。
三、市场营销目标与行动方案
麦当劳所拟达到的营销目标是：
销售额：120 亿美元
毛利：43 亿美元
毛利率：36%
净利：13亿美元
市场占有率：%
麦当劳处在一个平淡无奇的年份里。1990年，它既没有为占领成年人市场而推出一种新产品，也没有能够跟上竞争对手增设网点的步伐。麦当劳正在准备检验一些新的市场观念，这些新市场观念既满足了那些喜欢传统麦当劳快餐食品的顾客，又能使那些喜欢标新立异、期待快餐食品有所变革的顾客也心满意足。
麦当劳1991年的营销目标是在除了额外的全营养小果子面包在所挑战的市场上之外，其他产品都应保持原有市场占有率。为了实现这一目标而设计的行动方案是：
（1）不断加强对儿童的市场营销活动，增强儿童对麦当劳的凝聚力。
（2）以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每6个月组织一次促销性游戏。在成年人中开发出较强的顾客忠诚性的几种新观念。
（3）继续增加在非传统设店的场所开设销售网点的数目。
与主要行动相配合，还拟采取下列次要活动：
（1）扩大适合于地区合作团体用于它们的广告宣传活动的素材量；
（2）增加麦当劳主办的体育活动及有关活动次数；
（3）增加罗纳德·麦克唐纳露面次数；
（4）发表有关麦当劳快餐食品营养成分及含量的新闻报道。
四、市场营销策略
（1）广告宣传活动。麦当劳将继续以重金作广告，费用额将是对手的3至4倍，计划强调两方面：一是儿童导向型广告将在儿童表演节目中播出；二是成年人导向型广告将在晚上和周末电视节目中播出，这一广告宣传将按季进行：
第一季度：做成年人导向型游戏促销广告；
第二季度：在目标城市开展向顾客介绍各种全营养小果子面包的宣传活动；
第三季度：做另一个成年人导向型游戏促销广告；
第四季度：利用人们的怀旧心理，配合三个月前重新推出双层干酪包而开展一场“麦当劳伴我成长”的活动。
（2）促销活动。尽管麦当劳上两次促销提高了销售，但很快又回到一般销售水平。因为今年快餐食品厂没有什么花样翻新，结果引起销售下降，所以促销必须尽可能使这种潜在的下降不成为现实。促销活动游戏必须比上次简单，以便更多人参与。另外注意以下两点：
①店内促销。麦当劳将继续向市场提供幸福快餐，并有计划地逐日稍做更新，麦当劳把其儿童游乐场票价下调35%，以鼓励更多的销售网点售出游乐场票。
②店堂陈设。主要陈设有旗帜和招贴，招贴应适合于贴放在调味品瓶子上和堆放废弃物品容器上。
（3）公关活动。主要有三大公关活动：
①麦当劳将继续对全国范围的各种竞赛提供支持，如网球赛、足球赛等。
②对一个地区合作的团体，都使罗纳德·麦克唐纳露面次数加倍，并给予合作团体的额外支出以资金赞助。
③发表介绍全营养小果子面包营养成分的文章，使之与批评麦当劳快餐食品缺乏营养的文章辩论。
（4）包装。更富于营养的信息置于食品外包装之上。
（5）市场研究。包括对新快餐食品市场进行研究；对各种新分销选择进行市场试验。
（6）销售网点。麦当劳将继续在下列地区增设销售网点和特许经销店：受允许的外国；非传统设点场所；提高或恢复各街区的活动的场所。
五、市场营销计划执行与控制
1.元月份营销计划执行与控制
表 麦当劳公司元月份营销计划执行时间表
活动项目
儿童节目广告
游戏表演促销广告
促销大奖赛
促销展览
增加罗纳德·麦克唐纳露面
市场研究竞赛
新幸福快餐论坛
关键日期
全月
全月
全月
1月2日
1月15日
1月20日
1月25日
次数
250
400
50000
60000
25
5
10
费用（万美元）
1500
2500
500
100
2.二月份营销计划执行与控制
表 麦当劳公司2月份营销计划执行时间表
活动项目
儿童节目广告
游戏促销广告
促销大奖赛
新幸福快餐论坛
全美明星篮球赛
关键日期
全月
全月
全月
2月25日
2月25日
次数
250
400
50000
10
1
费用（万美元）
1500
2500
500
200
3.三月份营销计划执行与控制
表 麦当劳公司3月份营销计划执行时间表
活动项目
儿童节目广告
游戏促销广告
促销大奖赛
对地区合作团体提供素材
新幸福快餐论坛
麦当劳网球赛
关键日期
全月
全月
全月
1月15日
1月15日
1月15日
次数
250
400
50000
20
10
1
费用（万美元）
500
2500
500
50
讨论题
1、麦当劳公司1991年营销计划有无缺陷？
2、请进一步补充麦当劳公司1991年的营销计划。
[市场营销案例50]
案例50. 海润糖果公司的市场营销审计
海润糖果公司是一家中型企业，最近两年的销售额和利润额仅够维持公司生存。总经理认为问题出在销售部门不努力工作或“不够机灵”上，为此，准备采取增加报酬、雇佣新人和用现代技术及设备训练推销人员等措施。不过，在采取行动之前，他们决定先请专家做一次全面的营销审计，以判断问题到底出在哪里。
审计人员通过对管理人员、顾客、推销员和经销商等的大量调查和查阅各种资料，发现以下情况：
（1）公司的产品线包括18种主要产品，其中占领先地位（占公司总销量的76%）的两个牌子处在产品生命周期的成熟阶段。公司开始注意正在急剧扩大的巧克力糖果小吃市场，但还未采取任何行动。
（2）公司的产品特别受低收入层和老年人的欢迎，消费者评价它们的产品与竞争对手的相比“质量一般，有点老式”。
（3）公司特别重视小零售商的市场渗透能力，因此，它的推销人员经常访问各种小零售商。而它的竞争对手主要依靠大众传播媒介做广告，从而在百货公司、大型连锁商店方面取得更大的成功。
（4）该公司的市场营销费用占总销售额的15%，而竞争对手的同类预算比大多为20%；且该公司的营销预算大多给了推销部门，余下的用于广告，其它推广方式所得极有限；广告预算又主要用在了两项领先产品上，新产品得不到经常的宣传，只能靠推销员向零售商介绍。
（5）市场营销工作受市场营销副总裁领导，但他的精力又主要用在了推销部门，很少注意其它营销职能。
审查结论是：该公司的问题不能仅靠改善其推销部门工作来解决，推销的问题只是企业更深层次问题的映像，为此，审计人员准备了一篇诊断报告，提交最高主管。诊断报告具体内容如下：
海润糖果公司市场营销审计总结
一、调查结果
（1）公司产品组合处于危险的不平衡状态，两项领先产品占了总销售额的76%，但却不存在增长潜力，18种产品中的5种无利可图，且亦无发展潜力。
（2）公司营销目标既不明确，也不现实。
（3）公司战略没有注意到变动的分销模式，并顺应变化了的市场。
（4）公司是一个由推销组织而不是市场营销组织在从事的营销工作，它在推销方面支出太多，而在广告方面支出太少。
（5）公司缺少开发新产品的计划。
二、短期建议
（1）调整现有产品组合，淘汰无利可图、且无增长潜力的产品。
（2）将部分营销费用从维持成熟产品转到发展更新产品。
（3）将推广重点从直接向零售商推销转到全国性的宣传推广，特别是对新产品的广告宣传。
（4）对糖果市场中增长最快的细分市场进行一次调查，以制定一项进入这些市场的规划。
（5）指令销售部门放弃一些订单过小的分销渠道，拒绝接受过小的订单，中止推销员和批发商对同一零售商的重复访问。
（6）改进推销训练和报酬方式。
三、中长期建议
（1）从公司以外聘用一位富有经验的新的营销副总裁。
（2）制定明确和可行的营销目标。
（3）采用产品经理的组织方式。
（4）制定开发新产品的工作程序。
（5）设计更有吸引力的品牌名称。
（6）更有效地开发连锁商店这一分销途径。
（7）将营销预算增加到整个销售额的20%。
讨论题
1、该案例中的市场营销审计发现了哪些与假设不相符的问题？
2、此案例对你有何启发？
瓶装饮用水主要销售线路
交通流动线
商贸交易线
活动线
工作线
个人家庭线
车站、港口、机场、车船、飞机、出租车等
出差、公务、探亲、旅游、工作人员
商场、饭店、宾馆景点、公园、体育场馆、影剧院、娱乐厅等
场所消费者、青年人、临时口渴者、少年儿童、场所工作人员
会议、庆典、商贸活动、文体活动
参会各阶层人员，属指定消费较多
救灾、训练、医院、户外作业、追捕等
机关人员、救灾人员、运动员、工作人员
家庭保健、生日、聚会、婚礼
老板、年轻人、学生、高收入家庭
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