第五章 项目的时间管理
§ 项目时间管理的概念
§ 项目活动分解与界定
§ 项目活动排序
§ 项目活动工期估算
§ 项目工期计划制定
§ 项目工期计划的控制
§ 项目时间管理的概念
项目时间管理的概念：
项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的
一系列管理活动与过程。
项目时间（进度）管理是（在规定的时间内，
拟定出合理且经济的进度计划）在项目的执行
和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划
要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，
采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直
至项目完成的过程。
项目时间管理的主要内容（过程）
项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目
所必须的：
1、项目活动分解与界定（活动定义）--指确认一些特定的工
作。通过完成这些活动就完成了项目的各项目细目。
2、项目活动排序--明确各活动间的相互关系并形成项目活动
排序文件。
3、活动工期估算--估计各活动所需时间及项目总工期。
4、制定工期计划--分析活动间排序，活动所需时间和资源以
做出项目工期计划。
5、工期计划控制--控制项目工期变化。
前四项属于计划过程，最后一项属于控制过程。
§ 项目活动分解与界定
为保障项目目标的实现而开展的对于已确认的
项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别
出为生成项目产出物所必需的各种项目活动的
一项特定的项目时间管理工作。
目的：明确项目所包含的各项工作
内容：项目活动分解就是先把复杂的项目逐步
分解成一层一层的要素（工作），直到具体明
确为止
项目活动分解与界定的依据
项目工作分解结构WBS
已确认的项目范围
历史信息
项目的约束条件——确定性的约束条件
项目的假设前提条件
项目活动分解与界定的方法
项目活动分解法——工作分解结构ＷＢＳ原理
根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细
化项目工作中的各项任务，从而得到全部项目
具体活动的一种结构化、层次化的项目活动分
解与界定方法。
项目活动分解平台法——原型法
使用一个已完成项目的活动清单（或一部分）
作为新项目活动分解与界定的平台。
项目活动分解与界定的结果
项目活动清单——项目所需开展和完成的全部
活动。
具体要求：包括项目的全部工作活动
不能包含任何不属于本项目的活动
内容
相关支持细节
更新后的项目分解结构
项目活动排序概念：通过分析和确认项目活动清单中各
项活动的相互关联与相互依赖关系，对项目各项活动的
先后顺序进行合理安排与确定的一项项目管理工作。
依据：
1. 项目活动清单及其相关支持细节文件
2. 项目产出物的说明与描述
3. 项目活动之间的必然依存关系
4. 项目活动之间的人为依存关系
5. 项目活动的外部依存关系
6. 项目活动的约束条件
7. 项目活动的假设前提条件
§ 项目活动排序
任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，
也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能
执行，这就是工作的先后依赖关系。
工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本
身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为
组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
除此之外，项目活动与外部环境之间还有一定
的依存关系。
工作关系内容及其分类
原则：
设计 生产 生产A产品 生产B产品
逻辑关系 组织关系
工作相互关系的确定
①强制逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作
逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的
内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，
因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可
完成。
②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作
先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水
平。组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人
员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施
是至关重要的。
③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常
会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需
要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能
充分把握项目的发展。
工作相互关系确定的最终结果
工作相互关系确定的最终结果是要得到一张
描述项目各工作相互关系的项目网络图以及
工作的详细关系列表。项目网络图通常是表
示项目各工作的相互关系基本图形，可由计
算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工
作流程。工作列表包括了项目各工作的详细
说明，是项目工作的基本描述。
项目活动排序的方法
1、顺序图（PDM）法——节点网络图法
单代号网络计划（AON）
2、箭线图（ADM）法——
双代号网络计划（AOA）
3、网络模板法
顺序图法PDM的单代号网络计划
这是一种使用节点表示项目活动、箭线表示
项目活动之间的相互关系，通常通过编制项
目网络图得到项目活动排序。这种网络图通
常称为单代号网络（简称AON）,这种方法
是大多数项目管理软件包所使用的方法。
.... .
PDM的单代号网络计划(示例)
开始
A
D
B
E
C
F
结束
工作之间的先后关系类型
工作之间的关系分为四种类型：
·结束-开始的关系 ·结束-结束的关系
·开始-开始的关系 ·开始-结束的关系
在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它
是一种最为典型的逻辑关系。
工作之间先后关系的描述
结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或
FTS)
开始到开始的关系SST(或STS)
A
B
FST
A
B
SST
结束到结束的关系FFT(或FTF)
开始到结束的关系SFT(或STF)
A
B
FFT
A
B
SFT
某产品市场研究项目单代号网络图
箭线图法ADM的双代号网络计划
这是一种用箭线表示项目活动、节点表示活
动之间的相互关系，也是一种网络图方法，
用这种技术得到的网络图称为双代号网络图。
双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关
系表示方法，因此为了表示所有工作之间的
逻辑关系往往需要引入虚工序加以表示。国
内有很多软件制作双代号网络图。
ADM的双代号网络计划(示例)
C
A E
B D F
1
2
3
4
5
6
-某市场研究项目双代号网络图
网络模板法
一些标准的网络图可以应用到项目网络
图的准备与绘制过程之中，标准的网络
图可能包括整个工程的网络或者是工程
的一部分子网络。子网络对于整个项目
网络图的编制是十分有用的，一个项目
可能包括若干个相同的或者是相近的部
分，它们就可能用类似的子网络加以描
述。
绘制网络图
网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，
通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，
主要有两种方式：
单代号网络计划图
双代号网络计划图
示例
单代号网络计划
示例
双代号网络计划
....中国最庞大的数据库下载
几种工作关系的表达(1)
—紧前工序与紧后工序
① 若有工序b和c ，都需要在
工序a 完工后才能开工
a
b
c
1 2
3
4
② 若工序c在工序a与b完工
后才能开工
2
a
b
c
1
3 4
③ 若工序c与d需要在工序a与b完
工后才能开工
a
b
1
2
3
4
5
c
d
几种工作关系的表达(2)
多个紧前紧后工作情况
A E
C
B
D
几种工作关系的表达(3)
—虚工序
a 4
b 3
c 5
1
2
3 4
② 交叉作业 加工三个零件经过a、b两道工序
在a工序三个零件全部完工后再转到b工序
1
a1 2 a2 3
a3 4 b1 5 b2 6
b3 7
交叉作业
1
a1 2 a2 4
a3 6
3 5 7 8
b1 b2 b3
① 平行作业 a、b工序平行作业完工后转入c工序
项目活动排序的结果
项目网络图
更新后的项目活动清单
东方公司办公楼建设项目东方公司办公楼建设项目
网络计划工作表网络计划工作表
制表单位：亚华建筑工程公司制表单位：亚华建筑工程公司 编号：编号：P—07P—07
任务编码 任务名称 紧前工序
编码
紧后工序
编码
时间估计
（天）
负责人
110 招标 无 120 20 项目经理
120 设计 110 130 20 项目经理
130 地勘 120 140 15 项目经理
140 主体工程 130 150 90 项目经理
150 安装工程 140 160 30 项目经理
160 装修工程 150 无 30 项目经理
§ 项目活动工期估算
概念：对已确定的项目活动所做的工期可能长
度的估算工作，包括对每项独立的项目活动的
时间估算和对整个项目工期的估算。
考虑：项目活动的作业时间、必要的休息时间、
客观条件延误的时间、各种提前和滞后时间。
作用：活动工期的估算是项目计划制定的一项重
要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网
络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时
间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成
被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，
就会使整个工程的完工期延长。
观念：网络中所有工作的进度安排都是由活动的
持续时间来推算，因此，对活动工期的估计要做
到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间
估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的
影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力
的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估
计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。
项目活动工期估算的主要依据
项目活动清单
约束条件和假设前提条件
所需资源的数量和质量要求
资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工
作实际所需要的资源情况的影响，比如说当人力资源减少一半时工作的
延续时间一般来说将会增加一倍。
资源能力：决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间
将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项
目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该
事情的时间。
历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目活动工期的确
定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作持续时间估计数据
库、项目工作组的知识
项目活动工期的估算方法
专家评估法：主要依赖于历史的经验和
信息，当然其时间估计的结果也具有一
定的不确定性和风险
类比法：类比估计意味着以先前的类似
的实际项目的工作时间来推测估计当前
项目各工作的实际时间。当项目的一些
详细信息获得有限的情况下，这是一种
最为常用的方法，类比估计可以说是专
家判断的一种形式。
模拟法
三角模拟法
单项活动工期的估算：估计工作执行的三个时
间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m。
（对应于PERT网络）
项目活动工期期望时间 t＝(a+4m+b)/6
总工期的估算：关键路径
项目总工期估算的期望值等于各项活动期望工
期之和，方差等于各项活动方差之和。
某一工作在正常情况下的工作时间是15天，
在最有利的情况下工作时间是9天，在最不
利的情况下其工作时间是18天，那么该工
作的最可能完成时间是多少？
最可能完成时间
t=(9+4×15+18)/6=天
示例
工期估计示例
工期估计示例
项目活动工期估算的工作结果
估算出的项目活动工期
项目工期估算的支持细节
更新后的项目活动清单和项目工作分解结构
项目计划工作列表
任务编码 任务名称
紧前工作(或紧后工
作)
时间估计
（天）
负责人
项目负责人审核意见：
签名： 日期：
公路桥项目工序一览表
紧前工序 工序编号 工序名称 工序所需要时间
— A #1桥墩和路面开挖 5
A B #2桥墩和路面开挖 5
G C #1桥墩回填 5
C,H D #2桥墩回填 5
A E #1桥墩打桩 4
B,E F #2桥墩打桩 5
E G #1墩身砼 21
F,G H #2墩身砼 21
G G’ #1墩顶二期砼与支承板 28
H H’ #2墩顶二期砼与支承板 28
C,G’,H’ I 安装钢梁 3
I J 桥面砼 26
D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18
§ 项目工期计划制定
概念：根据项目活动分解与界定、项目活动排序、各
项活动工期估算和项目所需资源而开展的项目工期计
划的分析、编制与安排工作。
目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起
始终止时间，作为项目控制的有效手段
人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部
门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟
定本部门的项目工期计划．
形式：项目的工期计划目前多采用网络计划技术的形
式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关
系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制
．
项目工期计划制定的依据
项目网络图
项目活动工期估算文件
项目资源需求与共享说明：什么资源在什么时候
是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要
什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个
工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排
将特别重要。
项目作业制度安排
项目作业的各种约束条件：强制日期或时限、里
程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑
的限制因素。
项目活动的提前或滞后要求
制定项目工期计划的方法
系统分析法
模拟法：根据给定的假设条件和参数及其发生的概率，
运用三角模拟等仿真方法，模拟确定每个项目活动可
能工期的统计分布和整个项目可能工期的统计分布，
用这些统计数据编制项目工期计划的方法。
资源水平法：基本指导思想是将稀缺资源优先分配到
关键路线上的项目活动。
甘特图法：使用棒图表示项目活动及其顺序并安排和
计划项目的工期。
项目管理软件法
项目的关键路线法（CPM）技术
关键路线法（Critical Path Method，CPM）
关键路线法是项目时间管理中的最常用技术，是
以网络图为基础的计划模型。
它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计
每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成
一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路线
（主要矛盾），再进行优化的计划方法。
.... .
项目的关键路线法技术
关键线路法的优化策略是，通过确定出项目各工作最早、最
迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的时间差，可以分析每
一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟
时间的差额称为机动时间，自由时间为零的工作通常称为关键
工作。关键线路法的主要目的，就是确定项目中的关键工作，
以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。而机动时
间则表示可调节的空间。
关键路线法技术，其最基本的优点就是能直观地反映工作
项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实
现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用最优
化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的
各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科
学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和
控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最
低的成本来完成所控制的项目。
网络计划时间参数计算
最早开始时间ES
最早结束时间EF
最迟开始时间LS
最迟结束时间LF
总时差TF
自由时差FF
最早时间参数计算
最早开始时间ES
ES＝MAX{紧前工作的EF}
最早结束时间EF
EF＝ES＋工作延续时间t
最迟时间参数计算
最迟结束时间LF
LF＝MIN{紧后工作的LS}
最迟开始时间LS
LS＝LF—工作延续时间t
时间概念清理
从前往后——最早（ES、EF）
从后往前——最迟（LS、LF）
左角都是开始时间、右角都是结束时间
最早开始ES——多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0
最早结束EF——最早开始+工期
最迟结束LF——多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工
期
最迟开始LS——最迟结束-工期
项目进度的PERT分析
PERT（计划评审技术，Program Evaluation an Review
Technique） 是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系
统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理
论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随
机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在
某个时间内完成的概率。PERT与CPM一样，在项目的进
度规划中应用非常广。
PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续
时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要
工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及
最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。
PERT工作时间的分布与计算
PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情
况估计：
a、乐观时间（optimistic time）--任何事情
都顺利的情况，完成某项工作的时间。
m、最可能时间（most likely time）--正常情
况下，完成某项工作的时间。
b、悲观时间（pessimistic time）--最不利的
情况，完成某项工作的时间。
由此可算出每个活动的期望T：
T=（a+4m+b)/6
PERT工作时间的分布与计算
CPM与PERT技术比较
一般最常用的网络计划的基本形式是CPM（关键线路法）
与PERT（概率网络评审技术）。
前者是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，
后者则是在1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公
司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首
先提出的。两者的主要区别是：
（1） CPM假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT中作
业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。
（2）CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本
的控制，而PERT用于含有大量不确定因素的大规模开发研究
项目，重点在于时间控制。
（3）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以
求得时间和费用的最佳控制。
项目工期计划（进度）制定工作的结果
项目工期计划书
内容—项目工期计划书：应包括项目整体和每
项活动的计划开始时间和计划结束时间等信息。
一般在项目资源配置得到确认之前，项目工期
计划是初步计划；在项目资源配置得到确认之
后，才能给出正式的项目工期计划。
形式：项目工期计划文件既可以用文字形式给
出，也可以用图表给出。
项目进度的表达形式（1）
——里程碑事件
里程碑事件 一
月
二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
转包签订 ▲
计划书完成 ▲
设计检查 ▲
子系统测试 ▲
单元实现 ▲
计划完成 ▲
项目进度的表达形式（2）——里程碑图
组织层
项目管理层
执行层
十月 十一月 十二月
第1阶段设计
文档
第2阶段设计
文档
组合的设计文
档
最后的技术草
案
技术方案评审 提出预算要
求
提出初步的项目
申请
最后的草案评
审财务估算评审
最后的预
算草案
注: 每一个方块 (�) 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在
此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。
项目进度的表达形式（3）
——时间坐标网络图
项目进度的表达形式（4）
——带有日历的项目网络图
项目进度的表达形式（5）
——条形图或甘特图
项目进度的表达形式—项目任务表（6）
标识
号
任务名称 工期 开始时间 完成时间 资源名称 完成百分比
1 启动 0 工作日 2001年7月2日 2001年7月2日 0%
2 编制项目任务书 20 工作日 2001年7月2日 2001年7月27日 0%
3 制作工作计划书 20 工作日 2001年7月30日 2001年8月24日 0%
4 总体设计 80 工作日 2001年8月27日 2001年12月14日 0%
5 详细设计 140 工作日 2001年9月24日 2002年4月5日 0%
6 工艺设计 40 工作日 2001年9月24日 2001年11月16日 0%
7 工装设计 200 工作日 2001年7月2日 2002年4月5日 0%
8 工装制造 200 工作日 2002年4月8日 2003年1月10日 0%
9 零件制造 355 工作日 2002年4月8日 2003年8月15日 0%
10 部件总配 180 工作日 2002年6月3日 2003年2月7日 0%
11 总装 60 工作日 2003年8月18日 2003年11月7日 0%
12 喷漆 40 工作日 2003年11月10日 2004年1月2日 0%
13 地面测试 20 工作日 2004年1月5日 2004年1月30日 0%
14 试飞前准备 100 工作日 2004年2月2日 2004年6月18日 0%
15 地面测试 100 工作日 2004年2月2日 2004年6月18日 0%
16 试飞鉴定 80 工作日 2004年6月21日 2004年10月8日 0%
17 交付 60 工作日 2004年10月11日 2004年12月31日 0%
18 结束 0 工作日 2004年12月31日 2004年12月31日 0%
项目进度的表达形式（7）
——项目行动计划表
递送：
完成措施：
关键约束条件和假设：
任务 估计资源 前期任务 估计持续时间 责任人
项目工期计划制定工作的结果
项目工期计划书的支持细节：对于项目进度的支持细
节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各
种应用方面的详细说明，例如：
·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方
图、费用流预测、以及订货和交货计划。
·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。
项目工期管理的计划安排:主要说明何种的进度变化
将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说
明或基本的框架，它是总项目工期计划的组成部分。
更新后的项目资源需求
§ 项目工期计划的控制
概念：对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所
进行的管理工作。
主要内容：
对项目工期计划影响因素的控制（事前控制）
对项目工期计划完成情况的绩效度量
对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施
对项目工期计划变更的管理控制
如何做好项目的工期计划控制
• 明确项目控制的目的
• 加强来自各方面的综合、协调和督促．
• 要建立项目管理信息制度
• 项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期
向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进
程．
• 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、
预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、
进度或预算的修正方案．
每个报告期内
分析当前状况并与计划比较（进
度、预算）
制定基准计划
（进度、预算）
开始项目
等待，进入下一个
报告期
收集实际进程数据
（进度、成本）
将变化列入项目计划
（范围、进度、预算）
计算出变更后的项目进度、预
算和预测
识别纠正措施和
协调相关变化
需采取纠
正措施吗
？
项目控制的流程
项目工期计划控制的依据
项目工期计划文件——最根本的依据
项目工期计划实施情况报告
项目工期变更请求
项目工期管理的计划安排
项目工期计划控制的方法
项目工期计划变更的控制方法
项目工期计划实施情况的度量
追加计划法（附加计划法）
分析两种活动：近期需要开展的项目活动
所需时间较长的项目活动
项目工期管理软件法
项目工期计划控制的手段和工具
控制手段：
• 制定并遵守计划
• 不断监督
• 必要时进行调整
• 沟通
• 团队工作
可视化图表工具：
重要的关系
里程碑图
甘特图
费用成本曲线
资源负荷图
项目成本记录
工作绩效图
项目报告表
项目工期计划动态曲线图
——时间坐标网络图
项目工期计划动态曲线图
——甘特图
各种项目工期控制报表
——关键点检查报告
关键点名称： 检查组名称：
检查组负责人： 报告人：
报告日期： 报告份数：
对关键点的目标描述
关键点结束时间与计划时间相比
提交物是否能满足性能要求
估计项目以后发展态势
检查组负责人的审核意见： 签名： 日期
项目执行状态报告
任务名称 任务编码
报告日期 状态报告份数
实际进度与计划进度相比
投入工作时间加未完成工作的计
划时间和计划总时间相比
提交物是否能满足性能要求
任务能否按时完成
现在人员配备状况
现在技术状况
任务完成估测
潜在的风险分析
及建议
任务负责人审核意见：
签名： 日期
任务完成报告
任务名称及编码： 结束日期：
交付物的性能特点：
实际工作时间和计划时间相比：
实际成本和估计费用相比：
实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：
评审意见：
评审人： 日期：紧后工作名称及编码：
紧后工作计划及措施：
项目负责人审核意见： 签名： 日期：
重大突发性事件的报告
事件发生的时间：
事件发生的部位：
突发性事件的描述：
对项目正常实施影响的程度：
事件发生的初步原因分析：
建议采取的补救措施：
项目负责人审核意见： 签名： 日期：
项目变更申请报告
项目名称： 项目负责人：
项目变更的原因：
项目变更替代方案描述：
估计项目变更后对总项目进度的影响：
变更时所涉及到的相关单位：
项目负责人的审查意见： 签名： 日期：
上级项目主管部门的审查意见：
签名： 日期：
项目进度报告(IBM)
项目进度报告
姓名： 项目名称： 本周结束日期：
关键问题
任务范围有变化吗？
超过目标日期了吗？
估算有问题吗？
有技术问题吗？
有评审问题吗？
是 否
对跟踪项目的解释：
下一周任务计划：
问题和办法：
完成人： 日期： 评审人/日期：
项目管理报告(IBM)
项目管理报告: 项目号:
项目名称: 报告日期:
项目经理: 项目报告数:
是 否 状态总结
1．实际进度超过10%吗？
2．已投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？
3．完成任务的数量超计划的10%吗？
4．交付物能满足性能要求吗？
5．项目能按时交货吗？
6．满足用户的要求吗？
7．与用户的关系被接受了吗？
8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？
人员配备状况:
技术状况:
任务完成估测:
附上的用户进度报告: 编号:
审批
项目经理: 日期: 管理人: 日期:
项目工期计划控制工作的结果
更新后的项目工期计划文件
项目工期计划控制中所采取的纠偏措施
可供吸取的经验教训
项目工期计划实施情况的改进
.... .
本章小结与学习要点
1.了解项目时间管理的概念和主要内容
2.理解：项目活动分解与界定的概念及所需信息、方法、
结果。
3.理解项目活动排序的概念、依据、方法、结果。
4.理解项目活动工期估算的概念、主要依据、方法、结
果。
5.理解项目工期计划制定的概念、依据、方法、结果。
6.理解项目工期计划控制的概念、依据、方法、结果。
