WBS实战演练
*
课程目标
熟悉WBS概念与原理
掌握WBS最佳实践原则
学会使用Project创建WBS
*
内容安排
第一部分 项目管理核心
第二部分 使用WBS确定项目范围
第三部分 使用网络图进行优化排序
第四部分 关键路径法
第五部分 优化项目计划
*
内容安排
第一部分 项目管理核心
项目与项目管理
项目管理九大知识领域
项目管理过程组
*
什么是项目
项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力
项目的例子
长城、金字塔
建造一个工厂
组织一次郊游、家庭聚会
*
临时性
独特性
渐进明细
项目特点
*
什么是项目管理
“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”
*
什么是项目管理
体系与模板
流程
思想
工具与方法
*
项目制约要素
质量
范围
进度
成本
*
项目管理
4.项目集成管理
制定项目章程
制定初步范围说明书
制定项目管理计划
指导管理项目执行
监视与控制项目工作
整体变更控制
项目收尾
5.项目范围管理
范围规划
范围定义
创建WBS
范围核实
范围控制
6.项目时间管理
活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
编制进度计划
进度控制
7.项目成本管理
成本估算
成本预算
成本控制
8.项目质量管理
质量规划
质量保证
质量控制
9.项目人力资源管理
人力资源规划
组建项目团队
项目团队建设
管理项目团队
10.项目沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告
管理项目干系人
11.项目风险管理
风险管理规划
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险应对规划
风险监视与控制
12.项目采购管理
采购规划
发包规划
获得卖方响应
选择卖方
合同管理
合同收尾
项目管理知识领域
*
启动阶段
中间阶段
最终阶段
输入
阶段
项目管理输出
项目
可交付成果
意向
项目管理团队
章程
范围说明书
计划
基线
接受
获得批准
移交
产品
项目生命期阶段特点
*
启动各过程
收尾各过程
规划各过程
执行各过程
监控各过程
项目管理过程组
*
项目管理知识体系
PMBOK指南
人际关系技能
常规管理知识技能
理解项目环境
应用领域知识
标准、规定
项目经理知识构成
*
内容安排
第二部分 使用WBS确定项目范围
分析项目干系人
确定项目目标
编写项目范围说明书
制定WBS
*
项目发起人
项目经理
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
项目经理
项目
项目干系人
*
项目干系人分析
识别项目干系人
分析各自需求并书面化
通过平衡管理需求和影响
*
项目干系人-项目伙伴
业主
（建设方）
投资方
设计方
承包商
监理方
供货商
银行方
咨询顾问
用户（客户）
*
教学质量
信息
实用
条理
感染
通俗
合计
级别
信息
0
1
1
1
3
2
实用
1
1
1
1
4
1
条理
0
0
0
1
1
4
感染
0
0
1
1
2
3
通俗
0
0
0
0
0
5
目标优化矩阵
将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。
*
制定明确的目标
具体
量化
具有挑战精神
合理
有时间限制
*
示例：郊游项目
范围：
爬凤凰岭，预计5个景点，分别为…
进度：
去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时
成本：
本次活动费用不超过500元
质量：
确保安全、心情舒畅、体力不超支
*
确定项目范围
家庭装修项目
必须的
争取的
希望的
防盗门
Yes
密封窗
Yes
抽水马桶
Yes
抽油烟机
Yes
暗储藏壁橱
Yes
复合木地板
Yes
空调机或吊扇
Yes
墙内网络线
Yes
装饰性吊灯
Yes
减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱
*
项目范围说明书
1、项目目标
2、产品范围说明书
3、项目要求说明书
4、项目边界
5、项目可交付成果
6、产品验收准则
7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期
8、项目假设：会影响所有计划
9、项目初步组织
10、初步确定的风险
11、进度里程碑
12、资金限制
13、费用估算：会说明估算的等级
14、项目配置管理要求
15、项目技术规定说明书
16、批准要求：谁来批准上述内容
说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解
*
创建WBS-分解
目的：便于控制
程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间
步骤：
识别可交付成果和工作
确定分解结构
将上层分解为下层
核实工作的分解的程度是否必要而又足够
不需要分解的：很远的将来要完成的成果
*
项目WBS
软件产品研发项目
需求
设计
实现
测试
维护
需求评审
需求规格
需求调研
设计评审
详细设计
概要设计
单元测试
代码审查
编码
产品发布
系统测试
产品集成
产品升级
缺陷修复
缺陷报告
*
项目WBS
建筑外墙项目
项目管理
1号楼
2号楼
3号楼
10号楼
…
南面
北面
东面
西面
粘贴
聚苯板
抹抗裂砂浆
铺网格布
抹抗裂砂浆
批腻子
涂底漆
涂中漆
涂面漆
检查
*
定义项目范围
插入WBS：选择列，右键选 插入列
使用Visio创建WBS图表
*
定义项目范围
查看任务详细信息：选择某任务，双击打开任务信息窗口
*
定义项目范围
添加任务备注、插入链接文件
*
定义项目范围
查看任务显示的信息：
视图->表->选择项
添加、插入自定义域
*
案例练习
请根据刚才所练习项目
制定工作分解结构
时间：20分钟
每小组代表进行演示
*
内容安排
第三部分 使用网络图优化排序
活动定义
活动排序
*
如何安排项目进度
只做必要的事-定义活动
最佳顺序做事-活动排序
最佳资源投入-活动资源估算
平衡投入时间-活动历时估算
找出进度风险-找出关键路径（CPM）
*
活动列表-基本信息
活动ID
名称
历时
描述
负责人
成果
备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
*
活动列表-顺序分析
活动ID
成果
紧前活动
紧后活动
限制因素
假设
备注
1
2
3
4
5
6
7
*
活动逻辑关系表达
活动A
活动B
活动A
活动B
活动A
活动B
完成-开始（FS）
开始-开始（SS）
完成-完成（FF）
活动A
活动B
滞后（Lag）
2天
活动A完成2天后，活动B才能开始
活动A
活动B
提前（Leading）
-2天
活动A完成2天前，活动B就开始
*
前导图PDM
开始
活动B
活动A
活动C
活动D
活动E
活动F
结束
1、单代号、AON
2、清楚表达5种逻辑关系
3、信息量大
*
安排项目进度
建立活动逻辑关系
根据活动之间的成果依赖性
四种关系：结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束
*
案例练习
各小组根据上一练习所使用项目
完成如下练习
使用头脑风暴法找出项目所有活动
完成活动清单的编写（表格模版参考讲义）
在活动列表加入紧前、紧后关系
绘制PDM网络图
*
内容安排
第四部分 关键路径法
活动资源估算
活动历时估算
*
活动列表-资源历时估算
活动ID
名称
人员
费用
资源
历时
备注
1
2
3
4
5
6
7
*
所需资源
计算机
施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）
数据处理支持
工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、软件工程师、测试工程师）
设备租用
绘图员
单独的资源名称
制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）
办公室支持
组织名称
生产控制劳动力
编程劳动力
购买部件
质量控制人员
原材料
秘书支持
监督
加工工程劳动力
电话与传真
差率
公共事业费
文书
*
三点估算法
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时
请估算回家所需时间
回家所需时间=（60*4+30+120)/6=
65分钟
平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6
*
三点估算法
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时
请估算80分钟内回家的概率是？
1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟
2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟
3、绘制正态分布图
平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6
标准差=（最悲观-最乐观）/6
*
三点估算法
99%
Te
68%
95%
如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%
65分
80分
50%+68%/2=84%
*
找出关键路径
最长的那条路径就是关键路径
关注关键路径降低进度风险
关键路径可能一条或多条
*
活动网络图
S
E
120
60
91
炒菜
60
30
31
90
60
81
凉菜
30
10
21
80
60
61
备菜
20
20
1
120
64
71
煮饭
56
50
7
70
64
70
下米
6
1
6
69
64
65
淘米
5
5
1
120
-1
120
装盘
121
1
121
119
-1
10
炖排骨
120
110
11
9
-1
-1
洗排骨
10
10
1
120
110
111
作汤
10
10
1
*
甘特图与里程碑
NO
任务/日期
第1月
第2月
第3月
第4月
第5月
第6月
1
技术论证
2
招聘员工
3
员工培训
4
软件开发
5
加工样品
6
模拟测试
7
制作模型
8
申报检验
9
通过检验
10
委托加工
11
试点安装
12
试点验收
10
20
30
40
30
10
20
3
30
20
20
3
里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限
*
安排项目进度
输入任务历时
默认单位工作日 d,假如按工时请输入h，按工作周为w，按自然日为 ed
工期和工时的区别，工时和资源有关；工期和任务类型有关
对历时若没把握，可设置为“估计”
*
安排项目进度
使用PERT估算任务历时
设置权重
为每个任务输入三个值
查看平均估算值
*
安排项目进度
设置任务为里程碑
若任务工期为0，则自动显示为里程碑
也可手动直接设置某任务为里程碑：双击某任务，打开任务对话框
*
安排项目进度
使用任务的期限
尽量少用限制
通过用期限，系统会给我们自动提醒
*
安排项目进度
找出项目关键路径
修改甘特图显示方式或查看跟踪甘特图
*
安排项目进度
找出项目关键路径
对于非关键路径的活动，可以根据活动时差，调整任务开始时间
查看时差的方法：视图->表->日程
*
案例练习
各小组根据上一练习所使用项目
完成如下练习
完成项目每个活动的资源估算，绘制 资源分解结构（RBS）
完成项目每个活动历时估算，信息填写到活动清单中
找出项目关键路径
绘制项目甘特图、里程碑图
*
内容安排
第五部分 优化项目计划
如何管理项目成本
如何管理项目质量
如何编写项目人力资源计划
如何确定项目沟通计划
如何确定项目风险计划
如何让计划更可行
*
成本预算编订步骤
资源清单
罗列项目所需
的全部有形物
质，无形资产
和人力资源的
清单
质量
成本估算
将项目所需全
部资源分别乘
以各自单价，
汇集成项目总
成本
价值
成本预算
将项目的估算
成本按照工作
分解结构分配
于项目的各项
活动
金钱
*
成本预算切段分配
NO
任务/日期
第1月
第2月
第3月
第4月
第5月
第6月
1
技术论证
2
招聘员工
3
员工培训
4
软件开发
5
加工样品
6
模拟测试
7
制作模型
8
申报检验
9
通过检验
10
委托加工
11
试点安装
12
试点验收
成本预算
250，000
150，000
200，000
100，000
150，000
100，000
累计预算
250，000
400，000
600，000
700，000
850，000
950，000
10
20
30
40
30
10
20
3
30
20
20
3
*
成本基准
*
成本基准
*
质量管理三部曲
确立质量管理的目标
确定产品质量的标准
策划达到目标的过程
对计划实施过程进行监管
对执行计划情况进行评估
对未达标的现象进行改进
对照计划中的标准进行检查
找出质量缺陷的原因
找出解决问题的方法
质量计划
质量保证
质量控制
*
质量标准检验表格
检测项目
规范指标
检测指标
结论
动态范围
100db-120db
102db-120db
合格
灵敏度
2uV- 5uV
合格
扩频带宽
60KHz<>500KHz
59-535KHz
合格
序列长度
60Bit-75Bit
65Bit-73Bit
合格
波特率
+
合格
载波/带内
120dbuv-130dbuv
超标-IC
载波/带外
55dbuv-65dbuv
超标-OC
信号抄读/秒
抄到率>%
%
合格
掉电保护
安全率>%
100%
合格
继断功能
成功率>%
%
合格
产品：载波通讯模块 批量：100 部门：质量检验部
执行人：王二 日期：2002年11月5日
*
案例：机房维护项目质量控制检查单
方面
检查内容
结果
检查者
确认者
报障方面
1、故障报障是否及时
是/否
2、报障内容是否准确
是/否
3、受障对象是否准确
是/否
处理过程
1、维护人员是否按操作流程进行
是/否
2、故障处理是否及时
是/否
回单过程
1、故障回单是否及时
是/否
2、故障回单内容是否准确
是/否
*
如何编制项目人力资源计划
明确需要什么样的人
找到合适的人
把人才用好
*
人才大脑四维模型
理性区
谨慎区
感性区
探索区
逻辑思维
量化分析
批判眼光
冷静默然
大胆想象
勇于冒险
打破成规
莽撞轻信
保守知足
防微杜渐
踏实可靠
循序渐进
感情丰富
情绪敏感
善于表达
喜欢交际
S：电脑程序员图形
N：护士图形
*
人力资源计划-人员列表
人员ID
名称
角色
特长
参与活动
到来日期
离开日期
历时
费用
备注
1
2
3
4
5
6
7
合计
*
任务责任分配表
人员/任务
任务A
任务B
任务C
任务D
任务E
人员工时
张三
10
40
50
李四
30
4
24
58
王五
20
24
6
50
赵六
8
12
2
40
62
周七
40
20
6
66
刘八
20
28
32
80
杨九
32
8
10
50
任务工时
58
102
104
86
76
416
*
确定项目使用的资源
建立资源库
使用资源工作表输入资源基本信息：工时、材料
双击某资源可查看、设置详细信息（如预定类型）
*
确定项目使用的资源
设置资源工作时间
双击打开资源详细信息，设置使用的日历
*
确定项目使用的资源
设置资源成本
每个资源可以设置多个费率
*
确定项目使用的资源
设置其他额外信息
双击打开资源详细信息，使用备注，输入更多信息
或添加自定义域
*
确定项目使用的资源
使用共享资源
工具->资源共享->共享资源
前提，必须确保提供资源的文件已打开
*
确定项目使用的资源
向任务分配资源
使用甘特图 资源 域 直接下拉输入
使用分配资源窗口（可以查看资源使用图表）
使用任务窗口（可以拆分窗口）
*
确定项目使用的资源
查看分配信息
资源分配状况
任务分配状况
*
沟通模型
信息发送者
信息接收者
编码
解码
解码
编码
杂音
杂音
媒介
反馈信息
信息
选择合适的编码方式
确保信息清楚明确
确保发送的信息完整
确保信息容易被理解
解码
确保完整接受了信息
确保被正确的理解
给出反馈
*
沟通计划
条目
描述
举 例
干系人
确定具有沟通需求的干系人
客户，发起人，合作方等
沟通需求
描述干系人具有什么样的沟通需求
项目进度状况，风险水平，成本信息
信息收集方式
采用何种方法，何时，从何处收集信息
每周从例会获取项目进度，成本及风险信息
信息记录方式
说明信息如何记录和保存，如何查阅
项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置
信息发送方式
说明通过何种方式将信息发送给干系人
通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布
信息发送频度
说明什么时候信息进行发布
定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告
*
沟通计划内容
Who
What
When
Where
Way
上
下
前
后
左
右
框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通计划
*
沟通计划实例：董事长与总经理
WHO
信息接受方是董事长，信息发布方为总经理
WHAT
作为主要投资人，董事长最关心的是公司的财务状况，具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分类细目现金流量表
WHERE
因为董事长常在外地，因此定期将财务报表发到他的电子信箱，以便他在任何地方都可以上网查询。
WHEN
每个月报一次，截止日期为每月底发工资的第二个工作日
WAY
因为董事长总是随身带着笔记本电脑，因此通过互联网传输信息最方便，财务报告是董事长用Excel格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可以自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告
*
沟通管理计划-沟通需求表
干系人ID
名称
所需信息
沟通方式
使用工具
沟通频率
沟通地点
沟通时间
沟通
负责人
费用
1
2
3
4
5
6
7
合计
*
沟通管理计划-文档列表
文档ID
名称
目的
编写人
使用人
频率
产生日期
传递方式
介质
费用
1
2
3
4
5
6
7
合计
*
沟通管理计划-会议列表
会议ID
名称
目的
发起人
主题
频率
预计日期
参与者
地点
方式
费用
1
2
3
4
5
6
7
合计
*
风险列表-基本信息
风险ID
描述
识别人
潜在原因
潜在对策
可能后果
备注
1
2
3
4
5
6
7
*
风险列表-风险分析
风险ID
风险描述
类别
发生概率
影响后果
EMV
优先级
备注
1
2
3
4
5
6
7
*
风险列表-风险应对计划
风险ID
风险征兆
预计日期
应对措施
备选措施
应对者
备注
1
2
3
4
5
6
7
*
你可能需要做的事情
修改WBS
修改进度计划
修改成本计划
修改质量计划
修改人力资源计划
*
资源平衡
查看分配信息
资源图表：查看具体资源使用情况
*
进度压缩
开始
B 5天
A 10天
结束
1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；
2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险
总历时为15天
开始
B 5天
A 5天
结束
总历时为10天
开始
B 5天
A 10天
结束
总历时为10天
*
课程总结
请在一张白纸上写下：
课程感受
对您的启发
您的下一步行动计划
签名
*
*
客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。
目标化管理，按项目管理
*
项目阶段有几个？
可交付成果特点，何时产生？
项目阶段定义什么内容？
项目阶段开始结束要做什么？
可以包括启动下一个阶段，包括的情况如快速跟进时，也可以不包括。
阶段和管理过程组有何关系？
*
过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。
监控是对所有过程的监控。
*
环境包括PEST 还有自然环境。
*
应该是一个SMART（英文意思为聪明）的目标：
Simple：简单易懂，太复杂的目标无法凝聚项目团队人心。
Measurable：结果可测，即可以用量化的标准去检验成败。
Achievable：力所能及，即达到目标的途径必须是可行的。
Relavent：符合利益，当然是符合干系人共同的相关利益；
Time Frame：阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。
*
人人头上有指标，千斤重担众人挑
*
在预算为刚性约束的前提下，把80%的预算和精力用于必须有的门窗、厨具、卫生洁具等子项目，全力保证其工期和质量；
然后将20%的预算和精力用于可争取的壁柜空调等子项目，尽量配备质量较高的产品，若资金有限，不能配备高档设备，则可以适当降低标准；
至于希望有的一栏里的工作任务，若预算有富余就做，若钱不够就放弃。
*
目标可衡量
项目要求：包括所有干系人的要求
边界：包括什么，不包括什么，接口等等。如“项目软件开发属于此项目内容，硬件的购买安排、配置不属于此项目范围”
验收标准，来自合同。
初步组织，哈哈 项目初始团队。
配置管理要求：执行的程度。
技术规格包括标准，细节内容多些。
*
大象是如何被吃掉的？
分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动；
分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成；
分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地；
分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。
最底层一定是成果、是名词，比如 门票，不是定门票，结果让我们集中在目标上，动词让我们集中在方法上
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切段分配法的优点是能够有效地控制成本，财权集中，资金宏观使用效率较高；缺点是难以适应大项目的管理，灵活性较差，容易忽略一线的具体情况，难以适应突发事件。因此，切段分配法往往适合于资金短缺的成本刚性约束项目。
切块分配法是职能式组织架构的传统模式，其优点是能适应大项目的管理，由于财权分散，因而资金的使用相对灵活并比较切合实际，对突发事件反应迅速；切块法的缺点是难以控制成本，资金使用效率低，各下属单位本位利益作怪，为争夺资源，岁初虚报预算，岁末突击花钱，往往造成严重浪费。
在现实的项目管理中，小项目往往直接采用切段法效果比较好。而大项目采取纯粹的切块法或纯粹的切段法的情况都不多见，比较常见的做法是将两种方式结合使用，其原则是固定成本部分以切块分配法为主，而变动成本部分以切段分配法为主。这种混合模式既能发挥两种分配方式的优点，也能避开两者的缺点，是比较明智的选择。
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图显示的是一个典型的质量标准检验表格。在这个表格中，被检测的产品是电力载波通讯芯片，但读者不必关注被检测的是什么产品，而需要关注是检验表的设计格式。这个检验表纵向被分成四栏：
左数第一栏是产品被检测的项目，往往是这个产品的某个功能或特性；
左数第二栏是检测数据的合格范围，即衡量检测指标是否合格的尺度；
左数第三栏是被检测项目的质量数据，有时候会显示一个波动的范围；
左数第四栏是第三栏的数据与第二栏的尺度对比之后得出的判断结论；
这种检验表格其实在日常生活中非常普遍，医院检查身体的所有表格都同出一辙。例如检查白血球项目，正常标准为4,000-10,000，如果检查数据是6,500，在上下限之间，结论就是正常，但是如果超出这个范围，比如3,500或者12,000，就说明身体出问题了。检验肝功能时，转氨酶的正常指标在0-40之间，如果检查指标为60，超出这个正常范围，就可以得出肝功能不正常的结论。
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赫尔曼人脑功能四维模型，也可以看作是一个扩展的人才双指标评估模型。这个模型试图对人的职业素质进行科学的解释，在对人脑功能半区分析的基础之上建立一套人才评估的客观指标体系。在这个模型中，人脑被分成了四个功能区：
右上象限为探索区，执掌好奇心、想象力、冒险精神等心理功能；
左下象限为谨慎区，执掌防御保守、律己循规、警觉等心理功能；
左上象限为理性区，执掌着客观观察事物，进行逻辑分析的功能；
右下象限为感性区，执掌着处理人际关系，进行感情交流的功能。
图中的每一个圆，都构成一个级别的量化指标，五个圆就是5级指标，十个圆就是10级指标。每一个人的个性特点都会在这四项功能区中体现出来。将四个功能区的得分点用线条相连，就构成了一个人的大脑功能图形，这个图形可以作为职业选择的参考。
我们也可以把这个程序反过来，先将一个职业所需的标准脑功能图形画出来，然后再用候选人的图形对照标准图形，判断候选人是否适合这个职业。例如，图中的N图形就是护士的标准职业图形，而S图形是电脑软件工程师的标准职业图形。我们可以看出，护士的职业要求谨慎区和感性区得分很高，而理性区和探索区得分低一些没关系；相反，电脑软件工程师的职业要求理性区和探索区得分很高，而谨慎区和感性区得分低一些无碍。如果一个候选人的脑功能图形接近N图形，说明他绝对不适合当电脑程序员；如果他的脑图形非常接近S图形，说明他天生就是个当电脑程序员的材料。
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