华为公司干部后备队管理办法
一、目的
干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。为规范干部
后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供
合格的后备干部，特制订此管理办法。
二、定义
干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部
预备队四层进行培养，其中：
管理三级干部后备队：从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源
池成员；
管理四级干部后备队：从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华
为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员；
管理五级干部后备队：从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔
进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员；
员工干部预备队：是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训
组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀
新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安
排专门的管理技能培训。
三、适用范围
本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。
四、干部后备选拔
1、选拔基本原则
公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员：
1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、
品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部；
2）优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养；
3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。
2、选拔组织
干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。各业务体系管理团
队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选
拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。各业务体系干部部
作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。公司人力资源部
和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。公司各级管理者要本着对公司负责的态度，
积极参与公司干部后备队的选拔推荐工作。
3、选拔标准
1）管理三级干部后备队选拔标准：
a、品德优秀且诚信档案无不良记录；
b、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%；
c、任职资格为2 级普通等以上，劳动态度优良；
d、优先从优秀一线团队中选拔后行备队员；
e、符合上述标准参加过A 培的员工优先考虑。
2）管理四级干部后备队选拔标准：
a、原则上担任管理三级岗位（含跨部门团队核心成员）1 年以上；
b、品德优秀且诚信档案无不良记录；
c、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%；
d、任职资格为管理三级普通等或职业等；
e、团队组织氛围好者优先；
f、关键事件表现突出者优先。
3）管理五级干部后备队选拔标准：
a、担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3 年以上；
b、品德优秀且诚信档案无不良记录，勇于承担责任与压力；
c、部门绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%；
d、任职资格为管理四级普通等或职业等；
e、具有不断自我批判的精神和面向未来的战略性思考能力。
4）员工干部预备队选拔标准：
a、上进心强，品德优秀；
b、入职培训各环节表现优秀；
c、上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效结果好；
d、自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼；
e、有管理方面的关键行为表现与潜力。
4、选拔程序
1）管理三级干部后备队选拔程序：
根据管理三级干部后备队选拔标准，由两名三级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给
出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过
后，将名单交由公司人力资源部进行资格与程序审查，合格后入选管理三级干部后备队。
2）管理四级干部后备队选拔程序：
根据管理四级干部后备队选拔标准，由两名四级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给
出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过
后，将名单交由公司人力资源部进行资格审查，合格后入选管理四级干部后备队。
3）管理五级干部后备队选拔程序：
根据管理五级干部后备队选拔标准，由两名五级管理者成员共同推荐（每个推荐者需独
立给出推荐评价意见），经公司人力资源部对推荐名单和推荐材料进行审查，报公司人力资
源委员会评议，合格后入选管理五级干部后备队。同时推荐者要签名承诺对被推荐者三年的
表现承担连带责任。
4）员工干部预备队选拔程序：
根据新员工培训期间的综合表现以及上岗工作过程中的表现，由华为大学、各培训实习
机构以及各干部部定期选拔。
5、选拔周期
1）各层级管理干部后备队和员工干部预备队：每年选拔一次，每半年复核一次；
2）干部后备队是一个动态的资源池，培养过程中不断有人转出或筛选出资源池；新干部
后备队员可以不断补充进池，但各级干部后备队总体规模根据岗位配置需求保持相对稳定。
五、干部后备队培养
1、培养原则
1）公司对干部后备队的培养采取培训和岗位实战锻炼相结合、培训与工作实践不断循环
的原则；
2）华为大学负责通过培训对干部后备队进行培养，重在提高后备干部的素质、能力、团
队领导力，更重要的是要培养后备干部掌握科学的学习与工作方法；
3）各业务部门负责在工作实践中培养锻炼后备干部，重点要培训考察后备干部的责任心、
使命感、敬业精神与献身精神、业务能务与绩效贡献。
2、培养组织
1）华为大学对整体培养方案和培养过程负责，包括培养体系的规划、设计与组织实施，
过程评价、过程记录和档案记录；
2）业务部门负责在实践中培养与考察干部，包括后备干部的岗位锻炼与考察、周边（或
跨部门）锻炼与考察、艰苦环境或挑战项目的锻炼与考察等；
3）公司人力资源部任职资格管理部为干部后备队管理在人力资源部的接口，华为大学重
大项目部为干部后备队在华为大学的接口，负责干部后备队培养全过程管理，并负责为各业
务部门提供干部后备队培养信息记录和过程文档，干部任职资格管理部门为干部后备队工作
在各业务体系的日常工作接口部门。
六、干部后备队考察、评价与任用
1、考察与评价原则
干部后备队在整个培养阶段的综合评价由华为大学学员鉴定中心负责，综合评价包括以
下几个方面：
1）华为大学培训期间的考察与评价由华为大学负责，考察与评价的重点是看后备队员对
相关知识和技能的掌握情况以及表现出来的领导潜质等；
2）干部后备队在业务部门承担本职岗位锻炼时的考察与评价由各业务部门负责，各业务
部门所在干部部负责周边考察与评价，考察与评价的重点是绩效、任职能力、劳动态度等方
面；
3）干部后备队在参加跨部门项目锻炼时的考察与评价由所在的跨部门项目组织部门负
责，考察评价的重点是岗位适应能力、合作性、劳动态度等方面；
4）对干部后备队的品德考察贯穿整个培养过程，干部后备队的品德考察由公司组织干部
部负责。
2、干部后备队淘汰
干部后备队培养过程始终贯穿淘汰机制，对干部后备队的淘汰和动态筛选相结合的机制
进行，规则如下：
1）培养过程中触及公司规定的高压线者直接淘汰出资源池；
2）培养各阶段考核和考察达不到标准者直接筛选出资源池；
3）培养周期结束后综合评价排名末尾5%者直接筛选出资源池。
3、任用原则
1）华为大学学员鉴定中心根据综合评价的结果，对学员综合表现进行排序，作为公司选
拔任用干部的决策依据；
2）原则上新提拔的干部必须从相应层级的干部后备资源池中选拔。
七、职责分工
干部后备队的管理由公司人力资源委员会总体负责，公司人力资源部和华为大学负责具
体的组织实施工作，各业务体系干部部负责具体的落实执行。具体工作分工如下：
公司人力资源部：负责干部后备队的选拔标准、选拔程序等政策文件的制订，选拔工作
的组织发动，三、四级干部后备队选拔程序的审查与五级后备队资格审查等工作；
华为大学：负责干部后备队培养方案制订、培训组织实施、培养过程的考察与评价以及
干部后备队档案管理等；
公司组织干部部：负责干部后备队思想品德考察评价与干部后备队监察；
各业务体系干部部：负责本业务体系干部后备队的选拔组织、推荐名单与推荐资料审查、
岗位锻炼的组织实施与考察等；
各业务部门：负责本部门干部后备队的选拔提名、办公会议评议、岗位培养以及干部任
用提名等。
八、办法自颁发之日起开始实施，解释权在公司人力资源部与华为大学，修订及废止权
在公司人力资源委员会。
附件1：《干部后备队选拔标准（暂行）》
附件2：《干部后备队选拔操作指导（暂行）》
华为公司干部后备队选拔标准
一、目的
为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。为
了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有
使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干部后
备队选拔标准。
二、适用范围
适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超
越公司总的选拔标准要求。
三、选拔标准与操作细则核心内容
选拔总体原则
在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员工或干部。
空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。
（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、四海为家的条件）
选拔工作总体思路
以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果
好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干部后备队培养。
具体选拔标准
共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备队选拔标准。
三级管理干部后备队选拔标准：
考察项目 考察要素 测评标准 测评方法 备注
否决条件
(1个要素)
品德
共性要求 1、发牢骚，讲怪话，散布消极情绪；
2、作风不严肃，自律性差，有赌博及出入不健康场所
行为；
3、爱传播小道消息，如议论待遇、职务、人事等
4、违背公司诚信要求及商业行为准则。
1、查阅党委诚信档案，是否有
有不良记录
2、查阅关键事件库（是否有负
向关键事件，含重大决策、典型
行为、无人监督时干部表现、排
他性行为等方面），或一级部门
级的通报批评
3、推荐部门干部部/处根据情况
需要，可以采用周边调查形式来
了解和评价推荐对象的品德。
符合任一否决条件者，无需再看其
他条件直接免于入选资源池
必要条件
(5个要素)
硬指
标
绩效 1、近四个季度绩效为3B1C及以上或关键事件表现突出
可以考虑2B2C以上；
2、前一年度年终绩效评议结果为A或B且排名在各大部
门内相应层级考核的前20%-30%
查阅季度及年终绩效评议结果 必要条件，其中：
硬指标：要求每个考察要素必需符
合，任一要素不符合者不能进入资
源池
任职 专业技术任职资格在2级普通等及以上 查阅任职资格记录
四海为家 愿意到海外艰苦地区工作，服从组织安排，不计较个
人得失（工作地意向调查结果为AA）。
查阅工作地意向调查
软指
标
劳动态度和品格
要求
1、劳动态度优良，前一年度年终劳动态度评议结果
为B或A
2、品格要求：
有较强的责任意识与服务意识；
查年终评议劳动态度结果。
敢于坚持原则，善于坚持原则；
在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极
的心态面对压力、困难和挫折；
不断进行自我批判和自我超越，不断进取。
基
本
素
质
影响力 达到影响力素质基线要求，得分需在2分及以上 详见附1 “素质区分方法”
主动性 达到主动性素质基线要求，得分需在2分及以上
概念思维 达到概念思维素质基线要求，得分在 2 分及以上
参考条件
(2个要素)
参考
素质
关注客户 其所达素质级别仅作参考 详见附1 “素质区分方法” 参考条件主要用于被推荐人员在
符合基本条件的情况下，参考条件
更好者可以优先进入资源池
团队领导 其所达素质级别仅作参考
成就导向 其所达素质级别仅作参考
其他 1、同等条件下优先从优秀一线团队中选拔后备队员
（注：优秀一线团队即近4个季度组织绩效2B2C及以上
的团队）；
2、符合上述标准参加过A培的员工优先考虑；（A培员
工：2001年应届生参加过全流程A培培训的员工）；
3、有跨部门工作经验者优先。
1、查阅员工所在团队组织绩效
2、查阅A培名单记录（公司人力
资源部任职资格管理部提供）
四级管理干部后备队选拔标准：
考察项目 考察要素 测评标准 测评方法 备注
否决条件
(1个要素)
品德
共性要求 1、发牢骚，讲怪话，散布消极情绪；
2、作风不严肃，自律性差，有赌博及出入不健康场所
行为；
3、爱传播小道消息，如议论待遇、职务、人事等
4、违背公司诚信要求及商业行为准则；
1、查阅党委诚信档案，是否有
有不良记录
2、查阅关键事件库（是否有负
向关键事件，含重大决策、典型
行为、无人监督时干部表现、排
符合任一否决条件者，无需再看其
他条件直接免于入选资源池。
5、违背组织原则，有传播不该传播的工作信息和公司
保密信息行为；
6、有任人唯亲、拉帮结拜或根据个人好恶提拔及推荐
下属行为。
他性行为等方面），或一级部门
级的通报批评
3、推荐部门干部部/处根据情况
需要，可以采用周边访谈形式来
客观了解和评价推荐对象品德
情况。
必 要 条 件
(6个要素)
硬指
标
绩效 1、近四个季度绩效为3B1C及以上或关键事件表现突出
可以考虑2B2C以上；
2、前一年度年终绩效评议结果为A或B且排名在各大部
门内相应层级考核的前20%-30% 。
查阅季度及年终绩效评议结果 必要条件，其中：
硬指标：要求每个考察要素必需符
合，任一要素不符合者不进入资源
池
任职 已获得三级管理类任职资格普通等或职业等 查阅任职资格记录
经验 已经担任三级管理岗位（含跨部门团队核心成员）1
年以上，且担任过管理导师或有授课经历。
查阅SAP记录或公司任命文件
四海为家 服从“四海为家”的要求，愿到艰苦地区工作，不计
较个人得失（工作地意向调查结果为AA）
参考工作地意向调查结果
软指
标
劳动态度和品格
要求
1、劳动态度优良，前一年度年终劳动态度评议结果为
A或B。
2、品格要求：
有责任心，有使命感，有敬业精神；
严于律己，具有奉献精神，忠于公司；
以高度的责任感培养、选拔、推荐干部，做好部
门内干部梯队建设；
胸怀宽广，谦虚谨慎、戒骄戒躁；
实事求是，坚持原则，勇于承担责任。
查年终评议结果
基
本
影响力 达到影响力素质基线要求，得分需在2分及以上 详见附1 “素质区分方法”
主动性 达到主动性素质基线要求，得分需在2分及以上
素
质
概念思维 达到概念思维素质基线要求，得分在 2 分及以上
参考条件
(2个要素)
参考
素质
关注客户 其所达素质级别仅作参考 详见附1 “素质区分方法” 参考条件主要用于被推荐人员在
符合基本条件的情况下，参考条件
更好者可以优先进入资源池
塑造组织能力 其所达素质级别仅作参考
跨部门合作 其所达素质级别仅作参考
理解他人 其所达素质级别仅作参考
其他 1、同等条件下所带领团队组织氛围好者优先（良好及
以上）
2、有参与周边锻炼或者跨部门工作经验者优先
1、查阅被推荐人所带领团队组
织氛围调查结果
2、查阅跨部门锻炼档案记录
五级管理干部后备队选拔标准：
考察项目 考察要素 测评标准 测评方法 备注
否 决 条 件
(1个要素)
品德
共性要求 1、发牢骚，讲怪话，散布消极情绪；
2、作风不严肃，自律性差，有赌博及出入不健康场所
行为；
3、爱传播小道消息，如议论待遇、职务、人事等
4、违背公司诚信要求及商业行为准则；
5、违背组织原则，有传播不该传播的工作信息和公司
保密信息行为；
6、有任人唯亲、拉帮结拜或根据个人好恶提拔及推荐
下属行为；
7、计较个人得失，不能接受组织意见；
8、没有使命感、责任感，不能从大局出发处理好公司
利益、部门利益和个人利益之间关系。
1、查阅党委诚信档案，是否有
有不良记录
2、查阅关键事件库（是否有负
向关键事件，含重大决策、典型
行为、无人监督时干部表现、排
他性行为等方面），或一级部门
级的通报批评
3、推荐部门干部部/处根据情况
需要，可以采用周边调查形式来
了解推荐对象的品德情况。
符合任一否决条件行为者，无需再
看其他条件直接免进资源池。
必要条件 硬指 绩效 1、近四个季度绩效为3B1C及以上或近2个半年绩效结 查阅季度及年终绩效评议结果 必要条件，其中：
(6个要素) 标 果为1B1C及以上；
2、前一年度年终绩效评议结果排名为A或B且在各大部
门内相应层级考核的前20%-30%
硬指标：要求每个考察要素必需符
合，任一要素不符合者不进入资源
池；
任职 已获得四级管理类任职资格普通等或职业等 查阅任职资格记录
经验 1、已担任四级管理岗位(含重量级跨部门团队核心
成员)2年以上
2、担任过管理导师或者授课经历（包括答疑辅导）
查阅SAP人员信息
四海为家 服从“四海为家”的要求，愿到艰苦地区工作，不计
较个人得失（工作地意向调查结果为AA）
参考工作地意向调查结果
软指
标
劳动态度和品格
要求
1、劳动态度优良，且前一年度劳动态度评议结果A或B；
2、品格要求：
具有强烈的使命感与责任感，传播公司的愿景与
核心价值观，提升公司竞争力；
严于律己，具有奉献精神，忠于公司；
营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机
制；
在团队中营造讲原则、树正气，不捂盖子的氛围；
具有包容心、同理心、平常心、自信心；
有全局观，为了公司的利益可以牺牲个人的面子、
荣誉及得失。
查阅去年劳动态度评议结果。
基
本
素
质
影响力 达到影响力素质基线要求，得分需在2分及以上 详见附1 “素质区分方法”
主动性 达到主动性素质基线要求，得分需在2分及以上
概念思维 不断自我批判并具有面向未来的战略性思考能力，达
到概念思维素质基线要求，得分在 2 分及以上
参考条件
(2个要素)
参考
素质
建立伙伴关系 其所达素质级别仅作参考 详见附1 “素质区分方法” 参考条件主要用于被推荐人员在
符合基本条件的情况下，参考条件跨部门合作 其所达素质级别仅作参考
更好者可以优先进行资源池组织承诺 其所达素质级别仅作参考
战略思维 其所达素质级别仅作参考
其他 1、同等条件下所带领团队组织氛围好者优先（良好及
以上）
2、有跨部门管理经验者优先
1、查阅被推荐人所带领团队组
织氛围调查结果
附件 1：干部四象限图
附件 2：华为商业行为准则
附件 3：管理者任职资格标准（正在修订中）
附件 4：素质区分方法
