互 动 管 理
胡铨 著
广东经济出版社
作者胡铨小传
上海紧缺人才办公室首批认证的高级管理咨询师，中国企业家协会
企业管理咨询顾问资格。 毕业于同济大学，美国InterAmerican University
MBA ， Southwest International University DBA 。
前 言
记得小时候过生日，妈妈会买上面条，为了表示隆重庆祝没，妈
妈会在面条里加上好几个鸡蛋（有人说这是产品经济）；过了些年，妈妈
发现外面流行庆祝生日买蛋糕，也给我买了一个回来为我庆祝生日，记得
那蛋糕上面只不过是有少量的奶油（有人说这是商品经济）；到大学里同
学帮我庆祝生日，预订了蛋糕，是送货上门，蛋糕比原来的小，但是非常
的玲珑，并且上面写着“胡铨，生日快乐！”（有人说这是服务经济）；又
过了一些年听说外面生日 PARTY 丰富多彩到让人难以想象，你随到随
时为你定制你喜欢的蛋糕，有的是你可以选择的水果，有的是五颜六色的
奶油，有的是你可以选择的款式，有单层的或多层的，有有冰淇淋的或果
冻的……而且，卖蛋糕的地方不但卖蛋糕，还提供帮不同的人精心设计过
生日的方法，有的是在度假村举行，有的是在游艇上，有的是潜水等等，
总之是根据不同的人提供不同的产品及服务。
岁月流淌，经济在变换。我们的管理也在变换，我们的管理不再
是“管”“理”，笔者认为是企业的目标为导向的互动，是有以人为本的互动，
是以顾客为导向的互动。
互动不是一个什么新概念，正如很多的概念一样，你虽然不重视
它，却自然的存在着影响着我们。本书以互动的观点启示我们的管理者成
为一个互动管理者。互动有积极的结果，有消极的结果。鄙人有一个观点
--管理核变来自于互动，准确的来说是管理获得巨大的成效来自于积极的
互动。“互动”强调的相互作用，相互塑造。互动是客观的，笔者没有意思
说要创造出一种新的管理模式，但想表达的最重要的一个管理思想是--我
们的管理是一种“互动”，在“互动”的理念下管理将有可能获得一种新的视
野，促进管理的“核变”，提高管理的效能。
笔者喜欢“互动”这两个字。也喜欢以这样的心态与众多读者们在
互动中相互作用、相互提升--所谓读者与作者相长。所以笔者有着强烈的
愿望形成一本互动的书，也就形成了本书中充满着互动的风格。本书以剧
幕的形式从拉开帷幕到落幕，中间分成 12 幕，在每一幕中分成若干场，
其中每一幕中根据内容的不同以测试题、游戏、故事、案例、思考题等与
读者形成紧密的互动以期促进我们互动的效果。
本书适合追求卓越的经理人自我提升管理能力的学习，也是培训
师实施管理类培训课程的参考。
本书的完稿离不开诸多朋友的关心支持。在此首先感谢参加本书
编写的南昌民用建筑设计研究院的周志强先生，接着要感谢美国伯克莱管
理研究中心首席顾问木星博士的指导，感谢上海中路企业管理咨询有限公
司的董事长乔向泓女士提出的宝贵意见，再有对在完稿的过程中赵赟小
姐、鲁焕晖先生、杨眉小姐、范芳所付出的辛勤劳动表示感谢。最不能忘
感谢的是广东经济出版社的罗振文先生，本书的面世离不开罗振文先生诸
多启发。最后，在本书的编写的过程中参考了大量的书籍，在此对提供给
鄙人营养的作者表示忠心感谢。
同时，谨以此书献给始终给我无限支持、鼓励的，情同手足的大
姐--旅美华人 Phoebe Xu 。
诚挚欢迎业内人士批评指正。
目 录
拉开帷幕--扪心自问
第一场 全析木桶
第二场 思维转换
第三场 角色转换
第四场 发展管理技能
第一幕 互动体验
第一场 什么是互动
第二场 全新的双向互动
第三场 人际互动心理剖析
第四场 群体互动理论
第五场 互动管理，彼此之间的体验
第二幕 上下同志
第一场 目标管理的理解
第二场 理论基础、主要内容、特点及步骤
第三场 目标管理中常犯各种各样的错误
第四场 目标的制订与分解
第三幕 有的放矢
第一场 有效准备
第二场 落实到行动
第四幕 理性程序
第一场 解决问题的能力层次
第二场 解决问题的思维品质
第三场 塑造管理者解决问题能力的品质
第四场 问题管理理性程序
第五幕 量子跳跃
第一场 管理概念与领导概念辨析
第二场 自然法则是更好的法则--量子跳跃
第三场 建立你自己的领导才能模型
第四场 提升领导品质
第五场 领导者的分别
第六场 领导形象
第六幕 因事因人
第一场 让他人把事情办好
第二场 如何下达任务--因事因人不同
第三场 有效指导的步骤
第七幕 花瓣空间
第一场 了解不同类型反馈的效果
第二场 以情动人
第三场 激励的黄金法则
第四场 怎样获得干劲十足的员工
第八幕 智能堡垒
第一场 团队文化
第二场 团队组建
第三场 团队陷阱
第四场 团队沟通
第五场 团队协作
第六场 团队制胜
第九幕 服务伙伴
第一场 树立内部顾客及服务伙伴观念
第二场 顾客满意行动
第三场 顾客价值的五大金律
第十幕 大声思维
第一场 跳出思维定势
第二场 培育你创造性园圃
第三场 塑造个人创新品质
第四场 个人创新与团队创新的差异
第十一幕 摆锤运动
第一场 燃烧热情
第二场 全神贯注
第三场 获取幸福的道德能力
第十二幕 三忠全会
第一场 自我职业规划人力资源
第二场 自我如何做好组织性职业生涯规划
第三场 职业生涯规划系统的理论分析和探讨
落幕--自问自答
拉开帷幕 扪心自问--第一场：全析木桶
你知道你的木桶能装多少水吗？
根据您所理解及个人的实际状况进行填写，要求真实、客观。
注意：管理能力可能包括诸多方面，笔者只是罗列出的一三0个方面
只是代表个人一些看法，目的是你能通过本诊断大概了解到自己的长板，
短板、底洞。
说明
如果在以上的一三0个问题中，你回答的是“是”，那是你做得不错的
地方，你应该继续发扬，如果你选择的是“？”，那你要留意，认真的考虑
一下你在此方面是否有所欠缺，如果你回答的是“否”，这是你不足的地方，
你要重点的进行提升，可能这里有你的“短板”，“底洞”，致使你的“木
桶”“接缝”状况并不怎样。
一、短板效应
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，
而在于木桶上最短的那块木板。
互动提示
要想多盛水---提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，
而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶”法则告诉领导者：
在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会
受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补
短，就很难提高工作的整体效应。
二、底洞效应
一个木桶装了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱环节，水装得再满，
也会从有可能产生的底洞流掉。
互动提示
在你的管理工作中，在你的个人能力建设中，提升短板的同时不要忽
略了一些没有注意的环节。
三、接缝效应
一个木桶由长板和短板通过一个箍紧密的联接在一起目的是为了，没
有漏缝，如果有漏缝板再长也不可能装更多的水。
互动提示
在你的管理中你的管理技能能够良好的衔接运用，就如打太极拳那样
流畅，如果你不能连贯的使用，管理的效率也将是低下的。
在你的管理中，你的团队有很多的优秀人才，关键是你的优秀人才能
够良好的合作；在你的企业中，你有不同的部门，关键是各个部门能够良
好的协作；这样才有可能获得最大的管理效益。
一个木桶要想装更多的水，首先必须要有桶底、桶身，要能装水；其
次是要有长板子；第三才是补短板子。
木桶没有桶底就不能称为木桶，充其量只能称为“没有桶底的桶”。对
企业人而言，桶底就好比是企业人本身，只要企业人存在，就有桶底。组
成企业人的每个要素都是桶底的组成部分，包括企业人的肉体、精神、思
想、文化等所有硬件要素。企业人的现实状况就决定了企业人的基础和地
位，各方面的硬件条件越好，就越说明企业人的桶底越大越厚，企业人的
基础就越好越扎实。
组成桶身的各块木板即为企业人的基础竞争力，木板越长、木桶越深，
装的水就越多，企业人的竞争力就越强。企业人的各种能力，比如学习、
计划、执行、控制、综合管理等能力都是企业人的木板，也就是企业人的
软件条件，各项能力的强弱是企业人能装多少水的关键。企业人只有硬件
设施是运转不了的，只有既具备硬件设施又具备软件条件，企业人这部机
器才能运转，才具备竞争力，才能装水。
那么什么是长板子呢？长板子就是比其它木板高出一截的板子，就是
企业人各项能力中相对比较突出的能力，即核心竞争力，是我们作为企业
人赖以生存和发展的关键性能力。过分强调各方面能力均衡发展反而不利
于自身的生存，甚至制约发展，因为我们是用“扬长避短”来谋生和发展的，
而不是用已之短。这与中小企业适合使用“重点集中”战略有异曲同工之妙，
只不过“重点集中”是企业的竞争战略，而修炼长板子则是企业人安身立命
之根本罢了。修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个SWOT分析，
即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地
去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞
争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。
前面我们说到“竞争的领先地位”。要达到这样一步还要问自己一个问
题：
你的思维在随着变化在转换吗？
拉开帷幕 扪心自问--第二场：思维转换
小故事，大智慧
数百万年前，由于大量食草动物的吞噬，草的生长已经无法满足动物
的需求。为了生存，有一种鹿的脖子越长越长，以便能够吃到高高的合欢
树叶子，后来就成了长颈鹿。合欢树为了防止被长颈鹿吃掉，就长出了长
长的钢刺。这种钢刺使长颈鹿不得不在舌头、喉咙、食道和胃壁的表面长
出厚厚的防护层，并且采取侧翼取食以避免刺尖的吃法。
为对付长颈鹿，合欢树又施新招儿：只要长颈鹿一开始吃叶子，就迅
速产出一种毒素，大量食用就会中毒死亡。但长颈鹿也慢慢掌握了新的对
策，即每棵树只吃一会儿，等到合欢树还没排出毒素，它就已经在吃下一
棵了。合欢树于是就在长颈鹿吃叶子时迅速向旁边的树放出警告气味，收
到警告信息的树就会提前生产毒素，让长颈鹿得不到吃的。但聪明的长颈
鹿又有了“打一枪，放一炮”的游击战办法。
思考练习
长颈鹿给你的启示是什么？
互动提示
可见，生存的竞争是提升能力的主要外在条件，竞争与压力是动物进
化的基础，也是推动人类历史发展和人类进步的重要原因。
人首先是动物，所以有相对被动的一面。通过创造社会条件，将人置
于一个客观存在的竞争环境，就有助于解决人的惰性对发展的制约，把“被
动的人”带到一个“主动的竞争世界”。这是管理发展和社会发展的一方
面任务。审视中西方管理文化和中国东西部管理文化的差异，分析整体人
力资源的冲击力，或许可以发现“竞争环境”的培育程度与经济发展有一定
的正相关。在管理情境中，我们不能忽视人被动的一面，所以一定要强调
制度化管理、考核评价，一定要重视培育工作压力感和形成工作中的竞争
机制，通过组织的管理来推动人的发展。
人是有意识的高级动物，人的能动性和对自我的超越是人类成长的主
要力量。通过引导、点拨、激活，人的潜能可以得到进一步的开发和体现。
这是管理发展和社会发展的又一方面任务。长颈鹿的生存历史给我们的启
示是，人类的发展应该积极地从“竞争应对”转向“竞争寻求”与“压力寻
求”，从能力的被动提升转向主动发展。
我们要顺应环境的变化转换自己的思维。
更重要的是你真的从心转换成你的管理角色吗？
小游戏，大启示
互动游戏--马到成功
游戏目的：
体验从混乱到澄清，我们需要的思路；理解到强化思维转换意识的重
要性。
游戏程序：
1、请看看这副图是什么？
如果正面看不出来，换个角度看看。看出来是什么吗？
再想想，再看看！
真的看不出来？
这样，我们可以看到我们换个角度的困难，或者说，我们从混乱中澄
清问题的困难。
2、再请看看下面的图，看看是什么？
答案：一个人骑在一匹马上
互动提示
此图只是上图旋转了90度，然而习惯性思维影响着我们的判断。从传
统的单向管理到全新的双向互动管理，我们真的转换过来了吗？
拉开帷幕 扪心自问--第三场：角色转换
抉择你的角色转换
如果你问经理们他们在做什么，他们最有可能告诉你他们正在进行计
划，组织，协调和控制。然后你观察他们所做的事，当你所看到的事情与
以上4个词语毫无关系时，你不要感到奇怪。
----亨利.明兹博格
这是一句非常暧昧的话，单凭这句话我们甚至无法区分这是一句褒义
还是贬义的评判，因为一位成熟的管理者与一位不成熟的管理者都有可能
给人上述的印象。作为成熟的管理者是已经将管理的基本要领充分内化，
举手投足之间已经没有了刻意斧凿的痕迹；而对于一位尚未领悟管理精义
的初学者而言，则可能仍在管理技能的门外徘徊，并未真正涉足管理的工
作领域。在现实中我们经常可以发现如上相同的表现，但是背后所支撑的
东西却绝然不同。
一、变化的快乐与变化的迷惑
对于长期接受中国传统教育的人们来说，“学而优则士”早已成为人们
心中施展才干、实现责任的第一通途，成为人生规划的首选。因此当你被
上级告知将承担管理职责，从一名业务骨干开始向管理者过渡的时候，相
信绝大多数的人会为此高兴并欣然接受，毕竟这意味着你可能有机会在更
大的舞台上施展你的才能。
但是，生活的经验告诉我们：激情往往与责任结伴而行，问题也总是
出现在欢乐的时候。可能就在你欢欣之余，困惑出现了。
----你肯定是一位业务骨干，否则也不会将你提拔为管理者，但是相
对于你在业务方面的驾轻就熟，在管理工作领域你则是一位初来乍到的新
手，你可能真的不清楚管理者应该做什么？
----你可能已经了解了作为管理者应该做什么，但是你可能并不了解
应该怎么去做？
----你即便可能了解管理工作的技巧，但是你可能还不了解为什么要
这么去做？
----如果你是一位天资聪慧的幸运儿，上述的问题对于你可能都不成
为问题，但是与从事熟悉的工作相比，进行陌生的工作可能带给你的是另
一个问题----成就感的缺失。
面对如上的困惑，你是否已经参透这样的玄机？
---外在的变化如果缺乏内在变化的调试，则变化结果是难以预期的；
外在的身份变化如果缺乏内在的角色转换，则变化便会纠缠在硕大的困惑
当中。
----但内在的变化容易吗？
二、变一变、有多难？
相信每一位新任管理者都知道应该顺应身份的变化而采取相应的角
色变化，但是（我们不得不又说到但是），实际情况是很多人的变化结果
并不理想，那么新任管理者角色转变的难点在哪里呢？
1、成就预期与管理能力的不匹配
我们常常说“新官上任三把火”，这句话所隐含的意思是作为一位新任
管理者上任之初一定要干出几件漂亮事以回馈给选拔者与观察者。然而此
时，新任管理者所面临的实际情况却是对于管理领域的陌生和管理能力的
低下，而此两项弱势的弥补是需要时间和锻炼的。如果一味地执着于尽快
出成绩，则极有可能事与愿违。可是问题在于周围的关注者甚至新任管理
者自己都在无意间忽略了上述事实，而盲目地急功近利，正是这种急于求
成与个体能力的不匹配致使新任管理者往往无所适从，难以明确合理的定
位。
2、角色惯性与角色需求的不匹配
由于角色惯性，新任主管常常犯如下一些典型的错误：
A．他们试图立即使用他们的权威。
他们想确保每一个人都知道谁说了算。他们发号施令，要求别人的服
从，而不考虑员工们有什么想法和感受。这些主管没有领导的概念，他们
谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了“老板”。
B．他们试图自己控制每一件事。
不允许其他任何人做决策。如果某位员工在执行任务过程中遇到问题，
这些主管就会把工作接过来。对于任何管理者来说，所要学的最难的一件
事就是如何以及何时授权于人(理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保
工作有人去完成)。
C．他们试图改变部门中的每件事。
在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个好办法。首先
要了解正在发生些什么。发现什么是好的，什么是不好的，在做重大改变
之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时间给部门的运作打上你自己的
烙印。
D．他们偏袒老朋友。
偏袒很快会在那些不属于老朋友群体的员工中间引起怨恨。应该让所
有的员工都知道，晋升、加薪和重要任务的安排都是基于每个人的长处，
而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。
E．他们试图表现出“我还是原来的我”。
许多新任主管曾试图采用这种方法，但总是不大成功。对于部门内的
员工们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须很冷傲，但他
也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名
有效的主管。
F．他们密切注意高级管理层的要求，而忽视了部门内员工们的需要。
主管应当成为高级管理层和员工之间的缓冲物。这意味着他们要扮演
两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同管理层，
但同时又未能把自己从普通员工中分离出来。
G．管得太细。
有些管理人自信找到一套好方法，便硬要同事按他的一套去做。同事
如果想到用其他方法也能达到相同的目的，何不让他一试呢？别扼杀创
意，在新经济时代，这是很大罪过。
H．抱怨太多。
升了做管理人，第一项失去的权利，就是随意批评公司的政策。因为
你的角色已变为政策执行人，即使有不满，亦不宜在下属面前抱怨，因为
下属是你的跟随者，你有不满时，如何能要求他们尊重公司的决定？要投
诉的话，就向有能力改变局面的人说。
I．逃避做决定。
管理人每天要面对人事问题、做决策，有些情况确是难题。如果采取
“拖字诀”，把事件搁置，往往导致麻烦更多，令自己大为失分。
J．野心太大。
有些管理人新上位，渴望有多点表现，野心表露无遗。下属对这类上
司通常都会有负面的看法，怕他“骑”着别人助自己上位。其实在你晋升的
同时，你也应考虑着与其他同事一同进步。
K．自我膨胀。
升职随之而来的，就是高一级的职位带来的好处，例如多几天假期、
有某些特权、下级对你的态度较客气等……有人享受之余，勉励自己更上
一层楼；也有人开始自我膨胀“犯众怒”，疏于改进，结果就是“行人止
步”。
被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天还是一名普通员工，
今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的
过程。事实上，情况确实如此。每位新任主管都可能犯一些错误。重要之
处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行
或者使员工们疏远。为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，
将对我们有所帮助。
思考练习
分析参考
一般情况下，当一位业务骨干被提拔为管理者之初，阻碍他进行角色
转化的最大的敌人其实就是他在作为业务骨干时所养成的“良好习惯”。那
时对于他的要求是能够独立地完成本职工作，如果这个要求仍然被新任管
理者习惯性地运用在管理工作当中，则团队管理目标的实现便无法保证。
因此新任管理者此时应迅速地从习惯做事为先转化为规划做事为先；从关
注自己做事转化为关注团队做事；以团队目标的实现为作为自己行事的最
高准则，否则我们所看到的只是一位名义上的管理者。
管理大师德鲁克曾经用一句话概括管理者与非管理者之间的差别：管
理者就是通过他人做事。具体的区别请见下表：
三、关于变化----把稳心中的舵盘
面对变化，人们很容易产生新奇、甚至兴奋的感觉；但是面对变化的
结果却不是很容易便能找到良好的感觉。这是因为即便同样的变化也不会
给所有的人带来相同的结果，甚至变化过程的细微不同也可能招致结果的
大相径庭。
我们不断地强调角色转化的重要，不过在这里我们接下来将要强调的
却是角色转化是否必要。根据生活的经验，当一个人无法将一件事情列入
内心的重要位置，那么什么招数和技巧对于他统统收效不大，所以真正的
角色转变是需要转换者扪心自问：“我是不是真的愿意从事管理的工作？
我愿意将自我价值展现在这个领域吗？”
内心的召唤是一个人前行的真正动力。当我们发现一位新任管理者总
是热衷于从事以前的工作并乐此不疲；当我们发现一位新任管理者从此高
高在上、告别业务从而仅仅成为一名工作的分配者，我们应当明白他们之
所以不会成为一位优秀的管理者，其实质就在他们内心并未将从事管理工
作当作自己的追求。
小游戏，大启示
游戏目标：
认识到只要你内心全心想，你就真的会行动
游戏程序：
将一根细线绑上一个铁制小球体，然后用手拿着，手臂呈120度倾斜，
闭上眼睛，手臂不动，想象小球体先是左转，然后右转，接着逆时针旋
转……静下心来想象几分钟。
游戏体会：
当你按照以上的程序操作，尽管你的手臂不动，由于你全身心的想象
小球体回真的旋转起来。
游戏启示：
作为管理者你真的要从内心进入角色转换，你才会真的往成功的管理
者改变。
管理就是决策、生命就是选择。当你有机会向管理者转变的时候，你
首先应该接受的是自己心灵的拷问。你可以做出任何选择，但是无论你做
出什么样的选择你就必须接受什么样的结果。毕竟选择的自由注定需要对
于后果的甘心承受。
只有把稳你心中的舵盘，或许角色转换真的不难。
拉开帷幕 扪心自问--第四场：发展管理技能
作为一名管理者，要不断维护和提高管理成效。因而要认识到培养和
发展自己的重要性。这意味着，随着组织的变化你要不断改善自己的管理
技能，接受新的管理挑战。
互动游戏
变是可能的
游戏目的：
体验改变习惯的困难及改变时间不适应的普遍反应
改变过去的习惯是可能的
游戏程序：
1、自然地十指交叉相扣约5秒
2、以相反的位置十指交叉相约扣5秒，感受和之前动作不同地方
3、恢复垂手状态，随自己的习惯自然地绕手
4、以相反方向绕手，感受和之前动作不同地方
5、恢复垂手状态。
向自己提问：
第二次的十指相扣和绕手有什么感觉？
为什么有这种感觉？
改变习惯可能吗？
什么因素可协助改变？
互动提示
发展自己的管理技能，“变”就完全可以实现。
管理技能发展，是一个具有挑战性和走向自我实现的过程。说它具有
挑战性，是因为组织对你不断提出提高管理成效的要求；说它是一个自我
实现的过程，是因为这一过程充满着能动的创造性，其结果不仅是受到组
织的鼓励和承认，也使自己得到满足。
思考练习
为了发展自己的管理技能，你必须努力提高自己的管理成效，认识到
发展自己的需要，并准备好接受下列改变：
1． 观念的改变
--你必须认识你的工作是什么？你的能力处于何种水平？你与他人的
关系如何？
2． 知识的改变
--你必须知识，为更有效地工作，你应该掌握的知识是什么？
3． 技能的改变
--为了更好地工作，你必须做什么？
在某些条件下，你能够发现开发自己知识、技能和观念的机会。这些
机会存在于：
你自己的经验有哪些？
--在你以往的工作中，你曾经解决过问题，处理过事务，积累了一定
的经验。因而，对经验的总结会使你获得提高自己的机会。
其他管理者你可以借鉴的经验？
--每个管理者都有自己的管理风格和处理事务的方法，其中有不少是
可供你学习或参考的成功经验。因此，对他人管理活动的观察，会使你领
悟到许多有益的东西。
与哪些你认为好的管理者交流？
--通过与其他管理者和非管理者的交谈，会使你发现他们的一些观念、
见解或经验，从而丰富自己。
准备选择阅读哪些管理书籍？
你需要参加哪些挂尼龙技能开发的培训课程？
参加有关管理技能开发的培训课程，从中最大限度地获得有益的东西。
如果你已在一定程度上获得成功，要么，你应该对自己的进一步发展
做好准备。因此你要：
确认你所具备的优势和不足之处，选取自己进一步发展的领域。
进一步发展的领域选择：
基于你已达到的管理水平和自我发展要求，确定发展目标。
发展的新目标：
为进一步发展自我而寻找和创造发展机会。
应该创造的新机会：
4．根据你已建立起来的目标，控制和调整自我发展过程。
管理技能发展控制和调整规划：
最后，不要低估别人对你发展的贡献，同时你也要支持他人的发展，
经常与你的同事研究在工作中遇到的困难和问题，在把一个新观念付诸实
行之前，鼓起勇气听取尽可能多的不同意见。
第一幕 互动体验
当我们在对自己进行健康诊断、思维转换、角色转换后，我们需要彻
底的了解互动对我们来说意义何在，因为互动管理强调的是“相互作用”，
是建立在体验经济的基础上，目的是在我们的周围以卓越的代表出现，让
我们的伙伴有着深刻的体验。
人际互动问卷
良好的处事个性(如中国的古训“外圆内方”)不仅有利于有志者时刻保
持心理平衡，还有助于他们在新的不利的环境中顺利成长。
下面题目是结合有关的研究概括出来的，你从中可以对自己的处事的
风格特征作大概的了解。
1．一般认为，安静的娱乐远胜于热闹的宴会。
a．是的。
b．很难说。
c．不是。
2．尽管有的人与你一向意见不合，但你仍能跟他团结。
a．不是。
b．不一定。
c．是的。
3．你喜欢看电影或参加其他娱乐活动。
a．比一般人少。
b．和一般人相同。
c．比一般人多。
4．在待人接物方面，你的确不太成功。
a．是的。
b．不全是这样。
c．不是。
5．不在万不得已的情况下，你总是避免参加那些应酬性活动。
a．是的。
b．不一定。
c．不是。
6．讨论时，你总是能把握住自己的立场和观点。
a．不是。
b．一般如此。
c．经常如此。
7．你单独和异性谈话时，总显得不自然。
a．是的。
b．不一定。
c．不是。
8．你宁愿选择一个工资较高的工作，并且不在乎是否有保障，而不
愿做工资较低的固定工作。
a．不是。
b．不太确定。
c．是的。
9．每当做一件较困难工作时，你--
a．相信到时候总会有办法解决的。
b．介于a、c之间。
c．总是预先做好准备工作。
10．在取回或归还借的东西时，你-般总要仔细检查，看是否保持原
样。
a．不是。
b．介于a、c之间。
c．是的。
11．当老朋友声明他要在家看书时，你总能设法迫使他到外面和你游
玩。
a．不是。
b． 不一定。
c．是的。
12．无论是工作、饮食或外出游览，你总是--
a．匆匆忙忙，不能尽兴。
b．介于a、c之间。
c．从容不迫。
一三．本题下面列出的三个单词，哪个与其他两个单词不类同?
a．狗。
b．牛。
c．石头。
14．你认为逢迎领导比工作更重要。
a．是的。
b．介于a、c之间
c．不是。
一五．以“惊讶”和“新奇”的搭配为例，你认为--
a．“惧怕”应与“勇敢”搭配。
b．“惧怕”应与“焦虑”搭配。
c．“惧怕”应与“恐怖”搭配。
16．当你见亲友或邻居为一些琐事争吵时，你总是--
a．任其自己解决。
b．介于a、c之间。
c．予以劝解。
17．“理不胜词”的意思是--
a．理不如词。
b．理多而词少。
c．词藻华丽而理不足。
一八．有时你明知自己有缺点或看法不正确；也不愿接受别人的批评。
a．偶然如此。
b．极少如此。
c．从不如此。
19．下面列的三项中，哪一项应接在“XOOOOXXOOOXXX”的后面?
a．XOX
b．OXX
c．OOX
20．猫和鱼就像--
a．牛和牛奶。
b．牛和盐。
c．牛和牧草。
说 明
以上每题选择二个答案，a不记分；b记1分；c记2分。然后把各题分
总和相加。
如果总分在30分以上，说明你具备良好的人际互动方式，特别是在新
的环境中成长你会较顺利。如果在一五分以下，说明你在热机互动方面有
所欠缺，需加把力。
第一幕 互动体验：第一场 什么是互动
思考练习
1、 列举在你的生活、工作中常提到“互动”方面的三种情景。
2、你对互动的理解是怎样的？
互动提示
在自然科学中，物理学较早地阐述互动的概念，以解释物体或系统之
间的作用和影响，说明能量守衡定律。在社会科学中，社会学在19世纪即
应用互动的概念来解释社会学的现象，并形成了具有丰富理论内容的“社
会互动论”的学说。在今天，伴随着现代化、社会化程度的提高，人们的
交往范围、交往手段都发生了深刻的变化，人际之间、事物之间、系统之
间的相互影响无论在广度和深度上，都进入了新的层次，因此互动关系的
研究更引起了社会多方面的关注，互动关系的研究、互动概念的使用涉及
到了越来越多的领域，在互联网上以“互动”为关键词稍加搜索，即可查到
相关的条目达10万条之多，“互动机制”概念的使用也具有较高的频率。
写本书的出发点是与我们的读者互动，读本书的重要是要建立在一种
互动的理念上，学到用互动的方法来提升你的管理能力、提升你下属的能
力。
一、互动的含义
互动，笔者搜集了相当多的资料没有找到相关的解释。
笔者认为，从两个构成的字来说，按照辞典上的解释“互”是交替;相互，
“动”使起作用或变化，使感情起变化。归纳起来“互动”就是指一种相互使
彼此发生作用或变化的过程。一直以来在思索“互动”按照词义上来说是相
互作用的一个过程。好象与我们日常听到的“互动”含义有些差别，至少是
按照以上的解释不能表明我们使用得如此频繁的本义。因为我们知道相互
作用，有积极的过程，也有消极的过程，过程的结果有积极的，也有消极
的。显然消极的过程以及消极的结果都不是我们的追求。
结合辞典的解释与人们使用的本意，笔者认为互动应该是一种使对象
之间相互作用而产生彼此发生积极的改变的过程。关键词是“相互作用
（reciprocity--A reciprocal condition or relationship.）”“积极”。
二、互动的意义
小游戏，大感悟：
换钱游戏
游戏目标：
理解交换的意义，互动的意义。
游戏程序：
你拿出一张100元人民币，在请一位同事拿出一张100元人民币。接着
你们的人民币进行交换。我们问一下彼此，人民币两个人是多了还是少了。
在交换的过程中，彼此的人民币肯定是没有多也没有少。但是让我们想想
人类是如何发展的，不正是交换吗？如果我们将人民币换成思想呢？彼此
的思想会得到增加还是减少呢？肯定是增加了！在我们的管理中，如果我
们也是以好的管理思想去交换我们员工的动力呢？我们就可以相互促进，
在相互影响中得到更多的积极改变。
互动提示
综观社会的发展，我们无不是在交换中不断的得到积极的改变，在互
动中我们获得进步。没有我们的参与，社会体系无从发生；而更重要的是，
没有社会体系，我们也不复存在。
三、互动是一种相互影响
小故事，大启示
陈阿斗是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参
加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿斗参加的是豪华团，一个
人住一个标准间。这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOOD MORNING, SIR！”
陈阿斗愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面
都会问：“您贵姓？”
于是陈阿斗大声叫道：“我叫陈阿斗！”
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOOD
MORNING SIR！”而陈阿斗亦大声回道：“我叫陈阿斗！”
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他
又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOOD MORNING SIR！”
是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿斗反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应
对服务生。
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿斗就大声叫道：
“GOODMORNING SIR！”
与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿斗！”
互动提示
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不
是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，
只有影响力大的人才可以成为最强者。在管理中只有我们有强大的影响
力，我们才能在互动中促使我们管理绩效的积极改变。
四、社会化与企业中的双向互动
思考练习
阅读下面材料，从社会发展与人的发展的双向互动描述中理解企业的
发展与管理者的发展、员工的发展的双向互动。并回答本文后面的问题。
社会化是在一特定文化中，从无助的婴儿，开始学习各种态度、价值、
与行为， 变成一个有自觉、有知识，以及有能力的人的过程。
每个人都是社会化的来源，因为每个人都与人互动，每天在互动如何
保存或是改变社会结构。毕竟，社会秩序，要靠社会行动者（social
actor），不管是个人、组织、社会制度，都可以是社会行动者的单位，来
使用，维持，挑战，现有的社会结构。
社会的发展与人的发展具有内在的一致性。唯物史观认为，社会的发
展就是人的发展和为人的发展。因为社会的发展进步实质上是人们追求幸
福和发展的结果。马克思曾明确指出：“社会-不管其形式如何-究竟是什
么呢？是人们交互作用的产物……人们的社会历史始终只是他们的个体
发展的历史，而不管他们是否意识到这一点”。马克思主义深刻揭示了社
会发展与人的发展的内在联系，认为社会是以人的存在为前提的，而人的
存在和发展又有其一定的物质和精神需要，于是人便从事劳动来满足这种
需要，结果就产生了社会。人的劳动不仅创造和发展着社会，而且也发展
和改造着人自身。人在通过生产劳动推动社会发展进步的过程中，自身也
得到了发展。由此可见，离开了人就不成其为社会，离开了人的发展，社
会也就无从发展，整个社会发展是以人的发展为目的的。人是社会赖以发
展的诸因素中第一重要的、决定性的因素。
人和社会是相互作用，互相决定、互相促进的，因而任何一方的发展
都离不开对方的发展，都必须把对方的发展作为目的，把自己的发展作为
手段，这样才能促进双方的同步发展。没有整个社会的发展，个人的发展
也就没有基础和条件，同时，整个社会的发展恰恰是社会上无数个人自我
发展与自我完善的结果。人的全面发展需要通过改造客观世界促进社会发
展去实现，社会的发展也需要人通过改造自己的主观世界，实现人的全面
发展来保证。
人作为人类社会文明进步的创造者和接受者，其全面发展是社会发展
的必然趋势。社会的发展都是为人的发展提供条件和手段，都是为了丰富
人的需要，提高人的自由度和主体性，促进人的素质的全面提高。偏离以
人为中心的任何发展都不能称为真正的发展。所以，人的生活质量得到改
善及改善的程度是衡量社会是否发展及发展程度的重要尺度，因而，在社
会发展过程中，需要把提高生活质量，增加教育机会，改善医疗和保健条
件，满足人的各种精神、文化、娱乐需求同增加经济总量，提高居民收入
等经济目标，置于同等重要的位置。
人的可持续发展与社会的可持续发展也是相互依存的，二者互为发展
条件。社会的可持续发展强调既要注重经济的发展，又不能破坏生态环境
和资源，不能危及子孙后代的发展，而这种发展归根结底离不开人。同时，
人的可持续发展也离不开社会的可持续发展，在维持社会可持续发展中。
人的可持续发展对社会的可持续发展具有主导性促进作用。这首先在于，
可持续发展的人能正确处理好人与人、人与自然、人与社会的关系，能尊
重相互间协调、平等、持续运行的规律，具有战略眼光和长远观点，能确
保社会的可持续发展。其次，人的可持续发展促使人的身心得到和谐、均
衡发展，富有个性，潜能存量丰富，精神境界高尚，这样便能理智地持有
新的发展观，注重人、社会、经济、环境等整体协调的发展。再次，人的
可持续发展使人具备科学文化知识和某些技能，又富有人文精神，在推动
经济突飞猛进的时候能够不沦为“经济动物”、“科技奴隶”，并与资源浪费、
环境污染、生态失衡、精神空虚、犯罪蔓延等现象作斗争，使物质文明与
精神文明协调发展。
Q1--社会的发展与人的发展的关系是什么？
Q2--社会如何得到发展？
Q3--人如何得到发展？
Q4--企业、管理者、员工的发展之间的关系是什么？
Q5--要使企业管理者、员工都获得积极的改变，最基本的互动是什么？
关键提醒
企业是社会的一个缩影。企业是一个小社会，小社会中有管理者，有
员工。三者之间是相互促进的。企业的发展是离不开人的，人的发展才能
促进企业的发展。企业中人的发展需要管理者与员工相互塑造。彼此之间
的相互作用最关键的是我们要认识到一个最普遍的互动--人际互动。
第一幕 互动体验：第二场 人际互动心理剖
析
如果要得到管理的快乐，一定要懂得人际互动的心理。下面通过人际
心理的剖析，建立我们在人际互动中的正确理念与行动。
一、人际关系发展的阶段
人际关系，指的是两个人之间彼此相互影响、相互依赖，而且，彼此
的互动维持一段较长的时间。
互动管理观点
管理者与员工也一种人际关系，彼此相互影响、相互依赖，而且，彼
此的互动维持一段较长的时间。
Levinger和Snoek(1972)的相互依赖理论（model of interdependence），
正是描绘人们由偶然的互动，发展为亲密关系的历程，下图即显示两个个
体──甲和乙彼此互赖关系逐渐增加的发展阶段。
一开始，两个人完全不知道对方，也没有发生任何互动，即是处于零
接触（zero contact）。
第二阶段则是知晓(awareness)阶段，也就是某一方开始注意到另一方
的存在，但是彼此之间并未有任何直接的接触。知晓可以是单方向的
(unilateral)，如图所示，甲注意到乙的存在，也可以是双向的(bilateral)，
甲和乙都注意到对方的存在。知晓阶段对人际关系的发展与否，相当重要。
第三阶段是表面接触（surjace contact）阶段，即双方开始互动，不过
此时的互动是短暂的，而且谈话的内容也相当表面，是彼此互赖的开始。
当双方的互动开始增加，彼此的关系开始发展，而且互赖程度逐渐增
加，即是进入相互关系（mutuality）阶段。
相互关系是一个连续的过程，从轻微的互赖，到强烈的互赖，如图所
显示的，甲和乙重叠的部份愈来愈多，也就是彼此互赖的程度愈来愈高。
相互依赖程度愈来愈强烈，也就是建立了亲密关系。所有的亲密关系，
都具有三种基本的特征：
第一个特征是彼此的互动维持一段相当长的时间，而且互动相当频繁。
第二个特征是彼此的互动包括许多不同种类的活动或事件。
第三个特征是在亲密关系中，两个人之间相互的影响力很大
人际关系的发展，是从知晓、表面接触，逐渐进入相互关系阶段的，
也因为不同人际关系的发展阶段不同，彼此谈论的话题、深入程度也会不
一样，同时，彼此相互的影响力、依赖程度，都不尽相同。
互动管理观点
如果能使管理者与员工之间的关系亲密，彼此的相互影响力是巨大的。
游戏--谁对谁错
游戏目的
了解我们人与人之间的相互影响。
游戏程序：
邀请若干人参与这个游戏，请游戏参加者按照你的指示，将右手举起
来，并握紧拳头。接着你请各位将握紧的拳头放在脑门。与此同时你是将
握紧的拳头放在你的下巴。这时有些人可能跟着你一起放在下巴。然后，
你问一下各位。为什么你说放在脑门，而有人还放在下巴。这是为什么？
互动提示
实际上产生跟着你放在下巴的行动，就是人与人之间的一种影响力。
在心理学里有一个阿施情境，说的是人的一种从众心理，谈的也是一种影
响力。作为管理者在在员工心目中的地位及与员工的关系决定着你对他的
影响程度。
二、人际关系发展的不同阶段的特性
人际关系有六个特性，第一个特性就是人际关系的建立与发展具有阶
段性。DeVito认为人际关系的发展可以分为六个阶段：即接触期（contact
stage）、涉入期(involvement stage)、亲密期（intimacy stage）、恶化期
（deterioration stage）、修复期（repar stage），和解体期（dissolution
stage）。而各个阶段之间的关系，如下图所示，具有四种可能：第一种
是由浅到深，例如由接触期发展至涉入期；第二种是由深至浅，例如由亲
密期退回涉入期；第三种是到某一阶段以后就结束了。
1、人际关系发展的六阶段图
互动管理观点
你与员工的关系在哪里中止？
你是否能抓住员工的心，形成为企业发展亲密伙伴，从而是你们之间
不断的产生互动呢？
2、人际关系有深度和广度上的不同
人际关系的发展既然具有不同的阶段性，当然，不同阶段的人际关系，
彼此谈论的话题多寡（广度）、深浅（深度）就可能不同。一般而言，如
果双方交谈的深度（depth）和广度（breadth）与彼此的关系不相配合，
就会让人觉得很不适当或不舒服。
互动管理观点
在互动管理中追求的就是能让管理者与员工彼此的关系相配合。
3、人际关系是独特和不断改变的
人际关系是不断改变的，可能变得更好，也可能恶化，但关系绝不是
静止不动的，不会改变的。除了人际关系不断的改变之外，我们自己，其
它人，以及我们对人际关系的记忆，也都不断的改变。
4、人际关系是多向度的
人际关系并不是单向的，它具有不同的类型(types)以及不同的层次
(levels)。所谓的不同类型，指的是人际关系可能针对不同的群体。而所谓
不同的层次，指的是不同的人际关系，可能与我们个人的不同层面─情感
的(emotional)、实体的(physical)、或智能的(intellectual)，发生比较重要的
关联。了解人际关系的这种多向度特性，可以让我们更有效地处理人际关
系。
互动管理观点
互动管理注重在多向度的人际关系的理解上，建立管理者与不同类型
员工优质人际互动。
5、人际关系是复杂的
在人际关系中，每个人都是非常独特的个体，具有不同的经验、思想、
能力、需求、害怕、欲望等，而这些因素都会影／他她如何与其它人互动。
互动管理观点
我们对任何一个人际互动的分析或了解，可能都是片面的或有限的，
也就是说，我们对任何一个人际关系的了解，不论是我们自己与别人的关
系，或其它人与别人的关系，都不可能是绝对完整或正确的，因此对于我
们的分析或看法，不能太过肯定和武断，如果过于武断，可能会产生许多
人际冲突。互动管理要求我们更深入了解到员工，避免管理上人际的冲突。
人际关系复杂性的第二个启示，就是每一件事情都是由很多原因
(multiple causes)所导致的，没有一件事情是单纯的。管理者要系统观照管
理上的人际互动。
人际关系复杂性的第三个启示，乃是我们对任何一个人际关系的预测
力和控制力，都是有限的。人际关系愈复杂，影响的因素愈多时，我们对
它的预测力与控制力，也就愈小。互动管理中要认识到我们的互动能力，
也就是一个互动的范围问题，如果我们在胜任的范围内我们的预测力、控
制力会使我们与员工更好的互动。
6、人际关系是经由沟通来建立和维持的
所有的人际关系都是经由沟通才开始的，而它的维持也必须依赖沟通，
因此，沟通是人际关系的基础。沟通可以是语言的沟通，也可以是非语言
的沟通，而非语言的沟通往往决定人际关系的开始与否。
互动管理观点
互动管理强调相互作用、相互影响、相互塑造，这就要求我们要充分
的沟通。
三、人际关系的功能
人是社会性的动物，不可能离群索居，我们渴望与他人建立关系，而
且许多个人的需求（personal needs），必须透过与其它人的互动，才能达
成。无论就个人层次，或生物演化层次，人际关系都是生活中最重要的部
份。DeVIto（１９８３）认为人际关系至少有四方面的功能，这也正是人
们为什么选择发展人际关系的原因。
１． 减轻寂寞（to alleviate loneliness）
２． 寻求刺激（to secure stimulation）
３． 满足需求（to fulfill needs）
Weiss(1974)认为人际关系可以提供个人下列六种需求的满足：
（１）依附；
（２）社会整合
（３）价值的保证
（４）可靠的同盟
（５）得到指导
（６）抚慰
Suhutz则认为人们有三种重要的人际需求：爱、归属、和控制，必须
在与人互动中，才能得到满足。
４． 增进自我了解（to establish contact for self knowledge）
互动管理观点
你有发展管理人际关系的要求，员工也有。互动管理要求我们了解员
工的人际关系的需求是哪一种。
四、人际沟通
什么是『人际沟通』(interpersonal communication)。他是指一种有意
义的互动历程。而如何去界定它呢？它含有三个重要的概念：
1、人际沟通是一种历程(process)，在一段时间之内，是采有目的地进
行一系列的行为。在每一个沟通的历程里，都会产生意义，此行为，都算
是在实行人际沟通
2、其重点在于它是一种有意义(meaning)的沟通历程。沟通的过程中，
其内容表现出的是"什么"？其意图所传达的是理由是"为何"？以及其重
要性的价值对应出此沟通有多重要
3、双方在沟通历程中表现的是一种互动，在沟通的过程当时以及沟
通之后所产生的意义都要负有责任存在。
心理学家史基诺( Skinner)经由动物实验证明：
「因好行为而受到奖赏的动物，其学习速度快，学习效果亦较佳；因
坏行为而受处罚的动物，则不论学习效果都比较差。最近的研究显示，这
个原则用在人身上也有同样结果。批评不但不会改变事实，反而只有招致
愤恨。」另一位心理学家汉斯席尔也说：「更多的证据显示，我们都害怕
受人指责，因批评而起的羞愤，常常使员工、亲人和朋友的脾气大。
互动管理观点
运用同理心提升我们的管理。
简单来说，同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人
换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。
人与人的关系没有公式可言，只能以关心为出发点，为双方都留下空
间，设想他们所想要、所需求的东西，他们能做的事，及他们自己的生活。
也就是说，人与人之间只是关心仍是不够的！还需要「爱」！爱，是对于
别人的处境感同身受。有了同理心，我们将不再容易处处挑剔对方，抱怨、
责怪、嘲笑、讥讽…便也大大减少；取而代之的是赞赏、鼓励、谅解、相
扶持。这样一来，人与人的相处，便变得愉快、和谐啰！但是…要做到将
心比心、设身处地并不是那么容易。真的要好好用心的去实践才行，特别
要注意的是：同理心的过程是“将你心换我心”，把自己当「当事人」，而
不单单只是站在对方的角度看事情！
关键提醒
山，不需要依靠山．
但是，人需要依靠人！
让我们珍惜在企业里相处的机会．
给人信心，给人欢喜，给人方便．
也肯定自己，欣赏自己，看到别人！
第一幕 互动体验：第三场 群体互动理论
群体动力学(group dynamics)的研究为协作学习的倡导者提供了重要
启示。所谓"群体动力"是指来自集体内部的一种"能源"。我们可以从两个
方面来分析这一能源。首先我们假设：具有不同的智慧水平、知识结构、
思维方式、认知风格的成员可以互补。其次，协作的集体学习，有利于学
生自尊、自重情感的产生。
从群体动力的角度来看，协作学习理论的核心可以用简单的话来表述：
"当所有的人聚在一起为了一个共同目标而工作的时候，靠的是相互团结
的力量。
相互依靠为个人提供了动力，使他们：
1)互勉，愿意做任何促使小组成功的事
2)互助，力使小组成功；
3)互爱，因为人都喜欢别人帮助自己达到目的，而协作最能增加组员
之间的接触。
互动管理观点
从群体动力学的角度看互动管理，其核心是企业的员工"相互团结"，
成员的相互依靠而使他们"互勉、互助和互爱"，这里除了增进企业员工的
相互交流和相互作用外，从特征角度看主要是增进"情感"。
第一幕 互动体验：第四场 互动管理，彼此
之间的体验
我们在谈到管理时，常常会想到我怎样管好“他们”，这是一种“单动”
的管理。互动管理是要我们谈到管理时，就会想到如何让“我们”更好的互
动为企业作出各自的贡献。
一、什么是互动管理？
互动管理相对于“单动管理”而言，是一种建立在人际互动心理机制的
认识基础上，深刻体会到群体动力的基础上的，为达到企业、管理者、员
工共赢，旨在彼此之间相互影响、相互作用，促使共同获得积极的改变的
一种管理模式。它的核心是企业与管理者、员工的之间相互影响、相互作
用、相互塑造。
二、互动管理的特点
1、理念
在相互塑造中发生积极的改变
2、理论基础
社会心理学
人际交往心理
群体动力学
3、目标
企业、管理者、员工之间的相互塑造
三、互动管理的架构
拉开帷幕--扪心自问
互动管理，经常自我互动，经常自省，经常对自我进行健康诊断。自
我互动--这是互动管理者最经常的一个互动。
第一幕互动体验
当我们在对自己进行健康诊断、思维转换、角色转换后，我们需要彻
底的了解互动对我们来说意义何在，因为互动管理强调的是“相互作用”，
是建立在体验经济的基础上，目的是在我们的周围以卓越的代表出现，让
我们的伙伴有着深刻的体验。
第二幕上下同志
目的，永远在方法技巧的前面。互动管理中是有的放矢，有的互动。
第三幕有的放矢
当上下作到“同志”，我们才能有的放矢。
第四幕理性程序
有的放矢，不免还会出现各种你难以预想的问题，那理性程序的装置
对我们来说是重要的。
第五幕量子跳跃
管理者可以是一个领导者，领导能力遵照的自然法则，吸引心甘情愿
的追随者。领导能力是领导与追随者相互作用的范围。
第六幕因事因人
在互动管理里中的人员管理，我们更强调人员之间的互动，强调管理
者与下属之间的相互塑造！可是，我们的互动必须因人因事！
第七幕花瓣空间
我们看到在咖啡吧中的位置摆放与法院中位置摆放的差别，我们看到
我们的工作场所的位置发生的变化。在我们的工作社区正在建立以人为本
的环境，我们为了企业的利益，管理者与员工经常坐在一个圆台上，讨论
着工作，象美丽的花瓣，这是一种积极向上的环境。
第八幕智能堡垒
团队是智能移动堡垒。这需要互动管理者通过积极的互动建立高效的
团队。高效的团队--它象一盏灯，在需要光明的时候，你就拉开开关。
第九幕服务伙伴
在我们的工作中要建立内部顾客的观念，建立服务伙伴策略。因为我
们要实现外部顾客满意，首先要让内部顾客满意。实现内外两种顾客的满
意，我们应该以顾客为导向建立互动。
第十幕大声思维
大声是一种洪亮的声音，大声是一种果敢的行动，大声是一种超越传
统的创新思想。在我们的互动管理中只有不断追求创新才能成就管理中高
效的、积极的互动。
第十一幕摆锤运动
良好的自我管理，关键是你真的发自内心想塑造一个优秀的“我”。这
是互动管理者在管理中积极互动的根本。
第十二幕三忠全会
自我管理是第四代时间管理技术。自我管理需要我们真正做到忠诚于
你的企业，忠实与你的顾客，忠心与你自己。然而，这需要我们真正的将
自己的人际交往、自我发展与职业生涯规划紧密的互动起来。
落幕自问自答
互动管理以互动的视野提升自身的管理素质。通过与本书的互动，我
们或许能了解到，我们的管理是否以一种互动的理念，我们的管理的行动
是否是一种积极的互动；我们或许能找到适合、改善、提升自己管理能力
的互动管理技术，从而制订以积极互动为理念的管理能力塑造计划。
第二幕 上下同志
目的，永远在方法技巧的前面。互动管理中是有的放矢，有的互
动。--编者
测试你们的生活目标
从你的生活目标来透视你的目标意识
1.如果你是一位求职者，下列那项因素是你选择职位的根本出发点：
A.个人爱好 B.优厚的薪金待遇 C.较好的工作环境 D.权宜之
计
2.你认为自己的生活状态是怎样的：
A.忙碌有序 B.悠闲安逸 C.说不清 D.不稳定
3.明天有一场重要的考试，可你还没有复习完，你将：
A.即使不吃不睡也要完成复习 B.考试复习和生活作息两不相
关
C.担忧、紧张，怕考不好丢了面子 D.马马虎虎
4.你认为自己有天赋吗？
A.有的 B.说不清 C.没有 D.可能有
5.下列类型哪个最适合你：
A.蓝天里的老鹰 B.池塘里的鲤鱼 C.槐树上的蜜蜂 D.山间的
猕猴
6.你认定自己一生：
A.决不甘于平凡 B.能快乐地生活最好 C.注定要忙忙碌碌 D.
得过且过
7.如果你有一样得意的技能，你会：
A.大力开发，做出成绩 B.人前显贵，获得尊重
C.用它找份好工作 D.有用的时候再说
8.对于出国留洋，你的态度是：
A.实现人生价值的重要手段之一 B.寻找高薪、良好福利的途径
C.镀金 D.无所谓
9.你的家人认为你：
A.一定能实现他们的期望 B.心态健康，平和 C.孝顺、贤惠、
慈爱、简朴 D.不知道
10.你如何看待竞争？
A.社会优胜劣汰的必然法则 B.残酷的碰撞 C.我一定要避免
被淘汰 D.危险
11.你认为最好的对抗竞争的方式是：
A.努力完善自身素质，立于潮头 B.视而不见 C.拼命工作赢得
好感 D.躲避
12.下列哪一点是人生最重要的：
A.能力 B.身体 C.交际 D.运气
一三.一个人对你说："有件事我本不该告诉你，但你没有听到……
"你会：
A.最不想听流言蜚语 B.我对任何事都感兴趣
C.谢谢你告诉我事实，我不会再告诉别人 D.不说算了
14.下列游戏类型，那种最适合你：
A.智略型 B.冒险型 C.大众型 D.猎奇型
一五.有一个倍受尊敬的人在公众场合冤屈了你，你会：
A.找机会和他解释清楚 B.当面顶撞 C.忍气吞声 D.找机会报
复
16.下列四种事业类型最适合你的是：
A.企业家 B.影星 C.政客 D.富翁
17.如果有空闲时间，你愿意：
A.学习 B.娱乐 C.打工 D.不固定
一八.在工作的时候，你和同事发生了抵牾，你会：
A.以工作为重 B.不干了 C.关系为重 D.找个调解人
19.你对恋爱、婚姻的态度是：
A.事业是感情的基础 B.情投意合最重要 C.过日子是最实际
的 D.一见钟情
20.对于命运，你的态度是：
A.不相信 B.半信半疑 C.相信 D.无所谓
21.你认为你现在最需要的是：
A.学习 B.金钱 C.经验 D.机会
22.你认为自己的人生最大的幸福在于：
A.实现理想 B.获得快乐 C.受人尊敬 D.不知道
作完后，可以测算自己的分数了，选择A计入3分；选择B则计入
2分；C计入1分；选D计入0分。
首先需要说明的是，这四种类型的人，都是我们现实生活中存在
的，并不存在高下之分，只是各有特色而已。在他们中间诞生过各种各样
的优秀人物，四种人都可以获得财务解放，进而获取成功，只不过财务解
放的标准不同，人生目标的样本不同。
80分--73分的人：拥有理想型生活目标的人
你是一个以实现人生理想为追求的人，相信你一定知识丰富，意
志坚定，充满进取心，你不愿意浪费自己的时间和精力，但有时却束手于
茫然的生活中；你善于挖掘事物的本原，并惯于逻辑组织，你的长处在于
思维缜密和能够灵活地掌控自己，不足则是不能适时地溶入社会，经常会
被当作个别的例外，成为排外势力的牺牲品。
例：理论家、社会工作者、艺术家、作家。
72分--51分的人：拥有享受型生活目标的人
这是最能够适时适地享受生活的群体，他们的身心总能保持愉悦
的状态，他们喜欢短小、高效的生活方式，总能巧妙地融化自我和环境的
差距，并从中发现着眼点。他们勇于开拓、创新，却不能使自己的感情持
久如新，他们缺乏一贯精神，但却可以是良好、乐观的朋友。
例：从事娱乐业的人、IT工作者、大部分自由职业者。
50分--29分的人：拥有社会型生活目标的人
这是一个坚定的群体，从很大意义上来说，他们组成了我们社会
中最坚定的力量。他们具有被称为"奉献精神"的某种意志力，并把这种思
维形态渗透到生活中的各个部分。虽然更多的时候，这种思维的发散和作
用是无意识的，但却能彻底体现一些他们的特点：首先，他们思考问题是
有程序化的--这一点和前两者绝不相同，他们不善于独立思考，对自己缺
乏信心；其次，他们认为生活中充满了困难和不稳定因素，是典型的客观
主义者，这种心态使得他们加倍注意自己的言行，并养成了凡事成人在先
的处世态度。但他们的优势也是显而易见的，即顽强的生活作风，稳固的
社会基础，坚实的工作能力，他们是明显的观望主义者--别人的意见和态
度可以左右他们做出判断。
例：公务员、幕后工作者、律师、编辑。
28分以下的人：拥有稳定型生活目标的人
这是一个特殊的群体，他们的生活没有固定的目标，而是随着时间的
推移不断变化，有时候，这是受生活环境的变迁而影响的结果，但更主要
的是他们的人生观处于变异的状态，也可以说是没有固定的人生观。他们
是适应性最强的人群，而且善于隐藏自己的感情和能力，同时他们的对于
社会的意义也最大--如果条件允许，他们可以转化成各种类型的人。这是
我们社会中的"万能型"人才。从某种角度讲，追求稳定型生活目标的人是
最不可能稳定的人。
你是哪一类？以上测试不是来讨论你的好坏，只是为了强化你的目标
意识。对于你自己，对于你管理的部门、对于你管理的企业，都是这样。
第二幕：第二场 理论基础、主要内容、特
点及步骤
一、目标管理的理论基础
1、动机激发理论。
这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和
紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就
转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要
得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。目标
管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人
目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体
目标。
2、人性假设理论。
目标管理法把人看作是"社会人"，从"社会人"假设出发，要求管理人
员对下级采取信任型的管理措施。也就是说，要把重点放在关心和了解人
的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属
感和整体感，实行参与式管理。
3、授权理论。
如果目标定出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或者个人以
相应的权力，那么仍然不能达到"自主控制"、"自主管理"的目的，即使下
级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果
的关键。
二、目标管理主要的内容
组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期
内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管
人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，
并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就
是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控
制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
三、目标管理的特点
（1） 目标管理是参与管理的一种形式
（2） 强调自我控制
（3） 促使下放权力
（4） 注重成果第一的方针。
四、目标管理的基本步骤
目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说基本有以下四步：
第一步，建立一套完整的目标体系。
这项工作是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下的逐级确定
目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，某一级的目标
需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下
属部门之中。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都由明确的目标，每
个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织
结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。
第二步，组织实施。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点
的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体
现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
第三步，检查和评价。
对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的
方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就
是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价
结果进行奖罚。
第四步，确定新的目标，重新开始循环。
目标管理和评价的工作系统
以上四步只是基本的步骤，目标管理的贯彻需要一定的行动能力，具
体见第三幕的介绍。
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