■ 施 雯 编译 (上海图书馆上海科学技术情报研究所 上海 200031
反竞争情报 ● ●
捍卫你自己的竞争情报
山企业内部负责竞争情报的专业人 『+士称
， 他们的工作为提升企业的
I山 竞争优势作出了巨大的贡献，这
是事实。然而，企业情报部门却鲜少关
注自己所制定并正在执行的竞争情报过
程；对于企业 内部敏感 信息的保护，
他们的理解还停留在表面。本文将致力
于揭示这一盲点，将反竞争情报的概念
和反竞争情报的方法 (攻击性的反竞
争情报、防御性的反竞争情报 )推而
广之
反竞争情报的前提
成功的领导者明白，缺乏竞争情报
会阻碍企业战略制定的步伐；也意识
到，市场上的一切不确定因素总在困扰
着所有的决策者。好的情报并不是一件
奢侈品，而应该成为形成可行性决策的
一 种投资。但凡 由这样的领导所带领
的企业，大都相 当重视外部情报的价
值。
在今天的竞争环境中，好的商业情
报不只是值得的，也是必须的。即便是
经验欠丰富的情报人员也明白，既然他
们能从竞争对手处获得有价值的信息，
很可能，相同的事情也正发生在他们自
己身上。正因为情报活动在数量上不断
增加、在方法上不断完善，自然形成了
对保护措施和对策的需求——即反竞争
情报。这一关键的任务需要有丰富经验
的情报人员帮助公司的安全部门和高级
管理人员来完成。
目前，一个企业内部若完全缺乏反
竞争隋报，可能源于这样几个理由：
1、很少执行一流的商业竞争情报
项目，对情报的价值缺乏正确评价。
2、高级主管人员的情报意识相对
淡漠。
3、企业内部缺乏竞争情报专家。
可见，竞争情报与反竞争情报应该
是同时存在的。没有专业的竞争情报方
法，一套有效的反情报项目是不可能存
在的。你必须在你能够实行反情报之
前，借用情报能力评估一个竞争对手的
能力和意图。
攻击性的反竞争情报方法：运作安
全法
虽然保护自己的情报往往被视为防
御性的行为，但在实际运作中，反竞争
情报一样需要具备攻击性，需要主动出
击、先发制人。
美国国家安全局的安全行动主任
George Jelens认为，系统而全面的反竞
争情报应该包含下述三个层面的涵义：
1、安全对策。负责传统的企业实
体安全，包括大门、防护装置、通路控
制、仓储等。这些内容是非常必要、却
还远远不够的。
2、运作安全 (operational security，
简称OPSEC)。不仅仅针对企业机密，
也要涉及对任何与机密相关迹象的保
护。因为在正常的商业运作中，总会有
这样那样的信息被释放出来。你可以把
它看作是情报预警的对立面。情报预警
是试图掌握这类被竞争对手不小心释放
出来的信息，而运作安全则致力于干扰
竞争对手，令其无法获得任何你所释放
出来的信息。
3、反竞争情报行为。这包括所有
发现和化解竞争对手情报的活动。
上述涵义中的运作安全，本源于美
国军方在越南战争时期发明的一种保护
关键信息的方法。当时，美军的问题是
如何既能调动军队和装备，而又不让敌
人从中得出有价值的情报。情报专家据
此开发了运作安全法，即通过极力淡化
被竞争对手认为是己方具有优势的某些
信息，并尽可能了解能构成威胁的竞争
对手的能力和意图，从而降低可能受
到的威胁和 自身的易受攻击性 。这一
方法正 日益为商业领域的竞争情报专家
所引用。
一 些企业管理层 已具备这样 的直
觉：对于今天商场上所面临的威胁，仅
强调企业的实体安全是不够的；但他们
仍对于 “什么是需要去做的?”和 “谁
应该来为此负责?”感到茫然。而运作
安全法恰恰可以承担这一 “告知”的重
任。虽然这个方法在实际运用中还面临
着诸多挑战，但概念本身是比较容易掌
握的，且其简单的五个步骤对于忙碌的
管理层而言已经具有莫大吸引力了。
竞争情报 2006夏季刊 | 5|
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运作安全法的大五步骤：
第一步。鉴别关键信息
第一步必须彻底明确企业的什么信
息应受到保护，这是非常关键的战略考
量。这一最重要的步骤应该将企业安全
部以外的某些部门也包括进来，诸如执
行研发、战略规划、人力资源、知识产
权法和商业情报等任务的部门，以不同
的方法从不同的角度鉴别企业的关键信
息。这些起作用的部门也能形成一个多
角度的监督委员会，作为整个运作安全
执行计划的一部分。
许多商业机构恰恰是在这最重要的
一 步中暴露出自身极度欠缺情报意识和
情报行为。遵循竞争情报的方法，你不
仅需要从一个内部的视角去鉴别自身的
关键信息，同时也要立足于竞争对手的
角度来辨别。这个过程毫无疑问将有助
于详实地分析整个企业的竞争力所在。
第二步。威胁性分析
评估一旦竞争对手得到企业的关键
信息后，可能对企业造成的伤害。这包
括确认竞争对手能在多大程度上得到企
业的信息并利用该信息。威胁性分析是
对商业竞争情报需求的一种肯定：决策
者可能无法立刻掌握竞争对手的商业情
报能力，但当他们意识到，竞争对手已
经为完善情报能力而作出投资，并很可
能因此而超过自己的时候，他们势必作
出反应。
第三步。劣势分析
劣势分析需要一个专家组对整个企
业的工作或活动进行检查和审视，审查
任何脆弱、易受攻击的环节，防止这些
环节被竞争对手利用，并循着这些环节
推测出企业的关键信息。很多企业对自
己欠缺什么并不感兴趣，除非某些威胁
已经迫在眉睫，他们才会主动审视自己
的弱点。
在这一分析环节中，为专家组确定
其应该超越的竞争对手是非常重要的。
专家组应该包括有丰富经验的情报人
员，能同最具有侵略性的竞争对手 比
肩。执行过程应得到一定程度的保密，
但安全部门、法律部门和高级管理层应
该有所参与。处理相关问题的指导方针
(诸如一位提供信息的职员应被支付多
少报酬)应被提前确定。
第四，五步。风险评估和对策应用
在完成前三个步骤之后，管理层会
比较急切地询问切实的对策。在这两步
中，关键是如何说服管理层，运作安全
法是一项重要的工具，且不会对整个企
业有任何损耗。一方面它的执行是额外
的，无需担负多余的责任；另一方面，
该方法能通过快速地提供对周围事物或
环境的有效认识来呈现其价值。
成功谚明匣管理层使用安全运作法
许多企业的管理层仍对竞争情报和
反竞争情报 “心存芥蒂”。对情报缺乏
兴趣，必定基于对情报能给商业运作带
来多少贡献一无所知。很多企业的内部
情报工作人员不了解管理层的真实想
法，仅试图通过改变安全运作法的名
字，使这一方法能得以采纳。这样做便
离开了问题的重点。安全运作法的名字
本身，和竞争情报或反竞争情报一样，
毫无问题，它只是必须经过解释。
一 方面解释：执行类似的反竞争情
报项 目对企业而言不是一种多余的负
担，也不需要进行大规模的人事变动。
另一方面，缺乏竞争情报意识的管理者
们害怕做错事，担心这将带来难缠的诉
讼，令 自身陷入尴尬的境地。需要向
他们解释：依照以往的经验看来，预先
设 定法律和道德准则、采用受过 良好
训 练的专业情报人员，就能够避免做
错事。
将这两重解释整合起来，管理层需
要面对的其实是这样 的问题：若 不获
得适当的警告 ，会付 出怎样 的代价?
若未能对你的竞争对手的动机、意图
和能力进行评估，你将付出何种代价?
高瞻远瞩的管理者自当有所领悟。
防御性的反竞争情报方法：从情
报需求开始
从防御角度看，竞争情报过程中的
每一个环节，都需要保护，都需要反竞
争情报。此处仅以确定情报需求的过程
为例，详细介绍如何执行反竞争情报。
从情报需求的界定、精细化到真正
着手情报搜集，可能是所有情报活动中
最敏感的一环。保护这一环节所具有的
重要性缘于情报活动中那条最持久也是
最根本的准则：问题具有极大的情报价
值。你的情报需求，就是你的情报搜集
的目标，而一旦这些目标被竞争对手所
得，会曝露出关于你的许多信息：
◆ 当前你对竞争对手的情报缺口
◆ 管理层的想法
◆ 对竞争对手的意图和行动计划的雏形
这并不是在暗示，竞争情报部门就
应该不断地招募或暗中收买对立企业的情
报人员，而是要说明在商战中，以反竞争
情报的方法维护隋报需求过程的重要性。
目前，大部分企业的竞争隋报部门
在确定和满足情报需求的时候，首先找
到企业的 “关键情报主题”～ 由来自
美国中央情报局的情报官员Jan EHerring
提出的，一种用以协助企业或组织，找
出资深管理层的关键情报需求，并分出
优先顺序的方法。之后，有两种方式可
供他们选择，但两种方法从运作安全的
角度考虑，都存在潜在的问题：
第一，由企业内部资源，一般称为
联络员，通过他们的行业关系或人脉关
系，来完成情报搜集工作。只是选择这
一 方式，总伴随着情报的时效性、联络
员的可靠性、个人的偏见等常规问题。
最重要的是，因为联络员而衍生出的大
量人际网络间的协同运作，一旦联络员
的提问技巧不够策略或太过直接，很可
能对其人脉透露的信息远要比搜集到的
信息多得多。换言之，你仍旧要担心，
你的情报搜集目标会被这些联络员无心
或过早地泄漏出去。
第二，同一家竞争情报咨询企业签
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订合同，将确定和满足情报需求的工作
外包。这样做的优势可归纳为二点：一
方面，专业的竞争情报咨询企业能够提
供比较完善而成熟的行动规划、组织管
理、预算等。另一项被经常提及的重要
优势是，在签订合同之前，总要在市场
上同若干个竞争情报咨询企业接洽，以
类似招标的方式找到一家最合适的咨询
企业，而这个过程中所蕴含的激烈竞争
可能大量减少你的成本。
尽管找一个能满足你情报搜集目标
的外部企业存在无数优势，但若不能小
心跟进，这样做也会形成很大 的安全
漏洞。
一 项典型的 “关键情报主题”的行
动计划会有三大要素构成：
◆ 界定关键情报主题的商业目标、决
策或竞争的相关事项
◆ 简单描述相关的情报环境，突出什
么是已经掌握的，什么是在掌握之外的
◆ 列表说明首要的情报搜集目标和最
先应该被执行的任务
企业的情报部门就是要通过与有意
向的若干家竞争情报咨询企业进行商
讨，共同完成上述 “关键情报主题”的
行动方案。一般，在还没有最终签订合
同之前，一份一页长的行动草案用于双
方磨合期的接洽已经足够，更多的执行
细节、精细化了的搜集和分析方案，应
该在确定了最终的合作企业之后才得以
拟定。若违背了这点，第一个安全漏洞
便曝露在竞争对手的面前。
其次，企业管理层都知道最终要同
提供服务的竞争情报咨询公司签订保密
协议。然而，大量企业管理层错过了签
订保密协议书的最佳时机。许多企业内
部竞争情报的负责人，在合作关系被正
式确定下来之前，并没有意识要求一个
在接洽中的咨询公司接受任何方式的保
密约束。而一旦你既没有同各家咨询企
业签订保密协议，又急不可待地向他们
寄出了 “关键情报主题”详细的行动方
案，一个硕大的安全豁口定会让你的竞
争对手乐不可支。事实上，这些你正接
洽着的竞争情报咨询公司，一定同市场
上你的竞争对手形成了某种不确定的关
系，这种关系为妥协、贿赂、破坏预留
了足够的空间。毕竟，他们不可能只为
你一家企业提供情报咨询服务。
举个随处可见的例子。某虚构的A
公司，想通过B咨询企业承担一项情报
搜集和研究的项 目，此外另有五至六家
候选的咨询企业。在商讨过程中，A没有
宣布或实行任何的保密条件。如B最终
成功中标，可能存在的安全危机便会相
对减少，但也没有彻底消除。若B(或
其他任何投标公司)没有成功，而项目
落到了其他咨询企业，整个格局就将发
生巨大的变化。B和其他公司都可能去
透露——实际上通常确实会透露——A
公司的搜集 目标给另一虚构的c公司，
也就是A在市场上的主要竞争对手。这
确实存在明显的不道德的行为，但这样
做却并没有违法。B (或其它未中标公
司)不但没有任何损失，反倒可能博得
一 些好感。倘若c公司是这个搜集项 目
的目标，A便面临着巨大的生存危机。
c能够了解A的情报缺口在哪里；从A
正面临的问题推断其正在或即将实行的
战略、战术是什么；形成能误导A的对
策等 。
这个例子无疑表明，一点点疏忽便
可能酿成巨大的风险。总体看来，企业
内部的竞争情报人员可 以注意这些方
面，更好地完善情报的保护工作：
对手的角度
一 旦制定了备选的 “关键情报主
题”，立刻从竞争对手的角度对其进行
重新审视：一旦这份列表落入你的主要
竞争对手的手中，他能从中获得与你的
企业相关的哪些信息?经过这样 的思
考，你一定不会再随便地对待安全问题。
竞争情报咨询公司的 “投标资格”
确保与你接洽的咨询公司现在没有
参与任何其他性质相近的竞争情报项
目，尤其没有同时与你的某个竞争对手
在进行合作。包括在签订保密协议时，
你也可以要求咨询公司添加详细的条
款，例如任何时候不泄漏你的机密、搜
集目标或搜集的信息：又如，在双方约
定的时问内，不为任何指定的其他客户
提供服务。凡此种种，都可通过预先协
商来确保安全。
把保密协议书放在第一位
第一次同某竞争情报咨询公司进行
接洽的时候，便坚持要求他们签订保密
协议，然后才能把你的简要的 “关键情
报主题”提纲寄出。
候选的 ”关键情报主题”行动方案
要求收到了 “关键情报主题”的候
选竞争情报咨询公司，在不与你做任何
讨论的情况下，拟定一份 “关键情报主
题”行动的候选方案。很多咨询公司会
试图请你参与到这个草拟过程中，但切
记不用急于进行合作，直到最终确定哪
家咨询公司为你提供服务。
无论是以何种方式进行反竞争情报
— — 攻击性和防御性的反竞争情报方法
— — 都旨在保护你自己的竞争情报和竞
争情报过程。关键在于，打造一个攻防
兼备的竞争情报体系，已是迫在眉睫!
(编译者电子邮箱：wshi@libnet．sh．cn)
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