企业经济管理
jwang@
2010
年
3
月
课程内容简介
第一章 企业管理原理
第二章 企业战略管理
第三章 市场营销管理
第四章 企业生产管理
第五章 企业质量管理
第六章 企业财务管理
第七章 人力资源管理
第八章 企业危机管理
第一章 企业管理原理
本章主要内容：
第一节
.
管理概述
第二节
.
管理的职能
第三节
.
企业与现代企业制度
第四节
.
管理理论的沿革
第一节 管理概述
为什么要学管理？
一、管理
所谓管理是指对一个组织所拥有的资源
——
人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。
概念解释
１．是为实现组织目标服务的。
２．要综合运用各种资源。
３．管理工作过程包含关联和连续的若干职能。
４．管理工作处于一定环境中。
二、企业管理
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，向社会提供产品或劳务，满足社会需用要并获取盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。
企业管理是指对企业所拥有的生产要素
——
人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。
三、管理者
“
管理学之父”德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。
“管理者的本分就是追求效率”（德鲁克）。
管理人员按其在组织中所处的层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
管理者的基本工作
（１）计划工作
（２）组织工作
（３）领导工作
（４）控制工作
你认为一名合格的管理者
应具备哪些能力和品质
?
管理者应具备的特别能力和品质
1
、身体方面
——
身体健康、精力充沛、谈吐清楚。
2
、智力方面
——
具有学习能力、理解能力、判断能力、自控能力和适应能力。
3
、精神方面
——
干劲大、信心足、有尊严、责任感强、主动性高、忠诚刚毅。
4
、知识方面
——
掌握各项职能所特有的知识技术，如管理的职能等。
5
、经验方面
——
能够从本职工作中获得知识。
新管理人应具备的
20
种能力
1
、指挥能力：让你的棋子都“活”起来；
2
、运筹能力：力戒盲目与冒险两大弊病；
3
、规划能力：要井然有序，不要杂乱无章；
4
、聚合能力：把大家拧成一股绳；
5
、创新能力：绝不跟在别人后面跑；
6
、强效能力：根治工作“疲软”现象；
7
、激励能力：让每个员工在自己岗位上发出亮光；
新管理人应具备的
20
种能力
8
、调控能力：刚柔结合，明暗交错；
9
、识人能力：一定要摸透人心；
10
、用人能力：让员工在自己岗位上发出亮光；
11
、管人能力：像大师指挥乐队；
12
、沟通能力：放下架子，拉住下属的手；
13
、协调能力：在各种关系中显神通；
14
、应变能力：在市场上躲闪进退；
15
、受压能力：把自己的骨头铸造成钢架；
新管理人应具备的
20
种能力
16
、借势能力：放过机会是最大的错误；
17
、合作能力：单干只能累垮身体；
18
、营销能力：多一条渠道就多一条生路；
19
、理财能力：时刻都要有缺钱的危机感；
20
、谈判能力：把利益从别人嘴里掏出来。
管理故事
——“
南风
”
法则
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
点评：温暖胜于严寒。
管理故事
——“
南风
”
法则
“
南风
”
法则也叫做
“
温暖
”
法则，它来源于法国作家拉
·
封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点
“
人情味
”
，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
“
南风
”
法则在生活中的应用
1
、真诚待人，将心比心：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；
2
、不要把员工当着
“
会说话的机器
”
。不要随意的使唤员工，把他们当着自己的
“
仆人
”
;
3
、让下属觉得自己很重要，不要把你的下属放在被人遗忘的角落，应当让他们感到自己存在的价值
;
4
、通过沟通去捕捉员工的心理状态，并针对员工的实际情况进行指挥。如果需要你的帮助，必须立刻提供帮助。
案例
1
分粥的学问
案例：分粥的学问
有七个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题
——
要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：
案例：分粥的学问
制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。
制度二：大家轮流主持分粥，每人一天
.
这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
案例：分粥的学问
制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会
,
形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。可见，如果制度效率不高，就要吃凉粥，就要影响当初制定制度时所想达到的那个目的。
案例：分粥的学问
管理大师给出的方法：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
案例：分粥的学问
启示：
好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。
管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。
——
德鲁克
管理作为一门科学有着它独特的重要性。
第二节 管理的职能
本节的主要内容：
1
．管理的计划职能
2
．管理的组织职能
3
．管理的领导职能
4
．管理的控制职能
一、管理的计划职能
计划职能是指合理地使用现在的资源，有效地把握未来的发展，以组织目标的实现为目的的一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。
（
1
）处于各职能的首要位置
（
2
）围绕企业目标展开
（
3
）涵盖了管理的各个方面
计划制定的程序
1
、确定目标
2
、确定前提条件：对计划实施影响最大的
3
、确定备择方案
4
、确定最佳方案：成本低、时间短、风险小、利润大
5
、拟定辅助计划
6
、事后评价
二、管理的组织职能
组织职能指协调组织中人、财、物等各种资源，用最有效的组织方式，实现组织目标。
组织职能的内容：
（
1
）组织设计
（
2
）组织联系
（
3
）组织运作
组织结构基本模型
1
、直线制
组织结构基本模型
直线制的优点：
结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。
直线制的缺点：
(1)
各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平
;
(2)
在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难
;
(3)
对领导者的知识和能力要求较高
.
适合产品单一、技术简单、小规模生产的情况。
组织结构基本模型
2
、职能制
组织结构基本模型
职能制的优点：
有利于提高企业专业化管理水平，减轻直线主管人员的工作负担。
职能制的缺点：
易形成多头领导，使下属无所适从，造成管理的混乱。
组织结构基本模型
3
、直线职能制
组织结构基本模型
直线职能制的优点：
既体现直线统一指挥，又体现发挥管理分工优势，还克服了多头领导之弊。
直线职能制的缺点：
按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段，而忽视目的和成果；集权式的管理增加了高层领导人的协调工作量，不能很好发挥中层管理者的积极性。
组织结构基本模型
4
、事业部制
组织结构基本模型
事业部制的优点：
有利于公司高层领导集中精力作好战略决策和研究长远发展，有利于促进事业部之间开展竞争，发挥主动性、创造性，有利于适应市场变化。
事业部制的缺点：
资源重复配置，不利于事业部之间协调。
三、管理的领导职能
“
领导”具有二重性：
1
．
领导者。指组织中的首领。
2
．领导力。领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。
领导职能指管理者或者主管人员，凭借其合法的职位权力以及威信，自上而下地采取诱使、指导、命令、指挥等多种手段，来影响下属活动和工作，使之充分发挥积极性和潜力，更好地实现组织目标的过程。
领导的权力
职位权力：由于所处位置而由上级和组织所赋予的，随职务变化而变化；
非职位权力：产生于自身的某些特殊条件，如经验、专长、人际关系、人格魅力等，不随职位变动而变化，影响深刻而长远。
领导的作用
指挥作用
协调作用
激励作用
管理故事之三
——“
刺猬
”
法则
为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
管理故事之二
——“
刺猬
”
法则
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
“
刺猬
”
法则的应用
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
四、管理的控制职能
控制职能指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使组织目标达成的过程。
组织控制的基础和手段是信息，建立和完善管理信息系统，是组织实现有效控制的重要保证。
控制的类型
（
1
）预先控制
（
2
）同步控制
（
3
）反馈控制
管理故事之四
——“
热炉
”
法则
当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚。
a.
预警性：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的预防性原则。这就要求领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
b.
必然性：每当你碰到火炉，肯定会被灼伤的必然性原则。只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
管理故事之四
——“
热炉
”
法则
c.
即时性：当你碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水，绝不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
d.
公平性：不管谁碰到热炉，都会被灼伤的公平性原则。对公平的追求来源于人类的天性，只有公平的制度才可能得到大家的认可及拥护。
e.
有效性：不管在任何时候碰到热炉，都会被灼伤。
“
热炉
”
法则的应用
海尔集团有个规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款。
奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款
50
元。在奥克斯集团内，无论大会小会，都不会受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
这些企业之所以做这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。
“
热炉
”
法则的应用
惩罚制度毕竟是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话，热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。
案例
2
惠普之道
对于管理的四大职能，你认为哪一项更为重要？为什么？
第三节 企业与现代企业制度
一、企业的特征
企业主要特征：
1.
以营利为目的
2.
应依法设立
3.
实行独立经济核算、自负盈亏
4.
从事生产经营活动的社会经济单位
二 企业的类别
按所属产业的位置划分：第一产业（农业）、第二产业（工业）、第三产业（服务业）；
按占用资源的集约程度划分：劳动密集型、资本密集型、技术密集型和知识密集型；
按企业规模划分：超大型、大型、中型、小型；
按使用技术的先进程度划分：高新技术企业、传统技术企业。
企业内外关系图
三 现代企业制度
所谓现代企业制度是指现代市场经济条件下，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。
企业制度可以分为
个人业主制
、
合伙制
和
公司制
三种基本类型。
三 现代企业制度
个人业主制指单个人独资经营的企业组织。个人企业家既是所有者又是经营者。利润动机明确，强烈；决策自由、灵活；规模小，易于管理。但资金常有限，限制了生产的发展，较易破产。
合伙制指两个以上合资经营的企业组织。资金较多，规模较大，较易于管理；分工和专业化强。但因多所有者和管理者而不利于协调统一；资金和规模仍有限，不利于进一步发展，且合伙关系欠稳定。
公司制是现代企业制度最主要形式
（
1
）公司以其财产对债务只负有限责任；
（
2
）筹集资金范围大；
（
3
）出资者一经投资，便不能撤资；
（
4
）所有权与经营权易于分离。
1
、有限责任公司
指由两个以上股东出资、每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任、公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。
有限责任公司的特点
1
）股东对公司债务承担有限责任；
2
）资本不划分为等额股份，不公开发行股票；
3
）股东人数有严格的数量限制，
2
～
50
人；
4
）设计程序较简便。
2
、国有独资公司
指国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独设立的有限责任公司。
3
、股份有限公司
指把全部资本分成等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业组织。
股份有限公司的特点
1
）股东只以认购的股份对公司债务承担责任；
2
）资本总额分为每股金额相等的股份；
3
）股东人数有法律上的最低限额，
5
人以上；
4
）账目必须公开。
股份有限公司的优缺点
优点：
1
）易于筹集大规模资本；
2
）有一套科学的管理组织系统；
3
）有利于资本产权的社会化和公众化。
缺点：
1
）设立法律程序复杂；
2
）所有权和经营权分离程度大；
3
）难于保守经营秘密。
第四节 管理理论的沿革
一、传统管理理论
传统管理思想形成于
18
世纪
80
年代
-19
世纪末。
主要代表人物及其理论
1.
亚当．斯密及其劳动分工理论
2.
罗伯特．欧文及其人事管理理论
分工合作包饺子
过春节，吃顿年夜饺子，是每个中国人都熟悉的事。家庭子女多的，常会自然形成分工：老大和面，老二拌馅，老三擀皮；其余人负责包饺子。由于分工明确，往往大家庭包饺子的效率较高。其实简单的包饺子行为里，蕴含着“分工协作”这一伟大的经济理论。而这一理论，正是著名经济学家亚当
.
斯密的不朽思想结晶。
分工合作包饺子
亚当
.
斯密认为分工可以提高劳动生产率。分工之所以提高劳动生产率有三个原因：一、分工使劳动专门化，提高了工人的熟练程度；二、分工可以省却工人从一种工作转换到另一种工作的时间，免除因转换工序或工作而造成的损失；三、分工可以使工人因专门从事某项操作而容易改进工具和发明机器，从而使一个人能够完成许多人才能完成的工作。
亚当
.
斯密以针的制造为例进行说明。针的制造共有
18
道工序，在没有分工的条件下，一个粗工一天最多可以制造
20
枚，甚至一个也造不出来；如果分工生产，则一天可以制造
4800
枚，劳动生产率可以提高
240
倍。分工的原则是，人们各自集中生产具有优势的产品，然后用自己的产品交换其所需要的产品，这样可以大大提高劳动生产率，增加各自的福利。
分工合作包饺子
在一个企业内部，有许多不同的部门，如企划部、广告部、公关部等等，这些部门之间必须相互独立又密切合作，才能有效地推动企业的发展。一个工厂是这样，一个国家同样是这样。当分工越出国界时，分工就成了国际分工。
回头看我们中国人年三十包饺子，我们就会发现，我们中国人在大年三十这天用得就是分工协作。
分工合作包饺子
包饺子现象说明一个我们日常忽视的问题：伟大的经济理论看起来最平实不过；有时我们会不自觉地运用经济法则做事；分工协作是人类目前所探索出来的最好的合作方式，也是一个企业内部最好的管理方式。
二、科学管理阶段
1.
泰勒及其科学管理理论
（
1
）泰勒的生平
1856
年出生于费城的律师家庭。
1875
年在费城的一家小机械厂做徒工。
1878-1890
年在费城的米德瓦尔钢铁厂里任技工、车间管理员、技师小组长、工长、维修工厂制图部主任、总工程师。
1890-1893
年担任制造投资公司的总经理。
1893-1898
年独立从事管理咨询工作。
1898-1901
年在宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司做咨询工作。并进行了著名的“搬运生铁”和“铁锹试验”。
1906
年出任美国机械工程师学会主席。
1915
年逝世。
（
2
）泰勒的主要著作：
1895
年出版
《
计件工资制
》
、
《
车间管理
》
；
1911
年出版
《
科学管理原理
》
。
（
3
）科学管理理论的要点
科学管理理论的要点
1
）科学管理的核心是提高劳动生产率。
2
）培训 “第一流的工人”。
3
）标准化管理
4
）实行差别计件工资制。
5
）劳资双方必须建立相互信任的关系。
6
）把计划职能和执行职能分开。
7
）实行职能工长制。
8
）实行例外管理。
对泰勒制的评价
１）科学管理代替了经验管理。
２）提高了劳动效率，推动了资本主义经济的发展。
３）管理职能与执行职能的分离，使管理成为一种专业性的工作，为科学管理理论的创立和发展奠定了基础。
４）将工人看作“经济人”，当作机器使用，忽视了人的感情和人际关系，影响了生产效率的进一步提高
2.
法约尔及其管理过程理论
（
1
）法约尔的生平
1841
年出生于法国一个小资产阶级家庭，
19
岁毕业于法国国立矿业学院，并取得工程师资格。毕业后在一家煤矿公司任矿井工程师。
1866
年任矿井经理，
1872
年任煤矿公司总经理。
1918
年退休，
1925
年逝世。
法约尔的一生可以分为四个时期：
1860-1872
年，一般业务管理人员，主要从事业务管理工作。
1872-1888
年，矿井总管，主要从事高层业务管理。
1888-1918
年，事业鼎盛时期，取得了巨大的成就。
1918-1925
年，主要是总结研究推广普及管理理论。
（
2
）法约尔的主要著作：
1916
年出版
《
工业管理与一般管理
》
（
3
）法约尔管理过程理论的主要内容
1
）六项经营职能和五项管理职能
2
）十四条效率原则
六项经营职能和五项管理职能
技术职能：产品的设计和加工制造
商业职能：采购、销售和交换
财务职能：资本金的筹集和使用
安全职能：劳动安全和设备安全
核算职能：成本统计与核算
管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制
十四条效率原则
☆
１分工 ☆ ２权利与责任
☆ ３纪律 ☆
4
统一领导
☆ ５统一指挥 ☆
6
个人利益服从整体利益
☆ ７个人报酬 ☆
8
集权
☆ ９等级 ☆
10
秩序
☆
11
公正 ☆
12
保持人员稳定
☆
13
首创精神 ☆
14
集体精神
三、行为科学阶段
（一）行为科学产生的背景
时间
:20
世纪
30
年代
-60
年代。
1.
泰勒制大大提高了工业生产效率却忽视了“人”的因素。
2.
劳资矛盾激化。
3.
霍桑试验及人际关系学说的产生
（二）主要代表人物及理论
1
、梅奥的人际关系理论
（
1
）梅奥的生平
梅奥（
）
1880
年生于澳大利亚，后移民至美国，曾获逻辑和哲学硕士学位，以后又学习医学，从事精神病理学的研究。
1923-1926
年在宾夕法尼亚大学做研究人员，主要从事工业研究。
1926-1947
年任哈佛大学工商管理研究院副教授和教授。
主要著作有
1933
年出版
《
工业文明的人类问题
》
，
1945
年出版的
《
工业文明的社会问题
》
。
（
2
）霍桑试验
试验目的：研究工作条件对生产效率的影响。
试验项目：
a
工场照明试验：研究照明对生产效率的影响。
b
继电器装配室试验：研究督导方法对生产效率的影响。
c
大规模的访问与普查：
d
电话线圈装配工实验：研究工资支付方式对工作效率的影响及人与人之间的关系。
（
3
）霍桑试验的结论
a.
职工是社会人。
b.
企业中存在非正式组织。
c.
用新的领导方法提高职工的满足度。
2
、马斯洛的需求层次理论
（三）行为科学阶段的特点
1.
人性假设：“社会人”假设
2.
强调以人为中心的管理
3.
否定泰勒“经济人”的观点
四、现代管理阶段
（一）现代管理理论背景
现代管理思想形成于二次世界大战以后。一般是指
20
世纪
60
年代至今。
随着系统理论、信息理论和控制理论的形成和发展，管理理论也有了新的发展。
（二）主要代表人物
1.
巴纳德及其系统组织理论
巴纳德从
1927
年开始担任贝尔电报电话公司总裁。
1938
年出版了
《
经理的职责
》
一书。巴纳德的主要观点是：
1
）组织是一个协作系统，由协作意愿、共同目标和信息沟通三个要素组成。
2
）非正式组织是正式组织不可缺少的组成部分。
3
）经理的职责是建立信息沟通系统、确定组织目标、让下属理解授权和命令的意义。
2.
西蒙及其决策理论
西蒙是芝加哥大学博士，纽约和加州大学教授。
1978
年获得诺贝尔经济学奖金。主要著作有：
1947
年出版
《
管理行为
》
、
1958
年出版
《
组织
》
、
1960
年出版
《
管理决策新科学
》
。其主要观点是：
1
）决策贯穿管理全过程，管理就是决策。
2
）强调决策在管理中的地位和作用。
3
）用数学模型和计算机对决策问题进行定量描述，并系统阐述了决策的基本原理。
（三）现代管理阶段的特点
1.
强调系统理论在管理中的应用。
2.
强调决策在管理中的战略地位和作用。
3.
强调用数学模型对管理问题进行量化。
4.
强调计算机等现代化管理手段的运用。
管理故事
A
在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！
A
的同事
B
，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。
他们的同事
C
更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。
启示
愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。
机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。
本章小结
1.
重点掌握的内容：企业的概念和特征；管理的职能；组织结构基本模型；股份有限公司的概念、特点和优劣。
2.
一般掌握的内容
:
企业的类别；有限责任公司、国有独资公司的概念及特点。
3.
了解的内容：传统管理理论、科学管理理论、行为科学理论和现代管理理论的主要内容 。
第二章 企业战略管理
本章主要内容
:
第一节．企业战略管理概述
第二节．企业文化与企业战略
第三节．企业竞争战略的选择
第一节 企业战略管理概述
1.
战略与企业战略
“战略”源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。英语中该词来源于希腊字“
Strategos”
，其含义是“将军指挥军队的艺术”。孙子兵法云“上兵伐谋”，谋就是战略。
企业战略
是一个企业在认清和把握企业外部和内部资源的基础上，为求得企业生产和长期发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。
企业战略管理
企业战略管理具有高度的综合性，它将经济学、管理学、市场营销管理、统计学等研究成果综合运用，从“战略”角度探讨企业管理的问题。
2.
企业战略管理的内容
1.
确定企业的经营方向，明确企业的经营范围以及企业的指导思想。
2.
鉴别和开发企业的内部实力，了解企业内部各项条件的长处和弱点，企业的素质及改善素质的潜力。
3.
分析企业的外部环境。
4.
把外部环境和内部实力结合起来对企业发展机会进行分析，并提出多种可能方案。
2.
企业战略管理的内容
5.
根据企业的经营方向，在多种方案中淘汰不符合要求的方案。
6.
在符合要求的方案中，从战略高度选取一组特定的长期经营目标和经营战略。
7.
根据长期的经营目标和经营战略，提出近期的经营目标和经营策略。
2.
企业战略管理的内容
8.
做出资源分配的预算，以此为基础，对工作项目、人员、技术、组织机构及报酬制度等进行协调，制定近期的经营计划，并付诸实施。
9.
业绩评价，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施，并以此作为又一个决策循环输入。
3.
企业战略管理过程
战略分析
外部环境分析：包括政府－法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。
内部环境分析：包括生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。
战略选择及评价
其实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
战略选择应解决两个基本的战略问题：
（
1
）企业的经营范围或战略经营领域；
（
2
）企业在某一特定领域的竞争优势。
战略实施及控制
战略实施包括三个方面：
（
1
）制定职能战略；
（
2
）构建企业的组织机构；
（
3
）领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。
战略控制主要是信息反馈控制。
第二节 企业文化与企业战略
1.
企业文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着丰富内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
企业战略与企业文化相匹配，企业文化有力地促进战略的实施，又通过战略实施得到强化和发展。
2.
七大流行的企业文化
一、民生文化
民生公司创始人卢作孚极为注意强化企业对职工的凝聚力，鼓励企业和职工的双向参与。他曾提出一个著名的口号：公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。他把这一口号印在轮船的床单和茶杯上，逐步培养职工树立一种和公司同生存共荣辱的集体意识，在企业发展中起到来良好的作用。
七大流行的企业文化
二、松下文化
松下公司在几十年的经营生涯中形成了独特的企业文化，制定了七大精神：“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦虚、顺应同比、感谢报恩”，充分表现了松下那种谦和、执着、一以贯之的朴实风格。
三、大庆文化
以“铁人”王进喜为代表的大庆油田工人，把“艰苦创业”作为座右铭，坚持“有条件上，没有条件创造条件也要上”的创业精神。大庆人艰苦创业的精神，化作了中国工人阶级自力更生、艰苦创业的强大力量。
七大流行的企业文化
四、执着文化
执着文化是鹰腾咨询的企业文化，以执着闻名。“因为执着，所以专业。”是其真实写照，在任何场所任何时间，鹰腾上下无不体现出执着文化。
五、索尼文化
索尼的企业哲学其中突出的一点就是十分重视人的因素和民主作风，特别看重中层管理人员的作用，并设法淡化等级观念。该公司领导努力将工厂的车间搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人员的办公室尽量布置得朴素些。另外，索尼人始终不满足现状，时时有“饥饿感”、“紧迫感”伴随，这可谓索尼文化的另一特色。正因如此他们能不断学习世界上比自己先进的东西，经过消化，创造出别人没有的东西，适应了市场，赢得了声誉。
七大流行的企业文化
六、
IBM
文化
IBM
公司即美国国际商用机器公司，该公司的信条就是“
IBM
就意味着最佳服务”。因为他们懂得，优质服务是顾客最需要的。这不能不说是
IBM
公司多年来一直取得成功的一个奥秘。
七、
PROD
普诺德
:
爱心文化
PROD
普诺德公司秉承：“爱心、正直、创造、奉献”的企业文化，形成了以“爱”为核心的爱心文化。
3.
总结：世界
500
强的企业文化
团队协作精神
以客户为中心
平等对待员工
激励与创新
你所知道的优秀企业文化
还有哪些
?
你认为塑造企业文化的
关键是什么
?
第三节 企业竞争战略的选择
1 .
竞争战略概述
“
竞争战略之父”
——
迈克尔
·
波特
他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的
《
经济学人
》
杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔
·
波特。
2 .
基本竞争战略
波特提出，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位，企业在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略是：
（
1
）成本领先战略
（
2
）差异化战略
（
3
）集中化战略
（
1
）成本领先战略
成本领先战略的含义和优势
成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。
成功获得低成本领导地位的关键因素
建立注重成本的企业文化
准确地把握成本驱动因素
积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力
严格的成本控制组织体系和管理
成本领先战略的风险
成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时
过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求
仿效成为成本领先战略的风险
成本领先战略的适用性
市场中有很多对价格敏感的客户。
实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。
购买者不太在意品牌间的差别。
卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
存在大量讨价还价的购买者。
（
2
）差异化战略
差异化战略的含义及优势
差异化战略是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标新立异，形成被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。
差异化可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品交换系统、营销方式及其他因素为基础 。
差异化战略的风险
顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊
企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。
赝品成为执行差异化战略企业的风险。
差异化战略的适用性
可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
对产品的需求和使用多种多样。
采用类似差别化战略的竞争对手很少。
技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。
（
3
）集中化战略
集中化战略的含义和优势
集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。
此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。
集中化战略的风险
竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。
细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。
由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。
集中化战略的适用性
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：
1
）
.
目标小市场足够大，可以盈利。
2
）
.
小市场具有很好的成长潜力。
3
）
.
小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。
4
）
.
公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。
5
）
.
公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。
3 .
内外部环境分析技术
分析步骤：
（
1
）列出在内（外）部分析过程中确定的关键因素。
（
2
）赋予每个因素以权重，数值范围由
到
。
（
3
）按照企业现行战略对因素进行评分。
（
4
）把每个因素的权重乘以它的评分。
（
5
）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
3 .
内外部环境分析技术
——
某专用汽车厂内部因素评价矩阵
3 .
内外部环境分析技术
——
某专用汽车厂外部因素评价矩阵
4 . SWOT
分析
SWOT
是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（
strength
），竞争劣势（
weakness
），机会
(opportunity)
和威胁（
threat
），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
4 . SWOT
分析
利用这种方法可以从中找出对企业有利、值得发扬的因素，以及不利、 应避免的因素，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
管理故事
——
逃离高笼的袋鼠
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
然而，沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？”
管理故事
——
逃离高笼的袋鼠
第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来，而且，还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢？”长颈鹿问。
“很难说，”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”
启 示
事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。
其实我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、判断出问题的重要性，那么问题就解决了一半。
竞争优势（
strength
）
竞争优势（
S
）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
竞争优势（
strength
）
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（
weakness
）
竞争劣势（
W
）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
机会(opportunity)
潜在机会
(O)
：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
威胁（threat）
外部威胁
(T)
：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
沃尔玛(Wal-Mart)
SWOT分析案例
优势
Strengths
：
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
沃尔玛的销售额在近年内有明显增长
,
并且在全球化的范围内进行扩张
.(
例如
,
它收购了英国的零售商
ASDA)
沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统
.
例如
,
在该系统支持下
,
每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
沃尔玛(Wal-Mart)
SWOT分析案例
劣势
Weaknesses
：
沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
沃尔玛(Wal-Mart)
SWOT分析案例
机会
Opportunities
：
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
沃尔玛(Wal-Mart)
SWOT分析案例
威胁
Threats
：
沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。
SWOT
分析步骤
罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
优势、劣势与机会、威胁相组合，形成
SO
、
ST
、
WO
、
WT
策略。
对
SO
、
ST
、
WO
、
WT
策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT
策略矩阵
SWOT
分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：
（
1
）如何确定公司的发展目标
（
2
）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；
你的
SWOT
分析？
步骤一：评估自己的长处和短处
步骤二：找出职业机会和威胁
步骤三：提纲式地列出毕业后五年内的职业目标
（想从事哪一种职业，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别等）
步骤四：提纲式地列出一份毕业后
5
年的职业行动计划
案例
4
：星巴克攻略
本章小结
重点掌握：基本竞争战略；内外部环境技术分析；
SWOT
分析；战略管理案例分析
一般掌握：企业战略管理内容；企业文化
一般了解：战略管理过程
第三章 市场营销管理
本章主要内容
:
第一节．营销与营销管理
第二节．市场营销策略
第三节．成功企业案例（王老吉）
管理故事：如何发现和创造营销机会？
有一家美国的鞋业公司派一名推销员到南太平洋某岛国，去了解公司的鞋能否在那里找到销路。一星期后，这位推销员打电报回来说：“这里的人不穿鞋，因而公司的鞋没有销路。”
该鞋业公司总经理并不死心，决定再派市场部经理去这个国家。进行仔细调查后，市场部经理打电报回来说：“这里的人不穿鞋。但这是一个巨大的鞋市场，只要我们去推销，公司的鞋一定卖得掉。”
总经理为了弄清情况，就再派他的营销副总经理去进一步考察。两星期后，副总经理来电说：“这里的人不穿鞋子。然而他们有脚疾，穿鞋对脚会有好处，无论如何，我们必须再行设计鞋子，因为他们的脚比较小，我们原来生产的鞋不适合他们。此外，我们还必须教育他们懂得穿鞋。这里的人没什么钱，但他们生产有我未曾尝过的最甜的菠萝。所以，我们应该毫不迟疑地打开这个市场。”
第一节 营销与营销管理
1.
市场的含义
a.
市场是商品交换的场所（点）；
b.
市场是商品从生产者向消费者转移的过程（线）；
c.
市场是商品交换关系的总和（网）；
d.
市场＝人＋购买力＋购买欲望（立体）；
e.
市场物品买卖双方相互作用并得以决定其交易价格和交易数量的一种制度安排（经济学） 。
2.
市场观念
（
1
）生产观念
是指导销售者行为的最古老的观念之一。这种观念产生于
20
世纪
20
年代前。
企业经营哲学不是从消费者需求出发，而是从企业生产出发。
其主要表现是“只要生产出来，不怕卖不掉” 。企业应致力于提高生产效率，降低成本以扩展市场。
（
2
）产品观念
认为消费者最喜欢高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于生产高质量产品，并不断加以改进。
它产生于市场产品供不应求的“卖方市场”形势下。当企业发明一项新产品时。最容易产生“市场营销近视”，即不适当地把注意力放在产品上，而不是放在市场需要上，在市场营销管理中缺乏远见，只看到自己的产品质量好，看不到市场需求在变化，致使企业经营陷入困境。
例
：
日本有家保险箱生产公司的经理抱怨消费者没有眼光，对于该公司生产的“牢不可破”的保险箱很少有人问津。一次在对
—
位朋友谈起此事时，怒不可遏，竟然拾起一台该公司的产品从五楼扔了下去，然后让朋友去看这保险箱有没有损坏。然而这位朋友只是谈淡地一笑，说道：“我想您的顾客购买保险箱决不会是为了从楼上往下扔吧
?”
这个例子就是说明了，如果不是从消费者的需要出发去开发和设计产品，自以为很好的产品可能也不会有市场。
（
3
）推销观念
产生于
20
世纪
20
年代末至
50
年代前，表现为“我卖什么，顾客就买什么”。
认为消费者通常表现出一种购买惰性或抗衡心理，如果听其自然的话，消费者一般不会足量购买某一企业的产品，因此，企业必须积极推销和大力促销，以刺激消费者大量购买本企业产品。
推销观念在现代市场经济条件下被大量用于推销那些非渴求物品，即购买者一般不会想到要去购买的产品或服务。许多企业在产品过剩时，也常常奉行推销观念。
这种观念虽然比前两种观念前进了一步，开始重视广告术及推销术，但其实质仍然是以生产为中心的。
（
4
）营销观念
是作为对上述诸观念的挑战而出现的一种新型的企业经营哲学。这种观念是以满足顾客需求为出发点的，即“顾客需要什么，就生产什么”。
从本质上说，市场营销观念是一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，是消费者主权论在企业市场营销管理中的体现。
企业不再以产定销，而是以销定产。
实例
1
——
丰田雅阁
日本本田汽车公司要在美国推出一种雅阁牌新车。在设计新车前，他们派出工程技术人员专程到洛杉矶地区考察高速公路的情况，实地丈量路长、路宽，采集高速公路的柏油，拍摄进出口道路的设计。回到日本后，他们专门修了一条
9
英里长的高速公路，就连路标和告示牌都与美国公路上的一模一样。在设计行李箱时，设计人员意见有分歧，他们就到停车场看了一个下午，看人们如何放取行李。这样一来，意见马上统一起来。结果本田公司的雅阁牌汽车一到美国就倍受欢迎，被称为是全世界都能接受的好车。
实例
2
——
迪斯尼
美国的迪斯尼乐园，欢乐如同空气一般无所不在。它使得每一位来自世界各地的儿童美梦得以实现，使各种肤色的成年人产生忘年之爱。因为迪斯尼乐园成立之时便明确了它的目标：它的产品不是米老鼠、唐老鸭，而是快乐。人们来到这里是享受欢乐的。公园提供的全是欢乐。公司的每一个人都要成为欢乐的灵魂。游人无论向谁提出问题，谁都必须用“迪斯尼礼节”回答，决不能说“不知道”。因此游人们一次又一次地重返这里，享受欢乐，并愿付出代价。反观中国的一些娱乐城、民俗村、世界风光城等，那单调的节目，毫无表情的解说，爱理不理的面孔，使人只感到寒意，哪有欢乐可言？由此可见中国企业树立市场营销观念之迫切性。
（
5
）社会营销观念
是对市场营销观念的修改和补充。它产生于
20
世纪
70
年代西方资本主义出现能源短缺、通货膨胀、失业增加、环境污染严重、消费者保护运动盛行的新形势下。
因为市场营销观念回避了消费者需要、消费者利益和长期社会福利之间隐含着冲突的现实。
社会市场营销观念认为，
企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并
以保护或提高消费者和社会福利的方式
，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品或服务。
社会市场营销观念要求市场营销者在制定市场营销政策时，要统筹兼顾三方面的利益，即
企业利润、消费者需要的满足和社会利益。
3.
市场营销管理过程
分析市场
机会
选择
目标市场
制定
营销计划
规划
营销策略
实施控制
营销活动
第二节 市场营销策略
1.
品牌策略
美国市场营销协会定义品牌为：“品牌是名称、术语、标记、符号、图案，或者是上述因素的组合。”
品牌用于辨别卖方或卖方集团的货物与劳务，以便对其他竞争者的产品加以区别。
品牌的设计应美观大方，构思奇巧，区别性强，便于记忆，容易拼读，简单明了。
常用的品牌策略主要有
五
种：
1
）质量不同品牌不同策赂
采用这一品牌策略的目的在于，既能提高产品的知名度，又能为消费者提供更多的选择机会，若市场发生变化，还能够使营销风险分散化。
2
）统一品牌策赂
即企业的全部产品使用同一品牌。其目的是利用本企业成功产品的影响力，将其他新产品也带人市场，借以减少促销费用。
该策略的适用条件是：该品牌市场地位高，且各种产品的质量相同或稳定。
例如，“皮尔
·
卡丹”本是高级名牌时装的品牌，但皮尔
·
卡丹本人则利用其时装的名牌向市场推出了“
Pierre Cardin”
系列产品，有帽子、围巾、手提袋、化妆品、玻璃器皿、厨房用品等，取得了巨大成功。这种做法在营销学中称为“整体流行”。
3
）质量相同品牌不同策赂
这是为了迎合地区不同、民族不同、宗教不同和习惯不同的消费者而采取的一种策略。因为同一品牌在不同的环境中会产生不同的含义。
如我国产的“白象”牌电池在西方国家极受冷落便是一例，因为“
White E1ephant”
在英文里是“贵重而无用的东西”之意。故在品牌策略的运用中应注意这个问题，尤其是在国际营销活动中。
松下公司成功地采用了这一策略，在全球各地，质量大体相同的松下产品分别采用了
National
、
Panasonic
、
Technics
、
Quasar
和
National—Panasonic
等几种品牌。
4
）同一产品采用多品牌策略
指同时经营两种或两种以上不同品牌的、但相互竞争的同一产品。
这种策略由
P&G
首创，如该公司的洗衣粉品牌有“汰渍”、‘‘碧浪”，洗发水有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙萱”等。
5
） 不同市场相似品牌策略
有些市场之间在社会文化和风俗习惯等方面存在一些差异，但在经济发展水平和消费者购买动机等方面又有相似之处。这时，企业将其产品的品牌稍加改动，就可同时适应两个市场的要求。
例如雀巢公司在向英、德两国推销速溶咖啡时，分别将其产品定名为两个相似品牌“
Nesafe Gold”
和“
Nesafe Go1d B1end”
。这一策略既适应了两地消费者的习惯，又使两地消费者在对方国家能够很容易辨认出该产品，从而提高销售量。
2.
新产品定价策略
1
）撇脂定价策略
该策略是指在新产品进入目标市场时，制定较高的价格，以期在竞争者进入之前，迅速获取利润，收回产品开发的成本和投资。
利：
新产品初上市，竞争者还未进入，开拓早期市场；
可在短期内获取较大利润；
当竞争者大量涌入时，便于主动降价，同时符合顾客对待价格变化的心理。
弊：
不利于打开市场；
易引来竞争者，加速竞争白热化，导致价格下跌而转产。
实例：英特尔公司的撇脂定价
英特尔公司曾推出一款新的电脑芯片，刚上市时定价为每片
1000
美元，这个价格被某些细分市场看作是质价相当、物有所值的，他们用这些芯片装配顶尖个人电脑，不少顾客都迫不及待地等着购买。但当这批价格意识不强、追求高质消费的时尚消费者已大多完成购买，销量开始下降，以及出现竞争者将推出相类似芯片的威胁时，英特尔便将价格降低，以吸引下一个具有价格意识的消费层次，最后价格降到最低谷的每片
200
美元，使得这种芯片成为市场上最畅销的信息处理装置。采用这种方法，英特尔公司从各个细分市场赚取了最大限度的收入。
适用条件：
第一，市场上存在一批购买力很强、并且对价格不敏感的消费者；
第二，这样的一批消费者的数量足够多，企业有厚利可图；
第三，暂时没有竞争对手推出同样的产品，本企业的产品具有明显的差别化优势；
第四，当有竞争对手加入时，本企业有能力转换定价方法，通过提高性价比来提高竞争力；
第五，本企业的品牌在市场上有传统的影响力。
在上述条件具备的情况下，企业就应该采取撇脂定价的方法。
2
）渗透定价策略
这是一种低价格策略，即在新产品投入市场时，价格定的较低，以便消费者接受，很快打开和占领市场。
利：
可利用低价迅速打开市场销路，占领市场；
可阻止竞争者进入，有利于控制市场。
弊：
投资的回收期较长，见效慢、风险大，一旦渗透失利，企业会一败涂地。
适用条件：
第一， 市场对价格敏感；
第二，生产经营费用随经验的增加
而降低；
第三，低价不会引起竞争。
3
）满意定价策略
这是一种介于撇脂定价策略和渗透定价策略之间的价格策略。这种策略所定的价格比撇脂价格低，而比渗透价格要高，是一种中间价格。
与撇脂价格和渗透价格类似，适中价格也是参考产品的经济价值决定的。当大多数潜在的购买者认为产品的价值与价格相当时，纵使价格很高也属适中价格。
这是根据消费者心理来制定价格的策略，即运用心理学原理，根据不同类型的消费者在购买商品时的不同心理要求制定价格，以诱导消费者购买。
3.
心理定价策略
常用的心理定价策略
1
）整数定价策略
：
整数定价常常以偶数，特别是“
0”
作尾数。例如，精品店的服装可以定价为
1 000
元，而不必定为
998
元。
这样定价的好处：
(1)
可以满足购买者炫耀富有、显示地位、崇尚名牌、购买精品的虚荣心；
(2)
省却了找零钱的麻烦，方便企业和顾客的价格结算 ；
(3)
花色品种繁多、价格总体水平较高的商品，利用产品的高价效应，在消费者心目中树立高档、高价、优质的产品形象。
2
）尾数定价策略
：
又称“奇数定价”、“非整数定价”，指企业利用消费者求廉的心理，制定非整数价格，而且常常以奇数作尾数，尽可能在价格上不进位。比如，把一种毛巾的价格定为
元，而不定
3
元；将台灯价格定为
元，而不定为
20
元，可以在直观上给消费者一种便宜的感觉，从而激起消费者的购买欲望，促进产品销售量的增加。
3
）声望定价策略
：
根据产品在消费者心中的声望、信任度和社会地位来确定价格的一种定价策略。声望定价可以满足某些消费者的特殊欲望，如地位、身份、财富、名望和自我形象等，还可以通过高价格显示名贵优质。因此，这一策略适用于一些传统的名优产品、具有历史地位的民族特色产品，以及知名度高、有较大的市场影响、深受市场欢迎的驰名商标。
比如，台湾宝丽来太阳镜价格高达
240
～
980
元，我国的景泰蓝瓷器在国际市场价格为
2 000
多法郎，都是成功地运用声望定价策略的典范。
4
）招徕定价策略
：
招徕定价是指将某几种商品的价格定得非常之高，或者非常之低，在引起消费者的好奇心理和观望行为之后，带动其它商品的销售。这一定价策略常为综合性百货商店、超级市场、甚至高档商品的专卖店所采用。
比如，美国柯达公司生产一种性能优越、价格极廉的相机，市场销路很好 。这种相机有一个特点，即只能使用“柯达”胶卷。“堤内损失堤外补”，销售相机损失的利润由高价的柯达胶卷全部予以补偿。
本章小结
重点掌握内容
：市场观念；新产品定价策略；心理定价策略
一般掌握内容
：市场；市场营销管理过程
了解内容
：品牌策略
案例分析
——
腌菜市场之争
背景资料
去年下半年
,
一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。为扩大市场
,
它使用
电视广告
和极具有竞争力的
价格策略
。在该地区市场上
,
这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从
元降到
元
,
这个价格是低于成本的。这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力
,
这一家庭企业的主要产品就是腌菜
,
现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。
试分析
1.
这家小企业对价格竞争应做出如何反应
?
2.
这个家庭企业需要什么样的广告策略
?
3.
该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存
?
1.
这家小企业对价格竞争应做出如何反应
?
面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争
,
这个家庭企业不应该与其针锋相对
,
打价格战。因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润
,
甚至使其破产
,
即使降价也决不能低于生产成本
,
必须谨慎控制。
2.
这个家庭企业需要什么样的广告策略
?
因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战
,
因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。比如
,
产品的口味独特
,
销售渠道畅通
,
购买方便等。
3.
该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存
?
在激烈的市场竞争中
,
家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。比如
,
高质量
,
优质的服务。针对缝隙市场进行一对一营销。如果竞争对手的价格低于生产成本
,
家庭企业也可以依靠有关
《
反不正当竞争法
》
等法律来保护自己。此外
,
家庭企业也可以与零售商保持良好的关系
,
建立起顾客忠诚
,
创造良好的商誉
,
以此在激烈的市场竞争中生存。
第四章 企业生产管理
本章主要内容
:
第一节．生产管理概述
第二节．生产计划
第三节．案例分析
世界工厂与中国价格现象
“
三个令美国工业极度恐慌的字：‘
The China Price
（中国价格）’”
——2004
年
12
月
6
日美国
《
商业周刊
》
封面
“中国价格意味着美国厂商要么降价
30
％，要么丢失客户。中国价格比美国产同类产品低
30
％～
50
％，有的甚至低于材料价格。”
美国
《
商业周刊
》
在
2005
年
5
月
30
日又发表文章
《
探究中国价格
》
。该刊经过派人在中国直接调查，发现中国能够在全球市场上拥有巨大的竞争力有以下原因：
中国经济规模极为庞大，在供应方面的资源非常丰富，能够使你方便地从数百家厂商那里买到所需的零部件和原材料；国内市场竞争极为激烈；厂家拥有力争去满足顾客每一个愿望的热情。
该刊经过调查发表的文章，引起各方的关注和反响。其中一大发现，就是
“
中国的价格不完全是由熟练工人和自动化导致的，中国产品强大 的竞争力来自超大的生产规模，也来自当地极其完善的基础设施。在中国工厂的周围，你可以从众多的供货商那里买到各种小零件和生产原料
”
。
原来美国所揭开的中国制造业强大竞争力的“神秘面纱”，就是中国完善的生产供应链问题。
所以加强生产管理是企业获得竞争优势的重要源泉，是中国制造真正能够成为中国产品竞争优势的必要步骤。
全球化信息网络和全球市场经济的形成，企业面临着开发新产品，提高产品质量，缩短生产交货期，降低产品成本以及对不断变化的市场做出快速响应等方面的压力。这一现象使企业越来越认识到生产管理在企业经济活动中的地位和作用。
第一节 生产管理概述
1.
什么是生产？
生产的本质是能够创造物质和财富来满足人们的需要。
生产指一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的活动。
服务业的兴起，使生产的概念得到了延伸和拓展。
广义的生产可理解为一切人类有意识的创造性活动，是一切社会组织将输入转化并增值为输出的过程。
各类社会组织的生产
生产管理
高效、灵活、准时、安全、清洁
地生产合格的产品来满足市场需要，同时实现企业的经营目标。
包括对
生产系统设计的管理
，以及
对生产系统运行的管理
两个方面。
生产系统的设计
包括对产品的决策、工艺选择、能力规划、厂址确定、生产设施布置，以及工作岗位设计等。
生产系统的设计具有先天性的影响。
生产系统的运行
主要指企业的生产活动如何适应市场的变化，按用户的需要，生产合格的产品。
主要涉及
生产计划、生产组织
和
生产控制
三个方面。
生产计划
——
生产什么？生产多少？何时生产？哪里生产？
生产组织
——
使有限资源得到充分而合理利用；
生产控制
——
保证按计划完成任务，供应与需求相匹配，包括订货控制、生产进度控制、库存控制、质量控制和成本控制等。
2.
生产系统的类型
（
1
）按生产过程物流连续程度分类
a.
连续性生产过程
定义
：劳动对象顺序不间断地经过各个工序，连续地被加工。
如化工、冶金等生产过程。
特点
：物流移动规范；相邻工序紧凑、生产能力平衡、节奏性强；品种少、批量大、工作地专业化程度高；产品标准化程度高。
b.
离散性生产过程
定义
：产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此是独立的，所以整个产品的生产是离散的，制成的零件通过部件装配成为产品。
如机械加工、汽车制造
等生产过程。
特点
：每个工作地完成相同的加工任务；对象的工艺不固定、不规范；工序间联系少。
c.
凝固性生产过程
定义
：劳动对象固定，生产围绕固定的劳动对象展开。如造船、建筑生产过程等。
特点
：属于一次性大规模工程项目、创新性强；没有物流、只有活动联系；一定时间内工作内容有限。
（
2
）按用户对产品的需求特性分类
a.
订货型生产
定义
：根据用户提出的具体订货要求，分别组织设计、制造、装配和服务等活动，以满足用户特定的需求。如工业设备、精品服装店等的生产过程。
特点
：提供个性化的产品和服务；需求变化大、差异性强、质量要求高；品种变化大，订货批量小；附加值大、利润高。
b.
备货型生产
定义
：在市场调查和预测的基础上，有计划的组织生产，以满足市场的共同需求。如家用电器、服装厂等的生产过程。
特点
：提供现货和快速服务；需求变化小、数量大、标准化生产；满足季节性和周期性的市场需求；附加价值小、利润低。
订单型生产和备货型生产特点对比
（
3
）按生产稳定性和重复性分类
a.
大量生产
指企业中大多数的工作地，经常固定地生产一种或少数几种产品。
特点
：生产品种少，生产批量很大，工作地专业化程度高。
例如，美国福特汽车公司曾长达
19
年始终坚持生产黑色的
T
形车，是大量生产的典型例子。
b.
单件生产类型
指企业中大多数工作地，经常更换生产品种，每批只生产一件或少数几件，而且不重复或很少重复生产。
特点
：生产品种非常多，生产批量很小，工作地专业化程度很低。
如航天航空业、远洋巨轮制造业
c.
成批生产
指企业中大多数工作地成批地、定期轮番地生产几种产品。
特点
：生产品种较多，生产批量较大，各种产品轮番生产，工作地专业化程度一般。
当今，单纯的大量生产和单纯的单件生产都比较少，一般都是成批生产。具体又可划分为大批量生产、中批量生产和小批量生产三种。
第二节 生产计划
生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是编制其它专项计划的依据。
生产计划的主要内容是规定企业在计划期内的生产指标。
1.
生产计划的主要指标
（１）品种指标
规定企业在计划期内出产产品种类。
反映企业的发展方向和满足社会需要的程度。
（２）质量指标
规定企业计划期内应达到的质量水平。包括两类指标：
规定产品本身质量的指标
，即采用那种质量标准；
规定加工过程工作质量的指标
，即产品合格率。
（３）产量指标
规定企业计划期内应完成生产任务的实物量指标。
反映企业的生产规模和生产效率。
（１）
商品产量
。规定企业在计划期内应完成的可供销售的产成品和半成品的数量。
（２）
总产量
。规定企业在计划期内完成生产任务的总量。
总产量＝商品产量＋（期末库存在制品数量－期初库存在制品数量）＋自制工模具的数量
（４）产值指标
规定企业计划期内生产的价值量指标，即用货币表示的产量。反映企业的劳动成果。
（１）
商品产值
。企业在计划期内完工的可供销售的产成品、外销半成品和工业性劳务的价值。以现行价格计算。
（２）
总产值
。企业计划期内完成的全部生产任务的价值。以
不变价格
计算。
不变价格
国家规定用来计算不同历史时期产品产值的某一时期的价格。又称固定价格或可比价格。
在反映不同时期产品产值的变动时，用不变价格计算价值量指标，可消除价格变动的影响，便於进行历史的对比。
（３）
净产值
。企业计划期内新创造的价值。
生产法：
净产值＝现价总产值－外购原材料、燃料、动力价值－提取的折旧费和大修理基金－定货者来料价值－生产销售中其他物质消耗价值
分配法：
净产值＝工资＋津贴＋福利＋利润＋税金＋各种附加费
（５）工业增加值
规定企业在计划期内新增加工业价值。
工业增加值＝工业净产值
-
支付给非物质生产的费用
-
利息支出
+
固定资产折旧
+
大修理基金
2.
确定计划指标编制生产计划
编制生产计划的步骤
（１）调研。市场需求；环境变化；企业生产条件；物资供应状况等。
（２）确定计划指标。
（３）综合平衡。主要包括三个方面的平衡：
Ａ．生产任务与生产可能的平衡。生产可能包括生产能力、劳动力、物资供应、技术准备和外部协作等。
Ｂ．计划指标之间的平衡。
Ｃ．年度计划与中长期计划的平衡。
产品出产进度安排
产品出产进度安排就是把全年的生产任务按品种、数量和出产期限具体地、合理地安排到各个季度和月份。
安排产品出产进度的作用
（１）将生产和市场需求结合起来，保证产品按期交货。
（２）为生产技术准备、物资供应和外部协作提供依据。
（３）为合理组织生产过程，充分利用人财物力和提高经济效益提供条件。
安排产品出产进度的要求
（１）保证按合同规定的品种、数量和期限完成生产任务。
（２）组织均衡生产，合理搭配品种，保证设备和人员的合理使用。
（３）要与生产技术准备紧密结合。
（４）要留有余地，衔接好跨年度的生产。
安排产品出产进度的方法
平均分配分法
均匀增长分配法
抛物线型增长分配法
3.
准时制生产（
JIT
）
准时制生产方法又称及时生产（
Just in Time
），是
20
世纪
80
年代日本丰田汽车公司创立的，是继泰勒的科学管理和福特的大规模装配线生产系统之后的又一革命性的企业管理模式。
JIT
，即在正确时间（
Right Time
）、正确地点（
Right Place
）、干正确的事情（
Right Thing
），以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。
为此，主张精简产品结构，不断简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。
这里所说的浪费，按丰田公司的理解是：凡是超出增加产品所必需绝对最少的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。
从这一概念出发，加工零件会增加价值，将零件装配成产品会增加价值。但许多习以为常的生产过程中的活动是不增加价值的一种浪费，例如，清点、储存、搬运、质量检查等活动都是不增加产品价值的活动，从根本上说都是浪费。
JIT
强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣品的制造过程、物料储存等。
JIT
主张消除一切对最终目标不增加价值的活动，视这些活动为垃圾并将它消除在萌芽状态。
JIT
是一种提高整个生产管理水平和消除浪费的严谨方法。其宗旨是使用最少量设备、装置、物料和人力资源，在规定的时间、地点，提供必要数量的零部件，达到以最低成本、最高效益、最好质量，零库存进行生产和完成交货的目的。
它既在宏观上强调专业化分工以适应技术飞速发展的环境，又注意在一定技术范围内培养多面手以提高应变能力。日本工厂中的“零件生产厂就是我厂这种零件的仓库”的说法与思想，就是这种概念的体现。
本章小结
重点掌握：生产管理；生产系统的类型；
JIT
生产
一般掌握：编制生产计划的步骤；生产计划的指标
一般了解：什么是生产
第五章 企业财务管理
本章主要内容
:
第一节．财务管理概述
第二节．筹资管理
第三节．投资管理
第一节 财务管理概述
1.
企业财务活动
（
1
）资金筹集
：从所有者处取得资本金；从债权人处形成负债；企业留利形成所有者权益。
（
2
）资金运用
：资金投放、耗费、回收
（
3
）资金分配
：弥补生产、缴税、净利、公积金
10%
、公益金
5%~10%
2.
企业财务关系
（
1
）企业与所有者之间的财务关系：所有权
（
2
）企业与债权人之间的财务关系：债权债务
（
3
）企业与国家之间的财务关系：强制、无偿
（
4
）企业与被投资企业的财务关系：投资
—
风险
—
收益
（
5
）企业与债务人之间的财务关系：债权债务
（
6
）企业与内部职工的财务关系：按劳分配
3.
企业财务管理的环境
（
1
）客观经济环境
国内生产总值与财务管理的关系
通货膨胀与财务管理的关系
国际经常项目收支与财务管理的关系
政府开支与财务管理的关系
银行利率与财务管理的关系
（
2
）资本市场的影响
货币市场与财务管理的关系
债券市场与财务管理的关系
股票市场与财务管理的关系
期货期权交易市场与财务管理的关系
第二节 筹资管理
1.
筹资渠道
（
1
）国家行政资金
（
2
）银行信贷资金
（
3
）非银行金融机构资金
（
4
）其他企业资金
（
5
）居民个人资金
（
6
）企业留成收益
（
7
）境外投资资金
2.
筹资方式
（
1
）吸收直接投资
（
2
）发行股票
（
3
）短期或长期借款
（
4
）商业信用
（
5
）发行债券
（
6
）融资租赁
筹资方式
主权资本筹资
债务资本筹资
吸收直接投资
发行股票
银行借款
企业债券
融资租赁
商业信用
吸收直接投资类型
吸收现金投资
吸收非现金投资：实物资产、无形资产
股票发行条件
（一）前一次的股份已经募足，并间隔一年以上；
（二）公司在最近三年内连续盈利，并可向股东支付股利；
（三）公司在最近三年内财务会计文件无虚假记载；
（四）公司预期利润率可达到同期银行存款利率。
股票筹资利弊
优点：
无还本压力
无固定负担
增强实力和举债能力
缺点：
控制权稀释
筹资成本高
债券筹资利弊
优点：
筹资成本低
不影响公司控制权
缺点：
财务风险高
限制条件严格
筹资数量有限制
银行借款的种类
按借款期限分类：短期、长期
按有无担保分类：抵押借款、信用借款
银行借款筹资利弊
优点：
简捷可靠
借款弹性较大
筹资成本低
易于保守财务秘密
缺点：
限制性大
数量有限
商业信用的类型
应付账款：常有一定的现金折扣 “
3/10, n/30”
应付票据：
1
～
6
个月
预收货款
商业信用筹资利弊
优点：
方便
限制条件少
成本低
缺点：
期限短
有一定风险
例：盈科数码动力筹资运作的大手笔
2000
年
2
月前后，香港商界上演了一场震惊东西方市场的收购大战。香港巨商李嘉诚之子李泽楷任主席的盈科数码动力（简称盈动）与新加坡前总理李光耀之子李显扬任总裁的新加坡电信行政（简称新电信），争夺收购香港电讯的胜券。双方斗智斗勇，几经波折，最终盈动胜出。在这场收购大战中，盈动获胜的一个重要因素，是其为争夺香港电讯控制权，与多家银行包括汇丰投资、法国国家巴黎银行及中银融资等，筹措
100
亿美元（约
770
亿港元）的过渡性贷款，不惜每年负担
50
亿港元的利息支出，打破以往银团贷款的最高记录。实为借入资本筹资运作的大手笔。
当然，公司随后面临着巨大的还款压力。该公司一年后出现亏损并负债过重，这又从另一方面说明了借入资本筹集的风险。
第三节 投资管理
投资方式
对内投资
对外投资
固定资产投资
流动资产投资
证券投资
直接投资
1.
企业投资目的
（１）增强竞争实力，取得投资收益
（２）降低投资风险
（３）承担社会义务
2.
货币时间价值
货币的时间价值
指货币随着时间的推移而发生的增值，是资金周转使用后的增值额。也称为资金时间价值
。
（
1
）复利终值
指一定数量的本金按复利计息情况下未来某一时点的本息之和。
终值
F
＝现值
P
* (1+
利率
i
)
计息期数
n
例：
1
元本金在复利年利率
10
％的情况下
第一年
S
＝
1×
（
1
＋
10
％）＝
第二年
S
＝
1×
（
1
＋
10
％）
2
＝
（
2
）复利现值
指未来一定时间的货币资金按复利计息情况下折算的现在价值。
P
＝
F
/ (1+
i
)
n
例：在复利年利率
10
％的情况下，某时点的
1
元钱现值如下：
第一年末
P
＝
1/
（
1
＋
10
％）＝
第二年末
P
＝
1/
（
1
＋
10
％）
2
＝
（
3
）年金终值
年金指一定时期内，每期都收入或支出一笔相同金额的货币资金。
F
A
＝
A×[
(1+
i
)
n
-1]/i
例：在复利年利率
10
％的情况下，连续
5
年每年年末收入
100
元，则
5
年后的本利和为：
F
A
＝
100×[
(1+
10
％
)
5
-1]/ 10
％＝
（
4
）年金现值
P
A
＝
A×[
(1+
i
)
n
-1]/ [i*(1+i)
n
]
例：在复利年利率
10
％的情况下，未来
5
年每年年末收入
100
元，则现值之和为：
P
A
＝
100×[
(1+
10
％
)
5
-1] / [10
％*
(1+10%)
5
]
＝
3.
投资决策的方法
（１）投资报酬率法
投资报酬率＝年平均净利润
/
原始投资额
×100
％
投资报酬率＝年平均现金净流量
/
原始投资额
×100
％
多个方案排序，并与企业要求达到的必要平均报酬率相比。
（２）净现值法
净现值＝未来现金流入的总现值－投资现值
NPV=[NCF
1
/(1+K)
1
+NCF
2
/(1+K)
2
+…+ NCF
n
/(1+K)
n
]-P
NCF
t
：第
t
年的现金净流量
K
：企业愿意接受的最低报酬率
n
：项目预计投资年限
P
：投资额现值
例：
A
投资项目在第一年初需投资
10
万元，以后每年现金净流入为
万元，期限为
5
年；
B
投资项目在第一年初需投资
10
万元，以后每年现金净流入分别为
3
万、
万、
万、
4
万和
万元。
问：哪个投资项目更好？
本章小结
重点掌握：筹资方式；筹资方式利弊分析；投资决策方法
一般掌握：企业财务活动；企业财务关系
一般了解：企业财务管理环境
第六章 人力资源管理
第一节
人力资源规划
人力资源规划
是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保达到组织对人力资源在
数量
上和
质量
上的需求，使组织和个人获得长远利益，并达成各自的目标。
案例一：
花旗银行的未来主管训练计划
花旗银行台北分行每年从海内外挑选
15
人左右的
MBA
毕业生作为训练对象，实行为期
1
年的训练计划，以期使他们成为公司未来主管的储备人员。学员报到后，
第一周参加新进人员培训
，内容主要是花旗银行各事业集团业务介绍、公司理念、各项产品及公司组织等。培训结束后，学员要
接受半天测试
。
此后的一周之内，每位学员会收到一份
“个案研究”
，均是有关银行资金运用或财务管理与外汇交易的案例，要求学员自己到各部门查找资料，在一周之内完成案例分析。通过这项活动，
一是
让学员认识公司员工，
二是
加速学员对组织功能的认识，
三是
案例研究报告将由相关部门主管评审，以便对学员的学习能力、组织能力和潜力有进一步的了解。
接下来的
3
个月，学员要
接受在职训练
，包括对组织的认识、产品作业程序、事业团体业务的评定工作、各项工作相关资料的阅读、外币交易实习及工作业务的熟悉等。
再接下来的
3
个月，全体学员
参加“主管学员集体发展计划”
，主要是技术方面的训练，如电子银行业务系统、客户分类及调查、客户需求说明等。在这期间，每位学员均由一位公司主任级的资深员工带领。
此项计划全部完成后，由公司主管组成鉴定委员会对学员的工作与训练成绩做出鉴定。合格的学员将继续参加下
6
个月的
“工作轮调计划”
，在这
6
个月中，可调换
3
～
5
个工作，尤其对银行基层工作一定要了解。在
6
个月中有
1
个月的时间要到银行设在远东的训练中心接受进一步训练。
全部培训计划完成以后，学员至少要在公司服务
4
年。
案例二：
亚实公司聪明对待离职员工
“
终生交往”让人才流而不失。
对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是
人走茶不凉
，与员工保持
“终生交往”
，使离职员工“流而不失”。离职员工
仍被看作公司的人力资源
，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，
介绍现供职机构的经验教训
，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
为了确保员工“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工
离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，
如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还十分
关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。
从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
公司的人力资源部有这样的一个新职位叫
“旧雇员关系主管”
。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在
24
小时内对档案做出更改。只要是曾在公司效力的前雇员，都会
定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动
。
公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，
欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力
。公司人力资源部部长强调：“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响” 。同时他指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。
对于备受人才流失困扰的企业来说
，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求
留住
优秀的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“
终生员工
”的概念，更愿意和员工保持“
终生交往
”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题。
鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。”
案例三：
网星公司的员工保持策略
有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提。
网星公司成立于
1994
年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。
据统计，网星公司
1997
年和
1998
年的雇员流失率分别为
16%
和
20%
。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自
1995
年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。
思考：
你认为导致员工流失的原因可能有哪些？
可能的解决途径主要有哪些？
工作
第一步是确定研究对象
。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。
其次是确立研究目标
。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流失的主要原因，针对这些原因，寻找可能 的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。
网星公司决定对流失原因进行定量和定性调查。
调查分为两个阶段：
第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。
调查采用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：
1
基本信息；
2
工作满意度；
3
流失意图和产生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取
200
名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷
180
份。
根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，调查组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。
虽然通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。
为此调查组决定进行第二阶段的工作。
第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。
不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。
从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。
结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的主要设想。
第二节 工作分析
工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的一项管理活动与制定具体职务说明的过程。
工作分析的方法
访谈法：个人访谈、群体访谈、管理人员访谈；
问卷法：标准化问卷；
实地观察法
关键事件法
案例
一份“招聘专员”工作说明书
“
招聘专员”工作说明书
职务名称：招聘专员
所属部门：人力资源部
直接上级职务：人力资源部经理
职务代码：
XL-HR-021
工资等级：
9~13
一、职务说明
（一）工作目的
为企业招聘优秀、合适的人才。
（二）工作要点
1
、制定和执行企业的招聘计划
2
、制定、完善和监督执行企业的招聘制度
3
、安排应聘人员的面试工作
（三）工作要求
认真负责、有计划性、热情周到
（四）工作责任
1
、根据企业发展情况，提出人员招聘计划
2
、执行企业招聘计划
3
、制定、完善和监督执行企业的招聘制度
4
、制定面试工作流程
5
、安排应聘人员的面试工作
6
、应聘人员材料管理
7
、应聘人员材料、证件的鉴别
8
、负责建立企业人才库。
9
、完成直属上司交罗的所有工作任务
（五）衡量标准
1
、上交的报表和报告的时效性和建设性
2
、工作档案的完整性
3
、应聘人员材料的完整性
（六）工作难点
如何提供详尽的工作报告。
（七）工作禁忌
工作粗心，留有首尾，不能有效地向应聘者介绍企业的情况。
（八）职业发展道路
招聘经理、人力资源部经理。
二、任职资格
（一）生理要求
年龄：
23
岁至
35
岁
性别：不限
身高：女性：
~
男性：
~
体重：与身高成比例，在合理的范围内均可
听力：正常
视力：矫正视力正常
健康状况：无残疾、无传染病
外貌：无畸形，出众更佳
声音：普通话发音标准、语音和语速正常
（二）知识和技能要求
1
、学历要求：本科，大专以上需从事专业
3
年以上
2
、工作经验：
3
年以上大型企业工作经验
3
、专业背景要求：曾从事人事招聘工作
2
年以上
4
、英文水平：达到国家四级水平
5
、计算机：熟练使用
WINDOWS
和
OFFICE
系列
（三）特殊才能要求
1
、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题。
2
、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。
3
、观察能力：能够很快地把握应聘者的心理
4
、逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。
(
四
)
综合素质
1
、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密
2
、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等事务。
3
、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料
4
、有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况
（五）其他要求
1
、能够随时准备出差
2
、不可请
1
个月以上的假期
这是一份相当完整系统的工作说明书，抓住了主干部分，即
岗位要求
和
任职资格
，从“事”和“人”两方面对“招聘专员”进行了详细描述。
第三节 员工招聘
案例一
隐藏在招聘启事中的玄机
某地有份报纸曾刊登出这样一份招聘启事
鑫达高新技术有限公司招聘启事
本公司招聘市场部公关经理
3
名。
工作职责
1
、组织实施公司的公关活动。
2
、建立并维护与新闻媒体的良好关系。
3
、组织有利于公司品牌及产品形象的相关报道及传播。
4
、对公关活动进行监控。
5
、参与处理事件公关、危机公关等。
6
、组织实施内部沟通等项目和其他相关工作。
应聘要求
1
、中文、广告或相关专业本科以上学历。
2
、
3
年以上公关公司或信息类公司从业经验。
3
、有良好媒介关系者优者。
4
、形象好，善沟通，文字表达能力强。
5
、具有良好的媒体合作关系。
6
、较强的客户沟通能力及亲和力。
7
、各种新闻稿件的媒体发放及传播监控工作能力。
8
、具有吃苦耐劳、认真细致、优秀的人际沟通能力。
一经录用，
月薪
4000
元以上，具体面议。
有意者将请简历于
3
月
23
日之前寄给本公司，公司将对应聘人员统一进行初试和复试。
招聘启事登出后，立刻引起众多人员的关注。但是，他们最终发现，在这则启事中，尽管应聘条件、岗位职责、工资待遇等内容俱全，
就是没有应聘的联系方式
。多数人认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐心等待报社刊登更正或补充说明。但有
3
位应聘者
见招聘的岗位适合自己，便
马上开始行动
。
小李通过
互联网
，找到公司详细信息，将简历发送过去；小强则通过
114
查询台
，也很快取得了该公司的联系方式；小孙则通过在
某商业区的广告牌
，取得了该公司的地址和邮编。
鑫达公司人事主管与他们三人相约面试，当即决定办理录用手续。三人为此颇颇蹊跷，招聘启事中不是说要进行考试吗？带着这一疑问，他们向老总请教。老总告诉他们：
我们的试题其实就藏在招聘启事中
，作为一个现代公关人员，
思路开阔，不循规蹈矩
是首先应具备的素质，你们三人机智灵活，短时间内迅速找到公司的联系方式，这就说明你们已经非常出色地完成了这份答卷。
案例二
艾科公司人才的内部提拔
——
同时兼顾员工个人发展和公司业务发展
艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报。”公司对“最优秀”的定义是指
最佳的盈利能力
。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到
低成本、高效率地运作
。
艾科公司在
经理人的培养
上给予了其他公司不能比拟的重视。
遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔、在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。公司遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括：（
1
）
短期派往其他国家工作
，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野；
（
2
）
特别项目
，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力；
（
3
）
集中培训
。公司对于高潜质员工有专门的培训方案，例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益、”“对非财务经理的财务培训；”对于即将担任总部高级职位的员工的培训项目包括“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等。
案例三
面试“损招”
你是有“心”吗？
某合资企业想招聘一名
办公室人员
，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人
一定要心细
，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。
在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约
5
米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。
最后进来一位衣着不如前面任何一位体面的普通高校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。
然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了。
案例四
谷歌的轻松招聘
一位大学生是这样得到谷歌工作的。一天，他偶然在大学校园的广告栏里看到
一张小小的广告
。上面没什么具体内容，只写着
很奇怪的数字符号的网址
。他觉得很有意思，就把这个网址记在了脑子里。回家上网的时候，进去一看，还是没有什么内容，只有
一道未解的数学题
。他觉得很有意思，决定把这道题解出来。解这题并不容易，花了他半个小时。等他解出题目以后，突然弹出了
一张表格
，请他填写。谷歌的门就这样向他打开了。
据悉，这种招聘方法是一些大公司常用的行为招聘法，也叫行为面试法。这种方法的理论假设是，一个人的过去或现在的行为可以预测将来的行为。它比传统面试在衡量应聘者的经验和能力方面更准确，准确率可达
80%
。
思考：
请分析这种招聘方法中的玄机
在花花绿绿的广告栏里注意到一张不起眼的广告
——
说明这个人对他周围世界的新鲜事物很留意。
把这个网址记在脑子里
——
说明这个人过目不忘。
回到家上网时还记得点进去看一看
——
说明这个人很有好奇心。
看到一道没头没脑的数学题，决定要解答
——
说明他喜欢动脑筋。
最后把题解答出来了
——
说明他智商也不低。
不看简历，不看学历，不招聘，不海选，一分钱不花，谷歌就找到了它理想中的雇员。
案例五
一份结构式面试清单
结构式面试提问提纲
1
、应聘者简介
请简单介绍一下你的工作和学习经历。
你为什么会选择原先那家公司？
你为什么要离开原先的公司？
请谈一下你对我公司的了解程度。
请谈谈你为什么要应聘这个岗位？
2
、专业知识
请介绍一下你大学所学的专业。
请介绍一下你的毕业设计情况。
你在以前的工作中学习到了哪些专业知识？
你接受过哪些专业知识的培训？
3
、工作经历
请介绍一下你的工作经历。
在以往的工作经历中，你认为最满意的工作是哪一个？为什么？
请介绍一下你已经取得的工作成果。
请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务。
请介绍一下你曾经做过的最失败的一项工作。
4
、非智力因素
请介绍一下你最失败的一次人际交往。
请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。
请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。
5
、岗位技能
你认为这个岗位需要哪些方面的技能？
你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪些工作？
你为什么认为自己可以胜任这份工作？
……
第四节 员工培训
什么是员工培训？
员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，以适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
培训员工的方法
1
、讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
2
、视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、
DVD
、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3
、讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。
4
、案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。
5
、角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练
6
、自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。
7
、互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
8
、网络培训法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。
案例
“五斗米”的培训模式
思考
假如你作为一家餐饮企业的人力资源部主管，该从哪些方面着手培训员工？
在重庆五斗米饮食文化有限公司，强调的是培训的
标准化和个性化
。
对于
标准化
，
包括两个层次
：一个是
服务人员服务程序的标准化
，另一个是
技术人员工作的标准化。
在五斗米，
每一位服务员在迎接客人时的程序都是一样的，每说的一句话也都是培训好的，
先介绍什么菜品，后介绍什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，这就是培训标准化的结果，在培训前都对这些东西做了量化，培训时员工也是一一实践的。餐饮业的技术人员主要是指厨房里工作的员工，为了标准化，五斗米的培训是全部定量，比如某一菜在锅里的时间，某佐料在某一菜品里的量都有标准，让员工按标准操作。
对于个性化，五斗米强调整个
企业文化的个性化和服务的个性化
，在培训的时候，五斗米会灌输给员工其独特的经营理念。同时设置多个场合，比如顾客喝醉了酒、顾客很挑剔、顾客心情不好等，
通过对场景的剖析，制定五斗米处理的方案，即采取个性化的服务。
个性化还强调
员工的个人魅力的培养
。培训的时候，五斗米会通过测试了解每一个员工的个性特点，
突出服务个性
。比如一个人的服务态度很好、另一个人的交际能力很强，或者是一个人的协调能力很强。通过个性的突出来服务不同的顾客。
在培训员工时，五斗米会把整个餐饮业的流程做详细分解，然后
把受训者融入具体的角色
。为了使培训更加贴切，五斗米想到了自己的高招，那就是做
情景案例
。五斗米的培训一般是
1/3
的理论加
2/3
的操作。在理论方面，主要是一些服务领域的常规要求和工作流程。
在情景案例培训中，培训师把实际案例展现给员工，并假使他们是事件的当事人，由员工进行分析处理。如果不能解决问题，五斗米还会让员工实际去操作这些案例。
最后，五斗米对培训结果进行评估和统计。
第五节 绩效考评
绩效考评
是主管与下属之间的一次正规讨论，即为了发现下属现在和将来怎样有效工作，以及为什么有效工作而进行的正规讨论。它同时也是一个
工作信息沟通与反馈
的过程。
绩效考评的作用
为员工薪酬管理提供依据
为员工职务调整提供依据
为员工培训提供依据
为员工奖惩提供依据
帮助和促进员工自我成长
改进管理者与员工之间的关系
思考
假如你作为一家制造业企业的领导，会从哪些方面考核下属？
绩效考评的内容
——
某国外企业绩效考评内容三要素
个人特征：
专业知识 突出才能 商业知识
进取心 社交需要 独立能力
忠诚心 正直 创造力
领导力
工作行为：
执行任务 服从领导 汇报问题
维护设备 遵循规则 正常出勤
递交建议书 工作时不吸烟
工作结果：
生产水平 生产质量 销售额
损耗量 事故次数 设备修理次数
服务的顾客数 顾客满意度
绩效考评的方法
直接排序法
是在全体被考核员工中先挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。
一般只适用于小型企业，且员工须从事同一性质的工作。
范例对比法
将品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格等五个维度分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的职工作为范例。被考核的职工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来进行考核评等。
强制分配法
根据正态分布规律，确定各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
适合考评人数较多的考评活动，可避免考评者主观上偏宽和偏严等偏差。但由于着眼于总体，可能存在不公。
关键事件法
通过记录待考核职工日常工作中的一些关键事件作为素材来进行考核的方法。记载的素材一般是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，而不是对某种品质的评判。根据这些素材，经归纳、整理，得出考评结论。
因素评定法
因素评定法是通过调查分析与实测数据统计分析，
提出人员绩效考核的有关因素，形成评价标准量表体系
，然后把被测者纳入该体系中进行评价的方法。因素评定法一般采用参照标准式量表，评定人在进行测定时，根据被测者的行为表现，参照量表来确定被测者在某个要素上所处的等级位置，进行评判。
因素评定法的评定角度主要有：
1
、自我评定
。即由评定者依据参照式标准量表，自己对自己的工作绩效进行评价。
2
、同级评定
。即由同一职务层次的人员依据参照标准量表互相进行评价。
3
、下级评定
。即由管理者的直接下级依照参照标准量表对其上级领导的绩效进行评价。
4
、直接领导评定
。即由管理者依据参照标准量表对其直接下属的工作绩效进行评价。
案例一
通用电气（中国）公司的考核秘笈
通用电气公司（
GE
）这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而
GE
的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现
GE
考核秘笈的重点所在。
通用电气（中国）公司的考核内容包括
“红”
和
“专”
两部分，
“专”是工作业绩
，指其
硬性考核
部分；“红”是
价值观
，指
弹性考核
部分；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图。
业绩
价值观
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：
（
1
）当员工的综合考核结果是在
第四区域
时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只能离开。
（
2
）综合考核结果在
第三区域
，即业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在
3
个月后再根据提高计划考核一次，在这
3
个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果
3
个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的。
（
3
）如果员工的综合考核结果是在
第二区域
时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走。
（
4
）如果员工的综合考核结果是在
第一区域
，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核采用平时考核与年终考核结合，贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。
案例二
简单清单法在秘书绩效考核中的运用
某公司决定对
总裁秘书
进行考核。鉴于这种秘书
职务的比较特殊
，
人数少
，而且工作内容和其他岗位相比，具有
较大的独立性
。在人力资源专有的帮助下，找出秘书平时工作中的种种表现，然后逐步列成一个清单（如图）。
对照清单，公司总裁和人力资源部门一起，根据秘书在工作中的实际表现，在两者一致的地方勾出，再进行小结，得出对秘书的综合评价，而且评价结果比较中肯。
案例三
一个成功的绩效改善的例子
康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：
非惩罚性处分
，其核心思想是
倡导责任和尊重
，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。
这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任。最后，公司管理层还进行非常大胆的改革
——
取消传统的最后处分
——
无薪解雇
，
代之以大胆的新方法，带薪停职处分。
改善后的最后处分是通知员工第二天将被带薪停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，
主动权完全掌握在员工自己手里
。具体实施步骤如图。
“
提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两个问题：
首先，提醒他注意现在有绩效和期望绩效之间的具体差距；
其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好该做的工作。
通过这种新的绩效改善方法，公司紧张的气氛才得到缓解。员工消极怠工等现象得到了遏制。
案例四
新昌电器商场售货员的销售业绩考核
新昌电器商场主要经营
一般的家用电器
，商场在考核员工时，直接将
销售业绩、服务态度、卫生环境、柜台陈列、帐册管理
等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重
影响了员工的积极性
，结果导致商场
销售下滑，效益下降
。
思考
针对新昌电器商场现状，作为负责绩效考核的主管，你将做出哪些改进？
为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。新的资金分配体细则如下：
（
1
）提出总奖金的
40%
，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档
……
依次类推。
（
2
）提出总奖金的
20%
，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
（
3
）提出总奖金的
5%
作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
（
4
）剩余总奖金的
35%
按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动、热情服务。
总结：设计绩效考评制度的要点
1.
员工的考绩考评制度要与企业的营运目标相结合，并取得全员共识。以目标从上而下、计划从下而上的方式，实现各部门充分沟通，定期检查，必要时按实际修正。
2.
每项职位都应建立工作说明书等重要人力资源管理工具，绩效考评时个人工作项目的设定，就是工作说明书上的主要工作内容。
3.
绩效考评制度应明确事先规划及事后检查的目的，如果一年考评一次，由于时间过长，有很多无法掌握的因素，因此，应按季考评，时时检查，改善工作。
4.
在设计绩效考评制度时要重视员工个体的差异性，用不同的标准来提升每个人的工作绩效，创造有挑战性的工作环境。
5.
主管与下属应有固定时间就工作进度、困难及工作内容等进行讨论与沟通。
6.
在目标与绩效考评标准设定以后，应注重从精神上对员工的激励。
7.
重视员工绩效与薪资调整的关联，建立公平的游戏规则。
8.
从绩效考评中找出个别员工的教育培训需求，培养储备的人才，提供员工职业生涯规划的指标。
第六节 薪酬管理
1.
薪酬难于管理的原因
薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家公司可以保证百分之百地解决薪酬问题，使得员工在薪酬问题上的满意度达到百分之百。之所以面临这样的困难境地，究其原因有两点：
公司的角度
对企业而言，薪酬体系永远没有一个统一的模式，在不同的时期、面对不同的竞争环境、在不同的战略目标的影响下，企业薪酬体系是完全不同的，甚至今年的薪酬体系和明年的都可能有很大差别。
员工的角度
在薪酬问题上，公司的任何部门、任何岗位的员工都会保持永久的高度关注，因为薪酬直接关系到他们的生活质量。与此同时，由于永远不会有一个绝对公平合理的薪酬标准，因此员工也永远不会完全满意其薪酬待遇。
2.
报酬的构成
内在报酬：员工对工作本身获得的满足感。
能参与企业的各类决策
自由分配工作时间及方式
较多的责任和职权
较有趣的工作
个人成长的机会
活动的多元化
外在报酬：以物质形态存在的各类报酬。
直接薪酬：基本工资、津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等。
间接薪酬和福利：保健计划、非工作时间付酬、服务等。
非财务报酬：办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位置、业务用名片、私人秘书、动听的头衔等。
3.
薪酬管理的原则
补偿性原则：要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
公平性原则：要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
透明性原则：薪酬方案公开。
激励性原则：要求薪酬与员工的贡献挂钩。
竞争性原则：要求薪酬有利于吸引和留住人才。
经济性原则：要求比较投入与产出效益。
合法性原则：要求薪酬制度不违反国家法律法规。
方便性原则：要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
4.
企业不同时期的价值取向
一个企业在不同的历史时期，它的价值取向也是完全不同的，这种完全不同的价值取向，也会直接影响到企业的薪酬体系。
案例一
龙山重型机械厂的组织工资制
龙山重型机械厂的组合工资制由
岗位薪级工资、技能工资、工龄工资、业绩工资（即奖金）
4
个工资单元构成。各个工资单元既有其独立职能，又相互联系、互为补充、发挥整体效能。
岗位薪级工资是体现岗位劳动差异的工资，实行
“一岗一薪”
和
“一岗多薪”
兼用的原则。
一岗一薪
适用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工作岗位，以及岗位职责和能力要求明确稳定的管理岗位。
一岗多薪
适用于技术要求复杂的岗位。
岗位薪级工资设置
25
级标准，对应全公司所有岗位。
岗位薪级工资标准
=
制度工资基额
X
工资系数
制度工资基额水平的高低取决于在一定条件下大体维持职工本人基本生活所需费用（最低生活水平）及公司的经济效益状况；工资系数的高低主要取决于岗位劳动要素的测评结果。工资系数在
1~
范围，分别对应
25
个岗级。
技能工资是按照职工的综合能力而决定的工资。它主要是弥补岗位工资的不足，鼓励职工钻研业务、提高技能，同时也是对职工人力资本中教育投资的补偿，
主要是针对技术职工。
工龄工资是专门
反映职工劳动积累贡献
的工资。它体现职工工作年限不同，积累贡献不同，得益也不同的合理差别。同时保留原效益工资，这样做的好处是缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。
业绩工资是直接体现职工
超额劳动成果和“双增双节”成果
的奖励性工资，旨在运用比较灵活的分配手段，体现职工超额劳动贡献大小，拉开收入差距，用以增强工资分配的竞争激励作用，是一种调节、补充职工利益分配的形式。
新的工资制度实行以来，具体的工作、人员在进行工资分配时，都有一个合理的标准，同时打破了原有的大锅饭体系，促进了企业效益的上升和职工收入的增加。
案例二
IBM
公司的薪酬制度
“
蓝色巨人”
IBM
从
1910
年建立以来，把职工的薪酬问题作为人事管理的根本工作，认为在薪酬上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。
IBM
根据各个部门的不同情况，
根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列
，在五个系统中分虽规定了薪酬最高额与最低额（假设把这五个系列叫做
A
系列、
B
系列、
C
系列、
D
系列与
E
系列）。
A
系列
是属于最单纯部分工作，而
B
、
C
、
D
、
E
则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。
A
系列的最高额并不是
B
系列的最低额，而是相当于
B
系列的中间偏上，却又比
C
系列的最低额稍高。
做简单工作领取
A
系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从
A
系列最低额慢慢上升，但只限于到
A
系列的最高额。
领取
A
系列工资的许多职工，当他们的工资超过
B
系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向
B
系列挑战，因为
B
系列最高额比
A
系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工做难度稍大的工作，从而引导职工渐渐地向价值高的工作挑战。
职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分
10~20
个项目进行，这些项目均是一致的。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，甲等级的职工是大幅度定期晋升者，乙等是既无功也无过者，丙等是需要努力的，丁等则是生病或因其他原因达不到标准的。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，
IBM
在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：（
1
）工资标准、福利都优越的一流企业；（
2
）工作性质和
IBM
相似，选择具有技术、制造、服务部门的企业；
（
3
）发展前途光明。
案例三
失败的高薪
F
公司是一家
生产电信产品
的公司。在创业初期，
依靠一批志同道合的朋友
，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，
员工由原来的十几人发展到几百人
，
业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万
。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的
工作积极性越来越低，也越来越计较。
F
公司的老总一贯注重思考和学习，他在企业经营管理的书籍中看到这样一段话：“
企业经营的原则自然是希望做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但很多成功的企业在提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率作为第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。
”
他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，
一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，
F
公司重新制定了报酬制度，
大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，
F
公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。
F
公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。
那么症结在哪儿呢？
薪酬是企业激励员工，但管理实践告诉我们，一味的高薪并不能激励所有的员工。因此，要令薪酬的激励功能充分地发挥出来，首先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。
思 考
请根据你对管理工作的理解，分析薪酬对以下不同层次员工激励作用的区别。
1
．普通员工
2
．知识型员工
3
．核心员工
4
．高层职业经理人
1
．对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬待遇的刺激比较敏感，
薪酬的改善
可以带给他们极大的激励。
2
．以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，
自尊、信任和自我实现的需要
是最主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。
3
．核心员工一般都希望自己的
能力能够得到充分的发挥
，自己的工作能够
得到企业的认可
，在事业上有
成就感和满足感
。尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪酬，但是这种薪酬本身已不再是激励他们的最重要的因素了。
4
．多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪酬只是数字
—
个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级轿车，所以他们更看重
个人发展的空间以及更大的成就感
等方面。
第七章 企业危机管理
指企业所面对的外部突发事件或某种经营管理隐患的累积爆发，它对企业的日常经营、战略目标的实现或生存发展构成威胁或严重损害，要求企业管理者在最短的时间内做出决策，及时采取措施主动化解的特殊时期。
1.
什么是企业危机？
如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。
在危机尚未来临时预测危机、主动防范；
在危机处于萌芽状态时发现危机、及时化解；
在危机发生带来损害时立即阻断、避免蔓延和造成更大的损失；
甚至在危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。
2.
企业危机管理的作用
企业外部危机
是指那些非企业自身力量能够影响和控制的环境因素给企业造成损害，从而引发经营危机的事件。
3.
企业危机的分类
企业内部危机
是指那些与企业自身的经营管理直接相连的各种因素由于没有得到应有的重视或处置不当，导致企业陷入困境或遭受重大损失。
1
2
3
4
5
6
7
战略危机
公司盲目的多元化，投资的失误，错误地估计形势。
1993
年太阳神的营业额高达
13
亿元，市场份额最高时达
63
％。当年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的
20
多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达
亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。
1995
年，太阳神在香港上市后，股价直跌，
l997
年亏损
亿元，股价一度跌至港币
9
分左右。太阳神因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。
产品危机
企业产品过时，不能满足消费者的需求，在技术、质量方面落后于竞争对手，产品结构不合理，落后的物流管理系统等。
如“俞兆林’’在
2002
年还有
2
亿元资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但
2003
年在将广告费从每年
2000
万元提高到
5000
万元的同时，却没有重视产品质量，结果因中国消费协会对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，资金链断裂，对公司造成重创。
市场危机
由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。
2002
年
5
月，被称为中国家电企业第一场革命的创举在乐华正式启动。改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营钧管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近
7
个百分点的成本，这对于普遍利润率不足
5
％的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但是，在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的变革，造成此后半年乐华彩电销售收人大幅锐减，并引发债务等系列危机，最终被
TCL
纳入囊中。
财务危机
财务意识换薄，财务管理混乱，预算不切合实际，财务信息搜集困难或不真实，财务控制不力，资金链条断裂，财务丑闻，都可能引发财务危机。
如众所周知的中央电视台广告标王“秦池”酒厂的衰落就是最典型例子。
1995
年，秦池以
6666
万元的价格第一次夺得
1996
年中央电视台“标王”后，广告的轰动效应，使“秦池”一 夜成名，“秦池”的品牌地位基本确立，市场份额也相应增加。但这种局面并没有维持多久，当
1996
年
11
月“秦池”以
亿元的天价再次成为
1997
年中央电视台的“标王”后，“秦池”为了在短时间内满足客户订单需求．竞采取收购散酒来勾兑，并被新闻媒体披露，企业产品质量、信用遭到严重破坏，
l997
年“秦他”的销售收入无法持续增长，此时
亿元广告费却使“秦池”陷入了难以自拔的财务危机之中。
组织结构和企业文化危机
随着企业的发展，原有的组织结构可能降低组织的效率，不能适应组织发展的要求，企业行为惯性可能将企业引入歧途，企业的思维和处事方式，企业成功的经验，在变化的环境面前显得落后。
2004
年年底，耐克公司在中国播放的“恐怖斗室”广告就极大地伤害了国人的感情。此前，还有
CECT
手机的“中国种的狗”事件、丰田的“霸道广告’’事件、立邦漆“龙”的广告危机等。
人力资源危机
员工素质低下，特别是管理人员酌专业知识缺乏，思想观念、经营理念僵化，对企业或部门的活动缺乏科学的规划和控制的能力，员工的需求没有得到很好的理解和满足，缺乏科学的激励机制，员工的积极性和创造性得不到充分的发挥，员工流动大，特别是关键员工的流失，决策层的异动，都是企业必须考虑的内在危机。
成功危机管理案例
——
强生公司泰诺药片中毒事件
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982
年
9
月，美国芝加哥地区
发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，
一开始死亡人数只有
3
人，后来却传说全美各地死亡人数高达
250
人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有
94%
的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆
·
博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司
立即抽调大批人马对所有药片进行检验
。经过公司各部门的联合调查，在全部
800
万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过
75
片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为
7
人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即
“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花
50
万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此
《
华尔街日报
》
报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”
泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，
这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有
35%
的份额，年销售额高达
亿美元，占强生公司总利润的
15%
。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值
12
亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，
仅用
5
个月的时间就夺回了原市场份额的
70%
。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了
企业的社会责任感
，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
不完全成功案例
——
比利时和法国可口可乐中毒事件
1999
年
6
月
9
日，比利时
120
人（其中有
40
人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有
80
人出现同样症状。已经拥有
113
年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后
10
天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯
·
伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。
最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。
公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：
*
1999
年底公司宣布利润减少
31%
；
* 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和营销活动；
* 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司
49%
的市场份额挑战；
*
可口可乐公司总损失达到
亿万美元，几乎是最初预计的两倍；
* 全球共裁员
5200
人；
*董事会主席兼首席执行官道格拉斯
·
伊维斯特被迫辞职（新
CEO
对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；
* 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产
——
品牌
，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。
因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。
随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。
家乐福
“
抵制门
”
4
月
7
日，北京奥运会圣火在巴黎的传递遭到“藏独”分子的破坏，网友遂发起抵制法国企业的号召。之后有消息称，由于路易威登
-
莫特轩尼诗集团
(LVMH)
涉嫌曾予以“藏独”资金支持，而该集团刚刚成为家乐福的最大股东。家乐福一时间成为千夫所指，遭到网友的广泛抵制。
随后，法国家乐福集团总裁迪朗
22
日在接受中国媒体联合采访时表示，家乐福不愿在政治中扮演任何角色。迪朗也坚决否认了家乐福是记者无国界组织合作伙伴的传闻。但是他的声明并没有得到广大中国网民的认可。同时，还有消息传出，家乐福要在“
”
期间展开降价促销活动。事态被进一步扩大，最终演变为中法政府的对话。
在
大地震发生后，家乐福国际基金会当晚宣布，向中国受灾地区捐赠人民币
200
万元。当然他们也在新闻稿中注明了曾在今年
1
月中国南方遭受灾害时捐赠人民币
200
万元，由此表示家乐福的捐赠并不是针对危机的公关行为。
本事件中家乐福的危机管理
一、承担责任原则：
4
月
16
日发出第一份声明，澄清自己爱中国的立场和支持北京奥运的态度。
二、真诚沟通原则：
4
月
21
日，家乐福全球总裁杜哲睿接受采访并向中国人民解释和道歉。
三、速度第一原则：早在
3
月
27
日互联网中就传出了抵制法企的声音，到
4
月
12
日这个消息已通过手机、
MSN
、
QQ
大范围传播。家乐福第一份声明直到
4
天以后才在网站上登出。
四、系统运行原则：积极和媒体沟通
;
促使中国商务部及法国相关政府部门行动起来
;
果断取消了五一的促销计划。
五、权威证实原则：在中国商务部和法国政府之间进行公关，寻求政府的支持。
“
捷蓝航空
”
的经典危机公关
2
月
14
日，一场灾难性的冰暴袭击了捷蓝航空公司的基地
——
纽约市肯尼迪国际机场，机场的跑道结冰，造成多趟进出港航班延误，数百名乘客被困机舱，时间最长达
9
小时。
一系列的旅客滞留、飞机延误和航班取消事件同时暴露出了捷蓝在管理上的不足
——
缺乏紧急应变的能力，在遭遇暴风雪之后捷蓝也没能及时的安排充足的人员来应对。
这次天灾让捷蓝的经营管理几乎陷于混乱，公司也深陷危机管理和公共关系的泥沼之中。至
2
月
20
日星期二，捷蓝航空公司的股票下降了
66
美分，收于
美元。
思 考
如果你是捷蓝航空的
CEO
，你将如何处理这一危机事件？
遇到危机时最忌讳的就是像鸵鸟那样把头埋到沙子里面不敢面对危机，或者急于以各种理由来为自己的过错开脱，
这样只会让更多人对你失去信任并让企业陷得越来越深。
真诚道歉
2
月的危机发生之后，捷蓝并没有以天气原因来为事件做解释，而是主动承担责任，将责任归为自身的管理失误。
捷蓝航空的
CEO
尼尔曼在
YouTube
上发布道歉视频 ，以非常诚恳的态度就旅客滞留和飞机延误及航班取消等事件道了歉，并提出了三点应对措施，最后承诺以后此类事件不会再发生。
YouTube
是全球最大的视频网站，拥有庞大的用户群体。目前，用户每天通过
YouTube
网站观看的视频数量已经超过
1
亿个。
而捷蓝正充分利用了
YouTube
传播快、覆盖广的特点，迅速的在人们面前表明了其对于“
2
月危机”的态度。在其发布视频时候，立刻就有许多网友跟帖表示支持！而这一举动因为创造性的利用网络来进行危机公关，甚至被
《
连线
》
杂志作为经典案例。
快速反应
行动是关键，说得再好听不如实实在在的行动，出现危机时直面危机的最好办法就是要立刻采取行动，亡羊补牢。对于处于危机中的企业来说，最致命的就是缺乏实实在在的行动，顾客需要的不仅仅是企业勇于承担的态度，更需要的是企业敢于担当的具体行动。
捷蓝采取的第一步行动就是立刻向在情人节当天被困飞机上的旅客
退票
，并
赠送了旅行券
。而当顾客权利政策出台之后，捷蓝宣布这个政策溯及既往。因此，捷蓝向在
2
月
14
日事故中的旅客
赔付了
1600
万美元的免费机票券，并承担
400
万美元的其他开支
。
2000
万美元的数额可不是个小数，这远远大于捷蓝
06
年第四季度的利润。捷蓝的这个举动虽然短期内使其在财务上受到一定的损失，但是从长远来看却很能“收买”人心。
将承诺转变为行动
在视频和电视节目中尼尔曼均承诺不会再让类似事件发生，而捷蓝也将从事件中重新站起来。如何做到这一点？捷蓝做的最好解释就是将承诺转变为行动。除了赔礼道歉、赔偿旅客和制定顾客权利法案等以外，捷蓝开始实施一系列的改革。
它彻底整顿了跟踪全体员工所在位置的信息系统，升级了公司的网站，从而允许在网上更改预订，并且对纽约总部的员工进行了机场危机处理方面的培训。一旦未来再次出现类似事故，一支捷蓝的“特警”队伍将奔赴机场，装载行李、操作计算机工作站并且帮助进港飞机做好再次起飞的准备。所有这一切的目的是使公司在未来遭遇与天气有关的经营混乱时掌控局面。
“
捷蓝
”
危机公关的成功
2007
年
6
月，数据显示，捷蓝航空以
810
点（共
1000
点）的总满意度指数连续第三年总体排名第一，并继
2006
年后再次获得低票价航空公司最高的客户满意度。
捷蓝航空在
6
月
20
日股市收盘前宣布，预计
2007
年第二财季的运营利润率将比
2006
年第二财季成长
9%
至
11%
，预计营收将同比成长
4%
至
6%
。并表示，预计其
2007
财年的运营利润率将为
5%
至
7%
，预计单位营收将同比成长
7%
至
9%
。
