2021-2025 年中国汽车电声行业
防御型战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国汽车电声行业防御型战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业防御型战略概述 ........................................................................................................................8
第一节 汽车电声行业防御型战略研究报告简介 ................................................................................8
第二节 汽车电声行业防御型战略研究原则与方法 ............................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 ..................................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................11
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................12
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................12
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国汽车电声行业市场深度调研........................................................13
第一节 汽车电声概述 ..........................................................................................................................13
第二节 我国汽车电声行业监管体制与发展特征 ..............................................................................13
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................13
二、行业主管部门与监管体制 ....................................................................................................14
三、行业主要法律法规政策及对企业经营发展的影响 ............................................................14
第三节 2020-2021 年中国汽车电声行业发展情况分析....................................................................15
一、车载扬声器行业整体发展概况 ............................................................................................16
二、车载功放行业整体发展概况 ................................................................................................16
三、AVAS（汽车声学警示系统）行业整体发展概况 .............................................................17
四、所属行业近三年的发展情况及发展趋势 ............................................................................17
（1）消费升级趋势明显，带动高端市场发展 ..........................................................................17
（2） 仿真分析技术和声学检测技术的进步，助力声学产品创新及性能提升 ................17
（3） 数字化技术促进汽车声学领域的发展 ........................................................................18
（4） 汽车产业智能网联的发展态势为汽车声学系统提供更广阔的发展空间 ................18
第四节 2020-2021 年我国汽车电声行业竞争格局分析....................................................................18
一、市场竞争格局 ........................................................................................................................18
（1）车载扬声器前装市场的竞争格局 ......................................................................................18
（2）车载功放的竞争格局 ..........................................................................................................19
（3）AVAS 的竞争格局 ..............................................................................................................20
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................21
（1）普瑞姆 ..................................................................................................................................21
（2）艾思科集团 ..........................................................................................................................21
（3）丰达电机 ..............................................................................................................................21
（4）先锋电子 ..............................................................................................................................21
（5）台郁电子 ..............................................................................................................................22
（6）吉林航盛 ..............................................................................................................................22
三、同行业可比公司的比较情况 ................................................................................................22
第五节 企业案例分析：上声电子 ......................................................................................................27
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一、公司在行业中的竞争地位 ....................................................................................................27
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................28
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................32
四、公司取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ............................................................34
五、公司技术水平及特点 ............................................................................................................34
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................37
一、广阔的市场容量 ....................................................................................................................37
二、汽车产业的转型升级 ............................................................................................................38
第七节 2021-2025 年我国汽车电声行业面临的机遇与挑战............................................................38
一、面临的机遇 ............................................................................................................................38
（1）国家政策的支持 ..................................................................................................................38
（2）视听娱乐产业繁荣 ..............................................................................................................38
二、面临的挑战 ............................................................................................................................38
（1）高端技术人才稀缺限制行业快速发展 ..............................................................................38
（2）行业整体竞争激烈，创新能力及生产规模有待进一步提升 ..........................................38
第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................40
第一节 防御型战略概述 ......................................................................................................................40
一、简介 ........................................................................................................................................40
二、条件 ........................................................................................................................................40
三、实施 ........................................................................................................................................41
四、防御性战略的方式 ................................................................................................................41
第二节 防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................43
一、阵地防御 ................................................................................................................................43
二、侧翼防御 ................................................................................................................................43
三、先发防御 ................................................................................................................................43
四、反击防御 ................................................................................................................................43
五、防御战略的基础 ....................................................................................................................44
（一）提高结构性障碍 ................................................................................................................44
（二）增加可预料的报复威胁 ....................................................................................................49
（三）减少进攻的诱因 ................................................................................................................51
第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 ...................................................................52
一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 ..................................................................................52
二、色彩：红与蓝 ........................................................................................................................54
三、挑战：从真空地带着手 ........................................................................................................55
四、另一种多元化 ........................................................................................................................55
五、可乐在中国 ............................................................................................................................57
六、分析 ........................................................................................................................................58
第四章 企业防御型战略规划制定原则及依据 ..........................................................................................60
第一节 企业战略规划管理特点 ..........................................................................................................60
一、长远性 ....................................................................................................................................60
二、竞争性 ....................................................................................................................................60
三、全局性 ....................................................................................................................................60
第二节 企业防御型战略规划的制定原则 ..........................................................................................60
一、社会性 ....................................................................................................................................61
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二、科学性 ....................................................................................................................................61
三、实践性 ....................................................................................................................................61
四、前瞻性 ....................................................................................................................................61
五、创新性 ....................................................................................................................................62
六、全面性 ....................................................................................................................................62
七、动态性 ....................................................................................................................................62
第三节 企业防御型战略规划的制定依据 ..........................................................................................62
一、国家产业政策 ........................................................................................................................62
二、行业发展规律 ........................................................................................................................63
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................63
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................63
第四节 影响防御型战略的主要因素 ..................................................................................................64
一、影响防御型战略的主要因素 ................................................................................................64
二、诱发企业防御型战略失败的因素 ........................................................................................65
三、企业防御型战略规划需规避的误区 ....................................................................................66
第五章 企业制定防御型战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................................67
第一节 公司制定防御型战略规划要点与准备工作 ..........................................................................67
一、公司制定防御型战略规划要点 ............................................................................................67
二、规划企业防御型战略前的准备工作 ....................................................................................67
第二节 公司制定防御型战略规划的主要内容 ..................................................................................68
一、公司制定防御型战略规划的主要内容 ................................................................................68
二、正确制定企业防御型战略的步骤 ........................................................................................69
三、企业防御型战略规划包含的不同内容 ................................................................................70
第三节 构建防御型战略研究体系 ......................................................................................................70
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................71
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................71
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................72
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................72
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................72
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................73
第四节 科学制定防御型战略规划 ......................................................................................................73
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................73
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................74
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................74
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................75
五、科学制定防御型战略 ............................................................................................................75
六、降低风险 ................................................................................................................................75
第五节 制定防御型战略需注意事项 ..................................................................................................76
一、企业防御型战略制定需注意的要点 ....................................................................................76
二、制定防御型战略目标注意事项 ............................................................................................76
三、制定防御型战略规划的注意点 ............................................................................................77
四、制定防御型战略规划容易犯的错误 ....................................................................................78
五、不同阶段企业防御型战略的规划 ........................................................................................79
六、制定企业防御型战略要考虑的不同方面 ............................................................................79
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第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题 ..............................................................................80
一、企业战略规划制定较为随意 ................................................................................................80
二、企业战略规划实施不够到位 ................................................................................................80
三、企业战略规划调整不够及时 ................................................................................................81
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策 ......................................................................................81
一、科学设计企业战略规划 ........................................................................................................81
二、明确战略规划重点目标 ........................................................................................................81
三、加强企业人力资源管理 ........................................................................................................81
四、灵活调整企业战略规划 ........................................................................................................82
五、提升战略规划管理能力 ........................................................................................................82
第六章 2021-2025 年中国汽车电声企业防御型战略探讨与建议............................................................83
第一节 领导型品牌的防御策略 ..........................................................................................................83
（一）阵地防御 ............................................................................................................................83
（二）侧翼防御 ............................................................................................................................83
（三）以攻为守 ............................................................................................................................84
（四）反攻防御 ............................................................................................................................84
（五）运动防御 ............................................................................................................................84
（六）收缩防御 ............................................................................................................................85
第二节 名牌企业危机防御策略 ..........................................................................................................85
一、危机事件分类及典型影响 ....................................................................................................86
二、危机事件对名牌的影响机理 ................................................................................................86
三、名牌企业危机防御策略 ........................................................................................................87
第三节 价格战中的积极防御策略 ......................................................................................................88
一、战略吓阻：不战而屈有之兵 ................................................................................................89
二、主动防御：以价值战胜价格 ................................................................................................89
三、迂回战术：旁敲侧击争高下 ................................................................................................90
四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 ....................................................................................91
第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 ......................................................................................95
一、对于高价值客户的紧密维系 ................................................................................................96
二、强硬对攻，形成威慑 ............................................................................................................97
三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 ........................................................................................98
四、断其粮道，不战而胜 ............................................................................................................99
第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 ............................100
一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ......................................................................................100
二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” ..........................................................101
第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 ............................................................................102
一、情景案例 ..............................................................................................................................102
二、专家评析一 ..........................................................................................................................107
（一）功夫在“利”外 ..............................................................................................................107
（二）曙光所在 ..........................................................................................................................109
三、专家评析二 ..........................................................................................................................111
（一）模式创新颠覆传统 ..........................................................................................................111
（二）自行车管理方式 ..............................................................................................................113
四、专家评析三 ..........................................................................................................................113
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（一）三园决策的两个层面 ......................................................................................................113
（二）并非是二选一的命题 ......................................................................................................114
第七节 商战：最好的防守是进攻 ....................................................................................................115
一、游击战进攻策略 ..................................................................................................................115
二、迂回进攻策略 ......................................................................................................................115
三、侧面包抄进攻策略 ..............................................................................................................116
四、正面进攻策略 ......................................................................................................................116
五、无差异进攻策略 ..................................................................................................................116
六、差异化进攻策略 ..................................................................................................................117
第七章 2021-2025 年中国汽车电声企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 ........................118
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................118
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................118
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................119
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................119
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................119
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................120
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................120
三、结束语 ..................................................................................................................................121
第二节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................121
一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................121
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................121
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................122
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................122
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................123
第三节 构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施 ............................................124
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................124
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................124
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................124
第四节 构建防御型战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................................125
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................125
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................125
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................126
第五节 构建防御型战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................................126
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................126
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................127
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................127
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................127
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................127
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................127
第六节 构建防御型战略动态调整机制：完善防御型战略的主要措施 ........................................128
一、完善防御型战略 ..................................................................................................................128
二、完善企业防御型战略的有效措施 ......................................................................................128
三、企业防御型战略创新调整的重要性 ..................................................................................129
第七节 持续变革是防御型战略的精髓 ............................................................................................130
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第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................131
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................131
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................131
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................132
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................133
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................133
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................133
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................133
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................134
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................134
六、小结 ......................................................................................................................................134
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................135
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第一章 企业防御型战略概述
第一节 汽车电声行业防御型战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本汽车电声行业防御型战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国汽车电声业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对汽车电声
行业防御型战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
汽车电声行业市场调研
企业防御型战略的基本类型与选择
企业防御型战略规划制定原则及依据
制定防御型战略的内容、方法步骤、流程
未来中国汽车电声企业防御型战略探讨与建议
企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨
构建汽车电声企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为汽车电声行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来防御
型战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对汽车电声行业防御型战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及防御
型战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 汽车电声行业防御型战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本汽车电声行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对汽车电
声行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
防御型战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
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发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对防御型战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经
营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国汽车电声行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业防御型战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 汽车电声概述
电声技术是以电子技术、应用声学和声电换能原理为技术支撑，解决可闻声发生、接收、变
换、处理、加工、记录、重放及传播等问题的技术，现代电声技术包含声转电技术、电转声技术、
扩声技术以及相关的测试技术，广泛应用于通信、计算机、消费电子、汽车、工业环境控制、医用
等领域。
我国电声行业自 20世纪 80年代以来一直保持快速发展态势，目前已成为全球最大的电声制造
基地，掌握了从电声部件到成品的全部技术，形成了较为庞大的产业规模和完整的配套体系。国内
领先的电声企业把握国际电声市场的变化趋势，将自主创新研发能力放在发展的重要位置，国际竞
争力不断增强。在核心技术方面，国内电声企业主要在元器件的开发和应用、声学信号处理、嵌入
式软硬件开发系统、产品测试等方面加大投入，形成了较强的技术实力。目前，国内领先电声企业
的研发能力与国际知名的电声品牌商的差距正在逐步缩小，部分企业已具备在国际市场展开竞争的
能力。
依托不断增强的研发能力，电声行业在新领域持续进行突破。我国研发、生产的微型电声器
件、MEMS麦克风、车载扬声器、大功率扬声器、专业级电声器件在国际市场占有重要地位。
第二节 我国汽车电声行业监管体制与发展特征
一、所属行业及确定所属行业的依据
根据《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，汽车电声属于“计算机、通信和其他电子设
备制造业（C39）”。根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），汽车电声所属行业为“计算
机、通信和其他电子设备制造业（C39）”下的细分行业“电声器件及零件制造（指扬声器、送受
话器、耳机、音箱及零件制造）”，分类代码 C3984）。
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二、行业主管部门与监管体制
汽车电声的行政主管部门主要为国家发展和改革委员会、工业和信息化部。国家发展和改革委
员会主要从宏观上研究拟定行业规划、行业法规和经济技术政策，组织制订行业规章、规范和技术
标准，实施行业管理和监督等。工业和信息化部主要负责研究提出工业发展战略，拟订工业行业规
划和产业政策并组织实施；指导工业行业技术法规和行业标准的拟订；按国务院规定权限，审批、
核准国家规划内和年度计划规模内工业、通信业和信息化固定资产投资项目。
汽车电声所处行业的自律性组织为中国电子音响行业协会、中国电子元件行业协会电声器件分
会。中国电子音响行业协会是我国最早成立的具有社团法人资格的国家一级行业协会之一，受国家
工业和信息化部的业务指导和监督管理。中国电子元件行业协会电声器件分会是经国家民政部批准
的全国性社团组织，是由从事电声行业器件生产的零件制造厂商、为电声器件测试用的专业设备的
生产厂商、为电声器件产品配套的材料厂商、为电声行业提供技术支持的大专院校和研究所的个人
和企业自愿组成的，不从事营利性经营活动的全国性行业组织。
三、行业主要法律法规政策及对企业经营发展的影响
电子制造行业已经成为国民经济重要行业，为了鼓励和支持国内电子制造行业的发展，国家有
关部门近年来出台了一系列政策，电声行业作为电子制造行业的重要组成部分，其中与电声行业相
关的主要政策列示如下：
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第三节 2020-2021 年中国汽车电声行业发展情况分析
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一、车载扬声器行业整体发展概况
车载扬声器是汽车内部实现声音重放的唯一物理器件，开发难度较大。汽车声学环境是最具挑
战性的声学环境之一，汽车噪音的多样性、汽车环境的有限性及行驶过程的动态性，决定了车载扬
声器设计、布局的复杂性。车载扬声器品质的优劣除了通过额定功率、额定阻抗、谐振频率、频率
响应范围、Qts、指向性、灵敏度、失真等性能指标衡量以外，更多的是用户对于扬声器整体音色
的感受,主观评价的离散性决定了产品开发的复杂性。
车载扬声器行业根据下游直接客户的不同，分为前装市场和后装市场。前装市场即整车配套市
场，是指在汽车出厂前，由供应商直接为汽车制造厂商或其指定一级零部件供应商提供产品配套，
产品作为整体设计的一部分直接在生产线装配到汽车中，前装市场的最终客户为汽车制造厂商。后
装市场是消费者根据自己的需求进行个性化改装的市场，最终客户为个人消费者。前装市场直接面
向汽车制造厂商，汽车制造厂商对其供应商在技术水平、产品质量的稳定性及一致性、供货及时性
等方面均具有较高的要求，进入门槛较高。在车载扬声器的前装市场,普瑞姆、艾思科集团、丰达
电机、上声电子等车载扬声器制造企业处于行业领军地位，在全球范围内为汽车制造厂商提供配
套。
车载扬声器行业是汽车工业的配套行业，汽车制造厂商通常采用全球采购策略，对其所需零部
件按性能、质量、价格、供货条件在全球范围内进行比较并择优采购。当前国际汽车产业主要包含
欧美、日韩和中国自主品牌等体系，各品牌体系零部件配套供应的市场化程度有较大差异，反映到
车载扬声器前装市场亦是如此。以福特集团、大众集团为代表的欧美系整车厂商，其车载扬声器配
套的市场化程度较高，对于供应商有着较为严格的要求，只有部分研发能力较强，规模较大的企业
才能进入其供应商体系。日韩系配套市场供应体系较为独立，民族品牌保护意识等原因导致其他外
部供应商较难进入，车载扬声器前装市场供应商也多为其本土企业。
二、车载功放行业整体发展概况
车载功放是声学系统的组成部分，基本作用是将音频输入信号进行选择与预处理，进行功率放
大，用来驱动扬声器重放声音。车载功放是连接声学系统中主机与扬声器的重要部件。车载功放不
同于传统消费类功放，其主要特点表现如下:I、车舱环境的复杂性对车载功放的可靠性提出更高的
要求，车载功放需要通过汽车制造厂商严格的温度、湿度、冷热冲击、振动以及防水防尘等测试要
求；II、受制于车内空间的有限性，车载功放需要具备小型化、功能高度集成化等特征；III、车
内电子功能模块的不断增多以及相互间的通讯管理，对车载功放电磁干扰（EMC）的要求较高。
信息技术的发展促进了功放技术水平的提高，数字功放凭借其效率高、稳定性强、抗干扰能力
强、失真小、噪音低、动态范围大等特点，对增加音质的透明度、解析力、低频的震撼力度、降低
背景噪音等方面有重要意义，在车载领域的应用日渐成熟。
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三、AVAS（汽车声学警示系统）行业整体发展概况
汽车产业正将节能减排与绿色环保作为战略性发展方向之一，以电动汽车和混合动力汽车为主
的新能源汽车产业已蓬勃兴起，并带动新能源汽车相关配套产业的发展。
电动、混合动力等新能源汽车在纯电动模式下低速行驶时，车外噪声与传统内燃机车辆相比明
显较小，行人等其他道路使用者不容易察觉到车辆的接近，容易引发交通事故。针对此种安全隐
患，主要汽车国家均出台相应标准，要求新能源汽车在纯电动模式下低速行驶时需发出警示音以提
高其可察觉性，有效保护其他道路使用者的安全。相关行业标准的出台使 AVAS成为电动汽车强制
配套的安全产品，汽车声学产品逐步进入新能源汽车车载安全领域。国内外对 AVAS的研究及产业
化起点差距不大，较为高端的 AVAS通过内置算法发出模拟引擎的声音,具有较高的技术含量和产品
附加值。未来随着新能源汽车市场规模的扩大和其他车载信息系统、车载网络、主动安全监控等技
术的持续发展，AVAS将获得更大的发展空间。
四、所属行业近三年的发展情况及发展趋势
（1）消费升级趋势明显，带动高端市场发展
受益于宏观经济的持续快速发展和生活水平的日益提高，购车者对于汽车的消费体验已不再仅
局限于汽车的基础功能，针对汽车娱乐功能的体验成为影响购车者消费趋向的重要因素。声学系统
作为汽车内部提升驾车体验的重要部件，整体呈现高端化的发展趋势，高功率、多通道、集成数字
信号处理的功放正逐步在车载领域中得到应用，车载扬声器配置数量不断提升且高保真的车载扬声
器将逐渐成为主流。
此外，消费升级带动汽车产业消费结构不断发生变化，中高端及豪华车型销量占比呈现增长态
势。中高端及豪华车型对声学系统在车载功放配置、扬声器数量、产品性能指标等方面均有较高要
求。中高端及豪华车型销量的增长，带动高品质车载扬声器及车载功放等声学产品的需求增加。
（2） 仿真分析技术和声学检测技术的进步，助力声学产品创新及性能提升
扬声器工作原理涉及电磁学、振动、声学、热学等多个物理领域，衡量扬声器品质的性能指标
众多，为扬声器设计带来一定挑战。随着仿真分析技术在声学领域的应用及声学检测技术的不断发
展，扬声器产品的研发能力和性能水平显著提升。
近年来，仿真分析技术被引入扬声器设计领域，随着仿真分析技术大量研究工作的开展和深
入，仿真结果的可靠性不断提高。仿真分析技术通过模拟扬声器工作过程、对主要性能指标量化进
行预测，为产品设计改进提供重要依据，从设计端推动产品创新，已成为扬声器设计的重要手段和
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研究方向。此外，声学检测设备在功能、精度、效率、运行稳定性、自动化等方面不断改进。依托
强大的计算机数据处理能力并结合专业仪器的测量、控制能力，现有的声学检测技术可对扬声器谐
振频率、灵敏度和失真等方面的性能指标进行精确测量和分析，为开发出高质量的扬声器产品提供
了重要的保障。
（3） 数字化技术促进汽车声学领域的发展
随着数字音乐逐渐取代传统物理存储介质，在车载音频输入端口，AUX等传统模拟音频接口逐
渐退出，USB、蓝牙等数字接口成为普及的标准配置，音频输入呈现从模拟信号向数字信号转变的
趋势。数字信号处理技术可有效解决声学系统在汽车复杂的声学环境下遇到的问题，通过合理布局
车载扬声器并配合数字化手段，可在车内有限的空间内营造更优质的声音环境，该种软硬件协同技
术正成为声学系统发展的重要趋势。
目前作为声音输出终端的车载扬声器仍需要由模拟信号进行驱动，随着数字化技术的进一步发
展，直接对数字信号进行还原而不需要进行数模转换的数字化扬声器系统技术将取得较大发展空
间。数字化扬声器系统可与数字音源直接对接,使整个声学系统实现端到端的纯数字音频输入、处
理和重放，可减少数模转换过程中的音质损失，扬声器系统的数字化将促进汽车声学系统实现全数
字化的变革与升级。
（4） 汽车产业智能网联的发展态势为汽车声学系统提供更广阔的发展空间
在 5G商业化落地和人工智能快速发展的背景下，汽车将实现更多的联网功能，车内娱乐功
能、人机互动等将得到进一步的丰富与增强，智能网联汽车将迎来快速发展期。声学系统是智能网
联汽车重要的输出终端之一，智能网联汽车对汽车内部声学产品数量和质量要求将显著提高，对汽
车声学系统将提出更多元化与更复杂的应用与要求。声学系统对汽车内部的贡献，将从提供娱乐服
务到打造空间独立性、提供智能化、个性化、人性化服务等方向发展，呈现从单纯的娱乐系统向集
信息、安全和其他任务于一体的智能化系统发展的趋势。
第四节 2020-2021 年我国汽车电声行业竞争格局分析
一、市场竞争格局
（1）车载扬声器前装市场的竞争格局
车载扬声器是汽车重要零部件之一，前装车载扬声器市场的竞争格局受汽车零部件配套模式所
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影响。目前全球汽车产业存在欧美体系、日韩体系二种典型的零部件配套模式。以福特集团、大众
集团、通用集团等汽车巨头为代表的欧美品牌汽车制造厂商与供应商的合作关系在专业分工的基础
上呈现较为开放的状态；以丰田汽车和现代汽车为代表的日韩品牌汽车制造厂商的零部件配套市场
较为封闭，其车载扬声器供应商首选为本国企业。在全球前装车载扬声器市场，从下游配套的汽车
制造厂商来看，普瑞姆、艾思科集团、丰达电机、上声电子等企业均参与全球范围内车载扬声器的
配套。由于日韩品牌的汽车制造厂商偏向于向日韩供应商进行采购，丰达电机、先锋电子等在日韩
品牌汽车制造厂商中具备较强竞争力。
国内汽车制造厂商分布较为广泛，具有合资及自主品牌两大体系，汽车零部件配套呈现多元化
的特征，前装车载扬声器的参与者较多，具有较强竞争力的公司主要为上述具备全球供货能力的供
应商，该类供应商在技术水平、供货能力等方面均处于领先地位；本土车载扬声器企业中，吉林航
盛、台郁电子等企业的产品具在合资及自主品牌汽车制造厂商中与全球供应商形成直接竞争关系。
（2）车载功放的竞争格局
车载功放对改善车载音响系统品质具有重要意义，通过功率放大、音频处理以及其他性能拓展
提升整车音响系统声音输出品质。受成本等因素的影响，对于中低配置的车型，过去汽车制造厂商
更多的选择将音响系统的功率放大功能或简易的音频处理功能集成于主机内，而非单独配置车载功
放。随着汽车消费升级的不断深化，下游对整车音响系统的品质的要求不断提升，由此带来车载功
放在前装市场逐渐扩大的需求。此外，在汽车智能化升级趋势下，搭载中控屏幕成为当下车型的设
计潮流，将车载音响系统的功率放大功能从主机中独立出来并搭载车载功放成为重要的发展趋势。
音质提升需求及汽车智能化驱动的双重动力，为车载功放的发展带来较大的发展空间。
前装车载功放市场的参与者较多、行业集中度较低。从全球来看，主要的参与者有三大类，一
类是伟世通等国际知名汽车零部件供应商，另一类是日本阿尔派株式会社、先锋电子等起步于电子
产品的企业；第三类是具有汽车声学业务布局的电声企业，如普瑞姆、艾思科集团等。全球范围内
参与前装市场车载功放业务的主要企业如下：
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国内企业在车载功放前装市场起步较晚，由于缺乏电子产品方面的先发优势和初期大规模的研
发投入，国内厂商在初期发展缓慢。近年来随着国内企业整体业务规模的发展和电子技术水平的提
升，加之部分企业通过并购、合资等方式进行资源整合，国内车载功放企业取得较快发展。目前国
内车载功放市场主要具有两类参与者，一类是以航盛电子、德赛西威等为代表的汽车电子企业，其
专注于汽车电子产品，硬件软件开发和电子产品体系较为成熟，在前装车载功放领域具备较强的竞
争力，在合资车企及自主品牌车企中的渗透率不断提升。另一类为具有汽车声学业务布局的电声企
业，其在现有的客户体系内也拥有一定的竞争优势。主要参与者的具体情况如下：
（3）AVAS 的竞争格局
AVAS产业是随着新能源汽车的发展而兴起的新兴领域，国内外在 AVAS的研究及产业化方面的
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差距不大，目前行业内能够提供电动汽车行人警示器方案的企业众多，行业集中度较低。
在 AVAS市场竞争中，车载扬声器及车载功放的供应商均参其中，包括各类汽车零部件企业、
汽车电子企业、电声企业等。从全球来看，伟世通、德尔福科技、电装株式会社、现代摩比斯株式
会社等全球知名汽车零部件厂商以及先锋电子、阿尔派等电子产品企业，旗下电子产品结构丰富，
其零部件采购、软硬件开发和电子体系比较成熟，具有一定的品牌和技术优势，在业内享有较高的
知名度,在 AVAS领域也拥有相对较强的竞争力。普瑞姆、艾思科集团等电声企业，凭借其在汽车声
学领域积累的技术及客户资源，快速切入 AVAS领域，并占有一定的市场份额。
从国内来看，AVAS领域参与者亦众多，竞争较为激烈，市场参与者主要依托其现有汽车领域
相关业务布局和现有客户资源快速切入 AVAS领域，并在各自的客户体系内开展竞争。
二、行业内主要企业
公司产品主要包括车载扬声器系统、车载功放及 AVASo公司较早实现了车载扬声器的国产化配
套，通过持续的自主创新，已具备较强的国际市场竞争能力。公司的竞争对手为在车载扬声器前装
市场进行全球化配套的企业，主要包括普瑞姆、艾思科集团、丰达电机、先锋电子、台郁电子、吉
林航盛等。各主要竞争对手具体情况如下：
（1）普瑞姆
普瑞姆总部位于比利时，前身为成立于 1970年的飞利浦扬声器系统公司。普瑞姆在比利时、
美国、中国和马来西亚设有研发机构，在比利时、匈牙利、中国、马来西亚和墨西哥等国设有工
厂。产品包括各类扬声器及电子产品等。
（2）艾思科集团
艾思科集团成立于 1965年，总部位于意大利，在意大利、德国、波兰、中国、美国、巴西等
地设有工厂。产品包括扬声器、音频放大器等汽车音响系统和车载天线系统等。
（3）丰达电机
丰达电机成立于 1949年，是东京证券交易所上市公司（股票代码 6794）,产品包括各类扬声
器及耳机等电声器件，已经在 8个国家 15个地区设立制造和销售中心。
（4）先锋电子
先锋电子成立于 1938年，总部位于日本东京，产品包括车载多媒体娱乐、液晶电视机、家庭
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娱乐、光存储及电脑周边、多媒体数码等领域相关的电子及电声产品。
（5）台郁电子
台郁电子成立于 1974年，总部位于中国台湾，于 1996年在广东深圳设立台郁电子（深圳）有
限公司。产品包括各式扬声器、电子产品、塑料成型制品等。
（6）吉林航盛
吉林航盛成立于 1996年，在吉林、长春、江西设有生产基地，产品主要包括扬声器、功放、
低音箱、报警器等。
三、同行业可比公司的比较情况
（1）上声电子与主要竞争对手的比较情况
目前公司产品以车载扬声器为主，竞争对手为在前装车载扬声器领域与公司存在直接竞争关系
的企业，因此选取普瑞姆、艾思科集团、丰达电机、先锋电子、台郁电子和吉林航盛作为公司的主
要竞争对手。上声电子与主要竞争对手在经营情况、市场地位、技术实力、衡量核心竞争力的关键
业务数据、指标等方面的比较情况如下：
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上声电子与竞争对手衡量核心竞争力的关键业务数据、指标体现在产品项目中标、客户认可等
方面，项目中标、客户认可度高可反映业内企业的市场地位和技术实力。与国内竞争对手相比，公
司在汽车声学领域起步较早，目前已积累众多优质的客户资源，充分说明公司的竞争力优于国内竞
争对手。与国外竞争对手相比，公司在服务、产品性能、价格等多方面具有一定竞争优势，与国外
竞争对手处于同一竞争梯队，在细分领域力图通过各自的竞争优势获得更大的市场份额。
（2）上声电子与同行业可比公司的比较情况
①同行业可比公司的选取
公司主要竞争对手除丰达电机外无公开披露的经营业绩信息，丰达电机在日本东京证券交易所
上市，其会计期间、会计政策等相关财务信息与公司存在一定差异，主要财务指标等相关信息与公
司可比性较低。为更好地针对性比较公司与同行业可比公司在产品类型、财务指标等方面的差异情
况，公司选取了与公司同处于电声行业、拥有相似产品（音响、音箱）且为主要产品的上市公司作
为可比公司，选取标准具体如下：
I、拥有汽车音响业务的上市公司：歌尔股份、漫步者、惠威科技;
II、因音响、音箱产品中的扬声器与公司车载扬声器在产品结构及原理上具有一定的相似度，
故公司选取了与公司同处于电声行业、拥有相似产品（音响、音箱）且为主要产品的上市公司：歌
尔股份、国光电器、奋达科技。
公司是面向汽车前装市场的电声企业，由于目前国内尚无与公司产品种类相同且应用领域相同
的上市公司，公司在选取可比公司时主要以产品种类相似作为标准，公司产品与前述上市公司的电
声产品在产品结构、生产流程、原材料等方面与公司产品存在一定的共同性，相关细分业务财务指
标具备一定的可比性，因此选取了前述上市公司作为可比公司。
②与同行业可比公司的比较情况
公司与同行业可比公司在经营情况、市场地位、技术实力等方面的对比情况如下：
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第五节 企业案例分析：上声电子
一、公司在行业中的竞争地位
公司是国内领先的前装市场汽车声学产品方案供应商，在国内同行供应商中,公司车载扬声器
产品市场占有率第一。2017年-2019年，公司车载扬声器在全球乘用车及轻型商用车市场的占有率
分别为 %、%和 %。根据国际汽车制造协会（OICA）数据测算，2017年-2019年公
司车载扬声器在中国、美洲、欧洲及其他市场的占有率情况如下：
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二、公司的竞争优势
公司的核心竞争优势表现为技术优势与全球交付优势，技术优势体现在持续的自主研发能力、
突出的同步开发能力及卓越的整车调音能力三个方面。全球交付优势以全球化服务架构为基础，稳
定的精密制造能力和严格的质量控制能力提供支撑保障。
领先的技术优势和日趋完善的全球交付能力，保证了公司在新客户的开发和原有客户关系的维
系上的可持续性，公司不断积累优质的客户资源，行业地位得以持续提升。
（1）领先的技术优势
① 持续的自主研发能力
公司自成立以来一直专注于汽车声学技术的自主研发，经过二十多年的技术创新和研发积累，
拥有车载扬声器、车载功放等汽车声学产品从硬件到算法、软件的自主研发能力。公司在声学产品
仿真与设计、整车音效设计等领域掌握了多项核心技术，且相关核心技术在产品开发和生产过程中
得以充分应用。公司亦积极优化产业布局，不断延伸产业链条，在现有声学技术平台基础上加大对
电子产品软件和声学信号处理算法等方面的研发力度。公司着力攻克基础材料和关键零部件的技术
难关，坚持市场导向、企业主体和产学研紧密结合的理念及模式，不断完善自主研发体系，提升技
术水平。
公司建立了国家级博士后科研工作站、江苏省汽车电声工程技术研究中心等技术创新载体，对
声学产业原创技术及关键共性技术持续进行突破。截至本招股说明书签署日，公司拥有境内发明专
利 28项，PCT国际专利 7项，实用新型专利 61项，外观设计专利 2项，集成电路布图设计专有权
5项，软件著作权 6项。
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② 突出的同步开发能力
汽车制造厂商和零部件供应商在汽车工业的发展过程中建立了科学的专业分工与协作体系，零
部件供应商与汽车制造厂商同步开发的模式应运而生。同步开发模式要求供应商融入整车配套体
系，并紧跟汽车制造厂商的开发节奏，对其开发需求做出快速反应，迅速提供设计方案，同步开发
模式对零部件供应商的研发能力及技术水平均具有较高要求。
公司在产品开发过程中需对多变的客户需求、快速响应的市场要求和动态的产品性能指标要求
做出快速反应，因此产品同步开发的成功与否除了依托公司本身的研发实力外，同样取决于公司对
产品开发过程出色而卓越有效的管理。公司较早实现与汽车制造厂商的同步开发，并建立了同步开
发管理体系，对产品从设计到质量控制的各项环节进行管理。在多年的发展中，公司积累了大量产
品开发过程管理经验，熟悉产品开发过程，能够专业掌握项目规划管理，已获得国内外知名客户认
可并保持良好的合作。
公司以客户需求作为研发创新的重要来源，建立了“软件+硬件”双轮驱动的开发模式，公司
目前已拥有国际先进的同步开发实力。在汽车制造厂商车型设计阶段，公司研发团队充分调动自身
研发资源，通过预合作开发为客户提供音响系统的设计方案。音响系统方案设计需要综合考虑不同
车型内部空间、内饰配件等车内环境的具体情况予以开展，设计的合理性将直接影响车载音响系统
最终的输出品质。公司将仿真技术融入方案设计的整个过程，通过仿真技术可快速确定扬声器的布
局，并对车身与扬声器、功放的安装匹配、扬声器指向性等方面进行分析，不断进行设计优化，最
终形成匹配客户需求的方案。从方案设计、开发执行与改进到各项试验验证，公司积累了丰富的同
步开发和实验经验，能够为客户提供高效、优质、专业的音响系统解决方案。
③ 卓越的整车调音能力
由于汽车内部空间有限，狭小的空间容易产生驻波、时差、共鸣等不利因素，为使音响系统呈
现优质表现，除了对扬声器结构、布局和数量等方面进行缜密设计外，还需通过调音技术消除驻
波、改善相位延迟、提高声场平衡，最终获得更加出色的声音效果。公司拥有车载音响系统调音的
核心技术，可通过软、硬件手段提高系统声音还原的准确性
公司自主开发调音算法、软件及完整的测试及音效评审体系。公司秉持“原音重现”的理念，
借助多麦克风测试系统实现精准的声学信号采集并对扬声器在声场、频率均衡及大信号等方面的表
现进行测试评估，为调音工作提供重要的客观依据。由于汽车音响系统的特殊性及人耳对多声道系
统的听觉特性，在调音过程中尤为重要的是调音工程师的主观评价。公司拥有一支专业的调音工程
师队伍,曾接受系统的听音培训，拥有丰富的调音经验，可对声场进行精确评价并在调音过程中克
服听觉适应，最终使系统呈现更优质的声音表现。
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除上述软件调音能力外，依托在扬声器领域深厚的技术积累，在音响系统其余硬件参数既定的
情况下，公司具备将声音评价与扬声器的材料、结构等方面进行联系，通过调整扬声器的设计最终
实现音响系统的高保真还原的能力，公司基于硬件进行调音的能力，得到了众多国内外知名客户的
认可。
④ 广受认可的产品技术实力
公司车载扬声器主要面向汽车前装市场，为不同车型定制扬声器产品方案。因不同车型在定
位、设计理念、车舱环境、配置等方面存在较大差异，产品具有较强的定制性，能否满足客户要求
是产品技术实力的重要评判标准。公司主要客户为国际汽车巨头及其合资公司、本土大型汽车企业
以及知名的电声品牌商，该类客户对产品的指标要求代表着行业的前沿需求，能够满足其需求是产
品技术实力的重要体现。公司产品性能指标能够达到或超过客户性能指标要求，反映了公司产品的
技术实力较强。
此外，在产品具体性能指标方面，失真、灵敏度、频响曲线、Qts、谐振频率等客观性能指标
的表现共同决定了声音重放的质量。以失真为例，减少车载扬声器失真一直是产品设计的重要研究
方向，公司在发展中形成了针对改善产品失真的核心技术，且能在现有技术的基础上根据不同产品
的定位和客户实际要求进行产品开发。公司亦围绕产品开发、结构设计、性能提升建立核心技术体
系，通过核心技术的运用，优化车载扬声器的产品方案，提升产品技术实力。
（2）日趋完善的全球交付能力
①全球化服务架构
公司积极拓展海外业务，与众多国际知名汽车制造厂商及电声品牌商建立了长期合作关系。基
于下游客户全球化经营的特征，为满足客户对配套供应商在技术支持、项目开发和物流等方面的要
求，公司设立境外子公司，构建全球性生产、销售和服务网络，具备优秀的全球交付能力。
I、生产基地布局
A.产品生产基地
随着国际汽车产业链全球化配置的加快，全球化经营已经成为知名汽车集团的方向性战略。在
汽车产品供应链中，产品同步开发要求、就地供货要求使得汽车零部件供应商跟随主机厂进行布
局。从当前世界汽车的产能分布来看，主要分布在中国、日本、韩国、印度等亚太地区，德国、西
班牙、捷克等欧洲地区，巴西等南美地区，美国、墨西哥等北美地区。为贴近客户，提升客户响应
速度与服务质量，公司根据汽车产能分布和客户所在地区情况，分别在中国、捷克、巴西、墨西哥
设立生产基地，初步形成了辐射主要汽车生产地区的全球布局。
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苏州生产基地通过大量的工艺开发和生产实践，已拥有车载扬声器、车载功放、AVAS及相关
产品零部件生产的先进产能，在产品生产效率、产品质量的一致性和稳定性方面具备一定的优势，
是主要的生产基地。公司在捷克、巴西、墨西哥建立低频和全频车载扬声器生产基地，通过工艺技
术的标准输出实现产品全球化本地供应。公司通过全球化生产布局，贴近配套客户，实现客户需求
本地化响应，增强客户粘性，提升了公司的国际竞争力。
B.核心零部件生产基地
为保证核心零部件供应的稳定性和性能的一致性，公司将延龙电子、乐玹音响作为纸盆、盆架
的生产基地，通过产线升级、工艺改进等方式不断强化零部件的精密制造能力。公司通过自产核心
零部件，有效保证零部件的供应和品质的同时，并通过与客户前沿技术和最新性能需求对接，及时
更新零部件的材质、形状等，实现通过硬件配置调整扬声器音质的效果。
II.销售与服务网络布局
公司根据全球汽车工业的生产布局，在中国、美国、德国地区建立销售、售后及技术支持团
队，构建能够辐射主要汽车生产地区的销售网络，为客户提供及时、高效的售后、技术支持。此
外，公司通过销售与服务网络的构建，在为客户提供本地化服务的同时，与代表全球先进技术和前
沿产品需求的客户进行对接，及时把握行业热点技术动态、整车厂不断更新的设计理念，更新公司
产品设计方案，进一步提升公司的产品认可度和竞争力。
全球化布局使公司能够及时获知客户的需求，并能及时反馈、跟进，既保证了客户生产的持续
与稳定，也进一步强化了双方的合作关系。
②稳定的精密制造能力
公司产品主要应用于汽车内部，除需要达到优异的性能指标、可靠的质量稳定性外，还需要在
抗震动、抗冲击、抗温度老化等方面具备出色的环境适应性。公司经过与汽车制造厂商和电声品牌
商的多年合作，建立了稳定的精密制造技术体系。公司掌握纸盆、盆架等核心零部件的核心生产工
艺，从原材料端保证产品的可靠性，并不断强化核心零部件、产品生产端的精密制造能力。公司通
过自主设计柔性化生产线，实现上料、涂胶、焊锡等工艺的自动化，在高水平的自动生产下充分保
证产品质量的稳定性及一致性。公司的柔性化生产线可在产品切换时尽可能地降低设备换型时间，
最大程度地提高生产效率。
③严格的质量控制能力
公司始终对标国际先进质量管理体系，严格执行行业质量标准，不断提升质量管理水平。公司
注重产品检测，建有消声室、听音室和例行试验室等测试平台，搭建先进的自动化检测平台并不断
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完善检测环境，实现产品从开发到生产过程的精密检测和性能测试。
公司积累了成熟可靠的检测方法及经验，严格按照工艺流程和控制计划的要求监控生产过程各
阶段质量状态；同时公司制定产品在线自动检测与入库产品审核的“双保险”机制，确保产品性能
符合技术规范。在产品出库后，公司通过产品二维码绑定测试结果以实现质量追溯。
公司已通过 IATF16949质量管理体系、ISO45001职业健康安全管理体系、ISO14001环境管理
体系等认证。同时，高质量的产品交付能力使公司获得诸多客户的信任及认可，公司先后获得福特
集团 Q1、大众集团 A级、通用集团 BIQS等质量认证以及通用集团杰出供应商质量奖、博士视听零
缺陷供应商奖、佩卡集团质量成就奖等质量相关荣誉。
公司进行全球化的生产基地及销售网络布局，业务辐射亚太、美洲、欧洲等主要汽车生产地
区，在全球范围内为客户提供本地化服务，实现全球资源的有效配置。在持续完善全球化服务架构
的同时，公司不断提升产品精密制造能力、质量控制能力，全球交付能力日趋完善，产品及服务赢
得众多客户认可，与众多国内外知名汽车制造厂商建立长期、稳定的合作关系，全球竞争力不断提
升。
(3)优质的客户资源
公司产品主要面向汽车前装市场，客户主要为国内外知名汽车制造厂商及电声品牌商，其对供
应商均设置了一定的准入门槛。供应商的认证过程通常需要耗费双方大量时间和成本，因此双方一
旦确立合作关系，将保持相对稳定。
公司与国内外众多知名汽车制造厂商及电声品牌商建立了稳定的合作关系，包括大众集团(包
括其下属子公司奥迪公司、宾利汽车等)、福特集团、通用集团、博士视听、标致雪铁龙、特斯
拉、上汽集团、上汽大众、上汽通用、东风汽车、长城汽车、奇瑞汽车、吉利控股、蔚来汽车、威
马汽车等。
三、公司的竞争劣势
(1)产品结构有待优化
公司产品主要涵盖车载扬声器、车载功放及 AVAS，目前产品销售以车载扬声器为主，并参与
全球范围内车载扬声器前装市场的竞争。欧美、日韩车载扬声器厂商产品结构较为丰富，收入规
模、资金实力较强。与欧美、日韩车载扬声器厂商相比，公司核心产品较为单一，且在收入体量方
面存在一定劣势，公司需丰富并优化产品结构，拓展不同类型产品销售规模，进一步缩小差距。
(2) 市场竞争地位有待进一步提升
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在车载扬声器领域，与全球主要竞争对手相比，公司进入全球市场时间较晚。在欧美市场竞争
中，普瑞姆及艾思科集团的总部均设立在当地，与之相比，公司对欧美市场的响应速度、技术支持
等方面均处于劣势。在日韩市场竞争中，日韩品牌汽车制造厂商对于外资供应商具有较高的进入壁
垒，公司在日韩体系中的竞争能力较为薄弱，在日韩的市场份额较低，市场地位有待进一步提升。
(3) 电子产品领域市场地位处于劣势
车载功放、AVAS市场的现有主要参与者为汽车零部件企业、电子产品企业及部分电声企业，
其进入车载功放细分领域相对较早，且积累丰富的电子产品同步开发经验。与之相比，公司在车载
功放及 AVAS领域仍处于起步阶段，研发团队规模及技术研发投入处于较低水平，电子产品的技术
开发能力仍相对薄弱，现有业务主要为车载扬声器领域客户的业务延伸，相较于现有车载功放及
AVAS领域的主要参与者，公司在车载功放及 AVAS领域竞争能力相对较弱，市场占有率仍然较低，
市场地位处于劣势。
(4) 高端品牌市场占有率较低
凭借不断增强的研发创新能力、突出的同步开发能力和日趋完善的全球交付能力，目前公司已
积累了奥迪公司、宾利汽车、特斯拉、宝马集团等高端汽车品牌客户。由于在高端品牌市场的起步
较晚，相较于竞争对手，公司现有高端汽车品牌客户较少，业务份额亦有待进一步提升。公司需充
分发挥自身优势，提升高端品牌客户市场的占有率，进一步提高行业地位。
（5） 资金实力不足
下游行业的良好发展势头为公司的发展带来了良好的发展前景，但未来随着产业集中度的日益
提高和细分市场竞争的加剧，公司若想在市场竞争中保持领先地位，必须加大资本投入，扩大业务
规模，不断提高研发能力。公司通过自有资金和银行借款，不断加大研发投入、扩大生产规模、提
高现有生产能力，但与同行业跨国公司相比，公司在资金实力、生产规模方面还存在一定的差距，
公司进一步扩大业务规模、提高生产能力将会受到现有资金实力的限制。
（6） 短期人才储备不足
随着业务的持续开拓和规模的不断壮大，公司对于研发、营销和现代化企业管理等方面的人才
需求逐步增大。尤其是随着境外业务的拓展，全球化业务布局的逐步深化，公司亟需海外业务模块
与国内业务模块统筹管理方面的人才。此外,为了应对下游市场的不断改革更新，公司需具备快速
反应能力，研发人才必不可少。短期的人才储备不足将会对公司进一步扩大的经营管理造成一定的
影响。
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四、公司取得的科技成果与产业深度融合的具体情况
公司与代表着国内外先进技术和前沿产品需求的汽车制造厂商及电声品牌商保持着深度、稳定
的合作关系，产品开发过程嵌入整车开发周期，以客户需求作为技术创新的来源，基于客户及市场
的反馈，不断攻克技术难题，提升产品技术水平，形成“需求一创新一科技成果”的转化模式。同
时，公司结合声学行业及下游需求情况把握行业热点技术动态，进行前瞻性技术开发，开发成果在
需求型产品开发过程中进行应用或形成一定的技术储备。在客户需求导向及自主研发创新相结合的
研发理念下，公司技术水平不断提升，研发成果不断积累，在声学产品仿真与设计、整车音效设
计、声学信号处理、数字化扬声器系统四个研发方向搭建核心技术平台，并形成 11项核心技术。
基于声学产品仿真与设计、整车音效设计平台所开发的产品已在汽车领域得到产业化应用。声
学信号处理技术平台的部分音效算法、移频算法、声浪模拟算法已在公司车载功放及 AVAS产品中
得以产业化应用，提高了公司在汽车电子领域的竞争力。主动降噪算法、多区域声重放技术、扬声
器阵列宽带声场控制技术及数字化扬声器技术为公司重要的技术储备。
五、公司技术水平及特点
公司自设立以来便围绕汽车声学领域进行研发创新，已在声学产品仿真与设计、整车音效设
计、声学信号处理以及数字化扬声器系统四个研发方向形成了相关核心技术。
1、 声学产品仿真与设计
公司具备丰富的声学产品仿真与设计经验，拥有声学仿真技术、新型纸盆开发技术、异型磁路
系统技术、扬声器非线性失真的评估和补偿技术等核心技术。公司基于声学仿真技术构建自有声学
数据库，对车载扬声器在磁路系统、振动系统及辅助系统开展创新性研究，并根据分析结果对结
构、材料等方面进行优化设计，有效提升产品声音输出灵敏度，最大限度实现频响曲线平坦，达到
良好线性控制与低失真的声音重放效果。
2、 整车音效设计
由于汽车内部声学环境较为复杂，不同频段扬声器的安装位置处于不同的线性平面，不同频段
的声音在传到人耳的时候会产生入耳角度及入耳时间不同的问题，导致声压衰减和相位差，形成一
种不平衡的声场效果，因此需要通过调音使系统实现高保真的声音还原。公司以车载扬声器技术为
根基，依托丰富的产品研发经验及对声学技术的深刻理解，在为客户提供扬声器产品的同时，能够
利用软、硬件对整车进行调音。基于对整车声场及扬声器布局的分析与研究，公司能够利用软件对
整车声场、相位、均衡及声像等方面进行调整，可使整套系统呈现更完美的表现。除软件调音技术
外，公司调音技术的先进性还体现在调音工程师可将音质评价与扬声器的材料、结构等方面进行联
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系，通过调整扬声器设计，改变扬声器谐振频率、Qts、指向性、灵敏度、失真等性能指标，从而
调整整车频响曲线，还原更优质的声音。公司积累了大量行之有效的调音方法和经验，拥有整车音
效设计相关的整车调音核心技术。
3、 声学信号处理技术
在数字化时代背景下，随着 DSP等芯片技术的不断发展，数字信号处理技术在汽车声学领域得
到广泛的应用，利用数字信号处理技术可控制扬声器系统的频率响应，对音频信号进行一定的处理
和修饰，实现特殊音效、主动声音管理等作用。公司在数字信号处理领域持续进行技术攻关，自主
研发了音效算法、移频算法、声浪模拟算法、车内主动降噪、多区域声场重放、扬声器阵列宽带声
场控制等声学信号处理算法。部分算法已集成于公司的功放及 AVAS产品，优化电子产品功能，提
高产品核心竞争力。车内主动降噪、多区域声场重放算法和扬声器阵列宽带声场控制算法为声学信
号处理领域中的热点技术，是公司重要的技术储备。
4、 数字化扬声器系统技术
公司较早进行了声学领域的数字化布局，自主研发国内电声行业首款低功耗、高性能数字化扬
声器系统的 SoC芯片，该芯片具有低功耗、低失真、高响度级、高清晰度和高集成度的技术优势，
公司的数字化扬声器系统技术在国内处于领先水平。
（1）数字化扬声器相关的技术储备
公司的数字化扬声器技术架构为多比特纯数字编码、驱动及多音圈扬声器。针对该种技术架
构，公司开展技术研究，已形成数字化扬声器系统技术及动态失配整形技术两项核心技术，并自主
开发完成了数字扬声器 SoC芯片，公司拥有的技术储备情况如下：
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（2）新产品研发情况
数字化扬声器技术是实现扬声器系统全数字信号传输和驱动的行业前瞻性技术，公司的数字化
扬声器技术主要通过自主研发的 SoC芯片实现信号的纯数字编码及驱动。公司数字化扬声器 SoC芯
片包括自研的编码芯片和数字功放芯片，由编码芯片配合数字功放芯片实现扬声器的纯数字驱动。
公司持续在数字化扬声器技术方面投入研发资源，以不断改进 SoC芯片的性能指标。
公司自 2009年开始对数字化扬声器系统技术进行研发，于 2013年实现对过采样、噪声整形、
误差动态校正等多组核心算法的技术突破，并于 2014年完成数字化扬声器 SoC芯片中编码芯片的
样片研制，目前编码芯片已完成各项技术验证，可实现量产流片。自 2015年开始公司持续进行数
字化扬声器 SoC芯片中数字功放芯片的开发，并不断对芯片样片进行排查和改进设计，以改善其性
能。公司对数字功放芯片进行各项指标及可靠性测试，并根据测试结果对数字功放芯片进行原理图
和版图方面的仿真和优化。公司的数字功放芯片已经过多次试产及测试，目前最新版本的数字功放
芯片已通过公司内部的指标测试及环境测试，基本达到应用条件，仍需增加试验条件进行量产相关
的老化和 EMC测试。待数字功放芯片通过各项量产指标验证后，公司将根据具体的产品应用需求，
将编码芯片和数字功放芯片的多颗管芯进行合封，以形成多种型号的 SoC芯片，并按照不同适用产
品的测试标准进行测试验证。
同时公司亦在积极推进声学核心算法的研究，未来随着自研声学算法性能的进一步优化，公司
将结合自研声学算法，进行 SoC芯片的 DSP核设计，进一步丰富 SoC芯片的功能。
公司致力于运用声学技术提升驾车体验，公司的技术始终围绕产业发展需求持续不断地升级。
随着新一代信息技术大趋势的进一步加强，公司产品及技术发展将取得更加明显的成效。目前，公
司已经依托核心技术形成了稳定的客户资源,公司技术水平的先进性得到诸多客户的认可。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、广阔的市场容量
目前全球汽车市场的增长性主要来源于两个方面，一方面为新兴市场如巴西、印度等经济发展
带来的首购车需求。另一方面来源于部分发展已较为成熟的汽车市场的再购车需求，该部分需求引
导存量市场的稳定增长。相较于首购消费者，基于对已购车辆的驾乘体验，再购车消费者更为注重
汽车的品牌、质量、舒适性等因素。新兴汽车市场的进一步发展与消费结构转型升级带动的再购车
需求的增长，将带动其配套行业的增长。
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二、汽车产业的转型升级
在智能化、网络化、绿色化等趋势的持续发展的背景下，汽车行业的传统属性正在被智能网
联、新能源等概念重新定义，推动汽车产业的转型升级。智能网联汽车和新能源汽车将会直接对汽
车声学产品的需求及品质提出新的需求，也将带动新的配套产业如 AVAS等产业的发展。
第七节 2021-2025 年我国汽车电声行业面临的机遇与挑战
一、面临的机遇
（1）国家政策的支持
电声行业属于电子信息制造业，受国家制造业升级相关政策鼓励发展。公司产品面向整车配套
市场，汽车声学产品行业的发展与汽车行业有着直接、紧密的关系。汽车行业作为国民经济的支柱
产业之一，对国民经济的发展有着重要的促进作用。各国政府历来重视汽车工业的发展，对汽车工
业的发展予以众多政策上的支持。
（2）视听娱乐产业繁荣
随着社会经济的不断发展，视听娱乐需求尤其是视听娱乐体验的中高端产品市场需求不断增
长。汽车声学产品作为提升汽车内娱乐性体验的重要因素，使用时间、使用频率不断提升，其品质
逐渐成为衡量驾车舒适性的重要指标。购车者对汽车声学系统声音重放的质量、个性化功能等方面
都提出了更高要求，推动汽车声学技术的革新与升级
二、面临的挑战
（1）高端技术人才稀缺限制行业快速发展
我国电声相关人才培养体系建设相对滞后，国内专门开设电声专业的高等院校较少，具有较强
实力的有南京大学、同济大学、中国海洋大学和中科院等少数几家高校或科研院所。电声行业对人
才要求较高，需要为具备声学、心理、电子信息等多方面素质的复合型人才。随着产业信息化、智
能化趋势的进一步加强,现有的人才的培养规模不能完全满足行业快速发展的需求。
（2）行业整体竞争激烈，创新能力及生产规模有待进一步提升
随着国内经济的转型发展，电声企业的整体技术水平有所提高，但较之国外企业，在技术水
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平、产品结构、生产规模等方面仍有一定差距。国外企业具有先发优势、技术优势和品牌优势，资
金实力雄厚，具有较强的竞争实力。国内电声行业整体技术创新体系仍不完善，部分核心技术尚未
完全掌握，电声行业有市场影响力的优势企业较少。电声企业需进一步提高自主创新能力、完善产
品结构、扩大生产经营规模以应对日趋激烈的竞争。
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第三章 企业防御型战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 防御型战略概述
防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和
盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。
在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手
进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和
“战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战
中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。
一、简介
一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织
的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政
管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明
显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。
防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会
上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化
的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳
定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。
二、条件
防御型战略的适用条件如下：
1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。
2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。
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3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。
4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战
略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转
移。
三、实施
防御战略的实施描述：
（1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；
（2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；
（3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困
境作好资源和财务上的安排。
四、防御性战略的方式
在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可
以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降
低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其
他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司
的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。
防御性战略的方式有好几种：
其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：
1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技
巧和资源的竞争对手。
2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根
据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要
强。
3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。
4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。
5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。
6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。
7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试
销。
8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。
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通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买
者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买
者，并使他们推迟品牌的转换。
9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。
10. 降低备用零配件的送货时间。
11. 延长保险覆盖的时间和范围。
12. 参与替代技术。
13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。
14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部
件的难度。
15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。
16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。
17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手
的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些
情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。
第二种
防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受
到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性
更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：
1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。
2. 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。
3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，
公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被
宣告的行动是否真的会发生为止。
4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。
5. 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。
6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形
象。
阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者
行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行
动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用
会计手段遮掩一些盈利能力。
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第二节 防御型战略的基本类型与选择
一、阵地防御
就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有
力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和
产品，是一种市场营销近视症。例如，当年享利·福特对他的 T型车的近视症就造成了严重的后
果，使得年赢利 10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。
二、侧翼防御
是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作
为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。如立达和绪森公司的整合，分
别控制紧密纺整机和改造的市场。而绪森改造的价格主要是打压国内紧密纺的研究和生产。在国内
市场上出现竞争对手时，调整价格，采取以打击竞争对手为主要目的的价格策略。
三、先发防御
这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防
胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻
击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。
四、反击防御
当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是
被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以
切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的
主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。
5.运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防
御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的
产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。
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6.收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收
缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。
五、防御战略的基础
以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：
第一类：提高结构性障碍；
第二类：增加可预料的报复手段；
第三类：减少进攻的诱因。
（一）提高结构性障碍
提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下：
1.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用
的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而不能不战就得到一
个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式：
（1）扩大产品种类以阻塞产品空位。精工（SeikO）曾获取普利桑 Pulsan手表商标以封锁西
铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻；
（2）引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或
战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍；
（3）取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动；
（4）对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价，以阻止竞争者产品系列的扩
张；
（5）鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。
不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须
反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即
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使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战
者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。
2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防
御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑
战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战
者往往得到递增的销售量和经验。
封锁销售渠道的战术包括以下内容：
（l）销售渠道的排它性协议；
（2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此
而遇到更艰难的时期；
（3）扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或仓库
的空间；
（4）合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击的可能性；
（5）确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝
试；
（6）对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务
投资的销售渠道；
（7）愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口，
（8）鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。
3．提高买主的转换成本。
公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中的某些常见方法包括；
（l）免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序，
这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用训练买主有效地提高了承包商购买
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屋顶材料的转换成本；
（2）与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以助于将公司产品结合到买主
的产品或加工过程中去；
（3）利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买
主建立联系；
（4）在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修
理间附近拥有大量贮存的油罐。
4．提高进行试验的成本。
如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种
障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的
买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括；
（1）有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格；
（2）高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用或分发样品；
（3）对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻
止挑战者对订货渠道的接近；
（4）宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。
5.防御性地增加规模经济。
如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因
为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速
度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量
上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经
济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。
通常以多种方式防御性地增加规模门槛：
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（1）增加广告经费；
（2）增加加快技术变化速度的经费；
（3）缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本；
（4）增加销售力量或扩大服务范围。
6.防御性地增加资本需求。
如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御
战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响：
（1）增加提供给交易者或买主的资金量；
（2）增加授权范围或放宽收益政策；
（3）减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。
7.排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进
攻路线。一些排斥其它技术的战术是：
（l）获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（Xerox）在复印机行业发展早期就曾卓
有成效的这样干过；
（2）通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择技术专家的公
司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来保持参与具有可选择技术的开发。所有
这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其它技术；
（3）发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术；
（4）通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。
8.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环节中的专
有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类
措施的一些基本方面包括：
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（1）严格限制接近有关机构和职员。
（2）伪装或调整自己的生产设备；
（3）纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里
（4）人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密；
（5）进攻性地获取发明专利；
（6）对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投
资，直到争执解决为止。
9.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的最好来
源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下：
（1）与最好的供应者签订排它性合同；
（2）后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其它供给来源；
(3)收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有；
（4）签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆
（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。
10.提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会提高。
这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种差别使得特定
投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下：
（1）防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公
司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里；
（2）如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价
格。这种战术可能已经相当成功地“被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。
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11.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本
或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必
须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御
地位。
12.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府政策可
以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以用对
自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以：
（1）鼓励严格遵守安全和污染标准；
（2）根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑；
（3）支持广泛的产品检验要求。
（4）当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。
13.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高
障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会
的办法。
（二）增加可预料的报复威胁
第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键
不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术
有许多种。例如，道氏化学公司（DowChemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产
能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能
已经把挑战者引来了。可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地
保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为
不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响
着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司
可觉察报复威胁的一些最重要手段包括：
1.显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的
报复威胁；
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（l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图；
（2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性；
（3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。
这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸
易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。
2.显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司
可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的
信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战
或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以
使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频
繁地宣布新一代产品的进展。
3.确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地
位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成
比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效
的基础。
封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报
复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更
小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。
4.竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的
产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过
折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑
战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。
5.提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障
碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法；
（1）建立适当超前于需要的生产能力；
（2）签订固定量投入品的年期供货合同；
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(3）扩大纵向一体化；
（4）投资建造专用设备；
(5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系；
(6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合
作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代
价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。
6.积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示
报复能力的方法是：
（l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）；
（2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。
7.鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威
胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。
8.树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反
应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的
挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。
9.建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例
如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使
公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果
公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。
（三）减少进攻的诱因
第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司
发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未
来市场条件所持假设的函数。
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1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略
的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以
有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。
结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果
公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服
务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍
和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而 TRW则开始进人油田服务业。
许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期
性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时
开始实施秘密或公开的收获战略。
2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑
战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能
可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对
真实一些。这方面的某些选择包括：
（1）公开真实的内部增长预测；
（2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解；
(3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。
第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字
在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色
传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白
底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情
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世界上第一瓶可口可乐于 1886年诞生于美国，距今已有 113年的历史。这种神奇的饮料以它
不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落
帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于
向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越
强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了 12年，去年
是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在 10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部
分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次
世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管
1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价
格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1倍的百事可乐”的口头禅，百事
可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市
场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞
争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选
择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出
强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有
经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会
成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动
提供了基础。
但是，这一切都是在 1960年百事可乐把它的广告业务交给 BBDO（巴腾，巴顿，德斯廷和奥斯
本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5:1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分
析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百
事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用
了 20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优
势已经减至 2:1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进
攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，
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将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母 M和 Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐
更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字
母 M的百事可乐，而标有字母 Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和 BBDO公
司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口
可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母 M有天生的偏爱之
外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为 2:3。
1983年底，BBDO广告公司又以 500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，
并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的
心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一
年中，大约 97%的美国人收看过，每人达 12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行
业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年 5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳
公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格·金快餐店提供 3000万升饮料，仅此
一项每年为百事可乐增加 3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有 30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将
战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到 3年，美国《商业
周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978
年 6月 12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情
况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
二、色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字
在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色
传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白
底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行
业的排头兵 IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公
司形象和定位达到了完美的统一。
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三、挑战：从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口
可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐
的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯
特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与
当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满
意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国
家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建
立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加
酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家
民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵
制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿
拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达
成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增
加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，
百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪 10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和
律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特
为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的
有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从
可口可乐手中抢夺市场。
四、另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经
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营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口
可乐。
自 70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养
虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括 1982年 1月，公司
斥资 亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其
资本收益率仅 1%。直到 80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上
升。
百事可乐就幸运多了。它从 60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公
司成为多角化企业。从 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必
胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的
对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽
热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手
“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强
手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看
准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简
化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食
品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以
加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，
成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维
说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时
间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快
成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦
当劳也受到了巨大的威胁。70年代末 80年代初，麦当劳公司的年利润率为 8%，而百事快餐公司的
年利润率却高达 20%。
百事可乐终于在它诞生 92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售
方面百事可乐甚至超出了 1亿多美元。该年度 A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的 9000名消
费者进行了调查，排出了世界上最有影响的 10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第
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6和第 8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全
球销售额为 亿美元，位列《财富》98世界 500强第 92位，荣登饮料行业企业世界冠军，
可口可乐只能屈居亚军，销售额只有 亿美元，排名在 201位。
五、可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中
国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年 3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际
管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后 5年中国足球甲 A联赛冠名权，
从 1999年开始到 2003年，甲 A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲 A联赛。百事可乐还通过多种形
式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年
或运动人士为诉求重点。
集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内 12家合资的灌瓶厂制造，包
括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全
是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩
液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府
可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公
司。
多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的
产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必
胜客比萨饼。
自 1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项
目上进行了 7亿美元的投资，拥有 12家合资灌瓶厂及 3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计
划于未来 5年在中国设立 9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入
现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅 1994年，该公司在中国的销量就增加了 50%。但是，
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在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前 5名中有 4名
是可口可乐公司的品牌。1999年 2月 1日～28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民
生银行大厦上，挂起了四幅总面积近 9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口
向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的
消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为
3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国
口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百
事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不
过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
六、分析
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑
战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感
到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐
的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、
历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良
机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方
式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳
酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于
60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可
口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地
带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快
餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都
是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代
表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，
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做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上
播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾
湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五
体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗
如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐
欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一
点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他
可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横
行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确
实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的
地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够
充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，
占软饮料市场 60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的
诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大
可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜
首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可
口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力
雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的
成功秘笈。
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第四章 企业防御型战略规划制定原则及依据
第一节 企业战略规划管理特点
现代大型企业伴随着工业革命得以不断出现，市场随之不断向买方市场转变。因此，这就使得
企业在发展过程中面临着日益复杂的市场环境，这就要求企业必须根据市场趋势不断调整发展战
略，使得企业战略规划管理理论便应运而生。上世纪八十年代，美国著名学者迈克尔·波特在其出
版的《竞争优势》以及《竞争战略规划》中，对企业战略规划管理进行较为深入的研究。企业战略
规划通常就是指企业根据自己实际发展情况、外部环境以及未来变化设定一个目标规划，并根据战
略目标实施过程中出现的问题和变化及时进行调整，重新设定一个新的战略发展目标，以便更好的
指导企业发展。企业战略规划除了由企业管理层自主讨论制定之外，还可以邀请外部的管理咨询公
司来协助企业制定。通常而言，企业战略规划管理具有以下几个鲜明特点：
一、长远性
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和
外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
二、竞争性
在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企
业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。第
三、全局性
企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契
合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
第二节 企业防御型战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
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取的行为.。
一、社会性
战略规划应充分结合外部社会环境
任何一个企业都不是孤立存在的，其必须生存于一定的社会环境之中，在这个社会环境中和社
会公众、其他企业和机构发生各种关联。企业外部社会环境必然会对其的发展产生一定的影响，而
企业必须主动适应外部社会环境，才可以更好地发展壮大。因此，企业在进行战略规划的时候，不
能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因
素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
二、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
三、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
四、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得。
企业在发展过程中，需要面对非常复杂的市场环境，而且许多因素是瞬息万变的，这些不确定
因素必须会给企业日常经营管理带来各种负面影响和风险。因此，这就要求企业在制定战略规划时
必须尽量提高其预见性，综合考虑企业未来发展过程中可能碰到的问题和风险，并且针对这些潜在
因素进行科学评估，然后制定出详细的解决方案，以备不时之需，从而实现企业的稳定发展。
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五、创新性
战略规划应坚持技术创新原则
伴随着我国社会主义市场经济的迅速发展，各种不同类型的企业如雨后春笋一般迅猛发展。但
是，市场资源和消费需求是有限的，这就要求企业就必须坚持技术创新原则才可以提升市场竞争力
以获得市场资源。科学技术是第一生产力，坚持进行技术创新理应成为企业战略规划的核心。从现
阶段企业发展实际情况来看，技术创新已经成为决定企业产品更新、市场竞争优势、稳定发展的关
键要素，只有建立在技术创新基础上的战略规划才可以使企业更好地应对经济全球化和新科技革命
的发展要求。
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
六、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
七、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第三节 企业防御型战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
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自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业防御型战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业防御型战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
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战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第四节 影响防御型战略的主要因素
一、影响防御型战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业防御型战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
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要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业防御型战略失败的因素
对于防御型战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于防御型战略误区的存在，导致
企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
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三、企业防御型战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业防御型战略的规划
需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定防御型战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定防御型战略规划要点与准备工作
一、公司制定防御型战略规划要点
科学的制定公司防御型战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，
需要了解如何制定公司防御型战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司防御型战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司防御型战略
公司防御型战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核
心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力
的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展
阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响防御型战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司防御型战略制定的关键因素。只有对公司所处的
外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公
司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利
用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业防御型战略前的准备工作
企业防御型战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制
定防御型战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定防御型战略规划的主要内容
一、公司制定防御型战略规划的主要内容
对于企业防御型战略的规划，其相关的针对人员需要对公司防御型战略规划的主要内容有正确
的认识。一般来说公司防御型战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业防御型战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业防御型战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业防御型战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的防御型战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建防御型战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业防御型战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开
展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业
务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持
服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为防御型战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定防御型战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做防御型战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定防御型战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定防御型战略需注意事项
一、企业防御型战略制定需注意的要点
企业对于防御型战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始
其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定防御型战略目标注意事项
企业对于防御型战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企
业的发展战略体系。企业防御型战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定防御型战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的防御型战略体系。企业防御型战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定防御型战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业防御型战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业防御型战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题
一、企业战略规划制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体
状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想
象出来的，存在着很大的随意性。因此，这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情
况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有
的积极作用。例如，一些企业过于关注市场热点，为了追逐市场潮流而不考虑自身是否具备这方面
的优势，随意介入，最终的结果大多数是事与愿违。
二、企业战略规划实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推
进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，
主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合
理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
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三、企业战略规划调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，
甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况
下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管
理面临各种风险和隐患。
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策
一、科学设计企业战略规划
设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计本企业的战略规划。同
时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进
行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
二、明确战略规划重点目标
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
三、加强企业人力资源管理
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
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四、灵活调整企业战略规划
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就
要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而
针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良
性发展。
五、提升战略规划管理能力
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
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第六章 2021-2025 年中国汽车电声企业防御型战略探讨与建议
第一节 领导型品牌的防御策略
品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防御、侧翼防御、以
攻为守、反攻防御和收缩防御 6种。
（一）阵地防御
阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这
种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消
极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当
作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口
可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和
塑料制品。亨利·福特关于 T型车的近视，使一个有着 10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司
从顶峰跌落到了濒临财务崩溃的边缘。
阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻击的领导型品牌把
它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的，也是错误的。
（二）侧翼防御
侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是
饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于
美国风行低脂肪，其销售额在 2年内上升到 4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国
饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。
如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇大摆地安然而
过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源，损害了战斗力，破坏了公司和
品牌的形象。20世纪 80年代末，为抵制日本和欧洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和
福特汽车公司轻率地设计了维佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍
认为美国产的小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和福特
的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析，不能草率行事。
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（三）以攻为守
以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进
攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到
事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品
牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔
命。
有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场
信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领
导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新
厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上，
这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。
（四）反攻防御
当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是
侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作
后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力
度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes）牌轿车时，凯迪
拉克公司（Cadillac）并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪
拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville）牌汽车。
结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。
当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回
某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。
另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产
品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政
府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。
（五）运动防御
运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可
作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以
下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。
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市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套
技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场
多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普？莫里斯等美国烟
草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮
料和冷冻食品等新行业。
（六）收缩防御
领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的
资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏
品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放
弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵
力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁
倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强
势品牌的形象。
第二节 名牌企业危机防御策略
企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履薄
冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的
压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力的综合作用下经营发展，一
些前进了，一些则衰落了。
相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后耐心等待
莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危
机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。
近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括肯德基、
高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团原董事长因法律诉讼同
样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉，在各相关媒体已有详细介绍，本文将
简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出危机防御策略。
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一、危机事件分类及典型影响
通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类
是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创
维集团可归为后者。
第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的
大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安
全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。
两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购
买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部
某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递
造成客户对企业的不信任。
危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主
要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。
从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。虽然关于品
牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的
失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后，
表示不会购买的比例，三个名牌均超过 80%，而此前对品牌的信任度三者均超过 70%。危机事件的
破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。
二、危机事件对名牌的影响机理
企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制
度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营
理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称，
代表企业经营规则。
制度层和产品层各
