顾客完全满意(TCS)
在长达70年的经营中成为摩托罗拉公司的宗旨
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顾客完全满意(TCS)
什么是完全满意?
为什么要做到顾客完全满意?
谁是顾客?
使顾客完全满意的工作作风
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以顾客的标准为标准，
超越顾客的期望！
什么是完全满意?
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为什么要做到TCS?
全球性竞争空前激烈的时代特点：
完全顾客导向
从一流中挑选最佳
如果顾客不满意，公司将迅速失去市场占有率
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为什么要做到顾客完全满意?
1=25=250/500 ?
每当一个顾客向公司投诉服务不佳的时候，
就有25个不满意但保持缄默的顾客
将有250-500人听到他们所说的故
事而且深受影响
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1、外部顾客
谁是顾客?
一切购买使用摩托罗拉产品或服务的人或团体
都是我们的外部顾客
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摩托罗拉的每一位员工都是我们的内部顾客：
下一个工作环节和一切接受我支持与服务的摩
托罗拉人/部门
每一个摩托罗拉员工都同时承担着两种角色：
给予支持和服务的人
接受支持和服务的人
2、内部顾客
谁是顾客?
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新员工必修课：TCS100/050
3、每一个摩托罗拉员工均向顾客服务
谁是顾客?
顾客
产品设计
产品制造
产品销售
安全保证
厂房清洁
薪资支付
谁是顾客?
每一个摩托罗拉人都是合作链条中的
重要一环
关心与关切 (而非不理不睬)
公平的礼遇 (不是埋怨，否认或藉口)
积极倾听，明白与负责的反应 (而不是
“抱歉，这是公司的政策”)
称职的服务人员
迅速与彻底地解决问题 (而不是拖延或
沉默)
1、顾客要求的是什么
使顾客完全满意的工作作风
在每年每月每周每一天里，顾客与摩托罗拉员工发生接触，同时做了一个无声的评判──他们把他们所受到接待时的即时感受，牢记在他们心里的考评表上。每一张考评表就是一个“真诚时刻”。
还记得我吗？
2、真诚时刻(Moment of Truth)
使顾客完全满意的工作作风
明确我的顾客是谁
明确顾客的期望
达到并超越顾客的期望
以顾客的评价作为衡量业绩的标准
使顾客完全满意的工作作风
3、使顾客完全满意的工作作风
什么是顾客满意度评审？
顾客满意度评审是一个策划，研究、调查、衡量、分析，行动和持续改善顾客
满意度的过程，其对于实现商业目标和顾客而言，至关重要。
它也是一个了解市场、能力、优势和机会来行动关注顾客的商务战略的过程及
更久远的运作。
它是计划的，予以衡量的，分析的并采取纠正和预防措施，它不是一个单独的程序，
当其适当地实施时，它会作为整个业务系统的一部分，如下模式所描述的：
确定顾客期望
连至内部过程
解决问题
衡量顾客满意
什么是顾客满意度评审？
评价顾客满意应作为整个商务系统的一部分，它需要研究（定性的和定量的），衡量，分析和行动的机会。对其自身而言，顾客满意度评审是整个商务部分一小部分，被证实是高端行动机会的指示器。
什么是顾客满意度评审？
实现恒久的改善对于实现组织的商业目的十分重要，并需要将顾客要求贯穿于内部控制
原因是多数顾客调查的频率至多是一个月或一个季度一次
成功的持续改进过程和运用统计工具来收集数据和分析。前者是持续的，后者是一次性的
明白内部过程数据至关重要，所以所有员工和过程要与顾客满意者和顾客期望联系在一起
为什么要衡量顾客满意度？
公司从听取来自市场目标或声音中受益
大多数顾客不愿公开抱怨，因为他们认为不会有什么记录
一个顾客满意项目是一个强大的工具，强迫改进
它让你明白你什么地方做对了
衡量将发现潜在的市场机会
衡量将协助、了解顾客的渴望和需要
衡量联系，专注及配合到内部的行动计划
开发顾客满意度评审系统的关键步骤：
定义顾客满意度评审研究的目标
在组织内顾客满意的结果
承诺一个持续的测量系统（不是一次性的研究）， 尽管一次性的研究也许有用，一个持继的测量
系统会：
监督进展
发现发展中的不足及时胜任之处
提供一个基础来奖励授证好绩效
识别显见/改变的需要
在实施评审过程前获得管理层的支持，这会在将来获得管理者对结果的支持及可行战略方案的制定
定义你的顾客，并在每个顾客满足他们
决定如何使用评审的结果
顾客满意过程模式
计划和文
件化CSP
建立顾客
数据库
明了顾
客期望
重新评价
CSP
报怨反馈
实施战略
行动计划
分析结果
测量
确定调查
发展调查
计划和文件化CSP
CSP的成功取决于计划和对项目目标的一致性应考虑：
过程的目标是什么？
提供的产品或服务是什么？调研对象是谁？
组织哪个区域将会被输出影响？
谁使用调研结果？
调研结果将如何被使用？
调研结果将如何被交流？
如何设定改进的目标，如何被沟通，实施和监督？
建立顾客数据库（记录）
首先，你需要决定是否已有一个顾客数据库，如果没有，你需要开发一个新的。
当建立数据库，落实以下几点：
决定数据库将如何使用及谁将使用它，
定义和将有用的顾客信息分段分类，例如：
人口统计等
产品
地理
顾客（新的，目前的，失去的，对手的）
定义你需要什么样的顾客信息来提高顾客满意度
收集所有现有内部顾客数据
决定由谁 数据库
决定如何组织这些数据（关联的或 扁平的）
极小化抽样中抽样偏差带来的影响
建立数据库应做 拓展，以使将来 轻松修改
目前有许多商业化的数据库软件
明了顾客期望
该步骤使你能列出关于你的产品或服务在驱动顾客满意的方面，和可决定达到顾客期望的优秀程度
通常的，我们在我们组织内口述从调查中获取的信息。为了跟进顾客的输入，有时甚至需要忽视内部输入风险。
顾客应参与到本阶段以便表述所有顾客的信息。
开始了解顾客期望的过程中，定性的，开放式的讨论是最佳的方法。它能在最大范围内提供最广泛的信息。
开放式讨论是最有效的完成方法，可通过亲自面见和集中小组讨论进行，以下为正面和负面的方法。
亲自面见：
正面的：
联系顾客环境，理解顾客的要求和期望
发现顾客感兴趣而我们没有注意到的方面，
可以深入调查
提供潜在的更多开放的、真诚的反应
增加顾客的商业上的认识和问题
通过采购或使用行为，可以鉴别防止失去顾客的方法
负面的：
消耗更多时间
成本较高
没有进行小组合作
仅提供陈述式的信息资料量化较困难
小组集中的讨论
正面的：
在参与者中创造合作
鼓励滚雪球式的想法和想法交流
促进迅速完成
负面的：
小组很难取得一致意见
高度依靠调解人的技巧
仅提供陈述性的信息资料量化较难
信息孤立，而不是在顾客环境的基础上的见解
当发言人的意见不会被挑战或等级观念阻碍相互交流时，不适合小组或 。
不论使用何种方法了解顾客的期望，一定要标识每个问题，优先级别。
一般来说，可考虑以下特性：
管理功能、如记帐、出货等
产品表现
产品设计
产品可靠性
价格/价值关系
产品修理服务/支持和担保
顾客服务和支持
技术支持
商业信誉
公司形象
交付计划期望和时间表
理想的供方的特征
竞争者的形象
应当提出可量化的讨论点，并制定结构化讨论向导格式，供与会者使用以确保会见的一致性
实施测量
调查开发
调查开发
收集完顾客信息，开始做调查开发。如果你没有经验，咨询调查设计专家。无论何种情况，你应当独立评审调查表的制作。
调查问卷的设计
设计考虑点：
范围
组织
提问的类型[事实的描述或（表现或重要性的测量）
开放式的问题/调查（回答者可自由答问并提供解释）
版面
提问方式的类型
封闭式问题（是/否）
分值（偶数分值强制分出正面或负面，满意或不满意，奇数分值提供一个“中立正”）
调查实施方法
邮寄
电话
亲自面见
计算机（软碟，电子邮件）
邮寄的方式容易造成“无反应偏差”。由于选定的顾客没有反馈，造成调查的数据不完整
数据只涉及了那些已反应的顾客，而没有办法知道那些无反应的顾客的期望。
调查实施方法的比较：
邮寄
电话
亲自面见
成本
低
中
高
周转期
慢
快
中
合作率
低
中
高
覆盖地域范围
广
广
广
会见者的偏见
无
真实
真实
反应质量
较差
好
最好
会见的复杂性
简单
复杂
复杂
会见的范围
窄
中
宽
谁控制
回答者
会见者
会见者
由自已决定采用何种最好的方法进行研究。但应确保结果的可比较性。
若你不能确定用何种方法，问问顾客喜欢何种方法。
以下几点应考虑到：
你希望什么时候获得结果
使用何种语言
以上各点应迅速、正确地向顾客反应
问卷的提问类型
至少有5种不同的格式可以用于收集描述性的判断。
可以使用“不适用”选项。特别是当回答者不熟悉某些方面时,它可以让回答者不觉得窘迫.
描述性的格式
如:我的汽车是豪华的(选择一个答案)
非常同意
有点同意
既非“同意”也非“不同意”
有些不同意
非常不同意
定性的格式
如: 你如何为您的汽车的豪华度打分?(选其中一项)
极好
好
一般
还可以
差
警告内容
如:请描述你的汽车 (首先,决定哪个公司可最好地描述你的感受,然后决定以上与你的感受最贴近的词来表达你的意见)
豪华型 经济型
(与期望)的比较
如:我的汽车的豪华级别(选其中一项)
很多方面超过期望
某些方面超过期望
正如期望
某些方面没有达到期望
许多方面没有达到期望
(与竞争者的)比较
如:我的汽车的豪华级别(选其中一项)
最好的之一
比大多数竞争者都好
同大多数竞争者一样
比大多数竞争者差
最差的之一
打分范围举例
5分制(A、B、C、D、F）
7分制（1、2、3、4…7）
口头分数（极好，好，一般，还可以，差）
所有以上的打分制有一个奇数的选择，本方法提供一个中间值或“中立区”。偶数项的打分制强制回答者分出“好”和“坏”“满意”和“不满意”。建议使用有中间值的打分方法。
调查确认
实施调查之前，应当确认以下两个条款：
内容检查— 验证问卷内容确保测量工具覆盖了所有正确特性
问题的流畅性— 验证调查的问题的安排顺序的合理性
通过评审问卷内部确认以上两个条款，同顾客进行交流，得到顾客的意见，需要时进行更新。允许顾客按他们的意愿完成调查，然后跟进会见，标识任何不清楚或遗漏的信息。需要时更新。重复此过程，直到不再需要更新。
测量
开始从顾客处获得反馈之前，应做一些准备工作。包括：
决定抽样程序：
基于每周、每月或半年的基础上进行顾客抽样，以确保奋斗持续监控顾客满意，那不是偶尔执行一次。
考查顾客的人员组成
是否有独特的产品、组织、地域或其它你感兴趣的方面，若有此类特性，也许需要划分抽样以便不同的划分被充分体现。
一个比较合理的方法是对每一个划分按比例抽样。实际上，它并不一定可达到；通常的感觉或随机抽样常常可以读取顾客的期望。
决定是否愿意提供感谢的纪念品
为了感激顾客参与我们的调查，给顾客一份小小的纪念品是一个接受的方法。它可以认可顾客参与的努力和时间，并同进一步加强顾客与公司的联系。
我们可在调查的过程或收到反应后送出我们的纪念品。特别是第三方进行调查时。
警告：在一些国家和政府机构、赠送礼物认为是无礼的举动。为了避免冒犯顾客，应先进行一些验证是必要的。
检查顾客的公司指南，是否同意接受供方的纪念品。如果不行，以回答者的名义对进行一些回答者指定的捐赠活动是一种可替的做法。
确定 一个过程来增加或确保高反应率
电话访问一般可以达到高反应率的目标因为你迫使回答者进行了私人之间的谈话，如果某位回答者没有时间参与调查，请他们在最方便的时间另外预约。 在初次打电话之前，最好先给回答者发一封礼貌性的信函告知我们的目的。
如果是国际顾客应用顾客的语言进行交流，并注意他们国家的文化。
邮寄调查很难达到高反应率。
以下的建议也许可以克服：
打电话通知顾客
如果在规定的时间内收到反应，打电话提醒，或重新邮寄调查表
确认负责人，使调查私人化
确认顾客收到了调查表
提供顾客可以回复的手段（提供贴好邮票的信封，预付邮寄费用）
把调查表翻译成顾客的母语，并适用顾客的文化。
考虑送给顾客适当的纪念品
谁应该管理这个过程
选择负责管理调查工作的负责人，包括内部人员或第三方调查公司或他们的组合。
每一种选择都有自己的正面和负面影响
内部人员管理具有最低的成本，而第三方公司的调查增加有效性，并可避免顾客的偏见
第三方调查
正面的
提高客观性
有经验，有计划
较强的承诺
保护回答者
减少偏见
使用基于计算机分析的会见的“工具”
能与竞争对手进行研究，以客观比较组织的表现
负面的
成本较高
不容易控制整个过程
第三方也许对组织的商业运营不了解
竞争对手的顾客的测量
有以下几种方法可以测量竞争者的表现：
方法一：要求顾客以给自己打分的方式给我们的竞争对手打分。这可察知顾客对我们的评价
方法二：用我们自己的调查表，需求顾客对竞争者打分。
应考虑以下几点：
你是否调查的发起人，它会影响反应率和有效性
你将提供纪念品吗？
你将调查表翻译成顾客的母语了吗？
警告：
某些情况下，外国公司与供方有协议，不参与竞争者的调查
国际公司也许不愿意同外国公司分析信息
法律有时严禁某种类型的调查
如：欧洲法委严禁某些最终用户研究
实施调查
为了更有效利用资源，应将我们的行动分出优先级别。
每个特性的表现分数描绘在横轴上，重要性描绘在纵轴上。
本图分成象限，可以用于行动的分级。
（无行动）
低表现，低重要性。
一般说没有行动的要求
优势
高表现，高重要性
利用这些方法保持竞争优势
资源调配
高表现低重要性
把资源转移到其他方面
行动机会
低表现，高重要性
相关领域应引起足够重视
特性分值和表现——交付
高
重要性
低
4.成本
行动机会
1.无行动
广告
2. 优势 质量
交付
3.资源调配
快速反应
低
表现
高
保密的考虑
顾客满意分析和报告应汇总，总结所有顾客的反应
某些情况下，如财务报告信息的提供是由单个回答者提供的，因为不同国家的法律要求不同我们在将调查结果与其他组织或公司共享前应获得顾客批准
调查表里增加内容：
“你提供的所有反应将被包括在总结报告里面建议我们将你提供的信息提供给本公司的所有管理层吗？”
分析结果
分析结果
用易读的格式，提出调查资料 ，以便各级人员能解释结果。
请述应包括资料的表格和统计分析。
图表：
图表陈述是向小组，陈述资料的最好方法，关键点集中于：
时间趋势图；
单个问题与整个满意度之间的关系；
关键特性的趋势 ；
细节内容；
竞争对手比较；
决定和追踪变差
顾客满意调查中抓住趋势和认可变差非常重要。
一般来说，顾客满意信息被总结成平均值，掩盖了变差。
追踪变差很重要因为很少有顾客会对平均值提出异议。
同控制图用于制造领域，制表工具在决定变差过程中是有用的。
有时可不考虑那些不重要方面，以求获得正面的倾向。
共享表现资料
将影响顾客满意的资料共享非常重要
将顾客期望共享同等重要
开放式的问卷调查能说明顾客满意与否的根本原因。能帮助决定任何缺陷的根本原因
基准数据点
持续测量顾客满意时，基准数据点，能够说明顾客满意的更改。以下方法用于建立基准点：
使用表现目标（管理层同意）
竞争者表现
使用工业标准
无论你使用什么基准，重要的是组织应设定表现目标并与负责人沟通。
报告反馈和实施战略行动计划
实施战略
行动计划
报告反馈：
报告反馈是一个成功的顾客满意度调查的一个很重要的方面。
若你没有计划使用这些数据，你就没必要实施顾客满意度调查。
调查结果反馈给顾客是让顾客相信我们已考虑了他们的输入。
内部反馈是让公司内部各级人员知道顾客对我们提供的产品和服务的感受
可通过以下方法进行反馈：
顾客会议；
顾客新闻；
质量评审会议；
部门会议；
质量意识公告栏；
报告反馈
行动计划实施
教育公司各层人员顾客满意过程
鼓励他们担当自己的职责
内部人员应定期得到更新的调查数据，以便他们可以建立、跟踪并报告改进计划
周期性评估整个CSP
确保有效和持续改进
可从以下方面考虑：
更改组织结构
工艺更改
降低反应率
CSP是一个持续的，发展的过程，应定期同顾客沟通，开发行动战略、发现问题、反馈结果，达到顾客完全满意。
再评估顾客满意度调查过程
再评估CSP
