形式延迟战略在中国应用的实证研究
戚依南 张 旻
摘 要
在当今世界的竞争中，供应链管理已经变的愈发的重要。特别是，当企业面临多变的客户需求，产品价格的激烈竞争的时候，企业必须采取大规模定制的策略才能够在竞争中利于不败之地。为了更好的应用大规模定制战略，企业要更好的实施形式延迟战略。本文通过对中国制造业企业数据的分析，研究了形式延迟战略与企业产品特征、运营战略、供应链整合和管理实践的关系。通过利用ANOVA分析，我们发现利用形式延迟战略的企业更适合于在需求不确定性不是很高、顾客需求的产品种类和数量都很多的环境下使用。同时，为了使延迟战略成功，企业必须同时重视4个方面的运营战略，并广泛使用供应链整合、AMT、TQM和HRM。
1、 引言
如今，供应链管理面临着如何应对一个以多变的需求、客户要求个性化的产品并且还要求低价的竞争环境。因此，很多公司采用面向订单的制造方式来提供定制的产品给客户同时更好的处理与日俱增的需求的不确定性。为了满足客户来得到竞争优势，生产商必须强调个性化的需求、较大的产量以及模块化的运用（Lowson, 2003）。但是，仅用单纯的面向订单的方式，很难在提供高标准的服务水平的同时兼顾下列要求：符合定制化的需求，而且产品种齐全、产量很大、市场反应能力很强、生产效率很高 (Skipworth 和 Harrison, 2004)。为了应对这种环境，产生了“大批量定制（mass customization）”的生产哲学。它可以定义如下：“运用技术和管理，通过柔性和快速反应来产生多样化和定制化的产品的过程” (Kotha, 1995)。现在，大批量定制已经成为很多世界500强企业的一个主要目标，比如戴尔，宝马，惠普(Gunasekaran和Ngai, 2005)，中国的很多制造商也面临着向大批量定制方式转型的挑战(Zhang和Chen, 2006)。
一个有效的大批量定制的关键是把为某一特定客户的差异化的任务尽可能地推延到供应链网络靠近客户的那一端，即延迟战略(Feitzinger和Lee, 1997)。延迟战略在很多工商业巨头中广泛应用，比如Xilinx，Benetton，Mars, Motorola，Toyota，Gillette (Yang等, 2004a)。形式延迟指推延产品的成品环节直到收到客户的订单(Van Hoek, 2001)。从库存分离点的角度看，它的意思是在生产过程中采用面向订单组装。在面向订单组装中，半成品的零部件被存储起来用于为最终使用者加工的最后一个环节，并且在订单被确定之后实现差异化。因此，供应链可以同时完成定制化和快速传递(Chan, 2004). 。
形式延迟的采用不是一个简单的事情，因为这种战略强调了多个竞争力的绩效目标，比如质量，价格，反映能力，柔性和可靠性，这些需要大量管理实践的支持(Gunasekaran和Ngai, 2005)。然而，目前很少有关于探讨那些因素推动形式延迟战略的实施以及这个战略如何影响公司的财务绩效的实证研究(Graman and Magazine, 2006)。进一步说，直到现在大多数关于延迟战略的研究是在发达国家实施的，比如意大利(Battezzati和Magnani, 2000); 丹麦 (Catalan和Kotzab, 2003); 美国(Randall和Ulrich, 2001)。然而，Prasad等(2005)发现延迟战略的环境在发达国家和发展中国家是不同的。所以，延迟战略在中国的运用还有待进一步研究。
我们试图通过实证性的研究弥补这个空白。在研究中通过比较面向订单制造和面向订单组装的供应链，我们关注产品的特征，运营策略，供应链整合和管理实践。此研究的目的是实证性的探索在中国运用形式延迟战略的驱动因素和必要条件。我们相信我们的研究对这一战略的实践者和研究人员都是有价值的。当实践者想要向大批量定制转变的时候，他们可以从我们的建议中受益;我们的研究也可以为探讨形式延迟战略和生产战略、供应链整合和管理实践之间的关系的文献做出贡献。
下面的一个部分我们回顾下相关的文献并且提出我们研究中要检验的假设。然后我们阐述研究方法和研究成果。接着我们讨论此研究给实践者和研究人员的启示。最后，我们总结一下这篇论文的发现和将来可以研究的领域。
2 、文献综述和假设
大批量定制和延迟战略
大批量定制的目标是在制造中通过柔性和反映能力来满足个性化的客户需求，同时又控制成本和质量。这种系统的关键要素包括客户信息的获取和处理，柔性和物流系统(Zipkin, 2001)。在世界范围内研究生产战略的过程中，Frohlich和Dixon(2001) 发现亚太地区的公司提倡低价的同时又提倡柔性，事实上，他们就是大批量定制的实践者。Zhang和Chen（2006）通过研究向大批量定制转型的中国汽车制造商，断定了大批量定制在新兴的中国市场很有前景。
一些研究者认为延迟战略通过向后推迟差异化是实现大批量定制的可行方法。Bowersox和Closs (1996)把延迟战略分成三种：时间延迟，地点延迟，制造/形式延迟。前两个也可以称为物流延迟，意思是尽可能在时间上推迟前端货物的移动（时间延迟），把货物储存在分销链的中心位置（地点延迟）。后者适用于制造过程，意思是把生产分成两个阶段（共同生产阶段和完成阶段）并且把半成品储存来在没有收到客户订单之前就不对它们进行差异化。形式上，延迟战略的原理是要求重新设计产品或过程来推迟那些差异点。
很多学者研究了具体的产品特性，比如需求不确定性 (Aviv和Federgruen, 2001)，产品分类(Su等, 2005)，以及产品数量(Skipworth和Harrison, 2006)是怎样影响延迟战略的。但是，很少有研究是讨论延迟战略和运营战略、供应链整合、管理实践以及财务绩效之间的关系的。绝大部分现有的研究是纯理论的，缺乏实证性，尤其缺少来自中国制造商的数据。
备货订货分离点
备货订货分离点是指供应链中客户订单信息能够达到的点，并且用有别于预测的订单驱动的方式来组织生产 (Yang和Burns, 2003)。延迟战略的运用和备货订货分离点有很紧密的关系。通过在分离点设置缓冲库存，供应链可以把预测驱动的活动和订单驱动的活动截然分开。
企业的生产运作模式大致可以分为三类：按库存生产MTS，按订单组装（ATO）和按订单制造（MTO），在MTS中客户的订单由库存来满足，整个生产过程是预期导向的。MTS的目标是通过量产、平稳的生产过程来达到规模经济，并且以牺牲库存成本为代价来快速的供货。因此这种方法是批量生产理论的体现。另外一个极端是MTO。这是一个纯粹的拉引式的方法。绝大多数或者所有必要的运营活动都是以收到客户订单为基础的。这种方法可以提供不同的产品，在最终客户为他们需要的产品可以接受合理的等待的情况下，这种方法是合理的。因此，这种方式体现的是定制化的思想。第三个是两者的结合，反映的是大批量定制的哲学。ATO是指制造商生产一些半成品模块并且存储起来。只有当最终用户下订单后，那些模块才会被安装到定制化的商品上。也即是说，在备货订货分离点前，生产是预期驱动的，在分离点后，生产的最终阶段是订单导向的。这样，定制化被尽可能的推迟了，供应链可以在一定的范围内完成不同的产品组合，提前期也会被大大缩减。因此，ATO 和MTO的最关键的区别是分离点的位置。在MTO中，整个生产过程是订单驱动的，分离点位于第一个移交过程之前。在ATO中，奋力点位于有着相同特性的半成品阶段，然后最后的完成阶段取决于客户不同的订单需求。形式延迟战略要求推迟差异化，把分离点尽量靠近客户；这意味着把ATO而不是MTO作为延迟战略并且把存货缓冲点置于半成品库存处。
假设
我们通过从五个方面来比较MTO和ATO，从而来验证形式延迟战略。这五个方面分别是：产品特性（包括需求的不确定性，产品种类，产品数量），运营战略（包括成本，质量，交货，柔性），供应链整合（包括供应商整合，客户整合，内部整合），管理实践（包括准时制生产JIT，全面质量管理AMT，先进的生产技术AMT，人力资源管理HRM）和财务绩效。
产品特性
高度的需求不确定性是运用MTO供应链的一个非常重要的因素。(Gunasekaran和Ngai, 2005)。形式延迟战略在通用的零部件的基础上推迟差异化和定制化的。当需求极其不可预知时，很难用有限的通用零部件来满足客户。ATO是在分离点的前端使用“推动”的策略。所以，如果需求的不确定性很高，这个部分将不能够在通用零部件上作出精确的预测，也就不能够对后面的“拉引”的运营起到支持作用。结果，ATO供应链将不会享有规模经济和范围经济能够带给它的益处，而要蒙受由于陈旧的通用零件库存，昂贵的市场成本和低盈利率带来的损失。另一方面，MTO使用在一开始就使用“拉引”的策略，它的任何一个环节都没有依靠预测，所以在不确定性程度很高的时候也不会有过多的库存。
产品种类很多也导致延迟战略 (Huang和Lo, 2003)。延迟战略可以用来平衡由于提供给客户的产品种类很多所带来的负面效应。当产品的多样性程度很高时，MTO将很大的提高生产过程的复杂性，并且需要很有柔性的设备。因此，这种情况下形式延迟战略可能是合适的。另一方面，产品数量大将减少需求的不确定性。这样将帮助ATO供应链作出更准确地预测，并且从风险共担和范围经济中受益。
因此，我们提出如下假设：
H1a: 在需求的不确定性不是很高的时候，应该采用形式延迟战略
H1b: 在产品的多样性程度很高的时候，应该采用形式延迟战略
H1c: 在产品的数量很大的时候，应该采用形式延迟战略
运营战略
运营战略的文献中提出了四个基本战略（低成本，质量，交货和柔性）(Ward和Duray, 2000)。Zhao等(2002)发现中国的企业已经意识到了仅仅在价格上竞争不能够确保赢得市场成为获得订单的赢家，他们在相对低价的同时提供高质量的产品和服务。形式延迟战略试图同时降低产量和库存 (Pagh和Cooper, 1998)。通过半成品的库存来重新安排成品的库存，以及在存货缓冲点之前追求规模经济，ATO供应链以追求低成本优势为目标。另一方面，为了完全定制产品，MTO生产商在生产中采用小批量，甚至有时做一些特殊的投入。所以，MTO将不强调低成本。
柔性在定制化中非常重要。MTO以能够获得满足客户特定差异化需求的能力为目的。意思是当市场改变的时候，生产系统也要相应的改变来迎合变化的环境。所以 ，MTO生产商强调生产过程柔性。然而，ATO生产商会比MTO提倡更高程度的柔性。一方面，ATO企业的定制化是以通用零部件为基础的，所以在通用模块的基础上生产系统必须能够应对市场的变化。这一点需要过程柔性。另一方面，形式延迟战略的目的是低价地提供比MTO更具有多样性的产品，所以产品柔性也是很重要的。
交货绩效有两个变量：可靠性和速度。交货绩效和提前期很类似。虽然一些客户会为了完全的定制化而牺牲提前期，但是MTO中的较长的提前期将会损害交货绩效，所以他们不把交货作为运营战略。因为差异化的基础是确定了的定单，ATO供应链把焦点集中在高水平的交货可靠性上。 因为客户宁愿牺牲一些时间来换取更高水平的服务可靠性，所以可靠性对整个交货绩效是非常重要的(Graman和Magazine, 2006)。另一方面，形式延迟战略只是推迟了生产阶段的最后一个完成环节，如果生产系统是柔性的也不会增加很长的提前期，所以ATO供应链也强调了交货速度的优势。
Ward等(1996)认为质量是企业追求成本或交货优势的一个非常重要的前提条件。同时，White(1996)发现质量的一致性会直接得提高其他三个竞争战略的能力。因为ATO生产商比MTO在成本、柔性、交货的战略上比MTO厂商要求更高，所以他们也必须在质量上追求更高的绩效。
因此，我们提出如下假设：
H2a:当生产商追求低成本优先时应该采用形式延迟战略
H2b:当生产商追求柔性优先时应该采用形式延迟战略
H2c: 当生产商追求交货优先时应该采用形式延迟战略
H2d: 当生产商追求质量优先时应该采用形式延迟战略
供应链整合
供应链整合既包括内部整合又包括外部整合(Rosenzweig等, 2003)。供应链整合对延迟战略和大批量定制的应用是非常重要的(Frohlich和Westbrook, 2001)。因为高度的整合能够直接影响到生产能力（产品质量，交货可靠性，过程柔性和成本领先）(Rosenzweig等, 2003)。很多研究已经确认了为能够获得运营优势需要紧密的供应链整合(Childerhouse等, 2002)。
因此，我们提出如下的假设：
H3a: 形式延迟战略要求高度的内部整合。
H3b: 形式延迟战略要求高度的供应商整合。
H3c: 形式延迟战略要求高度的顾客整合。
管理实践
很多研究者已经论证了管理实践是得到运营优势的途径。例如Flynn 等(1999) 提出一个协同的观点，要求生产系统采用最好的实践活动来同时获得多重的竞争性的优先。Swink等(2005)认为管理实践（供应商关系管理，JIT，人力管理和质量管理）和确定的生产能力（成本和柔性）有正相关性。Hayes和Wheelwright (1984) 确定了六个基本的生产实践：人员技能，管理技术能力，通过质量竞争，人员参与，重建成产工程，以及不断改进的方法，这些将获得更高的绩效。通过对文献的全面总结，我们可以看到和形式延迟战略相关的被一般性应用的管理实践可以分成四类：JIT，TQM,AMT 和HRM。
因而，我们假设：
H4a: 形式延迟战略要求高度的JIT的运用
H4b: : 形式延迟战略要求高度的TQM的运用
H4c: : 形式延迟战略要求高度的AMT的运用
H4d: : 形式延迟战略要求高度的HRM的运用
3 研究方法
问卷设计
在本研究我们采用邮寄问卷调查的方式。考虑到研究内容的关系，本研究调查分析的企业应是制造企业。供应链经理、运营经理和总经理是本次研究的潜在受访者。对于问卷中的问题，其调查数据的平均值用于数据的进一步分析。
被调查者通过备货订货分离点确定它们是否使用MTO或ATO，在此基础上再判定他们的生产方式(Yang, 2005a; Prasad等, 2005)。用来描述需求不确定性的项目是基于Chen和Paulraj（2004）的研究。产品种类和产品数量由单个项目和问题衡量，都是问“在什么程度，你认为下列表述最适合描述您公司的最终产品”。使用7维度的Likert表来衡量，1表示“最不适合”，7表示为“最合适”。用来描述运营战略的项目是基于Zhao等（2006）的研究。问卷中的问题被设计为“您所在的企业中，下列能力的重要性”。使用7维度的Likert表来衡量，1代表“最不重要”，7代表“最重要”。用来描述供应链整合和管理措施的项目是基于广泛的文献研究。问卷中的问题被设计为“您所在的企业中，下列实践的使用程度”。使用7维度的Likert表来衡量，1代表“很少使用”，7代表“经常使用”。
中文版的问卷首先对40多个制造企业的经理进行先期测试，包括天津，广州和中国香港的经理。先期测试中所收集的数据，被用来检查在问卷中的每个问题是否被受访者正确无误的理解。如果问题或者测量维度存在混乱或者含糊，就进行修改。目的是为了确保问卷在准确反映英文含义的情况下，同时能够被中国的受访者所理解。
数据收集
在这项研究中，我们使用的数据库是由ebuywww公司提供的。在数据库中，我们选择北京、上海和广州的制造企业作为目标样本。作为我们的目标样本。如Li（2005）研究中建议的那样，选取的企业限制于雇员超过100人，因为少于100名雇员的企业很少从事复杂的供应链管理。因此，共有9,764公司完全符合上述标准，广州有1，951家，上海5584家，北京2229家。每个城市，我们计算出每个行业拥有不同数量员工企业的比例。在随机挑选过程中，我们尽量确保样本中企业的行业分布和每个行业员工数量比例，接近于每个城市中的总体（表1列出被调查企业的行业分布）。共有3187家公司被从数据库选出和并由研究助理联系。有1,421公司未能接触到，因为公开的电话号码不正确或公司已搬迁或关闭。其余的公司1,766家公司，486个同意接受访问，以确定是否正在使用MTO或ATO。
表1 调查企业的行业分布 (%)
化工和石油化工业
塑料业
交通设备制造业
电子和通信设备制造业
食品和饮料
纺织业
电器制造业
机械制造业
服饰业
4、分析和结果
通过使用进行ANOVA分析来比较ATO和MTO生产商之间的产品特性、运营优先、供应链整合、管理实践的平均值。表2展示了这些变量的平均值，表3是ANOVA 分析的结果。
表2 变量平均值
ATO
MTO
产品特性
需求不确定性
产品种类
产品数量
运营战略
成本
质量
灵活性
交货
供应链整合
与供应商整合
与客户整合
内部整合
管理实践
JIT
TQM
AMT
HRM
表 3 方差分析结果
F value
P value
产品特性
需求不确定性
产品种类
产品数量
.010
.004
.042
运营战略
成本
质量
灵活性
交货
.000
.000
.005
.002
供应链整合
与供应商整合
与客户整合
内部整合
.007
.000
.017
管理实践
JIT
TQM
AMT
HRM
.022
.001
.004
.000
ATO生产商比MTO生产商面临着更小的需求不确定性，提供更多的产品种类和更多的产品数量给客户(。因此，我们的结果支持假设 H1a, H1b和H1c。表3还显示那些实施形式延迟战略的生产商比MTO厂商更加重视所有的四个运营战略(。所以，假设H2a, H2b和H2c得到了验证。结果还显示，ATO厂商比MTO厂商更广泛的使用供应链整合。因此，假设H3a, H3b和H3c也得到了支持。当我们观察管理实践时，发现ATO生产商比MTO生产商使用更高水平的TQM, ATM和HRM，但在JIT方面ATM生产商采用的比MTO生产商要少。所以，假设 H4b, H4c 和H4d 是成立的，而假设 H4a 不成立。总而言之，在所有的假设中，除了H4a之外其它都是成立的
5、讨论
研究结果展现了ＭＴＯ和ＡＴＯ制造商之间存在的一些有趣的差异。我们将更详细地讨论这些结果和提出研究的理论和实践意义。
我们研究了形式延迟策略的五个特性：产品特性、运营战略、供应链的整合和管理实践。产品特点是外生变量，在这一意义上制造商设计供应链时必须使其符合产品的特性。以客户订单驱动的方法通常在很难预测需求时使用。当需求不确定性很高时，ＡＴＯ是不适合的，因为形式延迟战略延迟了产品差异化并利用预测生产通用零部件。当客户要求产品种类很多时，ＭＴＯ可能不适合。这是因为ＭＴＯ在开始的时候就使产品产生差异，多产品种类意味着制造厂商要么具备高度灵活设施，要么为每类产品提供许多不同的型号。但前者可能使生产造成阻塞，因为ＭＴＯ有长的准备时间和订购提前期；后者将大大增加投资和降低每一种机器的效率。通过使用形式延迟策略定制化是基于共同的模块，所以提供多产品种类将不会过多增加成本和给制造商带来问题。高生产量意味着规模经济是非常重要的。ＭＴＯ制造厂商无法享受这种效果，因为他们无法聚集不同订单以形成较大的生产批量。然而，通过生产通用零件，这一推式生产方法，ＡＴＯ将享受大量生产所带来的效率。
运营战略是内生变量，在这一意义上，汽车制造商可以通过管理工作而改善他们。在现有文献支持下，我们的结果显示使用ATO的企业比使用MTO的企业更注重成本、质量、灵活性和交货。这反映出大规模定制思想的要求，大规模定是试图以低廉的价格提供定制化的产品。不过，第一眼看起来这似乎是不可能的。质量一直被视为竞争优势的基础，并且是实施精益和敏捷战略的前提资格(Christopher和Towill,2001)。因此，企业会非常自然地集中于质量以在市场中获得成功。但似乎在成本、交货和灵活性中间存在着一个权衡。高质量的交货可能需要充足的库存。一个降低成本的重要方法是追求规模经济，而这需要大批量的生产。另一种消除浪费的方式是充分利用产能。然而，高度的灵活性强调快速反应，而这要求额外的缓冲能力，并且需要尽量减少库存。相对于MTO，在整个过程中使用"拉式"生产，形式延迟战略将生产过程分为两个阶段。这使得它能够达到看起来相冲突的目标。在分离点之前，制造是以"推式"生产为基础，追求经济规模和较高的产能利用率；在分离点之后，是基于确认的客户订单生产。因为通用部件可以用来制造几个不同版本的成品，制造商可获得灵活性和应对市场变化迅速而不增加过期库存的风险。因为只有最后一个步骤是延迟的和重新设计物流网络，制造商仍然可以获得交货方面的优势。追求低成本将增加公司的利润，将进一步带来更好的ROI和ROS。更何况，在产品质量、灵活性和交货方面具有优势，能够为客户提供更的高服务水平。这将增加客户满意度，并带来更大的市场份额，从而提高ROI和ROS。
众所周知，世上没有免费的午餐。形式延迟战略追求做好各项运营战略，并会带来卓越的财务绩效，但这需要各种管理方法和供应链管理技术的支持。我们的研究结果表明，延迟战略具有较高的内部整合。这是因为形式延迟战略需要不同部门的努力，比如，营销部门应当提供扩大定制的有关资料；研发部门应该重新设计产品；制造部门及分销部门应重新设计流程使其更具有灵活性和可配制性，而财务部门应采用作业成本法。形式延迟策略试图提供客户高水平的交货表现，但这样可能会受到较长提前期的影响，而这是延迟差异化所带来的。克服这个障碍的最好方法之一就是与客户紧密协调。通过广泛的信息共享和流程整合，制造商可以与客户的订单同步生产，从而提供更好的服务。
许多研究者发现与供应商整合是延迟战略一个非常重要的决定因素。这是因为形式延迟战略采用者追求有成本优势和灵活生产优势。这就要求制造商在产品和流程中使用模块化生产(Brown 等, 2000)。然而，这离不开供应商的参与和支持。产品和流程的模块化需要供应商承担更多的责任，并且快速地提供零件和组件。所以，更高层次的供应商整合在形式延迟中是必要的。近年来，不少中国制造商开始在生产中实施JIT, TQM, AMT和HRM。这些管理措施将帮助制造商提高运营能力。例如，全面质量管理确保产品、生产和交货的质量；AMT和JIT将使系统更灵活而不增加成本，提高交货速度和可靠性；HRM是其他管理措施成功实行的一个关键因素。因为使用形式延迟战略的公司努力要做到优于其它企业，所以他们必须追求更高水平管理措施的应用。但是，我们发现MTO的制造商比ATO的制造商更多地采用JIT生产方式。虽然准时制是制造商获得竞争优势非常重要的方法，它也是"拉动"系统的两大支柱之一。整个MTO是以"拉式"生产为基础的，而在ATO的，只有最终差异化是"拉式"生产为基础的，也就是说形式延迟战略使配制点更接近客户，并改变部分生产流程使其由"拉式"到"推式" 。因此，这也是MTO企业更强调准时制生产的原因。
大规模定制并不是人人都可以使用的(Zipkin, 2001)。在随后的讨论中，我们会设法提供一些建议给要通过应用形式延迟战略实现大规模定制的制造商。管理人应当首先检查产品特性。这将决定制造商是否需要采用大规模定制。如果需求不确定性很高，将使得制造商很难预测客户需求，并基于提前的预测生产通用零件，这时ＭＴＯ是适用的。另一方面，当需求产品产量很高、产品种类很多时，大规模定制成为唯一的选择，企业应在生产过程中采用形式延迟战略。第二步是开发合适的制造战略。相对MTO，ATO的性质要求制造战略集中于所有四种运营战略。然而，这并不是一件容易的任务，需要管理措施和供应链整合的支持。因此，下一步应该研究现有的管理措施、供应链整合和同业界最好的管理措施进行标杆管理。如果制造商在几个管理措施方面做得很好，实现了更高水平的供应链整合，那么他们就能在成本、质量、灵活性和易于运送方面取得竞争优势。结果向ATO的转换很可能会成功。但是，如果它没有达到最佳的管理实践做法且/或供应链的整合，制造商必须把重点放在提高其运营能力上。如果不是，实施形式延迟将会导致灾难。
6、结论
目前，很多制造业者面临着通过采用形式延迟战略，而转变到大规模定制的挑战。本研究中，我们从四个方面考察了ATO和MTO的区别：产品特性、运营战略、供应链整合和管理方法。我们的研究发现形式延迟战略在以下情况下是经常使用的，需求不确定性不是很高、顾客需求的产品种类和数量都很多。追求形式延迟战略的制造企业同时应当注重在低成本、质量、灵活性和交货方面的竞争优势。为了能够获得以上那些能力，企业必须在供应链整合（与供应商整合、企业内部整合和顾客整合）方面和管理实践方面（TQM、AMT和HRM）表现最好。基于以上的结果，我们提出了一些能够帮助制造企业成功采用形式延迟战略和大规模定制的建议。
这方面研究的一个延伸就是将形式延迟战略放在供应链环境下研究(Yang 等, 2004a)。在本片文章中，我们只考虑了供应链整合。其它供应链特性，如供应链关系、信任、新产品设计中供应商和顾客的参与，也会影响延迟战略的使用。另外一个研究的延伸是延迟战略在其它领域的应用。到目前为止，大部分的实证研究是关于物流和制造方面。但是，一些理论研究指出可以在其它的领域中使用延迟战略。例如，除了制造延迟和物流延迟，Yang等（2004b）也定义了采购延迟，企业推迟他们的原材料采购直到需求确定；产品开发延迟，是企业知道订单确定之后才开始设计产品。这些似乎是从内部组织的角度延迟战略原则的自然延伸，但是有更多的研究要做，以展示这些是否是未来利润的来源或只是一个学术幻想。第三，本研究还聚焦于运营战略和相关的管理方法。然而，应用形式延迟可以在其它方面给组织带来深刻变化。举例来说，除了在产品和生产流程中采用模块化生产，为了促进延迟战略的实行，组织结构需要模块化，大规模定制要求组织制定新的企业战略。如何管理这些变化在今后的研究中将是一个有趣的主题。
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