项目管理知识研讨
• 项目管理知识体系简介
• 项目干系人以及项目经理
的职责
• 项目管理的工具和方法
议程
Project Management
Institute. (PMI)
美国项目管理协会
（PMI），是目前世界上
最大的、由研究人员、学
者、咨询顾问和项目经理
组建的全球性专业机构。
Project Management Body
of Knowledge (PMBOK)
• PMBOK是针对专业项目管
理的知识体系的包含性的概
括。
• PMBOK指南是对于项目管
理知识和实践的综合叙述。
• 由PMI于20世纪70年代晚期
发起。
What is PMP?
• Project Management Professional.
• From early of 1980’s.
• Organized by PMI.
• Worldwide there are over 43,000 PMPs who
provide project management services in 120
countries
项目是为创造独
特的产品或服务而
进行的一次性努力
项目的三大要素
• 时间
• 成本
• 规格 (即：范畴和
质量)
项目管理把知识、
技能、工具和技术应用
于项目各项工作之中，
实现或超过项目利害关
系者的要求和期望
项目管理知识体系包
括
• 五个过程组
• 九大知识领域
项目管理各阶段中的五大过程组
立项 计划
控制 执行
结束
项目管理各阶段中的五大过程组
阶段开始 阶段结束
工作量
水平
立项过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组 收尾过程组
项目管理九大知识领域
9. 项目采购管理
采购计划编制
议标计划编制
议标
合同商选择
合同管理
合同终结
8. 项目风险管理
风险识别
风险量化
风险应对措施设计
风险应对措施控制
7. 项目沟通管理
沟通计划编制
发送项目信息
执行情况报告
项目总结
6. 项目人力资源管理
项目组织计划编制
获取项目组成员
建立项目组
5.项目质量管理
质量计划编制
质量保证
质量控制
4. 项目费用管理
资源计划编制
成本估算
制定预算
成本控制
3. 项目时间管理
项目工作单元定义
项目工作单元排序
历时估算
进度计划编制
进度计划控制
2. 项目范围管理
立项
项目范围计划编制
范围定义
范围核实
范围变更控制
1.项目整合管理
项目计划制订
项目计划实施
整体变更管理
大多数项目所遭遇的问题
Never Time to do it Right
Always time to do it
OVER and OVER and OVER...
从来做不对， 总是要返工, 返工...
Data shows only 25% of IT/IS projects in US meet cost,
schedule, and customer expectations
成功的项目需要
专业的技术人员专业的技术人员
广泛的合作与广泛的合作与
先进的技术先进的技术
规范的项目管理
丰富的实施经验丰富的实施经验
项目管理的经济效益
• 时间价值 （Time Value)
• 项目的及时完成帮助业主实现商机
• 项目的及时完成和良好规划使技术得到最有价值的利用
• 成本效益
• 良好的成本估算控制降低业主的直接项目投入
• 项目的及时完成降低业主的管理、运作及财务等间接费
用降低业主对非主营业务专家资源(IT resource)的需
求压力
• 项目的及时完成降低供应商的直接与间接项目成本
• 质量效益
• 贯穿项目的质量控制减少工程返工
• 明确的质量标准及检测方法提高项目整体质量，减少运
维成本
• 供应商质量负责制从根本上保证项目的质量并为自身赢
取声誉
• 风险规避（Risk Mitigation)
• 风险管理使项目风险因素的负面影响得以控制
• 项目管理知识体系简介
• 项目干系人以及项目经理
的职责
• 项目管理的工具和方法
议程
项目中的主要利害关系着(Stakeholders)
• 项目发起人(Sponsor)
• 项目经理(Project Manager)
• 用户(Customer)
• 项目执行结构(Performing Organization)
• ......
项目经理的主要职责
• 综合者(Integrator)
• 沟通者(Communicator)
• 团队领导(Team Leader)
• 决策者(Decision Maker)
• 气氛创造者(Climate Creator)
• 解决问题(Problem Solving)
• 谈判(Negotiation)
• 影响组织机构(Influencing the Organization)
• 项目管理知识体系简介
• 项目干系人以及项目经理
的职责
• 项目管理的工具和方法
议程
软件开发项目的
特点
• 需求定义及管理复杂
• 项目涉及的技术更新迅速，
需求变化快，时间紧迫
• 多任务并发，依赖关系复杂，
个人难以完成整个实施
• 项目流程繁多且环环相抠
• 项目资源有限
• 产品通常无统一的质量标准
• 知识管理困难
• ......
软件开发项目的过程
((瀑布式模型瀑布式模型))
系统集成
需求
设计
人员培训和运行维护
编码和单元测试
项目的主要风险
• 项目组织结构复杂
• 工作范围（如需求和技术）管理
复杂
• 范围变更（如需求变更）引起时
间、资源、成本、质量等变化
• 项目流程繁多且环环相抠，多任
务并发，依赖关系复杂，个人难
以完成整个实施，对团队合作要
求较高
• 知识管理（人员培训）困难
• 决策的迟缓、不明确
• 传统观念的抵制、传统管理方法
的冲击
• ......
项目成功的关键因
素
• 对时间及成本切合实际的期望
• 共同认可并承诺的具体的、可行
的、可量化的、可落实的项目目
标
• 可确定的项目工作范围
• 工作任务的准确分解及自下而上
的估算
• 有效的、严格的范围管理和变更
管理
• 有效的团队建设、高度的团队合
作
• 关于项目目标、进程、问题等的
有效沟通
• 充分的事前风险分析及准备
• 共同的项目语言
• 坚定的立场、合理的引导
• ... ...
项目管理文档的一般流程
Corporate strategic plan
Project Charter
Work Breakdown Structure
Scope Statement
Project Schedule
Performance Report
Budget
Project Network Diagram
Activity List
Lessons Learned
Handover Report
关键文档
• 项目章程
• 范围说明
• 合同
• 工作分解结构
• 项目进度表
• 组织结构说明
• 沟通计划
• 风险评估表
• 进程报告
• 验收报告
... ...
项目管理实践
• 综合(Integration)管理 － 项目计划书、执行流程、变更控制、经验教
训
• 范围(Scope)管理 － 项目章程、工作范围说明、工作分解结构WBS、范围
变更控制
• 时间(Time)管理 － 项目进度计划（总体、阶段）、计划管理方法
• 成本(Cost)管理 － 人员工作量记录、采购费用记录
• 质量(Quality)管理 - 规范、质量计划、后续支持模式
• 人力资源(Human Resource)管理 － 组织结构图、角色和责任表、规章制
度、团队建设（启动会、培训、人员集中、激励计划、团队活动等）
• 沟通(Communication)管理 － 沟通计划、工作成果记录、简报、电子邮
件
• 风险(Risk)管理 － 风险识别、风险应对计划
• 供应商(Procurement)管理 - 采购合同、供应商管理计划（供应商评估、
合同管理）
项目管理实践（续）
• 综合(Integration)管理
－ 项目计划书(Project Plan)：包括项目章程、工作范围说明、工作分解结构、时
间计划、人员计划、风险识别、约束和假设、存在问题等
－ 执行流程：计划和执行流程、计划执行反馈流程、问题搜集和解决流程、决策流
程、需求变更管理流程、设计变更管理流程
－ 变更控制(Change Management)：对变更流程执行的控制
－ 经验教训(Lessons Learned)：项目各个阶段完成后的总结
• 范围(Scope)管理
－ 项目章程(Project Charter)：项目目标、产品描述、任命项目经理
－ 工作范围说明(Statement of Work)
－ 工作分解结构(WBS)：使用项目管理技能将项目的可交付成果分解成更为细化的、
可管理的工作包
－ 范围变更控制(Scope Change Control)：对工作范围（需求和设计）变更流程执
行的控制
项目管理实践（续）
• 时间(Time)管理
－ 项目进度计划（总体、阶段） Project Schedule：根据目标进行自上而下的进
度估算，再根据WBS、行动排续、行动历时估算进行自下而上的进度估算，制定项
目进度计划
－ 计划管理方法：执行计划执行反馈流程控制时间进度、分析进度趋势
• 成本(Cost)管理
－ 人员工作量记录
－ 采购费用记录：包括设备、场地、服务的采购费用
项目管理实践（续）
• 质量(Quality)管理
－ 规范：开发环境规范、程序设计规范
－ 质量计划(Quality Management Plan)：制定质量标准及达到质量标准
的方法
－ 后续支持模式(On-going Support Model)
• 人力资源(Human Resource)管理
－ 组织结构图(Organization Chart)
－ 角色和责任表(Roles & Responsibilities)
－ 规章制度
－ 团队建设（启动会Kick-off Meeting、培训、人员集中Collocation、
激励计划Reward & Recognition、团队活动等）
项目管理实践（续）
• 沟通(Communication)管理
－ 沟通计划：明确各类沟通方法、对象、频度等
－ 工作成果记录
－ 简报
－ 电子邮件
• 风险(Risk)管理
－ 风险识别(Risk Identification)
－ 风险应对计划(Risk Response Plan)
• 供应商(Procurement)管理
－ 采购合同：选择合适的合同类型
－ 供应商管理计划（供应商评估、合同管理）：供应商评估标准表、工作
成果和付款
工作分解结构WBS（例）
HDSC
DSC Project
Project
Management
Design Support
Document
Site
Installation
Training Testing &
Checking
Planning
Bidding
Communicatio
n
Networking
Design
Cabling
Design
UPS
System
Design
SERR
Check Point
NT Sever
Installation
Cabling
Installation
Product
Manual
Operational
Manual
Maintenance
Guide
Site Layout
System
Training
Operation
Training
Documents
Training
Checking
Plan
Self Checking
Reporting
Minutes of
Meeting,
Amendment
Checking
Result Record
UPS System
Installation
Site
Management
Microsoft &
Netscape
Installation
Customer
Checking
Procurement
UPS
Purchasing
Cabling
Purchasing
MS/NS Purchasing
HSSC
DSC Project
项目组织结构图（例）
CHP
PM
李卫
CHP
HPCS/Onsite
Support
张健
软件安装
现场培训
CHP
HPCS/MV
Services
王琨
采购MS/NS软
件
CHP
NSPS
凌冰
网络系统设计
网络安装
现场培训
智建电子
徐俊
Cabling及UPS系
统设计、供货及安
装
现场培训
思索
PM
叶惠平
HP NT服务器
供货及安装
现场培训
APC
UPS供应商
CHP
Account Sales
李强
CHP
Service Sales
李海燕
HDSC
CHP
Supp Admin
刘静
合同管理
客户收款
供应商付款
Customer
CHP
Vendor
MS软件供应商 NS软件供应商
时间管理（例）－识别活动顺序和依赖关系
• 结束－至－开始（最常用）
• 结束－至－结束
• 开始－至－开始
• 开始－至－结束
任务A 任务B
任务A 任务B
任务A 任务B
任务A 任务B
A B
DC
Finish
Start
E
时间管理（例）－识别超前和滞后
Install
S/W
Install
Test
H/W
Install
6/16 7/15 7/16 7/31
6/16 7/15 7/6 7/21
Order
Material
Install
6/16 7/15 7/26 8/10
超前:
滞后:
Finish-to-
start
AON
Lead
Lag
人力资源管理（例）－角色和责任
P = 参与 A = 负责 R = 审核
I = 输入 S = 签收
A
P
P
F
PIPS测试
PASR开发
PIARS设计
PAS功能
PPARS需求
...EDCBA
人员
阶段
质量管理（例）－
运用PLATO图分析影响质量的因素
100
75
50
25
40
30
20
10
累积百分比
影响百分比发生次数
需
求
定
义
有
误
变
更
管
理
资
源
短
缺
沟
通
问
题
人
员
培
训
其
它
0 0
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