永泰房地产（集团）有限公司
项目公司业绩考核及激励方案
2007 年 1 月
目 录
目 录 ..........................................................................................................................................1
第一章 总 则 ..........................................................................................................................2
第二章 项目公司奖金额度的确定 ..........................................................................................2
第三章 业绩考核 ......................................................................................................................4
第四章 项目公司奖金的发放 ..................................................................................................7
第五章 附则 ..............................................................................................................................9
附表 1：项目公司奖金系数表 .................................................................................................11
附表 2：绩效系数表 .................................................................................................................11
第一章 总 则
第一条 对项目公司进行业绩考核及激励的目的
项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根
据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使
其努力推动项目按计划顺利实施。
第二条 项目公司奖金提取的前提
项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体
开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考
核结果进行发放。
第三条 项目公司总奖金额度的计算
项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数
第四条 适用范围
本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。
第二章 项目公司奖金额度的确定
第一条 工程量法
（一）总述
工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情
况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。
（二）奖金总额度的确定
项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数 或
=项目总建筑面积×奖励因子×考核系数
注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的
部分不计入奖金提取的基数。
（三）奖励系数（奖励因子）
根据工程量法确定的奖励系数可取 %，根据项目的具体情况进行调整。
第二条 利润法
（一）总述
利润法即根据项目最终实现的净利润，结合项目具体情况及项目公司考核情
况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。
（二）奖金总额度的确定
项目公司总奖金额度=项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数
注：净利润为实际实现的利润
（三）奖励系数
根据净利润确定的奖励系数可取 3%（税前利润取 2%），并根据项目的具体
情况进行调整。
注：以目标净利润率为行业平均水平 10%为基础确定奖励系数，随着目标净
利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。
（四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整
为剔除重大市场因素对项目利润的影响，对作为提取基数的项目净利润（或
税前利润）要进行调整，以充分反应项目公司努力的真实成果，保证激励的科学
性和有效性。
剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响
提成基数＝实际利润－（土地调整后成本－土地实际成本）
有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。
1．地价参考法
项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对
目标利润进行调整。
2．土地估计法
在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。
上述两种方法可根据具体情况进行选用，在周边有类似项目用地拍卖的情况
下，应优先选用地价参考法。
第三条 奖励系数的调整
上述工程量法及利润法下奖励系数的确定均根据标准项目模型测算确定，标
准项目模型为：
项目类型 住宅
项目规模 10-20 万 m2
建设周期 20-24 个月
交房标准 毛坯
有无拆迁 无
在实际项目奖励系数的确定中，需根据每个项目规模、管理复杂性、项目周
期等因素的不同，对奖励系数进行调整，系数的调整可运用如下的调整模型，也
可针对每个项目的具体特点综合考虑后确定。
奖励系数调整模型
注: 精装调整系数只针对销售型项目，不包括持有型项目
第三章 业绩考核
第一条 项目公司业绩考核的周期
对项目公司的业绩考核包括季度考核及项目终期业绩考核（分期开发的项目
每期结束后进行终期考核）。
依据项目公司项目终期业绩考核的结果确定项目公司总奖金额度。
A<100, 000m2 1. 1
100, 000m2 ≤ A≤ 200, 000m2 1. 0
200, 000m2<A≤ 500, 000m2 0. 9
A> 500, 000m2 0. 8
有拆迁 1. 1
无拆迁 1. 0
精装修 1. 1
毛坯 1. 0
× ×
调整
系数
=
拆迁情况 项目规模 精装情况
第二条 业绩考核指标
(一) 销售型项目的业绩考核指标
对销售型项目，重点考核项目公司的利润、进度、质量、成本控制指标。
(二) 持有型项目的业绩考核指标
对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制。
(三) 业绩考核指标的说明
1．利润指标
项目公司与北京公司就项目公司目标利润率进行确认，销售实现并交房后，
根据考虑地价变化机会成本调整后的利润率进行考核。
净利润率 Z
当 Z≥12%时，考核得分为 120 分；
当 Z=10%时，考核得分为 100 分；
当 Z≤5%时，考核得分为 0 分；
总经办管理评估5%管理体系完善
财务部与目标利润比较10%税前利润20%财务类
成本管理部与目标成本比较10%成本控制
总经办、工程部与项目计划比较40%进度控制60%运营类
工程部政府质量验收、内
部质量验收
20%质量控制
客户服务部客户满意度调查、
客户投诉等
10%客户满意度10%市场类
人力资源部员工满意度调查5%员工满意度10%学习与成长
权重 考核办法二级指标 数据来源权重考核指标
总经办管理评估5%管理体系完善
财务部与目标利润比较10%税前利润20%财务类
成本管理部与目标成本比较10%成本控制
总经办、工程部与项目计划比较40%进度控制60%运营类
工程部政府质量验收、内
部质量验收
20%质量控制
客户服务部客户满意度调查、
客户投诉等
10%客户满意度10%市场类
人力资源部员工满意度调查5%员工满意度10%学习与成长
权重 考核办法二级指标 数据来源权重考核指标
总经办管理评估5%管理体系完善
20%财务类 成本管理部与目标成本比较20%成本控制
总经办、工程部与项目计划比较40%进度控制60%运营类
工程部政府质量验收、内
部质量验收
20%质量控制
客户服务部经营方满意度10%客户满意度10%市场类
人力资源部员工满意度调查5%员工满意度10%学习与成长
权重 考核办法二级指标 数据来源权重考核指标
总经办管理评估5%管理体系完善
20%财务类 成本管理部与目标成本比较20%成本控制
总经办、工程部与项目计划比较40%进度控制60%运营类
工程部政府质量验收、内
部质量验收
20%质量控制
客户服务部经营方满意度10%客户满意度10%市场类
人力资源部员工满意度调查5%员工满意度10%学习与成长
权重 考核办法二级指标 数据来源权重考核指标
当 10%<Z<12%时，考核得分为 100+20×（Z-10%）/（12%-10%）；
当 5%<Z<10%时，考核得分为 100×（Z-5%）/(10%-5%)。
2．成本控制指标
项目公司针对各期项目编制目标成本，北京公司成本管理部审核确认。由于
规划调整造成的设计修改，经北京公司成本管理部审核，可调整目标成本。
成本控制率 Z=（实际成本－目标成本）/目标成本×100%
当 Z≤0 时，考核得分为 120 分；
当 Z=2%时，考核得分为 100 分；
当 Z≥10%时，考核得分为 0 分；
当 0<Z<2%时，考核得分为 100＋20×(Z－2%) /(0-2%)；
当 2%<Z<10%时，考核得分为 100×（Z-10%）/(2%-10%)。
3．进度控制指标
项目公司针对各期项目编制进度计划，北京公司总经办及工程管理部审核确
认。由于市场环境因素造成的进度计划修改，经北京公司总经办审核，可调整目
标进度计划。
进度控制率 Z=（实际工期－计划工期）/计划工期×100%
当 Z≤0 时，考核得分为 120 分；
当 Z=10%时，考核得分为 100 分；
当 Z≥50%时，考核得分为 0 分；
当 0<Z<10%时，考核得分为 100＋20×(Z－10%) /(0-10%)；
当 10%<Z<50%时，考核得分为 100×（Z-50%）/(10%-50%)。
若进度控制指标项得分为 0 分，则项目公司总体业绩考核为 0 分。
注：考核指标的各项指标值可根据项目具体情况进行一定幅度的调整。
4. 工程质量指标
工程质量控制率 Z=内外部验收（包括客户）出现质量问题的分项工程/分项
工程总数量
5．客户满意度
由北京公司执行客户满意度调查，包括客户对产品和客服的评价。由北京公
司客户服务部评估或委托第三方进行评估。
6．员工满意度
由北京公司人力资源部对项目公司员工满意度情况进行调查并打分。
7．管理体系完善
由北京公司总经办对项目公司管理体系完善情况进行评估并打分。
(四) 项目公司考核系数
根据项目公司绩效考核结果，确定项目公司的绩效考核系数，此系数影响项
目公司总奖金额度。
绩效考核分数值
优秀（120 分≥Y≥
95 分）
良好（ 95 分＞
Y ≥ 80 分）
合格（ 80 分＞
Y ≥ 60 分）
需改进（Y<60 分）
考核等级 优秀 良好 合格 需改进
绩效考核系数
第三条 部门及人员的绩效考核
项目公司各部门及人员的绩效考核参见《永泰地产绩效管理制度》。
第四章 项目公司奖金的发放
第一条 项目公司奖金额度的分配
（一）分配的原则
项目公司的项目奖金对项目公司全体人员（不包括营销人员）进行分配，但
分配中应考虑各岗位对项目公司贡献的大小，根据岗位价值确定的奖金系数进行
分配。
（二）项目公司高管的奖金分配比例
项目公司高层管理人员（包括项目公司总经理、副总经理、总经理助理）的
奖金分配比例为 ，由北京公司绩效委员会确定。
高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例
员工奖金额度=项目公司奖金额度×（1-高层奖金比例）
（三）项目公司高层管理人员奖金额度的计算
总经理（副总经理、总经理助理）奖金额度=
高层奖金额度×高层个人奖金系数×绩效系数×在任时间/ Σ总经理（副总、总助）
奖金系数×在任时间×绩效系数
• 项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的
不同，总经理为 ，副总经理为 ，总经理助理为 ，由北京
公司绩效委员会确定；
• 绩效系数反应了对个人的综合绩效评价（个人及组织），详见《绩效系数
表》；
• 在任时间为实际在项目任职时间。
（四）项目公司员工（含部门经理）奖金额度的计算
员工奖金额度=
全体员工奖金额度×员工个人月工资×员工个人奖金调整系数×考核系数×在任时
间/ Σ员工个人月工资×员工个人奖金调整系数×考核系数×在任时间
• 员工个人奖金调整系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定，
详见《项目公司员工奖金调整系数表》；
• 绩效系数见《绩效系数表》；
• 在任时间为实际在项目任职时间。
第二条 项目公司奖金发放的时间
项目公司的项目总奖金额度及个人奖金在在项目结束后（分期开发的项目在
每期结束后）按上述规定确定，一般也应在项目结束后发放，但考虑到项目周期
较长，部分奖金可提前按节点及年度预支，从项目结束后计算的奖金额度中扣除。
项目公司人员奖金发放时间表
项目奖金 高层人员
中 层 管 理
人员
其他 发放时间
是否与考核
结果挂钩
节点奖金 - 10% 10% 关键节点 否
年终奖金 20% 20% 20% 年终 否
项目结算奖
金
50% 40% 40%
项目结算完
成后
是
10% 10% 10% 交房后半年 是
10% 10% 10% 交房后 1 年 是
5% 5% 5%
交房后
年
是
项目质保金
5% 5% 5% 交房后两年 是
• 项目结点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支，发放时不进行考核，在
最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除；
• 为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金，高
层人员的质保金比例为 30%，在交房后的 2 年内发放，其他人员的质保金
比例为 20%，在交房后的 1 年内发放，质保期内若没有出现大的质量问题，
客户满意度超过 70%的情况下，项目质保金全额发放；
• 节点奖金集中于少数节点，包括具备销售条件、工程结构封顶。
第五章 附则
(一) 本制度修订权在永泰地产绩效管理委员会，解释权在人力资源部。
(二) 本制度自颁布之日起正式执行。
附表 1：项目公司奖金调整系数表
人员类别 奖金调整系数
部门经理（工程、设计、成本）
部门副经理/经理助理（工程、设计、成本）
部门经理（其他）
公司中层
部门副经理/经理助理（其他）
专业工程师 基层员工
其他人员
附表 2：绩效系数表
个人考核结果
所在部门考核结果
优秀 良好 合格 需改进
优秀
良好
合格
需改进
