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项目四 专项沟通技巧
人际风格沟通 电话沟通
A B
与领导沟通
D
会议沟通
C
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学 习 目 标
• 系统地掌握关于电话沟通的基本知识。
• 为你解决在电话沟通中可能将要面对的问题！
• 传授给您极具实用价值的方法和理念，使您成
为电话沟通的高手！
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一、电话沟通的类型
●了解性质的电话
●约见性质的电话
●跟踪性质的电话
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您不可能有第二次机会来重建您的第一印象。
--------卡耐基
不管在任何地方、任何时间、任何
情况下，也不管您的心情有多么地坏，
您都不能将这种消极的情绪传染给电话
另一端的人！因为您无权这样做，更重
要的是您代表着整个公司。
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一、电话技巧=明确流程+注重细节
• 明确的电话流程，可以为我们的电话过
程提供指南；
• 详尽的细节警示，有助于我们具体地把
握电话交流的各个方面。
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1、接听电话的流程管理
听到铃声响两次之后拿起话筒
主动报出自己单位的名称、自己的姓名和职务
询问/确认对方单位名称、姓名、职务
寒暄问候
详细记录通话内容，并复述确认
礼貌道别，轻轻放好话筒
整理记录提出拟办意见，呈送相关人员
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（1）听到铃声响两次之后拿起话筒
你们公司的管理真混乱！
你们公司的人手似乎不足，以致无人接电话；
你们公司是不是已经停止经营了？
你们公司连这样的基本事务都做不好，跟你们
合作岂不是风险很大？
让电话响得太久：
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（3）询问/确认对方单位名称、姓名、职务
明确双方的身份是顺利进行住处沟
通的前提。
自报家门后主动询问对方单位的名
称以及对方的姓名和职务，这象在黑暗
的小屋子里通过沟通带来光明。
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• Who（是谁）； What（什么事）；
• When（什么时候）； Where（什么地方）；
• Why（为什么）。 How（怎么样）；
特别注意：某些电话内容涉及机密，
一定要严格保管记录，以防泄漏！
（7）整理记录提出拟办意见，呈送相关人
5W1H检查
电话记录单
来电单位（姓名） 电话
来电时间
来电内容
处理意见
去电单位（姓名） 通话人
接听人 通话时间
去电内容： 通话结果与处理意见
备注：
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基础拨打电话的流程管理
拨打电话
询问对方单位、姓名、职务
说明自己单位、姓名、职务
寒暄问候
商谈有关事项，主动询问是否需要再说一遍
提前想好谈话要点、列出提纲
道别，并在通话记录上注明接听人及时间
2、拨打电话的流程管理
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打电话
• 甲：“喂，老刘在吗？”
• 乙：“哪个老刘，您要哪里呀？”
• 甲：“你这不是老刘的办公室吗？”
• 乙：“对不起，我们办公室有两位姓刘
的，不知道您想找的是哪位？”
• 甲：“刘国栋”
• 乙：“他现在不在，您需要……”
• 甲：算了（挂机）
模
拟
一
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正确的示范
• 甲：您好，我是GEC公司的林丽，请问高先生
在吗？
• 乙：您好，我就是。
• 甲：打电话来，是想邀请您参加我们在下星期三
举办的人力资源研讨会。不知道你有没有时间光
临？
• 乙：可以，没问题。
• 甲：太好了，那我们下星期三上午10点钟在南
国酒店一楼会议厅见。
• 乙：好的，谢谢
• 甲：谢谢，再见。
模
拟
二
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电话技巧=明确流程+注重细节
• 明确的电话流程，可以为我们的电话过
程提供指南；
• 详尽的细节警示，有助于我们具体地把
握电话交流的各个方面。
细节决定一切！
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（1）电话机旁应备记事本和铅笔
（2）先整理电话内容，后拨电话
（3）态度友好
（4）注意自己的语速和语调
（5）不要使用简略语、专用语
（6）养成复述习惯
（5） 礼貌、得体你必须，不得不，应该
我要你作
我告诉你
这就是我为什么这么说
我不能…除非
我会尽力试一下
不行，不可能
你是谁
我试试
我尽快答复你
抱歉，让您久等
死机
--我建议，你所需要作的只是，请您
--很感谢您
--我跟您解释/建议
--象我刚提到的
--如果你…我会
--我会尽力去作
--我能作的是…
--请问是哪位，贵姓
--我会做……
--我会在（具体时间）前答复您
--谢谢您的耐心
--软件正在更新，我暂时无法进入
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二、挂断电话的技巧
（1）通常情况如何做？
（2）事情紧急或者赶时间如何做？
（3）在电话旁竖立警示牌，提醒自己注意"小心
轻放"，籍以慢慢训练轻放的习惯。
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三、应对特殊事件的电话沟通
技巧训练
(1)听不清对方的话语
(2)接到打错了的电话
(3)遇到自己不知道的事
(4)接到领导亲友的电话
(5)接到顾客的索赔电话
走，我们开会去！
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权威统计
• 一个大型企业的主管
一年有60%的时间在开
会（约30%参加上级部
门的会议，30%参加本
部门会议）；
• 每年召开的会议约240
个；
• 每年会议成本达3500
万元！
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1．直接成本—工资、租场地,多媒体设备,
差旅费,食宿费,文件复印费等)。
2. 间接成本—机器设备的折旧、因为会议
而导致的加班
3.机会损失成本(如:不及时处理客户投诉,
不能及时解决本职工作范围内的突发 事件
而造成的损失等)。
会议的成本
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给我个开会的理由
会议召开的效益和时机
重要的、紧急的议题
需要集思广益的
无法私下协商的
开会之前必须要思考的问题
是不是真的需要开会！
不开会能够达成目标吗？
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开会了，你苦恼吗
导致会议失败的因素分析
●目的不明确
●准备不充分或者根本就没准备
●时间控制不好（包括会议的开始与结束时间，以
及会中参会人员的发言时间）
● 参会人员选择不当（包括该退席的时候没有退席）
● 信息传递不明确
● 会场的气氛不好，人员投入不够或冲突
● 备忘录记录不准确
● 议程安排不当
● 议而不决，决而不行，行而不果。
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开会了，你苦恼吗
成功的会议
有效——凭借团队的集思广益，解决个人无法完成或
突破的问题，有效达到会议的目标。
和谐——营造和谐的气氛，使成员对团队有安全感、
信任感、认同感，展露个人才能。
参与——参与的人用心关注，才能让会议得到健全发
展。
效率——当一个会议成功的要素具备后，能在预定的
时间内完成开会，这就是效率。
学习——在参与开会的同时有更多学习的机会。
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会议通知要点
• 邮件标题要明确（一目了然，要有内标题）
• 明确会议目的
• 会议时间、地点
• 具体参会人员
• 会议流程、时间分配
• 主持人、会议纪要人
• 注意事项（物品及资料准备）
• 联系电话
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中大型会议要保证一个绝对的中心，因此多采用大中大型会议要保证一个绝对的中心，因此多采用大
小方形、半圆型的座位方式，突出主持人和发言人座位小方形、半圆型的座位方式，突出主持人和发言人座位
主席台
大方形会议座位图 半圆形会议座位图
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中小型会场可采用回字形、椭圆形、半月形座位方式。中小型会场可采用回字形、椭圆形、半月形座位方式。
这些形式可使人员坐的比较紧凑，便于讨论和发言。这些形式可使人员坐的比较紧凑，便于讨论和发言。
回字形会议座位 椭圆形会议座位 半月形会议座位
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开会现场的三大执法长老
时间管理员
主持
记者
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参与会议准备
宣布会议开始
提出会议议题
控制引导进程
总结评价会议
会议结果追踪
主持人职责
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时间管理员
控制开始/结束时间
提醒发言时间
调整会议进度
安排休息时间
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记者
准确记录会议要点
核实重要信息
撰写会议纪要
主持人右手落座
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会议策划书格式
• 参照教材P208页。
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一、了解你的领导
• 如何与控制型、互动型、实事求是型的
领导沟通？
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职场故事
• 人物：王总经理，58岁；刘主任，大客户中心
主任，35岁。
• 地点：总经理办公室
• 王总：小刘，你升任主任后，副主
任的人选我考虑了一下，想调公司
综合室经理助理老马到你们中心担
任副主任，你有什么意见没有？
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• 刘主任：我觉得马助理不合适。他年纪太大，
身体不好，而且又不熟悉业务。
• 王总：不过，我想来想去也找不到比老马更合
适的人选了。
• 刘主任：王总，你别总是把眼睛盯在老伙伴堆
里，年轻人中，人才多的是。
• 王总：（不高兴）小刘，你少年得志，可别瞧
不起我们这些老人哟！老马和我一起创业，当
了20多年的干部，当总经理也够资格了，更不
要说你们那个小小的副主任了。正因为他年纪
大，才让他当副手，你挑大梁。
• 刘主任：王总，我们那儿是生产第一线，不是
养老院。要给马助理升级，在公司里找个闲职
也行。我们中心的副主任必须到处跑，把马助
理拖垮了，我可担当不起。所以，我说要找个
年轻的，不是不尊重您的老伙伴。
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• 王总：看来你有更合适的人选了？
• 刘主任：我推荐我们室的小张。第一，他年轻
力壮，身体比老马强
• 其次，他一直在业务一线，业务比老马熟悉；
第三，他是中心的人，比老马了解中心的情况，
人熟好管理；最后，小张是个开拓型的人才，
我们正需要这种人才。而老马多年从事人事方
面的工作，比较保守。
• 王总：（小怒）好了好了，小张的情况我不如
你熟，可是老马的情况我比你更了解。
• 刘主任：副主任是与我合作的，当然最好是我
了解的人。
• 王总：（不耐烦）好吧！将老马和小张都提交
总经理室讨论，最后由他们决定。
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按照自己的行事标准要求部
下，注重问题的细节，善于
理性思考。
实事求是型
亲切友善的与部下相处，愿
意聆听部下的困难和要求，
努力营造融洽的工作氛围。
互动型
直接下命令，不允许部下违
背自己的意志，关注工作的
结果而不是过程。
控制型
倾向于…领导风格
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（二）如何向领导请求汇报
1. 仔细聆听
2. 与领导探讨目标的可行性
3. 拟定详细的工作计划
4. 及时汇报进展
5. 工作完成总结汇报
6. 请示和汇报的态度
7. 尊重而不吹棒；请示而不依赖；主动而不越权。
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（三）说服领导的技巧
1、选择恰当的提议时机
2、资讯及数据都极具说服力
3、设想领导质疑，事先准备答案
4、面带微笑，充满自信
5、注意维护上级的尊严
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蒙蒙犯了什么错？
课堂训练：说服领导增加旅游名额
• 公司为了奖励市场部的员工，制定了
一项海南旅游计划，名额限定为10人。
• 可是13名员工都想去，部门经理需要
再向上级领导申请3个名额，如果你是
部门经理，你会如何与上级领导沟通
呢？
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失败沟通
• 部门经理向上级领导说：“朱总，我们部
门13个人都想去海南，可只有10个名额，
剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名
额？”
• 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能
拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不
多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，
不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我
看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高
一点，明年再去，这不就解决了吗？”
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成功沟通
• 部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，
非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重
视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。
朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知
当时你们如何想出此妙意的？”
• 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年
公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家
辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；
第二，放松后，才能更好的工作；第三，是
增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目
的就达到了，就是让大家高兴的。”
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• 部门经理：“也许是计划太好了，大家都
在争这10个名额。”
• 朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你
们部门有几个人工作不够积极。你们评选
一下，不够格的就不安排了，就算是对他
们的一个提醒吧。”
• 部门经理：“其实我也同意领导的想法，
有几个人的态度与其它人比起来是不够积
极，不过他们可能有一些生活中的原因，
这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有
及时调整都有关系。
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• 责任在我，如果不让他们去，对他们打击
会不会太大？如果这种消极因素传播开来，
影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因
为这3个名额降低了效果太可惜了。
• 我知道公司每一笔开支都要精打细算。如
果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所
感悟，促进他们来年改进。那么他们多给
公司带来的利益要远远大于这部分支出的
费用，不知道我说的有没有道理。
12/30/2022 47
• 公司如果能再考虑一下，让他们去，
我会尽力与其它两位部门经理沟通好，
在这次旅途中每个人带一个，帮助他
们放下包袱，树立有益公司的积极工
作态度，朱总您能不能考虑一下我的
建议。”
• 海南旅游计划名额增至13人
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