职业精神与职业道德训练
你的员工绩效怎么样?
• 一组让你哭的数字:
企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户
有关的工作
5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干
10%的人正在等什么 =不想干
20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干
10%的人没对公司作出贡献=负效劳动
40%的人正在低标准的工作=干不好
15%的人属正常范围但绩效不高
你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏
损了吗？
员工不职业造成的损失
• 中国员工人均劳动生产率只有美国的1/25、日本的1/26
• 中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分
钟
• 中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上
• 如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中
总体执行率是%
• 案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人吨/人)
美国学者的研究表明：绝大多数人在工作中
仅发挥了10—30%左右的能力。如果受到充分的职
业化素质教育与培训，就能发挥其能力的50～80%。
著名管理专家呼吁：“职业化是中国企
业发展的核心竞争力，同样也是员工个人
的核心竞力！ ”。
企业管理的三大核心命题：战略管理、
绩效管理、员工职业管理
第一部分：底线道德篇
一、独立人格，平等交换
思维一：从要到给
• 不职业路线图：学士—硕士—博士—烈士
• 互动：较力游戏，不职业的人和老板角力
• 转变语言结构：我想要什么——你想要什么？
• 施比受更有力量，与其天天想着公司能够
为我做什么不如思考一下我能为公司做什
么，我能为团队贡献什么，我能帮助别人
做什么，这个世界就是一个循环往复的过
程，爱出者爱返，福往者福来
思维二：从依赖到独立
• 可怕的依赖心理：我爸是李刚
• 依赖人格之问题：（旭阳财务涨工资）
等：不到万不得已不去做
靠：能别人做就依靠别人做
要：不给足条件坚决不做
怨：我怎么这么倒霉
逃：凡事能不做就不做
推：这又是你的错，把责任推给别人
小李的故事
提倡唐僧精神
D:\讲课用视频\谢坤山.mpg
职业化的人格格局——独立人格
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绝对成长——你为谁工作？
绝对成长只关注自身市值的提高，永远把成长的基点
落在自身内部，请重视你的内在职业生涯设计。
和现在的工资、利益无关，那是别人给的
和现在的职位、级别无关，那也是别人给的
只和你的内在力量更强大，外在能力更专业有关
岗位股份制公司理论
追求自我的绝对成长
• 互动：如何让自己多挣一倍工资？
• 故事：洗脚工小妹的转变，兰芳表姐的故事
思维三：从被动到主动
• 情境案例：上司是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有
一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都
在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，
马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲
于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要
发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有
执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如
何读懂上司心？这种情况，我们怎样提升执行力呢？
• 互动：请用一个字描述你的生存状态
• 员工胜任力层次（主动性）
等候指示 1分
询问有何工作 2分
请示，然后主动做 3分
拿出方案，请你选择 4分
主动按原则做，然后汇报 5分
案例：老婆胜任力标准
• 林俞丞的高效工作法
• 任处长的故事
• 主动工作的效果是被动工作的六倍，把关注的焦
点放在自己身上，你将会获得重生的力量，频繁
抱怨环境的一定得到更坏的环境，常常等待资源
的得到的是最差的资源
思维四：从苦劳到功劳
• 互动：发工资的原因是什么？
• 你——客户——公司之三角关系
如果我们的员工都这样……我们的企业
又会如何?
任务：
挖井
结果：
挖井并且有水出来
商业依靠结果生存
企业
顾客
员工
回报
(利润)
结果
(产品或服务)
回报
(薪水)
企业靠员工提供的结果生存
员工靠给顾客提供满意的结果
获得薪水
没有结果会怎样—职业化员工的选择
• 一封离职信
“加入公司快三个月了，一直没有做出业绩，虽
然组长和经理都没有指责过，但是今天拿到工资
条后感觉愧对公司，经过慎重考虑，主动选择离
开公司。当初从深圳到北京就是冲着公司来的，
这段时间是自己学到很多做人的道理，将会终生
受益。如果有一天能突破自己的障碍，会再回到
团队中来的。”
结论:没有可交换的结果,就没有领取薪水的理由,结
果本身是为了商业的交换.世界上没有免费的晚餐。
• 执行首先就是要培育结果思维
• 韩信案例VS小张相亲
结果思维测试案例：防止坠毁
• 英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。
• 题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关
系世界兴亡命运的科学家。
• 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免
于因环境污染而面临死亡的恶运。
• 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战
争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
• 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知
识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
• 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，
使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
结果改变命运
周星驰 核弹D:\
讲课用视频\周星
弛
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修炼独立商业人格
商业人格有两个标准：职业人心态、成年人逻辑
商业人格有两个要素：靠原则做事、用结果交换
• 商业本质：客户、结果、交换
• 你的价值只和你提供的结果有关，你提供什么结果，你就
值多少钱，做事很重要，做出什么结果更重要，苦劳不值
钱功劳才值钱，请给我结果
二、诚实守信，认真第一
人生最大价值就是值得信赖
• 互动：什么样的业务是好业务？
• 吃小亏就是占便宜。老田做业务的格言
• 最精明者说真话：实在与太实在
• 缺失诚信的年代，诚实让你有最强的感染力
信守承诺是执行人才的首要品质
• 卡洛斯戈恩的“180计划”
• 渠道王经理的故事
认真第一，聪明第二
• 真正成就我们是认真还是聪明
• 中国人的聪明故事
• 认真的故事
砍树的故事 洗马桶的故事
三、遵纪守法、做合格公民
真正的职业球员是如何看待规则的？
海伍德甩着肘子砸在姚明肋上，姚明一个踉跄
好不容易站住，摊开手看看裁判，裁判毫无反
应，姚明站起身来向球场另一端跑去，继续比
赛。
赛后，美记者采访姚明希望姚明向裁判表达态
度时更狠一些。姚明说“有没有犯规由裁判决
定，无论我是否出血、是否被戳到眼睛，如果
哨子没响就没有犯规，我不想多说什么，这是
裁判的工作；我的工作不是抱怨，我的精力集
中在进球、蓝板和防守上，我看比赛录象时只
注意如何改进自己，不注意是否被犯规，别人
犯错不是我犯错的理由，别人犯规也不是我不
进球不得分的理由，球迷要的是你进球得分。
裁判可以吹你犯规，但你没有权力吹他们犯规，
这就是裁判的角色，不要和他们吵，赛后和他
们谈一谈，做好自己的事情就行了
坚决服从规则是一种美德
• 别人犯错不是你犯错的理由
• 个人的成功源自对原则的坚守
• 案例：黄光裕的悲剧
• 案例：姚晨的微博。
• 在一个没有规则的世界里每个人都是弱者，制度
背后是你我的个人利益，所以维护制度就是尊重
自己，一个不尊重自己的人将一事无成
• 规则执行的破窗效应
• 互动：职业道德规范大讨论
第二部分：职业人道德篇
一、爱岗敬业、忠于事业
职业还是事业？
• 案例：公司渐渐做大了，管理也变的正规了起来，以前那种随意性的
管理模式逐渐被精细化管理所替代，现在每年都要做年度预算，采用
预算管理，效果也确实是不错。对于商贸企业而言，预算管理的最重
要一项就是库存管理，要考核采购和门店的库存周转天数，下达库存
周转的目标值，各门店接到指标后，照例要向下分解到各柜组，作为
柜组的一项重要考核指标，但就是再分解时出了问题，由于时间紧工
作忙，忙中出粗，某门店向下分解库存周转指标时，出现了令人啼笑
皆非的错误，10年该柜组库存周转天数为平均90天，而11年该柜组接
到的目标值是200天，这个目标定下来以后层层上报，负责审核的营
运部由于工作太忙也没有仔细审核并发现错误，直到老总仔细眼看核
对时才发现了这一严重问题，及时采取了纠正措施才没有造成进一步
的损失，但这样的事情难道非要老总去发现并纠正吗？老总又怎么能
够总是能及时发现所有问题呢？
• 案例讨论：
1、为什么会出现此类问题？出现此类问题的根源是什么？
2、此类问题的解决应该从哪里着手？
职业：
为别人而工作
事业：
是人生的总经理，
是命运的设计师。
打工
老板
把工作当成是职业，他会
全力应付
把工作当成是事业，他会
全力以赴
－－王永庆
无论未来从事何种工作，一定要全
力以赴，一丝不苟。能做到这一点，就
不会为自己的工作操心。因为世界上到
处是散漫粗心的人，那些全力以赴的
人到处都缺。
------轶名
问题
问题
问题是失败
者的绊脚石
问题是成功
者的垫脚石
收入圈能力圈
皮球踢到此为止。
——杜鲁门
敬业员工的关键 付出
• 我今天的收获,是我过去付出的结果，假如我
想增加明天的收获，就要增加今天的付出！
• 面包师的故事，两匹马的故事
忠诚本身就是一种核心能力
• 马金龙的故事
• 选择所爱的或让自己爱上所做的
• 对所做的事忠诚就是忠于自己的良心
二、维护公司、荣辱与共
• 不职业的毁公司现象：骂、挖、混
• 案例：安利给我的震撼
你的价值由什么决定？
• 案例：唐骏的故事
• 你所在的公司是你个人价值的一部分
• 标签效应：你的公司是你个人身份的背书
记住三句话
• 骂公司就是毁自己，垃圾堆能爬出金凤凰吗？
• 挖公司墙角就是给自己掘墓
• 人们通过你对待公司的态度来判断你的素质
提升自己职业价值的路径
• 爱公司的人，客户才会爱你
• 想尽办法擦亮公司的金字招牌
• 就算想离开也要把公司的事情做好
三、客户价值、协作互助
情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接
到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，
市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“
没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部
刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，
得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产
任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标
准件，要加工也要技术出 图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑
到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不
知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，
哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐
心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经
理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果
是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底
是谁的错？
• 思考：
1、出现问题的原因是什么？
2、部门协调不力的根源在哪里？
3、如何才能使企业执行上下一心？
客户价值
• 让企业有了统一的意志
• 让判断工作结果是否有价值，有了衡量标
准
• 让我们的行为有了依据
• 让企业不战而屈人之兵
• 让企业内部停止争论，形成配合
用于协调的部门基本法
1、单独部门价值为零
2、部门价值来源于协作做出客户价值的结果
3、部门如果出现协调不力现象，客户价值是部门工作的否
决项
4、部门之间互为客户，上下之间是服务关系
5、每个部门必须有客户、有服务、有结果
• 成功的团队里没有失败的个人
• 失败的团队中没有成功的个人
• 成功靠个人还是团队？
靠个人只能小成就
靠团队才能大成就
• 与其牢骚抱怨不如思考我能做些什么，与
其抱怨你的下属能力差不如思考：为提升
他的能力我能做些什么。你值多少钱并不
单纯取决于你自己，而是取决于你在哪里，
你为这个地方做了什么。公司就是你的船，
请小心呵护这艘人生之舟
协作互助的团队技巧
• 人脉储蓄银行：支持别人是给自己铺路
• 把自己降低把别人抬高，你才会登的更高
• 用激情点燃团队，给自己加油，给团队添柴
四、承担责任、主动付出
影响圈和关注圈
我们有所抱怨担心
但丝毫不能控制的事
情境案例:公司小李的故事
在东方公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，
交给他的工作总是能很好的完成。
一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小
李主动请缨负责宣传册的印制。
他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中
了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公
司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，
宣传册终于完工了！
交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小
李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣
传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。按公
司制度个人失误导致公司损失要罚款30%，公司按制度给予小李处
罚，公司大多数人都为小李报怨。你是小李，你选择：
1、抱怨公司不公平，从此自暴自弃
2、感觉公司的制度有不合理之处，提出修正意见
3、检讨自身不足，再接再厉
4、和领导谈谈，征求领导意见，请求指导
5、其他
• 情境案例：马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你
正带领着一群学员坐一辆大客车赶往目的地，倒霉，当你驶
上高架桥时，堵车了，老天爷又不识趣的下起了大雨，你心
急如焚，经过侦察，你得知前方50米处有一个小岔路可以下
高架桥，但你前面至少堵了2、30辆车，你怎么办？
• 你选择
A:等待并给交警打电话
B:骂、抱怨，并向车上学员解释请求原谅
C:看看别人是不是有更好办法
D：和司机交涉，并威胁他不能按时到罚款
E：自己下去努力找出路
• 当问题出现时，你将如何对待？公司这段时间正处于机构调整和管理变
革的阵痛期，很多岗位的职能相比过去发生了很大的变化，有时候甚至
自己都搞不清自己的职责到底发生了哪些变化，现在自己到底明确的职
责是什么，偏偏越是这个比较乱的时候，例外的事情越多。这不，又出
现客户投诉了，这已经是本月的第三次投诉事件，以往遇到此类问题基
本上都是客户服务部负责解决，但在新的组织架构下，处理客诉问题也
变得精细化，不同情况的客诉事件需要走不同的流程，当然这样做会提
高客诉处理的效率，满意度也会提高，但问题是现在这个变革时期大家
都比较乱，有时候很难扯清问题到底应该归口到哪个部门、哪个岗位管，
所以往往遇到问题的时候人们就比较迷茫，是先处理问题呢？还是先搞
清楚职责，看看谁付应该主要处理责任呢？
• 如果你是当事人，你会
1、先扯清责任，否则不该我干的事情我干了出力倒还罢了，出了问题谁
替我负责？
2、先处理问题，做事情职责重要，但给客户提供结果更重要
3、遇到这种事情，先不处理，找上一级领导做裁决，该谁干谁干
4、我能躲就躲，实在躲不及了，再看看能不能推给别人干
揭密：机会循环图
获得成长获取机会
承担责任
马卡姆故事(超越期望工作法)，小金的故事
什么是100%自我负责？
• 100%自我负责是只要参与的每一件事，只有我的责任，没有
“我们的责任”，与环境无关，与他人无关，与条件无关。
没有任何借口，只对生命负责，对结果负责
• 情境案例：你是某车间的管理人员，工作很忙，可偏偏你们集团
生产部的人还很不识相，动不动就打乱你们的工作节奏要那些你
认为无关紧要的资料，不马上给还不行，这帮人动不动就利用手
中的考核权利考核你，简直烦死了。这不，这群没有执行力的家
伙又要上个月的生产数据，明明上个月都已经给他了，自己就是
不保存，随用随调，拿我们当保姆了啊。光是因为这些部门的事
情就耽误了我们很多宝贵的生产时间，想想真是烦啊，别人不执
行耽误了我们的执行了这责任算谁的啊
选择：遇到这种情况你怎么办？
A:继续抱怨
B:告状，找领导要求把他们这种情况考虑在考核中
C:忍了，不和小人一般见识
D:看看有没有积极的办法解决这个问题
E:和对方沟通，共同想办法解决
有没有这样的人？
假设
• 假设，某天，你准备过马
路，绿灯亮了，刚走到马
路中间，一辆汽车急驰过
来，非常非常地不幸，你
被当场撞死……
谁承担责任？
• 谁承担最大的后果，
• 谁承担最大的责任!
消极的逻辑、
法官的逻辑：
谁的责任？闯红灯的那个司
机，判刑、枪毙。
积极的逻辑、
自己的逻辑：
谁的责任？我承担最大的
后果，我就要对自己负最
大的责任，哪怕是绿灯过
马路也看一下两边有没有
车。
VS
不要再当小媳妇
腐蚀责任的病毒
• 消极的想法
• 手指向他人
• 提出杀伤力的烂问题
• 不行动
五、务实踏实，永不言弃
工作是干出来的，不是想出来的
• 穷和尚与富和尚的启示
• 华为任正非的批示：实实在在做事、踏踏
实实做人
• 立大志向、做细微事，眼高手不能低
永不言败
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六、专业水准、提升标准
• 故事：菜鸟动手术的笑话
• 视频：专家就是赢家
• 任处长升值记
• 孙主任的故事
• 讨论：专业水准和业余水准的区别
专业就是做出客户想要的结果
请问你是几段？你的结果值多少钱？
• 一段秘书的做法：发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
• 二段秘书的做法：抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
• 三段秘书的做法：重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有
变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经
理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
• 四段秘书的做法：勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否
工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
• 五段秘书的做法：做提前量――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质
是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很
健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。
• 六段秘书的做法：做记录――发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在
会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
• 七段秘书的做法：发纪要――会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议
的人员，或者其他人员。
• 八段秘书的做法：定责任做跟踪――将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事
人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇
报总经理。
• 九段秘书的做法：做流程――把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流
程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！
做九段的职业员工
• 互动：请对你的核心工作做九段区分
提升你的专业水准
• 改变标准——高标准决定高技能
• 技术比武——专业水准是PK出来的
• 专业练兵——技能是练出来的
• 重视细节——魔鬼出自细节
