代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年代糖市场前景及趋势预测 .........................................................................................4
第一节 代糖：兼顾消费者甜味和健康性追求的大蓝海 ....................................................................4
一、摄糖量提升 VS 用糖过量对健康的负面影响 .....................................................................4
（1）不可或缺的糖以及日益提升的摄糖量 ................................................................................4
（2）过量摄入糖分会对身体健康带来负面影响 ........................................................................4
二、政策控糖效果有限，代糖需求应运而生 ..............................................................................5
（1）糖税等政策干预下，糖尿病患者数量仍然增加 ................................................................5
（2）带有甜味的代糖成为更好的解决方案 ................................................................................5
三、代糖分为人工代糖和天然代糖，下游也会混配使用 ..........................................................6
四、渗透率持续提升，代糖市场或将加速扩容 ..........................................................................6
第二节 人工代糖：成本把控是关键 ....................................................................................................7
一、人工代糖由来已久，市场空间仍在增长 ..............................................................................7
二、三氯蔗糖：产业链一体化的企业有优势，金禾实业是全 球龙头 ....................................7
（1）三氯蔗糖：原材料成本影响较大 ........................................................................................7
（2）三氯蔗糖竞争格局：金禾实业是全球龙头 ........................................................................9
三、阿斯巴甜：原材料成本对总成本的影响显著 ......................................................................9
四、安赛蜜：原材料成本敏感，金禾实业和醋化股份有扩产 计划 ........................................9
第三节 目前两种主要的天然代糖：阿洛酮糖和赤藓糖醇 ..............................................................10
一、天然代糖的渗透率在逐年提升 ............................................................................................10
二、赤藓糖醇：受益于无糖饮品市场扩大，行业产能也在高 速增长 ..................................11
三、阿洛酮糖：潜在空间广阔，需找到合适的酶工程菌株 ....................................................11
（1）阿洛酮糖已在多国获批，也有望在国内落地 ..................................................................11
（2）阿洛酮糖的制备：工程菌株表达体系的构建尤为关键 ..................................................12
（3）阿洛酮糖的分离和纯化：主要包括模拟移动床和生物转化两种 方式 ........................13
（4）百龙创园是阿洛酮糖制备的龙头企业 ..............................................................................13
第四节 重点企业分析 ..........................................................................................................................13
一、金禾实业 ................................................................................................................................13
二、百龙创园 ................................................................................................................................15
三、保龄宝 ....................................................................................................................................16
四、三元生物 ................................................................................................................................19
五、华康股份 ................................................................................................................................20
六、中粮科技 ................................................................................................................................21
第三章 代糖企业海外并购财务风险控制策略及建议..............................................................................22
第一节 企业并购财务风险的相关理论 ..............................................................................................23
一、企业并购的定义 ....................................................................................................................23
二、海外并购产生的意义 ............................................................................................................23
三、并购的动因分析 ....................................................................................................................23
（1）企业的并购内在动机 ..........................................................................................................23
（2）企业的并购外在动机 ..........................................................................................................24
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第二节 中国企业海外并购的发展现状 ..............................................................................................24
一、海外并购现状分析 ................................................................................................................25
（一）近年海外并购总体呈现下降趋势 ....................................................................................25
（二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显 ................................................................25
（三）民企海外并购活动较国企活跃 ........................................................................................25
（四）海外并购成功率不高 ........................................................................................................25
二、民营企业海外并购面临的主要困境 ....................................................................................25
（一）融资难度大 ........................................................................................................................26
（二）财务整合能力欠缺 ............................................................................................................26
第三节 企业并购的主要财务风险 ......................................................................................................26
一、并购前对目标企业的价值评估风险 ....................................................................................26
二、并购交易执行过程中的融资与支付风险 ............................................................................27
三、并购完成后内部整合的财务风险 ........................................................................................27
第四节 企业并购财务风险的防范 ......................................................................................................27
一、并购前对目标企业的价值评估风险防控 ............................................................................27
二、并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控 ................................................................28
三、并购完成后内部整合阶段的财务风险防控 ........................................................................28
第五节 我国企业海外并购中财务风险及防范 ..................................................................................29
一、我国企业海外并购中财务风险分析 ....................................................................................29
（一）我国企业海外并购前期财务风险 ....................................................................................29
（二）我国企业海外并购中期财务风险 ....................................................................................29
（三）我国企业海外并购后期财务风险 ....................................................................................30
二、我国企业海外并购中财务风险成因分析 ............................................................................30
（一）国内市场环境 ....................................................................................................................30
（二）国际市场环境 ....................................................................................................................30
（三）企业自身发展原因 ............................................................................................................30
三、我国企业海外并购中财务风险防范措施 ............................................................................31
（一）合理评估自身能力，采取科学并购策略 ........................................................................31
（二）全面了解海外并购企业相关信息 ....................................................................................31
（三）优化融资模式，大力降低财务风险 ................................................................................31
四、海外并购财务风险的防控措施 ............................................................................................32
（一）并购前期 ............................................................................................................................32
（二）并购实施阶段 ....................................................................................................................33
（三）并购整合阶段 ....................................................................................................................33
第六节 案例：国内企业海外并购财务风险控制探析 ......................................................................34
一、案例介绍 ................................................................................................................................34
（一）并购双方公司简介 ............................................................................................................34
（二）并购动因 ............................................................................................................................35
（三）并购过程 ............................................................................................................................35
（四）整合过程 ............................................................................................................................35
二、H 公司并购 C 公司财务风险分析........................................................................................36
（一）筹备阶段财务风险分析 ....................................................................................................36
（二）交易阶段财务风险分析 ....................................................................................................37
（三）整合阶段财务风险分析 ....................................................................................................38
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（四）H 公司并购 C 公司后的评价............................................................................................38
三、海外并购财务风险控制办法 ................................................................................................38
（一）价值链协调下的并购对象选择 ........................................................................................38
（二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展 ........................................................................39
（三）建立强有力的管理团队 ....................................................................................................39
（四）以公司信誉支撑各方面的协调发展 ................................................................................39
（五）整合措施到位 ....................................................................................................................39
（六）企业高质量发展是并购最核心的动力 ............................................................................39
第四章 代糖企业《海外并购财务风险控制策略》制定手册..................................................................40
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................40
一、动员 ........................................................................................................................................40
二、组织 ........................................................................................................................................41
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................41
一、学习方案 ................................................................................................................................41
二、研究方案 ................................................................................................................................42
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................43
一、制定原则 ................................................................................................................................43
二、注意事项 ................................................................................................................................44
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................45
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................47
一、战略结构组成 ........................................................................................................................47
二、战略制定流程 ........................................................................................................................48
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................49
一、具体方案制定 ........................................................................................................................49
二、配套方案制定 ........................................................................................................................51
第五章 代糖企业《海外并购财务风险控制策略》实施手册..................................................................52
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................52
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................52
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................52
二、实施方案 ................................................................................................................................53
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................54
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................55
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................55
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................56
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................56
第一章 前言
目前我国开拓国外市场地形式主要为海外并购。通常采用海外并购的模式主要涉及石油、矿产
等领域。但是近几年，我国的金融业和制造业也开始向海外并购方向转变。通过海外并购的方式虽
然能够较快使得企业的规模向海外扩展，但是我国企业在海外并购的过程中，将会面临着更大的财
务挑战。
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因此企业在进行海外并购的过程中一定要加强对财务风险的控制，并采取相应的财务风险控制
措施尽可能的降低海外并购时产生的财务风险。
下面，我们先从代糖行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年代糖市场前景及趋势预测
第一节 代糖：兼顾消费者甜味和健康性追求的大蓝海
一、摄糖量提升 VS 用糖过量对健康的负面影响
（1）不可或缺的糖以及日益提升的摄糖量
人类对于糖类的感知是生物进化的自然选择，甜味传达了高能量信息，糖分又 通过产生多巴
胺使人体处于亢奋的状态，血糖升高也让人产生满足感、愉悦感，所 以糖类已经是人类日常生活
中不可或缺的一个部分。 全球范围内糖分摄入量显著提升，并且升高趋势仍在保持。按照经合组
织和粮 农组织的统计与估测，2018 年全球糖份摄入量达到 亿吨，相比于 2008 年 的
亿吨增长了 17%，并且这一增长趋势仍将保持，预计到 2028 年，全球糖 分摄入量将超过 亿
吨。
（2）过量摄入糖分会对身体健康带来负面影响
世卫组织建议把游离糖的日摄入量控制在 50 克以下，这是因为过量摄入糖分 会对健康造成
负面影响。举例而言，过量的葡萄糖会转化为脂质分子进而使人过度 肥胖；多余的葡萄糖分子也
会和附近的氨基酸结合生成糖基化终产物，细胞关闭胰 岛素受体进而诱发二型糖尿病。根据 NHS
的研究，每日摄入含糖软饮大于等于一 杯的实验者罹患二型糖尿病的几率是每月摄入小于一杯含
糖软饮实验者的 倍。 除此之外，过量用糖还会提升心脏病、痛风等多种疾病的患病风险。
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二、政策控糖效果有限，代糖需求应运而生
（1）糖税等政策干预下，糖尿病患者数量仍然增加
基于过量摄入糖分的健康风险，多国政府也在进行政策干预，以期引导民众健 康饮食，包括
禁止高糖饮料打广告、将高糖饮料打上不健康标签等。目前比较主流 通用的方法是征收“糖税”，
部分国家针对消费和进口环节征收糖税，如墨西哥； 部分国家针对生产和进口征收糖税，如挪
威、法国、芬兰；还有部分国家对生产、 消费以及进口环节均征收糖税，如匈牙利、丹麦。
但是根据国际糖尿病协会公布的数据，糖税的推行并没有彻底遏制本国糖尿 病患者数量的增
长，比如法国的糖尿病患者数量还是从 2011 年的 324 万增长到 了 2021 年的接近 400 万人，
尽管法国已于 2011 年施行糖税法。其他国家也有 类似情况，政策控糖显然效果有限。
（2）带有甜味的代糖成为更好的解决方案
一方面人类对于甜味的追求难以被遏制，另一方面是摄糖过多难以避免的健 康危机，代糖就
成为这种困境下更好的解决方案。代糖又被称为甜味剂，顾名思义 是代替糖的存在，其化学性质
稳定并且大部分不参与基体代谢，或者是目前未发现 其代谢会产生大量明显的危害物质，在提供
甜味的同时一定程度上保障人体身体 健康。
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三、代糖分为人工代糖和天然代糖，下游也会混配使用
按照制取方式，代糖可以分成人工代糖还有天然代糖。相比于天然糖，代糖的 甜度可能各有
不同，但是其热量以及 GI 值（升糖指数）具有明显优势。
无糖饮料是甜味剂主要的战场，下游应用占比超过半数；其次是桌面甜味剂， 即以片状、液
体或粉末形式存在的甜味剂，由消费者自行添加进咖啡或烹饪的食品 中。其他应用领域还包括奶
酪、酸奶等消费场景。
在这些下游应用中，代糖有的时候以混配的形式出现，一方面因为某些高倍 甜味剂存在后味
影响口感，另一方面混配也能一定程度上减少代糖的总使用量，进 而降低成本，而且通过代糖之
间的混配比调节，产品的风味也能得到改善。
四、渗透率持续提升，代糖市场或将加速扩容
基于 EMIS 的数据，我们测算出 2021 年全球代糖的渗透率在 7%上下，代糖 的全球市场规模
已经达到 60 亿美元的量级，其中亚太地区占比超过 40%，其次 是北美和欧洲，大概各占 20%。
考虑到消费者健康意识的觉醒以及越来越多无糖产品的问世，我们预计代糖 的渗透率提升是一个
加速的趋势，则甜味剂市场扩容也将提速，增速或将达到两位 数，预计到了 2025 年，甜味剂的
渗透率将达到 %，全球的代糖市场规模也将 来到 90 亿美元的量级。
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第二节 人工代糖：成本把控是关键
一、人工代糖由来已久，市场空间仍在增长
人工代糖的问世最早可以追溯到 1879 年糖精的出现，经过一个多世纪的发 展，人工代糖大
致衍化出了六代产品。早期的代糖还存在健康方面的隐患，比如第 一代的糖精因为安全性已经遭
到许多国家的禁用，第二代的甜蜜素有致癌风险，第 三代的阿斯巴甜会让部分苯丙酮尿症患者无
法代谢苯丙氨酸。
基于安全性、实用性等考虑，三氯蔗糖的应用范围在拓宽，市场空间也在稳固 扩大。根据
EMIS 的数据，按照市场空间划分，目前六代人工代糖中，三氯蔗糖是 最主要的品种，其次是阿斯
巴甜，而受益于代糖的渗透率提升，六代人工代糖的市 场空间近些年均实现了正增长。
二、三氯蔗糖：产业链一体化的企业有优势，金禾实业是全 球龙头
（1）三氯蔗糖：原材料成本影响较大
蔗糖分子中共有 8 个羟基，三氯蔗糖的制备需要定向用氯原子取代蔗糖分子 中 4,1’和 6’位
的羟基。目前三氯蔗糖的生产工艺大致可以分成基团保护法、单脂 法、衍生氯化、酶催化等，而
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因为单脂法生产成本相对低并且流程相对简单，工业 化生产三氯蔗糖多采用单脂法，其中又包含
直接酯化、原乙酸三甲酯化、二丁基氧 化锡法等，实际中多见二丁基氧化锡法，因为有机锡化物
的选择性能提升产物收率。 采用二丁基氧化锡的直接酯化法中，蔗糖经由 DMF 溶解，在二丁基氧
化锡的 催化下，和酸酐酯化生成蔗糖-6-乙酸酯；经过环己烷萃取后，第二步是蔗糖-6-乙 酸酯的
氯化，常见的氯代剂有氯化氧膦，五氯化膦，三氯化膦，乙二酰氯，光气， 氯化亚砜，生产中多
用氯化亚砜，因为副产品是氯化氢还有二氧化硫，产物容易分 离纯化；第三步是在脱保护釜中经
由甲醇或甲醇钠醇解，最后经过提纯得到三氯蔗 糖产品。
原材料成本是三氯蔗糖主要的成本项。在横向对比了几家三氯蔗糖生产企业 的环评以后，因
为部分企业的效益分析与实际情况偏离较多，此处采用较符合实际 的金禾实业的环评以及公告进
行成本测算。三氯蔗糖的完全成本里，原材料成本占 比最高，超过三成，其次是燃料动力以及固
定资产相关的折旧以及日常修理，比例 各接近 1/5。所以企业的产线管控能力尤为重要，比如尽
可能缩短产线流程，避免 原料以及产品的物理损耗，提高产品收率，继而进一步降低产品单位成
本。
既然原材料成本是三氯蔗糖主要的成本项，那产业链一体化的企业可以具备 明显的成本优
势。三氯蔗糖生产中涉及的原材料众多，其中蔗糖、DMF、氯化亚 砜等原材料占比相对较高， 自
备 DMF 还有氯化亚砜产能的企业能够降低总生产 成本，并且一定程度上平抑了原材料波动带来的
影响。
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（2）三氯蔗糖竞争格局：金禾实业是全球龙头
我国是三氯蔗糖的主要生产国家，按照各个公司的官网以及环评报告披露的 数据，目前全球
三氯蔗糖的名义产能已经超过三万吨，其中接近 90%的产能来自 国内。而金禾实业的三氯蔗糖产
能已经达到 万吨，产能规模位列全球第一，名 义产能占全球总产能比例接近 40%。考虑到环
保、工艺等因素，现实中部分企业 的名义产能无法开满，金禾实业三氯蔗糖的实际产能占比或将
更高，龙头地位稳固。
三、阿斯巴甜：原材料成本对总成本的影响显著
我国是阿斯巴甜主要的生产国与出口国，还有大量的规划产能。按照公开资 料统计汇总，我
国阿斯巴甜的年总产能已经达到了 万吨的规模，另有 万吨 /年的规划产能，产家均为非
上市公司。近几年我国阿斯巴甜的出口稳定在 万 吨量级以上，海外的产商比如
Nutrasweet、Ajinomoto、Daesang 等由于成本 相对较高，近几年实际产量有限，我国实际销量占
据全球七成左右。
原材料成本是阿斯巴甜主要的成本项，其中 L-苯丙氨酸和天冬氨酸两种二肽 是主要的原材
料，也正是因为原料中 L-苯丙氨酸的存在，苯丙酮尿症（PKU）患 者不适合使用阿斯巴甜。按照
三方可查的最新公开价格测算，L-苯丙氨酸的成本占 原料成本的 %，天冬氨酸占 %，
所以自备 L-苯丙氨酸和天冬氨酸产能 的厂商成本优势更加明显。
四、安赛蜜：原材料成本敏感，金禾实业和醋化股份有扩产 计划
安赛蜜的制备也是原材料成本敏感型，其主要原材料和其他材料及燃料的成 本占比超过六
成。进一步拆分安赛蜜的原材料成本，双乙烯酮对安赛蜜的原材料成 本影响显著，其在原材料中
的比例超过 50%，其次是三氧化硫，占原材料比例接 近 20%。
回顾安赛蜜龙头金禾实业的成长历程，原料自给以及逆市扩张是帮助金禾实 业实现后来居上
的关键。2006 年安赛蜜的专利到期，国内安赛蜜装置开始投建， 金禾实业安赛蜜产业前身金瑞投
资 500 吨安赛蜜产能落成。随后的几年时间，行 业内产能迅速放大，而金禾实业在放大产能的同
时也在生产工艺上做足研究，收率 显著提升，并且在 2010 年实现了第二大原材料三氧化硫的自
给。随着供给的增 加，安赛蜜价格在 2012 年来到底部区间，金禾实业同年完成了安赛蜜产能的
放 大，并且进一步增强了产业链供应能力实现了关键原材料双乙烯酮的自给。随后行 业彼时的龙
头苏州浩波因为工艺原因导致双乙烯酮泄露而被迫停产，金禾实业自 此确立了全球龙头的地位。
此后金禾实业持续技改，在供给侧改革行业趋紧的大趋 势下还是顶住压力实现产能的进一步跃
升，龙头地位进一步稳固。
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金禾实业和醋化股份均规划了安赛蜜的新增产能。醋化股份产业链中同样具 备安赛蜜关键原
材料双乙烯酮，因此计划新增 15000 吨的安赛蜜产能；而根据滁 州市来安县生态环境分局公告的
环评，金禾实业有意扩建现有年产能 5000 吨的安 赛蜜装置到 15000 吨的规模。
第三节 目前两种主要的天然代糖：阿洛酮糖和赤藓糖醇
一、天然代糖的渗透率在逐年提升
大部分天然代糖一般来源于自然界提取或者经过适当修饰，属于植物或者微 生物的次生代谢
产物，因此安全性更高。并且部分天然代糖还具有保健功能，比如 赤藓糖醇可以保护口腔，阿洛
酮糖可以降低血糖等。因此天然代糖更符合消费者健 康性的追求，在代糖中的比例也呈现逐年上
升的趋势。
阿洛酮糖和赤藓糖醇是现阶段国内龙头企业主要布局的天然代糖方向。根据 环评书数据，人
工代糖龙头金禾实业布局了 1000 吨的阿洛酮糖产能，另外还有酶 改制葡萄糖基甜菊糖苷与高端
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RD/RM 产品 500 吨；保龄宝、百龙创园、三元生 物等国内一线甜味剂企业也在大规模筹建阿洛酮
糖还有赤藓糖醇产能。
二、赤藓糖醇：受益于无糖饮品市场扩大，行业产能也在高 速增长
赤藓糖醇是一种四碳糖醇，广泛存在于自然界植物和生物体内。上世纪赤藓 糖醇作为无糖食
品添加剂已经在日本、美国被广大消费者所接受，而我国的进程稍 微较晚，2007 年赤藓糖醇被允
许添加进口香糖、调味饮料中，2011 年国家发布 食品添加剂赤藓糖醇食品安全国家标准，赤藓糖
醇才具备了被广泛应用的基础。
2018 年赤藓糖醇产量突飞猛进，产量由 2017 年的 万吨接近翻倍增长来 到 万吨的
量级，这主要得益于零糖饮品市场规模的高速增长，2018 年零糖饮 品市场增速超过 60%，是近几
年增速最快的一年。因为赤藓糖醇在增加甜味的同 时也使得饮品更有润滑和厚重感，改善了饮品
风味，所以多数气泡水选择赤藓糖醇最为第一添加代糖。
赤藓糖醇的合成方法主要是生物发酵法，工业上对于赤藓糖醇的生产也相对 更成熟，比如采
用合适的碳源和氮源进行培养基优化，或者采用分批发酵、补料发 酵、两步法发酵、连续发酵等
工艺提高效率。在这两年赤藓糖醇的高景气阶段，也 有很多企业计划或者实际新建了赤藓糖醇产
线，行业产能增长迅猛。
三、阿洛酮糖：潜在空间广阔，需找到合适的酶工程菌株
（1）阿洛酮糖已在多国获批，也有望在国内落地
阿洛酮糖最早被发现于上个世纪，本世纪初才开始慢慢放量，韩国、日本最先 实现阿洛酮糖
的工业化生产。随着市场的扩大，各国对于阿洛酮糖的认证也在提速， 目前美国、韩国、日本等
国均已将阿洛酮糖列为合格食品添加剂，欧盟、中国等多 国也在阿洛酮糖的认证过程中。2023 年
5 月，国家卫健委网站发布公告，D-阿洛 酮糖-3-差向异构酶被列入食品工业用酶制剂新品种，成
为国内首个获批用于阿洛 酮糖生产的酶制剂，对于阿洛酮糖在国内合规进入食品添加剂领域具有
里程碑意 义。
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但是市场对于阿洛酮糖的认知还不够，一方面因为天然代糖本身市场还在增 长阶段，另一方
面直接相关阿洛酮糖的终端还比较少，客户感知上还有提升空间， 所以阿洛酮糖的的市场扩容以
及边际增速都有很大的潜力。
（2）阿洛酮糖的制备：工程菌株表达体系的构建尤为关键
阿洛酮糖的制备方法主要包括生物转化法还有化学法，但是化学法因为选择 性较差并且成本
更高，应用受到限制，而利用一种或多种酶催化底物生成目标产物 的生物转化法因为低毒环保、
反应温和等优势慢慢成为主流的阿洛酮糖合成方式。 生物法生产阿洛酮糖主要工艺包括合适异构
酶的基因挖掘、异构酶工程菌株的构 建、菌株的扩大培养、菌株中酶的提取、酶促反应生成阿洛
酮糖、阿洛酮糖的分离 纯化以及产物结晶。
生物酶的表达无法脱离宿主，生产中需要先将异构酶的基因序列连接到载体 上，再将载体导
入宿主菌进行发酵培养，因而基因序列的片段选择以及工程菌株表 达体系的构建就显得尤为关
键。
目前比较典型的生物酶是酮糖 3-差向异构酶，包括 D-塔格糖 3-差向异构酶 （DTE）和 D-阿
洛酮糖 3-差向异构酶（DPE），可单一催化 D-果糖生成 D-阿洛 酮糖。但是 DTE、DPE 种类繁
多，热稳定性、耐酸碱性各有不同，大规模工业化 生产还需要找到合适的工程菌侏表达体系。
比较常见的表达体系包括枯草芽孢杆菌表达体系、大肠杆菌表达体系、酵母 菌表达及催化体
系等，三种表达体系各有优缺点，比如大肠杆菌体系虽然表达水平 高并且菌株易于培养，但是大
肠杆菌同样具有内毒素，并且后端阿洛酮糖产物的纯 化比较复杂。根据三方专利网站，目前保龄
宝、百龙创园、金禾实业等一线天然甜 味剂公司均具备了枯草芽孢杆菌培养的专利。
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（3）阿洛酮糖的分离和纯化：主要包括模拟移动床和生物转化两种 方式
工业生产中，阿洛酮糖的分离和纯化较为困难。由于 D-果糖到 D-阿洛酮糖的 转化是可逆反
应，在反应最终达到平衡时，D-果糖仍然大量存在，而 D-果糖与 D阿洛酮糖的性质极为接近，因
此使得 D-阿洛酮糖的分离纯化极为困难。 目前阿洛酮糖的分离方法主要有两种：模拟移动床
（SMB）技术分离和利用生 物转化法分离。（1）SMB 技术是一种基于色谱分离原理而建立的连续
分离色谱技 术，具有环境友好、无副产物生成等特点，缺点是 SMB 设备价格昂贵；（2）生物 转
化法是利用生物催化剂将剩余底物 D-果糖转化为其他易于从糖液中分离的化合 物从而实现分离，
具有操作简单、成本较低等优点，缺点是降低了底物（D-果糖等）的利用率。
（4）百龙创园是阿洛酮糖制备的龙头企业
百龙创园于 2019 年推出阿洛酮糖产品，目前正在建设年产 万吨的结晶糖 项目，预计于
2023 年第四季度建成投产。公司先将玉米淀粉先生产为结晶果糖， 然后再对结晶果糖进行“糖化”
处理，即在异构酶的作用下将 D-结晶果糖转化为 D-结晶阿洛酮糖，然后经脱色过滤、离子交换、
真空浓缩后，采用 SMB 技术将结 晶果糖和结晶阿洛酮糖分离，再经一系列后处理工艺即可得到高
纯度结晶阿洛酮 糖。
百龙创园在“糖化”步骤优势显著，相较传统工艺酶活性提高 50%，成本降 低 25%。根据百龙
创园的专利，公司对枯草芽孢杆菌经诱变处理，得到高产 D-阿 洛酮糖差向异构酶的菌株 BLCY-
005，较传统异构酶其酶活性提升 50%以上，并 且公司不再进行酶提取，而是直接采用枯草芽孢杆
菌发酵液进行生产，较传统方法可使成本降低 25%左右。
第四节 重点企业分析
一、金禾实业
食品添加剂行业龙头企业之一。公司是一家以煤为原料，生产液氨、碳酸氢铵 工艺流程的传
统合成氨行业为基础，主要从事各类食品添加剂、大宗化学品、医药 中间体、功能性化工品及中
间体等产品的研发、生产和销售。公司主要产品为甜味 剂安赛蜜、三氯蔗糖、甲、乙基麦芽酚、
甲基环戊烯醇酮(MCP）及佳乐麝香溶液、 液氨、双氧水、三聚氰胺、甲醛、硫酸、硝酸、双乙烯
酮、氯化亚砜、季戊四醇、 双季戊四醇、糠醛等，可广泛应用于食品饮料、日化香料及高端制造
等多个行业。 按产品划分，2022 年公司食品添加剂营收占比 %，大宗化学品占比 %，
功能性化工品及中间体占比 %，其他业务占比 %，电占比 %， 医药中间体占比
%、贸易占比 %。
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营收和归母净利润迅速增长。2018-2022 年，公司营收和归母净利润的 CAGR 分别达到
%和 %；其中，2022 年公司实现营业收入 亿元，同 比增长 %；实现归母
净利润 亿元，同比增长 %，主要是产品价 格全线上涨所致。2022 年，安赛蜜、三氯
蔗糖、甲基麦芽酚和乙基麦芽酚的价格 中枢分别在 8 万元/吨、 万元/吨、11 万元/吨和 9
万元/吨，分别同比增加 %、%、%和 %。
公司产业链纵向稳定供应、横向业务协同。公司坚持打造多元化产业布局、整 合产业链上下
游资源，搭建了面向食品饮料、日化香料以及高端制造等行业的规模 化制造平台及技术成果产业
化平台。公司自产主要产品的核心关键原材料，实现了 产业链纵向稳定供应，以煤为原料，生产
液氨、碳酸氢铵工艺流程的传统合成氨行 业为基础，横向拓展产品条线，实现了业务协同。公司
在掌握了主要产品相关核心 技术的同时逐步开始在生物基材料、酶催化、绿色化学合成等领域的
高附加值产品 布局。 业务拆分：我们预测 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿
元，同比增速分别为%、%、%。具体拆分来看，金禾实业收 入主要分为食品添加
剂、大宗化学品、功能性化工品及中间体、医药中间体、 电、贸易和其他业务。
（1） 食品添加剂方面，公司食品添加剂总产能达 万吨。受到库存影 响，2023 年三氯
蔗糖价格有所下滑，随着库存影响消散，我们预计 三氯蔗糖价格有望在明年回升，预计 2023-25
年食品添加剂的营业 收入分别为 32、41、53 亿元，同比增速分别为%、%、
%。 （2） 大宗化学品方面，由于该板块业务不是公司发力重点，预计该板块业 绩将保持平
稳，我们因此预计 2023-25 年营业收入分别为 、 、 亿元，同比增速分别为
%、%、%，保持 平稳增长。 （3） 功能性化工品及中间体方面，由于该板块业务不
是公司发力重点，此 系列产品预计表现平稳，我们预计公司 2023-25 年营业收入分别为 、
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、 亿元，同比增速分别为 %、%、%， 保持平稳增长。（4） 医药中间体方
面，公司子公司金轩科技年产 1000 吨呋喃铵盐生产 线技改项目取得环评批复，产品逐步投入市
场，我们因此预计 2023- 25 年营业收入分别为 、、 亿元，同比增速分别为
%、 %、%，保持稳定增长。
从毛利率角度看，我们预计公司 2023-25 总毛利率分别为 %、% 和 %，毛利
润分别为 、、 亿元，其中（1）食品添加剂方 面，预计 2023-25 毛利率分别为
%、%和 %，毛利润分别为 、、 亿元，2024 年毛利率显著提
升，主要原因是新增 5 千吨三 氯蔗糖产能有望贡献利润；（2）大宗化学品方面，预计 2023-25
毛利率分别为 %、%和 %，毛利润分别为 、、 亿元，毛利率保持相 对
稳定；（3）功能性化工品及中间体方面，预计 2023-25 毛利率分别为 %、 %和 %，
毛利润分别为 、、 亿元，毛利率保持相对稳定； （4）医药中间体方面，预计
2023-25 毛利率分别为 %、%和 %， 毛利润分别为 、、 亿元，毛利率
保持相对稳定。
二、百龙创园
功能糖行业领军企业之一。公司是一家具备多品种规模化生产能力，主要从事 益生元系列产
品、膳食纤维系列产品、其他淀粉糖(醇)产品和健康甜味剂产品的研 发、生产及销售的高新技术
企业。公司主要产品定位中高端，包括低聚异麦芽糖、 低聚果糖、低聚半乳糖、低聚木糖、抗性
糊精、聚葡萄糖、阿洛酮糖等，可广泛应 用于功能性食品饮料、乳制品、医药、保健品等众多领
域。 分产品来看，2022 年公司膳食纤维系列营收占比 %，益生元系列营收 占比 %，
健康甜味剂系列占比 %，其他业务占比 %，其他淀粉糖 （醇）系列占比 %。
公司营业收入、归母净利润逐年快速增长。2018-2022 年，公司营收和归母 净利润的 CAGR
分别达到 %和 %；其中，2022 年公司实现营业收入 亿元，同比增长 %；实
现归母净利润 亿元，同比增长 %， 主要原因是境内外客户需求增长导致的公司产品，
如聚葡萄糖产销量增加，以及公 司产品结构优化，例如健康甜味剂系列需求旺盛，公司提高该产
品生产负荷，2022 年增加产量 吨，同比增长 %。
公司在益生元、膳食纤维和阿洛酮糖细分行业产品品类齐全、具备规模优势。 公司在对糊精
化反应的控制，新工艺采用超滤膜联合色谱分离技术进行提纯精制 等开发环节形成了完备的技术
领先优势，掌握了高品质抗性糊精、阿洛酮糖等主要 产品的核心生产技术，覆盖异麦芽酮糖和水
苏糖在内的 70 多种不同规格型号的益生元、膳食纤维和阿洛酮糖等中高端产品。同时，公司逐步
在益生元和健康甜味剂 领域的其他高端产品加大研发资源投入，逐步完善功能糖纵深化产品链。
业务拆分：我们预测 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元， 同比增速分别为
%、%、%。具体拆分来看，百龙创园收入主要 分为膳食纤维系列、益生元系列、
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健康甜味剂系列、其他业务和其他淀粉糖（醇） 系列。
（1） 膳食纤维系列方面，因为聚葡萄糖产品销售的持续走俏，并且公司还 有 3 万吨可溶性
膳食纤维将于今年四季度投产，该系列产品业务有望 改善明显，因此我们预计 2023-25 年膳食纤
维系列的营业收入分别 为 、、 亿元，同比增速分别为 40%、40%、30%。 （2） 益
生元系列方面，公司优化产品结构，增加附加值更高的低聚木糖产 品比重，该系列产销量有望稳
定增长，因此我们预测 2023-25 年营 业收入分别为 、、 亿元，同比增速分别为
15%、15%、 15%，保持平稳增长。 （3） 健康甜味剂系列方面，由于境外市场对于阿洛酮糖的高
涨需求，且公 司 5 千吨阿洛酮糖产能将于今年四季度投产释放，或将迎来高速增长， 因此我们
预计 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元， 同比增速分别为 30%、70%、30%。
（4） 其他淀粉糖（醇）系列方面，由于公司产能向附加值高的膳食纤维系 列和健康甜味剂系列
产品转移而降低该系列产品产量，因此我们预计 公司 2023-25 年平均销售价格将维持自然增长，
因此预计 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元，同比增速分别为 1%、1%、 1%，
保持平稳增长。
从毛利率角度看，我们预计公司 2023-25 总毛利率分别为 %、% 和 %，毛利
润分别为 、、 亿元，其中（1）膳食纤维系列方面， 预计 2023-25 毛利率分别为
36%、38%和 38%，毛利润分别为 、、 亿元，毛利率保持相对稳定;（2）益生元系列
方面，预计 2023-25 毛利率分别为 34%、36%和 36%，毛利润分别为 、、 亿元，毛
利率保持相对稳定； （3）健康甜味剂系列方面，预计 2023-25 毛利率分别为 35%、40%和 41%，
毛 利润分别为 、、 亿元，2024 年毛利率显著增长，主要原因是预期 5 千吨阿洛
酮糖产能释放，满足境外市场的强势需求，增长利润；（4）其他淀粉糖 （醇）系列方面，预计
2023-25 毛利率分别为 5%、5%和 5%，毛利润分别为 、、 亿元，毛利率保持
相对稳定。
三、保龄宝
国内功能糖行业的龙头企业之一。公司是一家以酶工程和发酵工程等现代生 物工程技术为基
础，主要从事功能糖的研发、制造及方案服务的高新技术企业。公 司主要产品为功能糖系列、糖
醇系列、膳食纤维系列、淀粉及淀粉糖系列、医药原 辅料系列及益生元终端等，可广泛应用于健
康食品、功能饮品、保健医药、无抗饲 料、日化等众多民生领域。 分产品来看，2022 年公司饲
料营收占比 %，糖醇占比 %，副产品 及其他占比 %，果葡糖浆占比 %，其
他淀粉糖占比 %，其他功 能糖占比 %，低聚糖占比 %，麦芽糊精占比 %，其
他业务收入占 比 %。
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公司营收、归母净利润增长迅速。2018-2022 年，公司营收和归母净利润的 CAGR 分别达到
%和 %；其中，2022 年公司实现营业收入 亿 元，同比下降%；实现归母净
利润 亿元，同比下降 %，主要原因 是部分竞争产品如赤藓糖醇报告期内处于供需失衡
阶段，因而市场销售价格较去年同期有所下降；2022 年赤藓糖醇江苏市场价格中枢在 12000 元/
吨，同比下降 %。
公司在功能糖行业产业布局具备先发优势。公司以生物技术与生命科学为核 心，构建了丰富
的产品矩阵，完整覆盖高、中、低全品类功能糖产品，打造了“淀 粉—淀粉糖—益生元—膳食纤维
—功能糖醇—益生元终端”的金字塔式产品结构， 在低聚异麦芽糖、低聚果糖、赤藓糖醇等多类功
能糖的工业化生产领域拥有行业顶 尖的产销能力。同时，公司围绕营养与健康开展研发创新，建
立起集小试、中试、 孵化扩出、应用方案、检测认证、工业化一体的创新体系，逐步提高其益生
元系列、 膳食纤维系列和功能性糖醇等系列产品的市场份额，逐步形成功能糖醇相关的核 心技术
集群。 业务拆分：我们预测 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿 元，同比增速
分别为%、%、%。具体拆分来看，保龄宝收入主要 分为饲料、糖醇、副产品及其他、
果葡糖浆、其他淀粉糖、其他功能糖、低聚 糖、麦芽糊精和其他业务收入。
（1） 饲料方面，因为原材料玉米等价格处于相对高位，影响公司业绩，待 成本端下行有望
带来业绩修复，因此我们预计 2023-25 年营业收入 分别为 、、 亿元，同比增速分
别为-10%、5%、5%。 （2） 糖醇方面，2022 年赤藓糖醇价格中枢在 12000 元/吨，同比降低
%，主要原因是近年来赤藓糖醇厂商迅速扩产带动价格向下，赤 藓糖醇价格恢复需要时间，
因此我们预计 2023-25 年营业收入分别 为 、、 亿元，同比增速分别为-10%、1%、
1%。
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（3） 副产品及其他方面，公司将持续强化副产品的综合开发利用，立足玉 米全产业链的综
合开发，因此我们预计 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元，同比增速分别为
1%、1%、1%，保持平稳 增长。 （4） 果葡糖浆方面，由于果葡糖浆与蔗糖有一定替代作用，当蔗
糖价格处 于高点时，果葡糖浆消费量将呈现一定增量，因此我们预计 2023-25 年营业收入分别为
、、 亿元，同比增速分别为-10%、 5%、5%，保持稳定增长。
（5） 其他淀粉糖方面，根据 Intrado GlobeNewswire 数据，全球果葡糖 浆行业 2020 年产
值为 亿美元，此后 6 年预计复合年均增长率 达到 %，2026 年产值将达到 亿
美元，发展比较缓慢，因 此我们预计 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元，同
比增速分别为-5%、1%、1%，保持平稳增长。 （6） 其他功能糖方面，除阿洛酮糖外，公司已推出
精准益生元蔗果三糖、 植物来源肌肤的调节剂麦芽四糖、保持益生菌活性及货架期稳定性的 低水
活益生元 GOS/FOS、极致无糖高纤聚葡萄糖/无糖抗性糊精等 新产品，功能糖产品体系进一步完
善。因此我们预计公司将逐步提高 上述产品产能，因此预计 2023-25 年营业收入分别为 、
、 亿元，同比增速分别为-5%、1%、1%，保持稳定增长。
（7） 低聚糖方面，营养产业的持续扩张为功能性低聚糖市场带来宽广的市 场空间，因此我
们预计 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元，同比增速分别为 1%、1%、1%，保持
稳定增长。 （8） 麦芽糊精方面，我们预计公司将持续通过技改提升产品产能，因此预 计 2023-
25 年营业收入分别为 、、 亿元，同比增速分 别为-1%、1%、1%，保持平稳增长。
从毛利率角度看，我们预计公司 2023-25 总毛利率分别为 %、%和 %，毛利润
分别为 、、 亿元，其中（1）饲料方面，预计 2023- 25 毛利率分别为 %、
%和 %，毛利润分别为 、、 亿 元，毛利率保持相对稳定；（2）糖醇方
面，预计 2023-25 毛利率分别为 %、 %和 %，毛利润分别为 、、 亿
元，毛利率保持相对稳定； （3）副产品及其他方面，预计 2023-25 毛利率分别为 %、%
和 %， 毛利润分别为 、、 亿元，毛利率保持相对稳定；（4）果葡糖浆方面，
预计 2023-25 毛利率分别为 %、%和 %，毛利润分别为 、、 亿元，
毛利率保持相对稳定；（5）其他淀粉糖方面，预计 2023-25 毛利率分 别为 13%、%和
%，毛利润分别为 、、 亿元，毛利率保持 相对稳定；（6）其他功能糖方面，
预计 2023-25 毛利率分别为 %、%和 %，毛利润分别为 、、 亿
元，毛利率有所下滑是因为烧碱 等化工品价格回归中枢；（7）低聚糖方面，预计 2023-25 毛利
率分别为 %、 %和 %，毛利润分别为 、、 亿元，毛利率保持相对
稳定; （8）麦芽糊精方面，预计 2023-25 毛利率分别为 %、%和 %， 毛利润分
别为 、、 亿元，毛利率保持相对稳定。
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四、三元生物
全球领先的功能糖-赤藓糖醇领域龙头企业之一。公司是一家以赤藓糖醇生物 发酵法生产工艺
为核心，主要从事功能糖—赤藓糖醇及复配糖产品的研发、生产和 销售的高新技术企业。公司主
要产品为赤藓糖醇和复配糖，可广泛应用于食品、饮 料、乳制品、焙烤、酒类、保健品、医药、
饲料、日化等众多领域。 按产品划分，2022 年公司赤藓糖醇营收占比 %，复配糖占比
%， 其他业务占比 %，阿洛酮糖占比 %。
公司营收水平和归母净利润维持高速复合增长，22 年业绩承压。2018-2022 年，公司营收和
归母净利润的 CAGR 分别达到 %和 %；其中，2022 年公司实现营业收入 亿元，
同比下降 %；实现归母净利润 亿元， 同比下降 %，主要原因是新兴企业生产端
集中投放产能和赤藓糖醇下游消费 端需求疲软导致产品供过于求，市场价格因而短期内快速下
行。2022 年赤藓糖醇 江苏市场价格中枢在 12000 元/吨，同比 2021 年降低 %。
公司发酵菌株、配方工艺优于传统技法，赤藓糖醇产量全球首位。公司深耕功 能性糖醇—赤
藓糖醇及其复配产品的生产和新型甜味剂的研究与开发，在菌种选育、 配方优化、发酵控制和结
晶提取等产品应用开发环节具备完善的技术；以与上海交 大共同持有发明专利的解脂亚罗酵母及
其发酵培养基配方为核心技术，生产赤藓 糖醇转化率最高可达 %，高于传统配方下 %-
%的常规转换率，大幅提高赤藓糖醇产能产量，进而逐步成为世界范围内行业产能最高、产品
质量领先的 龙头企业。 业务拆分：我们预测 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿
元， 同比增速分别为%、%、%。具体拆分来看，三元生物收入主要 分为赤藓糖
醇、复配糖、阿洛酮糖和其他业务。
（1） 赤藓糖醇方面，2022 年赤藓糖醇价格中枢在 12000 元/吨，同比降 低 %，由于
市场供给量还比较大，预计赤藓糖醇价格还需要时 间恢复，而公司作为现有规模最大的赤藓糖醇
厂商，对于赤藓糖醇的 工艺控制以及成本把控更加成熟，并且公司规模效应更明显，我们因 此预
计 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元，同比增 速分别为-15%、10%、10%。
（2） 复配糖方面，我们预计 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元，同比增速分
别为 5%、5%、5%，保持平稳增长。 （3） 阿洛酮糖方面，根据公司公告，公司目前阿洛酮糖产能
规模为 2000 吨固体（或 3000 吨液体），并且公司还在扩产，目标产能为 2 万吨/ 年，因此我
们预计公司阿洛酮糖板块业绩或快速提升，预计 2023-25 年营业收入分别为 、、
亿元，同比增速分别为 100%、 500%、500%，步入高速成长期。
从毛利率角度看，我们预计公司 2023-25 总毛利率分别为 %、% 和 %，毛利
润分别为 、、 亿元，其中（1）赤藓糖醇方面，预 计 2023-25 毛利率分别为
%、%和 %，毛利润分别为 、、 亿元，毛利率随着产品售价的提升
而恢复；（2）复配糖方面，预计 2023-25 毛利率分别为 %、%和 %，毛利润分别
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为 、、 亿 元，毛利率保持相对稳定；（3）阿洛酮糖方面，预计 2023-25毛利率分
别为 %、 %和 %，毛利润分别为 、、 亿元，其中 2024 年毛利
率增速显著，主要原因是 2 万吨阿洛酮糖项目有望投产，拉动公司产销，叠加市 场需求高涨带动
价格增长，带动毛利润快速增长。
五、华康股份
功能性糖醇制造行业内龙头企业之一。公司是一家以功能性糖醇和食品配料 为支柱，主要从
事益木糖醇、山梨糖醇、麦芽糖醇、赤藓糖醇、果葡糖浆等多种功 能性糖醇、淀粉糖产品的研
发、生产和销售的高新技术企业。公司主要产品包括木 糖醇、山梨糖醇、麦芽糖醇、赤藓糖醇、
果葡糖浆等多种功能性糖醇、淀粉糖产品， 可广泛应用于食品、饮料、医药、日化用品制造业等
众多民生领域。
分产品来看，2022 年公司晶体糖醇营收占比 %，液体糖、醇及其他产 品占比 %，
其他业务占比 %。
公司营业收入、归母净利润稳健增长，22 年业绩持续攀升。2018-2022 年， 公司营收和归母
净利润的 CAGR 分别达到 %和 %；其中，2022 年公 司实现营业收入 亿元，同
比增长 %，主要受益于下游既有客户需求增 加、境外市场产品畅销及山梨糖醇、麦芽糖醇扩
产项目完工导致产能增加；实现归 母净利润 亿元，同比增长 %，主要原因是营收增
加，其中境外业务受 益于美元对人民币报告期内升值等原因，实现营收 亿元，同比增长
%。
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公司功能糖醇产业链相对完整。公司在上游掌握了关键原材料木糖生产，可一 定程度上规避
原料价格波动影响，中游利用合成生物学绿色制造等核心技术，下游拥有亚洲、美洲和欧洲等主要
功能糖醇消费市场的优质客户资源，搭建了一套围绕 木糖醇、山梨糖醇、麦芽糖醇、赤藓糖醇、
果葡糖浆等产品相对完整的产业链。此 外，公司积极进行技术创新和工艺改进，逐步开始在晶体
糖醇（包括晶体木糖醇、 晶体山梨糖醇、晶体麦芽糖醇、晶体赤藓糖醇）和阿洛酮糖等高技术壁
垒、高附加 值的产品领域延伸布局，逐步形成高相关又丰富多样的产品矩阵。 业务拆分：我们预
测 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿 元，同比增速分别为 %、%、
%。具体拆分来看，华康股份收 入主要分为晶体糖醇、液体糖、醇及其他产品和其他业务。
（1） 晶体糖醇方面，公司 2022年晶体糖醇平均销售价格在 万元/吨， 同比增加
%，同时公司将不断提高该系列高附加值产品在营收 中的占比，因此我们预计 2023-25 年营
业收入分别为 、、 亿元，同比增速分别为 20%、20%、15%，保持平稳增长。
（2） 液体糖、醇及其他产品方面，公司 2022 年液体糖、醇及其他产品平 均销售价格在
万元/吨，同比降低 %，而公司通过布局木糖 醇生产，一定程度对冲原材料价格上涨风险，因
此我们预计 2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元，同比增速分别为 15%、 15%、
10%，保持稳定增长。
从毛利率角度看，我们预计公司 2023-25 总毛利率分别为 %、% 和 %，毛利
润分别为 、、 亿元，其中（1）晶体糖醇方面，预 计 2023-25 毛利率分别为
%、%和 %，毛利润分别为 、 、 亿元，毛利率保持相对稳定；
（2）液体糖、醇及其他产品方面，预计 2023-25 毛利率分别为 %、%和 %，毛利润
分别为 、、 亿元，毛利率保持相对稳定。
六、中粮科技
玉米深加工行业龙头企业之一。公司是一家以玉米深加工为核心，主要从事燃 料乙醇、食用
酒精、淀粉、淀粉糖、柠檬酸、味精及其副产品的生产与销售的生物 科技创新型企业。公司主要
产品为柠檬酸及其盐类、L 一乳酸及其衍生生物、食品 添加剂、饲料添加剂、燃料乙醇、生物柴
油等生物能源产品等生物化工系列产品， 可广泛应用于食品、饮料、保健品、饲料、外卖包装、
农用地膜等众多领域。 按产品划分，2022 年公司燃料乙醇类及其副产品营收占比 %，糖类
占 比 %，淀粉及其副产品占比 %，柠檬酸类及其副产品占比 %，味 精及其副产品
占比 %，其他占比 %和其他业务收入占比 %。
公司营收、归母净利润稳健增长，22 年增长稍有回落。2018-2022 年，公司 营收和归母净利
润的 CAGR 分别达到 %和 %；其中，2022 年公司实现 营业收入 亿元，同比降
低 %；实现归母净利润 亿元，同比降 低 %，主要原因是淀粉行业原料能源价格
波动导致成本上涨，乙醇产能过剩 供过于求，需求修复不及预期。
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公司在全产业链布局具备规模化优势。公司以绿色科技为核心驱动，逐步成为 完整覆盖食品
原料、绿色生物能源、生物可降解材料等领域最优秀的营养、健康、低碳、环保的生物制品提供
者。公司在食品原料领域逐步开始在特种糊精、定制化 柠檬酸和特种酒精等高附加值小品种产品
布局；在绿色生物能源方面坚定提升原 料多元化、生产柔性化、业务市场化，“三化“转型；在生
物可降解材料领域，依 托成熟的聚乳酸聚合、改性及其制品生产线，不断加强 PHA 和 PLA 的研
发力度， 逐步打造生物可降解材料全产业链平台。 业务拆分：我们预测 2023-25 年营业收入分
别为 、、 亿元，同比增速分别为 %、%、%。具体拆分来看，中
粮科技收入主 要分为淀粉、味精、柠檬酸、酒精、糖类与各自副产品几大类别。
（1） 淀粉产品方面，因为公司没有大规模新建产能，并且行业相对成熟， 我们预计 2023-
25 年淀粉产品系列的营业收入分别为 、、 亿元，同比增速分别为 1%、1%、
1%。 （2） 味精产品方面，因为公司没有大规模新建产能，并且行业相对成熟， 我们预测 2023-
25 年营业收入分别为 、、 亿元， 同比增速分别为 1%、1%、1%，保持平稳增
长。 （3） 柠檬酸产品方面，因为公司没有大规模新建产能，并且行业相对成熟， 我们预计
2023-25 年营业收入分别为 、、 亿元， 同比增速分别为 1%、1%、1%，保持平
稳增长。 （4） 酒精产品方面，2022 年公司控股子公司安徽中粮生化实现净利润 亿，同
比增长 %，主要原因是其年产 30 万吨燃料乙醇搬 迁改造项目完工，装置复产带动产销量攀
升，我们预计随着产能的爬 坡以及需求向好，2023-25 年营业收入分别为 、、
亿元，同比增速分别为 2%、10%、15%，保持快速增长。 （5） 糖类产品方面，公司目前
淀粉糖产能约为 120 万吨。2023 年成都扩 建项目将增加 15 万吨果糖产能；同时公司正在科学
规划布局其他区 域淀粉糖产能，逐步形成全国市场布局，因此我们预计 2023-25 年 营业收入分
别为 、、 亿元，同比增速分别为 2%、 2%、5%，保持平稳增长。
从毛利率角度看，我们预计公司 2023-25 总毛利率分别为 %、%和 %，毛利润分
别为 、、 亿元，其中（1）淀粉产品方面，预 计 2023-25 毛利率分别为
%、%和 %，毛利润分别为 、、 亿元，毛利率保持相对稳定（; 2）味精产
品方面，预计 2023-25 毛利率分别为 1%、 1%和 1%，毛利润分别为 、、 亿元，毛
利率保持相对稳定；（3）柠 檬酸产品方面，预计 2023-25 毛利率分别为 30%、30%和 30%，毛利
润分别为 、、 亿元，毛利率保持相对稳定；（4）酒精产品方面，预计 2023- 25
毛利率分别为 7%、10%和 10%，毛利润分别为 、、 亿元， 毛利率保持相对稳
定。
第三章 代糖企业海外并购财务风险控制策略及建议
代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
23
第一节 企业并购财务风险的相关理论
并购主要是指一家公司有权以一定的方式取得其他企业的一部分或全部财产权来控制该企业，
主要以资本流动和管理的形式表现，包括企业合并和公司收购两种形式。合理的合并可以优化和重
组资源，给公司带来长期的利益。
一、企业并购的定义
随着经济全球化的迅速发展，为了稳定海外市场，越来越多的中国企业选择将海外企业作为并
购的目标。但从当前发展情况来看，跨国企业并购的成功率较低，其中几乎 80%的跨国并购都以失
败告终。究其原因，主要是海外并购相对于国内并购更为复杂，同时涉及不同国家和地区，加剧了
并购失败的可能性，由此也表明中国企业在应对跨境并购风险防范方面缺乏成熟的技术，我国企业
在国际环境下的投资和风险管理能力有待进一步提高。
二、海外并购产生的意义
我国企业若想要扩大企业的经营范围，获得更高的经济效益，就要积极的采用海外并购的方
式。在这个竞争激烈的时代，企业想要获得更长久的发展仅仅依靠企业自身内部资源是不能够在激
烈的市场上站稳脚步的，单靠企业自身的能力不能够获得企业开发所需的人才、技术、品牌等资
源。因此企业通过海外并购的方式便能够获得国际性的资源帮助。企业想要在激烈的竞争环境中占
据主导地位，就必须建立除国内市场外的广阔市场，只有掌握市场的企业才能够掌握企业未来的发
展方向。海外并购的主要目的就是为了能够扩大企业的市场规模，为企业的发展提供了强大的动
力，以便能够稳固企业在市场中的核心地位。除此之外还能够避免海外关税的额外投资，降低企业
产品的投资成本。
三、并购的动因分析
并购的动因主要是想增加利润、扩大市场、分散风险和提高竞争力。通常情况下，企业如果想
要发展壮大，可以选择靠企业内部资本不断扩大，让企业实现逐步稳定发展。也可以是通过企业并
购，快速扩张市场规模。但两者相比，并购方式可以更快地实现企业目标。因此，在日益激烈的市
场竞争中，企业只有不断寻找机遇才能达成适者生存。
（1）企业的并购内在动机
第一，规模扩张。由于所有企业同时处于一个市场中，竞争对手也想要在新行业谋求发展，因
此企业必须先抓住机遇，抢在竞争对手前获得有利的信息，使其处于有利的地位。尤其是当进入一
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个新行业的前提下，通过并购的方式，企业可以在原材料、销售渠道等方面获得优势，并且可以在
短时间内扩大规模，提高竞争力，超越竞争对手，最终通过被收购方的品牌声誉，很快在新行业中
占据关键地位。
第二，突破限制。如果企业想要进入一个新的行业，那必定会遇到各种壁垒，主要包括资金、
技能、渠道、消费者和经验等，这些壁垒不仅为企业跨行发展增加了难度，而且提高了进入的成本
和风险。所以企业如果想要以较少的投资资金和小概率的风险快速进入某一行业，应当采用并购的
方式，直接进入该行业的内部。
第三，降低经营风险。经营风险是指企业未来经营现金流量因生产经营或市场环境的变化而影
响企业市场价值发生变动的可能性。所以企业想要减少市场变化率可以通过纵向并购加强对采购原
材料和营销渠道的控制，提高同行竞争力；加强市场占有率和市场控制，降低营运风险；通过混合
并购实现多元化，增强抵御突发环境变化的能力，使企业稳固发展。
（2）企业的并购外在动机
全球资产价格的下跌、外国政府对海外并购审查的不断放松以及国家政策的大力支持，也对我
国企业的海外并购产生了积极的影响。资本和外汇市场的动态往往因国家而异。例如，中国股市目
前处于低位，而美国股市最近达到新高。利用这些差异进行并购，使得高回报的投资率在不同的国
家产生。同时，外汇市场的变化也决定了并购成本的变化，汇率的变化会导致某些行业的并购达到
高潮。
第二节 中国企业海外并购的发展现状
随着国内越来越多的企业扩大市场通常会采用海外并购的方式来实现，说明我国很多的企业通
常会选择海外并购的方式，并且国内的企业也积极的采取科学的行动方式投入到海外并购的工作中
去。近几年我国通过海外并购的方式获得了不少扩大企业方式的方法。所获的成就主要体现在如下
的几个方面：海外并购的发展在稳步前进，海外并购在各个领域的发展前景较好；我国的海外并购
不仅集中表现在采矿、石油行业在其他的第二产业也都得到了一定程度上的发展，而且国内第二产
业的规模也在随着经济的快速发展而得到扩大，除此之外，第二市场在海外的规模也在随着经济的
发展向海外在扩大；随着并购的规模逐渐扩大，我国对国内企业对海外并购所采取的方法也逐渐多
样化。在国内经济未得到发展前我国国内企业本身的发展规模并不完善，在对海外进行并购所采取
的方法仅仅只是集中体现在对海外并购的资金交易方面。在资本主义市场经济的洗礼下不仅国际证
券市场出现了较多的并购方式，我国的也积极的参与到了海外并购活动中。随着海外并购规模的扩
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大，我国企业也将面临着越来越大的财务风险。
一、海外并购现状分析
（一）近年海外并购总体呈现下降趋势
近年来，我国海外并购的交易逐年下降。海外并购交易金额从 2016年的 2，340亿美元降低到
2020年的 464亿美元。主要原因包括：一是受政治事件影响，欧美，尤其是美国，加大了对中国
的投资审查力度;二是 2020年主要受疫情影响;三是国内外资产价差明显缩小，套利空间较小。
（二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显
受疫情影响，我们剥除 2020年的数据。2019年我国海外并购交易数量中，欧洲占 35%，亚洲
占 35%，欧亚两洲并列第一。这其中重要原因是 2013年我国提出“一带一路”的倡议，鼓励企业
对“一路一带”沿线国家的投资。
受中美关系影响，北美对外资审查锁紧，2019年我国企业对北美地区的并购明显减少，尤其
是美国，在商务部的排名从 2015、2016年连续第一，2017年第二位，2018年第 9位，到 2019年
排名掉出前十位，下降非常明显。
（三）民企海外并购活动较国企活跃
2015年，民企海外并购交易金额约 20亿美元，低于国企海外并购交易金额约 5亿美元。2016
年，民企的海外并购交易金额第一次超过国企。从 2016年到 2020年无论是交易数量还是交易金
额，民企大于国企，说明民企的活跃度更高。
（四）海外并购成功率不高
著名咨询公司麦肯锡于 2017年 4月发布了《中企跨境并购袖珍指南》，通过对近 300个海外
并购案例研究发现，近 60%的并购没有达成当时设定的目标，这部分交易总额高达约 3000亿美
元。按照是否达成收购前设定的目标作为标准判断，中国企业海外并购的成功率只有约 40%。另据
金融信息公司 Thomson Reuters数据，海外并购成功率欧美发达国家为 60%左右，中国约为 40%。
由此可见，我国在海外并购的成功率不高。
二、民营企业海外并购面临的主要困境
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（一）融资难度大
在金融危机后，民营企业逐步登上并购舞台，在国家政策和企业自身能力都有所提升的背景
下，民营企业的海外并购在 2016年达到新高，但是在 2017年，《企业境外投资管理办法》《境外
投资敏感行业目录》等政策的出台，国家逐步管控我国企业境外投资项目，引导企业理性并购。
在 2017年～2018年，我国整体宏观调控，在“去杠杆”“严监管”的背景下，国家对金融风险监
管力度加强，民营企业融资的理财公司、信贷等其他金融机构受到整顿，各个银行也逐步提高民营
企业信贷业务的审核标准，导致民营企业融资成本提高，民营企业海外并购资金短缺问题更为严
重。加之随着疫情的爆发，世界金融体系都受到了严峻的考验，民营企业面临的融资压力更大。
（二）财务整合能力欠缺
我国民营发展到现在仅有几十年的时间，大多发源于家族企业，其在发展过程中经营目标主要
集中在生产规模的扩大、生产能力的提高以及国内外市场的拓展，管理层决策主观性较强，现代企
业制度、文化建设存在一定的短板，而且尚未建立专业基础扎实、经验丰富、掌握财务、法律、市
场、人文等综合能力的复合型管理团队，海外管理经验更是不足。所以大部分民营企业在海外并购
完成后，对并购后的整合管理存在一定的不足。由于文化、语言以及管理经验等方面的限制，目前
民营企业在并购后大多选择延续使用并购前的被并公司的管理模式，对并购后可能出现的财务风险
和整合风险警惕性不足，并购项目并未取得预期并购后的协同效果。
第三节 企业并购的主要财务风险
并购的整个过程中都存在着财务风险，并购前期的确定被并购方与估值、并购中期的估价资本
结构或融资方式和并购后期的企业发展中不确定性因素，不论哪个方面若未全面考虑风险，则可能
打破企业原有的期望，阻碍企业正常经营。
一、并购前对目标企业的价值评估风险
并购的本质是对目标企业的价值体系进行系统性的评估，目标公司的估值取决于合并方对目标
公司未来利润规模和期限的预期。如果初期预测不准确，目标公司价值评估不准确，则将给企业带
来评估风险。
第一，双方信息不对称是价值评估中造成财务风险的主要原因。由于国外会计师事务所出具的
审计报告与我国审计准则有很大的不同，而且市场信息披露方面也有很大的差异。因此，我国企业
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很难对目标公司的价值和盈利能力进行非常准确的定价，所以这可能导致客户支付更多款项或替换
更多股权，从而导致资产负债率过高，给理想化的目标加剧了财务困难。
第二，企业价值评估方法带来的风险。我国企业在选择价值评估方法时，一般采用收益法和市
场法，但收益法中的内部收益率法只能从企业的未来价值进行评估，无法衡量其价值在目前是否是
值得的，导致目标公司的实际价值很可能会被错误评估。市场法中的市盈率法需要建立在完善的股
票市场基础上，但我国股票市场尚不成熟，该方法只是一种辅助工具。所以如果合并方选择的估值
方法不合适，很可能导致目标公司的实际价值被错估。
二、并购交易执行过程中的融资与支付风险
第一，融资风险是并购中的一个不确定因素，主要是指企业利用内外部融资渠道，在短时间内
能否以低风险获得大量的流动资金确保活动成功进行的可能性。在企业进行融资活动时，融资成功
后会使资本结构中的股权发生变动；融资失败后资本链的断裂不仅会使并购活动失败，而且会使公
司陷入滑铁卢。所以，合理的融资对于企业并购是至关重要的。
第二，现金支付的支付方式是我国企业在进行并购活动时的首选，但直接支付现金的方式也存
在一些弊端，给企业融资加大了压力，企业很难在短时间内得到足够的资金支付并购成本，即使公
司筹集到足够的资金并支付所有费用，公司也可能会无法应对外部风险。
三、并购完成后内部整合的财务风险
第一，资产负债的整合风险，对于目标公司的负债，可以从集团的角度进行组合，如以新债取
代旧债，优化长期和短期债务结构，降低资本成本。如果公司结构不合理或外部经济环境发生变
化，导致公司债务成本上升或其他情形，公司的财务整合风险将增加，可能发生的危机。
第二，财务组织机制的整合是企业并购的重要组成部分，如果没有科学的财务体系，公司的各
项经营活动就无法顺利进行。但是财务组织结构的建立，如任务分工是否明确、责任履行是否达标
等都是非常重要的。另外，如果缺乏必要的监管制度，企业整合的财务风险就会增加。
第四节 企业并购财务风险的防范
一、并购前对目标企业的价值评估风险防控
第一，全面掌握目标企业的信息。并购经营者在审查目标企业年度决算时，应当充分了解其存
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在的问题和不足，综合考虑各类数据，详细分析目标公司在公开信息之外的隐藏信息和潜在风险。
同时结合市场的整体状态，规划并购方案，评价各种可能出现的风险，剖析不同财务问题，为企业
并购计划做好全面的打算。
第二，选择合适的评估方法进行价值评估。在并购过程中，价值评估起着非常重要的作用，即
交易价格的参考和对价格公允的认可。相对估值法的使用频率会更高，在中国，大部分交易并没有
那么复杂，估价通常不是为了价值管理，而是为了交易。例如，引入风险投资、制造业投资利润
等。以交易为目的的资产评估，其出发点当然是最大限度地维护自身利益。
二、并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控
第一，确定合理的融资结构。在进行融资前，不仅要考虑合适的融资模式，还要考虑不同的融
资方式。所以企业要对不同融资方式的成本和风险进行有效的评估，并根据实际情况，确定哪种融
资方式的成本和风险最低，且根据适当的融资结构，使其资本和股权满足企业健康发展的要求。
第二，选择合理的支付方式。在企业并购过程中，企业必须及时筹集足够的资金，以保证并购
的成功进行。同时公司要根据自身的资产结构、经营状况和目标公司的意图选择合适的支付方式，
也可以选择多种支付方式的结合降低单一支付方式的风险。因此，应特别注意减少现金支付过多带
来的压力和风险，加强流动资产管理，减少不确定性因素的负面影响。
三、并购完成后内部整合阶段的财务风险防控
第一，整合财务战略。合并企业应当结合双方共同的战略目标和经营理念，在目标企业中设置
专业的管理和财务人员，以形成合理的投资、融资和营运资金框架。提高企业的综合生产力、增强
企业的创新能力和优化企业自身的利用率。
第二，创新整合财务制度。从盈利方面，建立有效的财务组织，进行实时财务监督，及时、准
确地识别和控制风险。从资产的角度，减少不恰当的投资付出率和提高循环利用效率。从负债的角
度，调整企业资本结构，减少负债发生率。同时也要对财务人员进行合理整合，有效地进行岗位职
责分离，以此提高工作效率。
5 结论
中国企业在实施海外并购时，要想在全球市场上站稳脚跟，就要有效地预测和防范金融风险。
只有建立完善的金融风险防范措施体系，才能有效防范和控制金融风险，最终提高企业的综合实力
和竞争力。企业对海外企业并购产生的财务风险，主要是指由于企业不恰当使用已知信息而引起的
风险，损害企业固有的经济利益。应根据自身的实际特点调整资本结构，选择合理的融资方案。选
择合适的支付方式，加强新工具的合理使用，从而稳定现金流，提高并购效率，按时足额地筹集资
金，保证并购的完美进行。
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第五节 我国企业海外并购中财务风险及防范
一、我国企业海外并购中财务风险分析
（一）我国企业海外并购前期财务风险
国际并购是一种国际投资方式，对于采取此战略的企业而言，制定企业战略需要足够的经验教
训以最大程度地降低风险。企业计划的实施，其成功与否最终反映在财务数据中作为一项总结，必
须首先确保企业此次收购的内容与企业本身的兼容性，为了增加整个企业的规模和技术影响力要注
意前期财务风险的防范。其次，合并融资策略的可行性通过合理评估有关当事方的财务状况以及对
资金的规模和来源进行精确的估计来把握，确保并购顺利进行，其中融资业务可以被认为是并购双
方关注的主要问题之一。合理准确地评估所涉企业的价值是合并的基础，在投资范围内双方商定的
价格稳定的情况下，信息的完全对称几乎是不可能的，目标企业的估值可能是由于两个因素出现偏
差，商品生产的风险由于国家政策的多样性、经济和文化环境的差异以及并购双方对企业财务方面
的看法不同最终造成诸多差异。很多国内企业对国外业务的研究还不够，没有有效的跟进调查，并
且距离掌握国际企业并购规律存在明显的差距。相关企业无法确保在证券市场上获得的企业财务报
表信息的真实性，特别是对于非上市企业而言。企业高估风险、故意隐瞒损失等使获取准确信息变
得困难，并增加了财务风险。目前，在财务管理中，各种方法都可以估算目标企业的价值，但有优
缺点：市值方法可以反映有关企业的每月市场容量，这是客观的指标，但当目标企业的活动水平不
能合理地与同类企业相对应时，该方法将难以实施。考虑到账面价值方法业务成本的优点是使财务
信息易于访问和易于计算，但是它不能评估企业的未来盈利能力，合理的估值和规定性的产品的当
前价值主要取决于主观因素，因此缺乏客观性，这决定了企业的盈利能力转换其未来的回报水平。
（二）我国企业海外并购中期财务风险
在并购实施阶段，主要的财务风险可归纳为融资、支付和货币风险。企业并购通常不涉及股权
融资，对于满足并购的需求而言，这些通常并不重要，必须通过发行股票或金融贷款予以补充，但
这些都使企业承受着巨大的利息压力，可能会导致更大的压力。如果目标企业在合并后无法获得短
期利润，则还需付息并增加财务风险。支付利息的风险是财务风险的一种，是指当企业选择不同的
融资方式融资时，付款条件变更导致现金付款减少，企业的流动性也让股权风险给企业投资者带来
损失，货币风险则在一定程度上增加了并购成本。当出现买方谨慎考虑的情况时，购股收购的付款
条件不会给购买者带来大量现金流出，但会导致先前所有权益的结构发生变化，并且可能会稀释先
前股东的权益。购方通过减少债券来降低财产风险时，如果转换之日的股票价格高于当时的市场价
格，这将增加融资成本。有关企业的股东不愿更多地参与企业的管理，对获得稳定的优先股红利没
有吸引力。
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（三）我国企业海外并购后期财务风险
后期财务风险与整合阶段相关的财务风险本质上是衔接关系，收购后跟进业务相关的财务风险
在国内外财务体系之间或多或少存在差异，如果没有及时协调，不能促进并购双方资源之间的协
同，风险就会与先前并购的融资风险有关。合并时所涉及的企业可能遭受摊薄股份价值的损失。企
业通过采取多种方式进行收购合并时，收购程序中的证券投资融资形式可以有多种，它必须处理不
同方式固有的风险，并且承受与不稳定资产和企业重组有关的风险，鉴于目标企业资产的多样性，
作为目标的企业合并和收购可能无法适应当地管理，目標企业资产的流动性较弱以及管理层未能立
即采取行动。过度清算其不必要的资产使目标企业无法获得理想的结果，企业与合并阶段相关的财
务风险既来自先前的融资活动，也来自合并后的企业资产结构。
二、我国企业海外并购中财务风险成因分析
（一）国内市场环境
由于国内企业参加国际竞争的机会不足，我国在企业融资、并购、法律法规和人员储备方面没
有足够的经验。企业融资不足主要是由于我们的资本市场和金融市场发展偏向于内部市场，这意味
着企业经常面临与并购相关的融资困难和更高的融资成本。海外并购面临多种障碍，例如缺乏环境
适应能力。我们的许多国际公司并购都选择了并购大型企业作为目标，在并购中，并购与生产具有
关联性。 具有竞争关系的目标企业之间存在并购竞争。
（二）国际市场环境
国内企业的业务在海外并购中面临的最重要问题是其他国家市场的稳定性和实施政策的稳定
性;我们企业在海外并购中面临的风险增加后，海外市场也会随之受到影响。在国际并购中，一些
中国企业选择上游外国供应商或下游客户作为并购企业，例如与原材料制造商的并购，合并机制的
国际模式使上游和下游供应链可以在国际层面进行整合，并在上游和下游产业链中获得收益，以及
稳定供应商，保证可持续采购生产原料。
（三）企业自身发展原因
由于计划经济时期的影响，国内企业在自身发展中仍然存在很多问题，在并购的背景下，国内
企业没有明确的海外发展战略。某些国家企业的资本结构不合理、企业管理水平低也是造成国内企
业在国外并购中发生财务风险的主要原因之一。当企业在自己的活动领域中更加成熟时，便可以考
虑进行国际并购，包括产品生产和销售企业的并购，一方面，国际并购可以分散并购的内在风险，
另一方面可以使产业活动多样化，并提高企业的影响力和竞争力。
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三、我国企业海外并购中财务风险防范措施
（一）合理评估自身能力，采取科学并购策略
合理的战略是企业科学发展的前提，海外并购涉及许多政治和环境差异因素，精心设计的机制
可以确保并购的成功执行。在进行并购之前，企业应该对自己的资产、负债、对现金流量、偿付能
力、资本结构等的潜在影响有一个全面的了解，并对未来规划进行正确的估计。金融部门建立合理
并购机制，包括融资、偿债、风险识别和灾害应对，预测并购后的利润以及企业资本结构和机制的
方法是进行科学分析并将其整合，以最大程度降低与并购有关的财务风险。
（二）全面了解海外并购企业相关信息
了解被并购海外企业也很重要，因为它们必须与自己的业务发展计划和策略保持一致，并且与
自己的发展战略兼容。合理选择在海外并购的企业非常重要，国内企业应在并购的背景下对自己的
优缺点进行详细分析。海外收购和并购时间应尽可能短，同时应从环境分析开始完成有关并购的信
息收集。经济政策和相关法律法规也很重要，从财务相关方面入手，例如资产的规模、负债、市场
份额、技术水平等，这可以降低国内企业在国外并购中的财务风险。为了使定价更加精确并降低财
务风险，收购企业必须选择根据实际情况采用适当的定价方法，在国外进行的并购是为了获取资产
的战术性收购红利，或者是优化目标业务。清算业务时，应采用基于资产的估值模型，当合并为战
略性收购时，应采用基于收益法的估值模型并根据条件采用现金流量折现法。在这种情况下，并购
企业可能会合并几种定价模型，并为不同的方法分配不同的权重以获得加权平均价格，或者以资产
价值法为基础设定极限，降低购买价格以限制现金流。依法取得的企业价值为购买价格的上限设定
基础，最终通过双方的不断参与获得目标企业的购买价格，该金融工具可以避免外国并购过程中汇
率变动引起的金融风险。签署外汇长期合约、套期保值、购买货币期权均有类似效果。当然，可以
将上述财务方法有机地组合起来以增强避免财产风险的效果。
（三）优化融资模式，大力降低财务风险
并购计划的执行必须灵活按照相应机制的要求来实施。来自众多目标企业的相关信息降低了与
信息不对称相关的财务评估的风险，及时发布目标企业隐藏的数据保护了并购企业的利益。企业通
过使用外汇期权购买金融服务来降低货币波动的风险，及时调整融资机制和支付方式，灵活应对与
支付过程相关的紧急情况，保持企业资本结构的稳定性，并进行适当的选择。对话付款方式可优化
现金流和企业债务的结构，维持业务正常运作。中介服务机构通常具有企业自身没有的并购相关专
业技能，并且对外国企业的基本数据有更全面的了解，可以有效地提高并购效率，中介机构对国外
和国内市场的状态也有更深刻的了解。目标企业价值的估算通常更为客观和真实，从而减少了主观
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因素的负面影响。在并购过程中，它们可以提供足够的服务和监督，优化并购中的错误和遗漏，并
充分保护企业的合法权益。在海外并购中，企业的合法权益需要政策支持和保证。政府应进一步加
强指导和监督，以及完善政策和有关法律环境的保护，建立科学的外资投资管理机制，并将其纳入
规范的法律框内十分重要。此外，应建立和维护本地中介机构，重点是创建具有国际竞争力的信用
报告机构，以为企业提供准确的价值估算。
第四章 結语
综上所述，我国企业在海外并购中可能遭遇多种财务风险，其中前、中、后期遭遇的风险各不
相同，国内外市场环境和企业自身情况中都有造成这些风险的原因存在，我国企业应积极采取有效
措施，降低有关风险，确保海外并购可以顺利实施，为企业全球化的进一步发展打好基础。
四、海外并购财务风险的防控措施
根据上文论述，民营企业具有创新性强、发展潜力巨大、竞争意识强的优点，同时也兼具成长
时间短、管理经验不足、资金紧缺等弊端，并购过程中将会面临众多的挑战和不确定性，因此需要
从以下几个方面对企业海外并购的财务风险进行防范：
（一）并购前期
（1）选择恰当的并购目标。民营企业的发展具有较强的势头，但是在并购目标的选择上需要
谨慎对比分析自身的优势和劣势，立足企业的运营和财务状况，分析把握国家政策导向、市场发展
趋势和企业的发展方向，全面谨慎分析企业进行海外并购的可行性和必要性，充分考虑在并购过程
中可能遇到的各种风险，科学合理地制定并购战略，在并购目标、并购资金、并购支付方式以及并
购整合的各个阶段可能遇到的风险进行谨慎分析并制定相应的方案，为后续的并购工作提供有效
的、前瞻性的准备。
（2）搭建高效的信息平台。民营企业走出国门参与海外市场的角逐，最大的弊端在于信息的
不对称性，为了能够降低企业在海外并购中遇到的各种风险，需要打通中间的信息通道。国家相关
部门应当搭建一个高效的的信息平台。通过信息平台的搭建，利用国家的力量整合公共信息企业和
机构，汇总各个国家和地区关于海外投资政策以及市场双方的需求，同时扶持具有专业资质的服务
机构和人才，为民营企业的海外并购项目提供全方位的风险把控服务。
（3）合理估值并购目标企业。并购估值的准确对并购项目的成功与否起到了至关重要的作
用。对目标企业的价值评估通常情况下包括并购标的的当前财务状况、发展潜力、市场竞争力等多
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个维度的评估。不具备专业评估能力的民营企业应当选择权威的资产评估机构进行并购标的的估
值，辅助企业确定并购的支付价格，同时借助中介服务机构或者平台对并购定价、支等风险进行把
控。对于依靠企业团队进行估值的民营企业，应当选择恰当的估值方法和手段，结合并购目标企业
的实际情况进行全方位的分析评估，依据自身实力制定科学合理的风险评价指标体系，合理估值目
标企业。
（二）并购实施阶段
（1）优化企业融资路径。无论内源融资还是外部融资都有各自的优缺点，并购企业需要根据
自身情况合理确定融资结构，降低融资风险。债务融资具有用时短、程序简单、融资成本低的优
点，但是融资金额有限；股权融资虽然没有偿还本息的压力，但是审批程序多，耗时长。此外，股
权比例的变化会影响公司的股权结构，容易引发股权斗争。因此，民营企业应当结合自身的财务状
况和并购项目实施的阶段性需求，灵活优化融资结构和金额，拓展融资渠道，有效降低融资成本和
融资时间周期，分散融资风险，为并购的顺利进行提供充足的资金保障。
（2）选择恰当的并购支付方式。在企业并购实践中，现金支付凭借其迅速省事的优势成为民
营企业海外并购的首选，但是在后续阶段也承担着巨大的财务压力。民营企业应当立足企业自身的
资金状况，选择恰当的支付方式。若在并购交易进行之前，企业原有资产负债率较高，资金流动性
较弱的情形下，企业应当尽量减少现金支付，否则企业在并购交易中面临较大的财务风险。混合支
付在并购交易中逐步被众多企业所重视，混合支付能够灵活支配企业的支付方式，减少企业现金的
流出，规避单一股权支付给企业带来的控制权发生变更的威胁，降低不恰当支付方式给企业带来的
风险。
（3）灵活采取汇率风险应对策略。针对汇率风险带来的影响，企业在进行并购谈判过程中尽
量掌握主动权，对并购价款的支付金额和规模选择恰当的分期，保证企业资金的流动性和安全性，
这样有利于企业降低长期汇率变动带来的交易风险。此外，受国家实力和国际市场形势变化的影
响，汇率的变动也较大，企业可以选择恰当的金融衍生品分散交易过程中的汇率风险，例如购买期
权等方式根据外币价格的变化来调整企业资金持有量。
（三）并购整合阶段
（1）完善企业业务整合计划。在并购交易达成后，企业应当基于公司的发展战略，根据并购
后总体资源、市场情况、运营模式特点等，逐步制定整合计划，实现资源的优化配置，帮助企业获
得经营协同和管理协同。同时要建立有效的反馈机制，对并购后企业的发展走向实时监控调整管
理，提高企业的国际竞争力。
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（2）优化财务管理体系。海外并购涉及不同的会计核算制度，并购方应当权衡不同财务管理
体系的利弊，结合公司的运营状状况整合财务工作内容和人员安排，建立统一的财务管理制度，从
基础的业务核算到财务分析决策进行统一。通过系统化的财务管理模式运作，才能保证并购双方及
时对企业的运营状况进行了解和沟通，合理安排企业的财务资源，实现财务协同。同时建立有效的
绩效评价机制，充分发挥财务人员的专业优势，提高企业的财务管理水平。
（3）建立财务风险预警系统。海外并购是企业走上国际舞台的第一步，其面临的财务风险也
是始终存在的，我国民营企业的海外运营管理经验不足，在整合以及之后的运营管理中都要适中保
持财务风险的警惕性，因此需要结合企业状况建立一套完整的财务风险预警系统，实时把控企业的
财务状况，在保持合理的管理模式下，有效监管被并购方的异常状况，能够随时进行处理调整，避
免并购企业陷入财务风险中。
民营企业逐渐成为我国海外并购交易的主力军，未来在国际市场上必然占据重要的地位，新冠
疫情的影响以及围绕贸易和地缘政治关系的其他重大不确定因素将继续影响跨国并购交易活动，对
于民营企业来说面临的挑战和风险都逐渐增加，为获得预期的并购效果，必须对并购交易中可能遇
到的财务风险进行分析和把控，进一步提高其国际竞争力。
第六节 案例：国内企业海外并购财务风险控制探析
近年来，随着我国改革开放的持续深入推进，国内企业在科学技术、人员素质、资金实力等方
面都有了质的飞跃，为海外并购提供了可能。企业通过海外并购可以在全球范围内整合资源、提升
核心竞争力，也可以达到快速成长的目的。尤其是金融危机后，在海外资产估值价格下降和国内跨
国并购政策等外部因素的推动下，越来越多的国内企业通过海外并购的方式加入到国际竞争中。但
跨国并购相对国内并购来说，适用不同的法律、税务、流程等，尤其是面临不同文化背景的国家和
企业。海外并购涉及方案设计、交易的执行兑付以及并购完成后的组织整合等多个环节，任何环节
出现偏差都可能导致最终并购的失败。财务风险的控制贯穿整个并购过程，海外并购过程中的各因
素都直接或间接地影响着财务风险，因此，如何在环境复杂、竞争激烈、影响因素多的海外市场通
过并购方式顺利进入金融国际竞争市场，最终提升国内企业的科技、管理、渠道等综合能力，是每
一个参与海外并购企业尤其是财务管理人员必须认真研究的课题。
一、案例介绍
（一）并购双方公司简介
代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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H公司成立于 2001年，是中国第一个异氰酸酯（MDI）工业基地，是我国唯一、世界第六个完
全拥有 MDI自主知识产权的生产商，居于国内市场龙头地位。其核心子公司为上海主板上市公司，
被国务院确定为全国首批循环经济试点企业，并被国家科委火炬技术产业开发中心认定为国家火炬
计划重点高新技术企业。
C公司位于匈牙利，是欧洲领先的化学品一体化生产商之一，其主要产品为异氰酸酯和聚氯乙
烯（PVC）。在欧洲产能排名第五，在捷克、波兰设有生产基地。产品主要面向欧美市场，部分产
品销往中东、非洲及亚洲等地区。C公司于 1996年 3月在布达佩斯股票交易所上市，通过 GDR在
伦敦交易所挂牌交易。2004年 C公司股东变更过程中发行了 亿欧元的高级债和 2亿欧元的夹
层债。夹层债以 C公司股权和其股东的股权作为担保。
（二）并购动因
1.行业垄断，竞争对手形成壁垒
全球前四大 MDI公司的生产能力占全球产能的 75%左右，其他五家企业的生产能力占全球生产
能力的 24%左右，MDI行业已形成高垄断高集中的特点，行业竞争激烈。欧美国家一直对中国采取
技术壁垒等防御措施，即使 H公司通过自主创新掌握核心技术，仍然遭到“环保壁垒”等来自竞争
对手的合力阻挠。
2.国内市场面临压力
随着改革开放的深入，我国 MDI消费量增长迅猛，全球各大 MDI生产厂商为了抢占中国及亚洲
市场，纷纷在中国建厂且陆续投入使用。如何在与国际化工巨头的竞争中占得自己的一席之地，成
为摆在 H公司面前绕不过去的问题。
（三）并购过程
2009年，C公司受国际金融危机影响，出现业务收缩、开工不足、财务费用高企等经营危机，
公司价值被低估，尤其是原 2亿次级债现值只有 5000万欧元。H公司借助香港投行通过购买 C公
司三分之二次级债，获取了并购谈判资格。2011年 H公司与 C公司股东陆续达成收购协议，最终
出资 亿欧元获得 C公司 96%的股权。收购 C公司后，H公司成为世界第三大异氰酸酯生产企
业，行业地位得以巩固。
（四）整合过程
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1.财务管控整合
一是委派财务总监并设立协调人，建立财务报告体系，推行 360度考核制度，完善财务管理制
度。二是利用我国“走出去”政策支持，在中国银行为首的银团支持下，置换原有高息贷款，并且
取得技改贷款，为 C公司提供了充足的现金流量并降低财务费用。三是实施库存管理。有效规避了
化工行业原材料价格波动较大产生的负面影响，保证稳定的产品供应，获得长期订单。
2.技术整合
派优秀技术人员对 C公司进行技术支持，进行厂区能耗优化，降低生产成本，并提高产能和产
品质量。2012年 MDI产能提高到 24万吨/年以上，2016年达到 40万吨/年；甲苯二异氰酸酯 TDI
产能达到欧洲最大，实现规模效益。
3.市场、物流整合
一是深入开发了原中东欧市场并开拓了俄罗斯等新市。二是將原来单一的物流整合为联运物
流。三是采取全球采购系统，整合全球资源，大幅度降低了原材料成本。
4.办公整合
统一 C公司与国内公司 ERP办公平台，并对 C公司 VCM开发实施流程化管理，理顺了管理职能
和程序，加快了办公效率。
5.企业文化整合
一是根据匈牙利当地政府要求，每年根据通胀率及管理层与工会谈判结果，为全部员工普遍涨
薪；对关键骨干员工适当提高涨薪比例。二是针对 C公司的实际情况，结合我国核心价值观，进行
文化的输出与融合。聘请律师和咨询公司出具文化整合方案，通过增加管理层与员工之间的交流和
特色集体活动等，使双方的融合程度不断加深。三是开展员工合理化建议活动，建议一经采纳将得
到物质及精神奖励。这项活动得到了广大员工的响应，员工的归属感和自豪感得到极大提高。
二、H 公司并购 C 公司财务风险分析
（一）筹备阶段财务风险分析
1.战略定位与并购对象的选择充分合理
代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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首先，H公司战略规划务实可行。H公司在国内发展期间就制定了“成为具有影响力的跨国化
工企业”的战略，在核心子公司上市 10年间一直秉持技术创新和发展生产能力，市场占有率持续
多年保持国内前列。其次，H公司充分分析了目前国内外市场行情、主要竞争对手动态及自身优劣
势。C公司一直是 H公司海外并购的关注对象之一，C公司不论从地理位置还是产能上，都非常符
合 H公司的要求，多年同行业的接触，H公司对 C公司的股权结构、产品性能、客户群体、员工组
成等都有非常深入的了解。最后，在结合金融危机的现实状况后，最终选取以并购方式完成欧洲战
略方案。C公司遭遇金融危机面临债务困境的现实，让 H公司确定了最后的并购对象。
2.估值定价与方案可行
美林銀行对 C公司的估值充分考虑行业周期、投资规划和并购协同效应等因素，估值结果客观
公正。并购金额 亿欧元，相当于未考虑协同效应的 C公司企业价值的低值。《投资协议》各
项目款项清晰明了，没有隐含条款，时间表明确，操作性强。
3.并购环境适宜
我国政府对海外并购企业宽松的社会环境和积极的支持，使得 H公司并购团队可以集中精力与
C公司原股东进行谈判。
（二）交易阶段财务风险分析
H公司并购 C公司采用了高杠杆的现金支付方式，其中 30%企业自筹，70%由银团贷款提供，承
担了近百亿人民币的负债。高额的贷款使 H公司资产负债率上升至 75%，财务风险已经初现端倪。
H公司面临着单一的现金支付方式风险和对银行贷款过度依赖的融资结构风险。H公司收购 C公司
全部采用现金支付的主要原因有：
公司的夹层债和高级债在并购谈判阶段时已经临期，由于 C公司现金流不足，与债权人暂
时达成协议，H公司只能以现金形式收购 C公司债券。
2.现金投入可以用于 C公司技改项目投资，可以快速达到增加生产力、提高产品质量的整合目
的。
3.原股东本来收购 C公司的目的就是赚取差价后再次出售，因此原股东股权只接受现金支付方
式，或者说现金支付方式的交易价格最低。
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查看 H公司核心子公司股票走势图发现，在 H公司并购 C公司完成后 60日内持续上涨，符合
阿斯奎思成功收购验证。
（三）整合阶段财务风险分析
杠杆收购面临商业风险和利率风险。由于 C公司原发行大量债券，致使其负债率一直居高不
下。H公司收购 C公司后，虽然联系中资银行为主的银团为其发放长期贷款，解决了偿还债券的压
力和技术改造的资金缺口，但是 C公司负债率没有明显下降，仍然处于高风险状态。即使市场对 C
公司和 H公司产品的需求大于预期，并且公司能够将非财务成本控制在合理的区间内，利率上升仍
可能会使公司面临破产风险。
通过推行 360度考核制度、优化物流、扩能增效、调整债务结构、全员参与等措施，各项运营
成本得到有效控制和降低，主要产品产销量增长 60%，整改第二年出现单月盈利，H公司的整合方
案取得了卓有成效的结果，产生了预期的协同效应。其中并购后在节约运营成本、降低税费、增加
技改投入等方面基本符合并购前估值预计，由于欧洲经济复苏缓慢等原因，EBITDA增加额没有达
到并购前估值预计，但也使 C公司总体大幅减亏，整合效果基本达到并购前预期协同效应。
（四）H 公司并购 C 公司后的评价
H公司国内生产装置经过技改后的产能与 C公司合并后，成为全球最大 MDI供应商，行业地位
提升明显。同时通过 C公司打开了通往欧美国家的销售通道，提高了海外销售数量和海外行业知名
度，为 H公司美洲发展计划提供了充分的信心。
2018年 5月，H公司核心上市子公司合并 C公司，成为全球 MDI第一大生产商。截至 2021年
6月 30日，H公司核心上市子公司股价从 2018年 6月 2第一节 3元/股，涨至 元/股。H公
司并购 C公司的协同效益得到持续发挥。
三、海外并购财务风险控制办法
（一）价值链协调下的并购对象选择
并购对象的选择是海外并购的核心，在确定具体的并购对象时，企业需要从价值链协调的角度
规避并购风险，确保价值链上企业间信息传递的高质量、开放和共享。双方的运营管理模式调整为
全球价值链协同方式，可以通过信息开放和共享规避区域风险，节省信息交流的时间，提高信息交
流的准确性，更快地掌握目标企业国内市场的需求信息，提高运营管理效率，规避运营风险。价值
协同的运营理念更容易为目标国家的企业所接受，更符合自身利益，在一定程度上可以规避整合后
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的政治风险和财务风险。
（二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展
中国企业大多不具有“核心技术”，企业缺乏强大的自主研发能力及关键的核心技术，因无法
全部掌握核心技术，很有可能整个产业链在世界同类产业中被边缘化，因而缺乏可持续的国际核心
竞争能力。首先必须立足于自主创新、自主研发，将技术创新作为企业发展的第一生产力，自主掌
握行业最先进技术、制造出质量稳定用途广泛的产品。在这个基础上，再通过海外并购扩大国际市
场占有率，降低营业收入的波动性。
（三）建立强有力的管理团队
人才是企业最重要的资源，也是最昂贵、消耗最快的资源，人才的缺失成为我国企业海外并购
失败的重要原因。管理水平是企业的核心竞争力，因此，培养一支具备国际管理经验，包含各专业
人才的管理团队，对于企业发展尤其是海外并购至关重要。同时，良好的管理能力在促进企业各方
面的整合再发展过程中也发挥着重要作用。
（四）以公司信誉支撑各方面的协调发展
在进行跨国并购时，企业需要接触被并购企业、当地政府、媒体等，需要了解当地文化和历史
背景，需要中外金融机构、我国政府等多方面的支持和帮助。一是并购方向符合我国产业布局规
划，并购有利于企业做优做强。二是需要并购企业具有良好的企业信誉和公司形象。三是需要找寻
各行业优秀中介机构参与调研并出具专业指导性报告，指导并购企业开展各项工作。
（五）整合措施到位
在并购筹备期间就需要着手准备并购整合方案。由于整合涉及方面多、操作复杂等原因，并购
企业应当从筹备期间便要深入调查了解，以便充分准备后有的放矢。
整合内容包括本地化战略、适当的文化整合、加强与并购企业的沟通交流、提升并购企业科技
能力和产品水平、重塑并购企业管理架构等多方面。其最终目的是要将并购双方建成具有共同价值
观和经营目标的整合企业。
（六）企业高质量发展是并购最核心的动力
企业并购过程如果选择现金支付比例过高，将直接提高并购企业的资产负债率，加大偿债压
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力。因此，并购企业自身需具备高质量发展能力，可以通过主营业务产生足够现金流并提高盈利能
力，逐步化解因并购产生的高额负债，降低财务风险。
第四章 代糖企业《海外并购财务风险控制策略》制定手册
在明确“海外并购财务风险控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定
成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体
方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“海外并购财务风险控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规
划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应
为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分
析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“海外并购财务
风险控制策略”
召开专门会议就推行“海外并购
财务风险控制策略”作出决定
动员
2
成立公司“海外
并购财务风险控
制策略”建设领
导和制定小组
确定公司“海外并购财务风险控
制策略”建设小组的人员及分
工。公司应当在设立战略委员
会，或指定相关机构负责公司发
展战略管理工作，履行相应职
责。
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41
3
进行建立“海外
并购财务风险控
制策略”思想动
员
召开公司建立“海外并购财务风
险控制策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
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42
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“海外并购财
务风险控制策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“海外并购财务风险控制策
略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
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加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
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永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
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角 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“海外并购财务风险控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的
市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面
的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根
据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“海外并购财务风险控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为
基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面
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的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的
条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足
客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
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47
理上完善 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“海外并购财务风险控制策略”的有效措施, 主要包括产品
的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业
抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
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48
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“海外并购财务
风险控制策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
49
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“海外
并购财务风险控
制策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“海外并购财务
风险控制策略”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
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盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
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51
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
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52
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 代糖企业《海外并购财务风险控制策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
53
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“海外并购财务风险控制策略”
工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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第三节 构建执行与推进体系
构建“海外并购财务风险控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“海外并购财务风险控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
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战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
代糖企业海外并购财务风险控制策略研究报告
57
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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