经营管理
十八届六中全会强调要持续深化国企等重点领域的改革，
推进国有企业兼并重组。企业文化是国有企业重组的重要方面，
价值观是企业文化的核心与灵魂。从 1981 年威廉·大内对企业
文化和价值观的研究开始直到现在，价值观一直都是企业文化
研究的重中之重。几乎任何一本研究企业文化的书籍都把价值
观作为其核心，这已经成为众多学者广为接受的概念界定。
一、关于价值观概念的研究
美国学者威廉·大内发表的《Z理论》一书是企业文化研究最
早的书籍。威廉·大内认为“传统和气氛构成了一个公司的文化。
同时文化意味着一家公司的价值观，这些价值观构成了员工互
动、意见和行为规范。”荷兰学者Hofstede（1996）通过考察在全球
IBM公司员工的价值观后提出，企业的价值观可以从权力距离、
不确定性回避、个人主义和集体主义、男子气质与女性气质、短
期取向与长期取向这 5 个维度加以描述。Rokeach(1973)把价值
观分为终极价值观和工具型价值观两大类，他认为终极价值观
是关于存在的目标，例如企业未来是什么或企业为什么存在等，
是有关企业使命的问题；工具型价值观包括伦理价值观和能力
价值观。Kennedy 和 Deal 在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪
式》中指出，价值观是一个组织的基本理念和信仰，构成了企业
文化的核心。对员工而言，价值观界定了“成功”这一概念的具体
内容，并建立了组织内部的成就标准。
中国学者贲恩正，祝慧烨（2007）用肯尼迪和迪尔的关于价
值观定义的概念为理论支撑，用百年老店同仁堂为案例对东西
方价值观及其管理进行了细致的研究。他认为，价值观是一种价
值目标、价值取向、价值标准，为企业员工的日常行为规范提供
方向性前提，规定着企业的取向和企业的行为选择，从而规定着
企业的发展方向。秦启文，谭小宏（2006）认为价值观是主体以自
身的需要为尺度对客体重要性的认识，也就是人们把什么事看
的更重要，更有意义的稳定的看法和态度。郭廷建（1995）立足 20
世纪末的时代背景，从国有企业文化的历史变迁出发，分析了企
业文化价值观。他认为企业价值观居于企业精神文化体系的理
性（系统化、理论形态）层次，它是促成企业的心理、情感等非理
性形态的精神文化及企业的制度文化、物质文化现代化的深层
要素。
二、关于价值观差异的研究
被誉为组织文化大师，美国学者 Schein(1992)在其所著的
《组织文化与领导力》一书中指出，群体性习得的所有内容最终
反映了某人的原始信念和价值观、对应然状态的感知及其与实
际状态的差异。美国学者Ming，Tam（2014）通过调查上千名女性
工人来研究了工作价值观的代际差异，结果表明，老一辈的员工
感觉他们得到了更满意的工作回报，他们的工作满意度也普遍
高于年轻一代。作者指出当前比较重要的研究应该是需要解决
群组和代际效应与年龄的关系。Kuron, Lyons, Schweitzer, Ed-
dy（2015）调查了在 1980 年至 1994 年出生的这些人他们不同
的生活和事业阶段是否会对他们的工作价值观产生影响。同时，
作者指出在有趣的工作、成就、好同事、帮助别人和薪水这五个
方面的差异。英国学者 Cennamo，Gardner（2008）通过探讨婴儿潮
一代（1946 年 -1961 年出生的人），X 一代（1962 年 -1979 年出
生的人），Y一代（1980 年 -2000 年出生的人）这三组劳动力在价
值观上的差异，指出组织的价值观必须能够满足不同员工的需
求，组织需要澄清他们的工作价值观与工作人员的期望。
中国学者谢宏武（2011）指出跨国营销必然要面临经济、社
会和政治因素差异而带来的价值观差异。而价值观又会对思维
模式、交际风格和消费观造成一定的影响。作者立足这一研究指
出，“利己”与“利他”是中外价值观差异的核心。王彦斌，赵晓荣
在（2011）认为任何一个社会主体，包括个人和群体、组织、社区
都具有自己特有的价值观。作者通过大量的调查得出，个体的价
值观与组织的价值观之间存在不一致，尤其在所有制和社会经
济背景方面存在显著差异。奚琴在（2015）指出每个企业在成长
过程中都形成了具有自身特色的价值体系、管理经验和企业精
神等，由于这些理念已经在长期的宣传和时间中被员工所认可
和接受，因此，在被重组企业的主导价值观与新的价值观发生碰
撞时，也就是在价值观面临差异时，原企业的成员会在潜意识里
产生消极和抵触的情绪。
三、国内外关于价值观教育的研究
笔者在阅读和整理大量文献的基础上发现，国外一般将价
值观教育称为“价值观塑造”或者“塑造价值观”。我国学者的研
究表明，他们更倾向于使用“价值观培育”这个名词。
美国学者 Kissinger（1979）强调了领导者在建立和传递公司
价值观上的重要地位，他指出：“缺乏愿景的领导者，即使在当下
似乎颇受欢迎，终究还是会失败。”这一观点与 Peters，Waterman
有相似之处。在谈到如何宣传价值观时，美国的 Doyle 提出了“走
动式管理”。他指出：“一个部门自行拟定计划之后，管理者和上
司就开始动起来，观察、衡量、给予意见和指导。这就是我们所谓
‘走动式管理’。走出办公室，和人们谈话，员工会觉得你很容易
亲近。最重要的是，他们会发现你愿意倾听他们的意见。”企业文
化大师 Schein(1992)在其著的《组织文化与领导力》认为如果领
导者自己的信念、价值观以及所奉行的假设是一致的，那么这些
文化植入机制就会相互作用并彼此得到强化。
Peters，Waterman（1982）在他们合著的《追求卓越》一书中指
国有企业重组中员工价值观教育文献综述
■张晓曦 王克婴 天津理工大学马克思主义学院
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2017年13期
总第 850期
经营管理
出：“公司表现的好坏，和价值观的表达方式和内容都有关系。”
他们认为大多数卓越的企业都具备极为严谨的共同价值观，以
行动为中心，强调经常沟通以及非常迅速的意见反馈，并且所有
的事情都秉持共同的原则。美国学者 Kennedy 和 Deal（1982）在
他们合著的《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中指出，成功
地向员工灌输价值观，不是靠着领导者的个人魅力，而是领导者
对价值观的执着和坚持不懈。他们认为，组织能够有力地影响人
们的实际行动。因此，我们认为价值观应该成为管理者十分关注
的一项工作。事实上，塑造和强化价值观应该成为管理者最重要
的工作之一。他们认为，如果员工知道自己的公司要坚持什么，
自己该坚持什么样的标准，他们就更可能做出行动来支持这些
标准，也更可能感到自己是组织的一个重要组成部分。
中国学者王毅东（1996）着重探讨了企业经营价值观的内
容，指出了四条培育经营价值观的途径，要科学地分析企业价值
观的现状，展开新旧观念的交锋，并且把正确的经营价值观渗透
到企业经营管理活动中，同时要认真转变思维方式。高立胜
（1998）提出了一个比较独特的观点，他认为企业价值观的培育
除了树立以人为本等价值观念之外，还应十分重视企业美学价
值观的培育。作者指出，“新潮”更要求企业注重培育适应国际、
国内新趋势的审美价值观。甘赛纯（2001）一文中指出应该从两
个方面进行企业价值观的培育，一方面是要注重培育适应市场
要求的经营理念，因为经营理念是价值观的具体体现；另一方面
要注重培育具有企业自身特色的企业精神。张志俊在（2016）强
调了核心价值观在企业经营中的重要性，指出应该从正确认识
企业价值观培育的重要性、知行合一和关心员工三个方面入手，
加强企业价值观的培育。
通过对上述研究成果的梳理，国外研究中提出了更为具体
的价值观教育的路径，国内学者的对策建议从一定程度上来说
则更为宏观一些。本文更倾向国外学者的“走动式管理”、“领导
者的言行一致”等方面的内容。
参考文献：
[1][美]彼得斯，沃特曼著.追求卓越[M].胡玮珊译.北京：中信出版社，
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cology, Culture and Differentiation. Journal of Cross Cultural Psy-
chology . 1974.
[6]Philp H·Mirvis, Mitchell Lee Marks. Managing the .
作者简介:张晓曦，天津理工大学马克思主义学院，硕士研究生；
王克婴，天津理工大学马克思主义学院，硕士研究生导师，研究方向：
思想政治教育与企业文化
企业战略风险及其防范对策
■李晓霞 重庆工商大学
摘 要：随着互联网时代和经济全球化的到来，企业所处的
外部环境更是日益复杂。企业的生产经营中面临各种风险，其
中，战略风险是目前大部分企业遇到的最大风险，战略风险影响
着企业目标的实现，因此，寻求企业战略风险的防范措施是企业
面临的紧急问题。本文分析了战略风险的相关因素及形成机理，
并提出了防范企业战略风险的对策。
关键词：战略风险；形成机理；防范对策
企业竞争优势的创造与毁灭正在以极快的速度进行着,任
何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短。
在这种不断变化的竞争环境中，企业的战略风险日益加剧，对
风险的控制是现代企业管理的重点之一。防范战略风险，强化
现代企业的战略风险管理，研究战略风险及防范对策具有重大
意义。
一、战略风险的理论分析
1.战略风险的概念
目前，学者尚未对战略风险达成一致共识，但分别对风险和
战略进行了定义。企业战略是站在企业整体目标高度的策略。风
险定义为损失的不确定性。基于学者们对风险和战略的研究，于
是可将战略风险定义为:影响企业实现战略目标的各种事件或可
能性。
2.企业战略风险的性质
（1）全局性。战略的制定是用于计划安排企业长远的和全局
的利益，以实现企业的整体目标和长期目标。战略风险关乎企业
方向性、整体性上的不确定性，故企业的战略风险是具有全局性
的影响和特性。
（2）多变性。伴随企业内部环境和外部环境的不断变化，战
略风险也随之变化，通过归纳总结企业的变化可以看出，一些原
本能助推企业提升竞争优势的战略可能因为没有及时根据外部
环境变化进行调整而没能实现预期目标，也有一些战略适应了
内外部生产经营环境的变化，实时进行修正，最终得以转危机为
契机，转阻碍为动力。
（3）隐蔽性。战略带来的风险因素往往由一段时间的累积才
会产生由量变到质变的变化，往往难以被发现。同时，由于社会
公众不能深入企业内部详细了解其生产经营管理，监管机构也
不能进行全局的检查，外部人员对企业的战略风险的发现具有
滞后性。
二、企业战略风险的影响因素
通过剖析企业战略的影响因素能帮助找出战略风险的成
因，进而找到防范战略风险的对策。之所以找出以下四个方面作
为企业的战略风险因素，是因为这四个方面是导致企业战略失
败的主要因素。鉴于此，构建了企业战略风险因素模型，如图 1
所示。
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