《和致观点》简介
《和致观点》是和致为人力资源管理领域同仁精心打造的人力资源刊物，
内容包含 HR 管理知识、经验、趋势，汇集了和致的人力资源观点及成功
案例，旨在为人力资源专业人士提供参考与支持。
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和致观点
01 人力资源职能治理何以如此重要
10 守成还是创新？转型阶段的人力资源管理
14 在经济下行期如何保持人力资源服务
案例分析
19 共享服务中心助力企业 HR 战略转型
25 如何借助流程优化让人力资源管理效能持续提升
29 助力企业的组织转型——H 航空集团共享服务中心建设案例分享
33 不仅仅是方案，是实践的有效落地
人力资本管理咨询
人力资源信息系统应用与实施
人力资源业务流程外包
Consulting
HRIS
HRBPO
全国服务热线：400-676-1528
微信平台：hroplus
· 人力资源职能治理何以如此重要
“人力资源转型”如一股风潮，正席卷着世界各地的公司。这些企业正在调整各自的人力资源技术、
流程与组织模式，以期加强人力资源职能，优化其与更为广泛的其它业务部门之间的联系，并使人力
资本方面的巨大投资产生最大的收益。
这股风潮的影响有多大？研究显示，有 50%的大型美国公司正在进行人力资源转型，而另有 25%
最近刚刚完成了人力资源转型，还有 8%的公司计划在不久的将来开始进行转型。而在许多其它国家
的公司中，这一比例甚至更高。（见图示 1）
图示 1
人力资源转型现状
国家 最近刚完成 HR 转
型
目前正在进行 HR 转
型
计划于明年进行 HR 转
型
美国 25% 50% 8%
加拿大 13% 62% 14%
拉丁美洲 11% 76% 9%
欧洲 9% 75% 9%
亚洲 7% 74% 12%
澳大利亚 9% 75% 7%
然而，尽管人力资源转型的初衷是好的，但在许多公司，这一变革却不如预期的那么成功。或者
是转型没能产生期望的结果，或者是这些结果，尽管在最初阶段有着积极的效果，但却无法坚持下
去。
转型工作不甚理想的原因，大部分是由于缺少人力资源治理。历来，负责监管人力资源职能部门
的是人力资源高管层以及人力资源领导层队伍，考虑到人力资源在管理企业人力资本方面所起的重要
作用及其不断变化和扩大的情况，仅靠以上两类人员负责监管是远远不够的。
现在，许多企业都设有 HR 咨询委员会，但人力资源治理已远远超出了这个概念。人力资源主要
利益相关者应当做的不仅仅是提供咨询与建议。人力资源治理过程涉及广泛，牵涉到人力资源部门的
实际管理及运作过程中所有关键的利益相关者——企业的业务部门领导、财务及技术部门领导，生产
线管理人员及其他人员。
如果措施得当，HR 治理理念可以很容易地转化为实用的解决方案、指导方针与实践方法。如果
进展顺利，HR 治理会大大有助于人力资源部门甚至整个企业的成功。在人力资源转型过程中，人力
资源治理有如强力胶，将各种改革工作紧紧粘合在一起，使人力资源转型有所成效，并能够坚持下去。
人力资源治理的定义
由于人力资源治理是新兴的企业实践，目前还没有广泛认可的定义。和致初步定义并确定了有效
的人力资源治理需要履行的职责，及其可能创造出的机遇。简单地说，人力资源治理就是领导人力资
源部门并管理相关投资的行为，其目的是：
优化企业人力资本资产绩效；
履行受信及财务职责；
减少企业人力资源风险；
使人力资源职能的重点与业务重点保持一致；
支持人力资源行政决策的实现。
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3
力资源治理的实行，并强化内部控制。
5.绩效监控指的是用于评估并显示部门工作的运作效能、程序合规以及对业务目标的成功实现所做的
贡献的基本框架及标准。
图示 3 某医疗服务企业人力资源委员会结构
现在，我们将对这几大要素进行更加详细的分析研究，描述它们是如何协作，形成人力资源治理
结构与流程的。
创建人力资源治理结构
有效的人力资源委员会结构应兼具规范与灵活的特点——足够规范才能优化信息收集与决策形
成，而足够灵活才能给委员会成员足够的空间来完成领导及管理该职能的实际工作。
在许多企业中，人力资源职能决策是由首席人力资源执行官一人完成的，创建明确的人力资源治理结
构有助于改善决策形成方法，依靠企业内资深专家丰富的观点与才能，进行思考、决策与反应。一个
高水平的委员会会在做每一个决策时将优先次序反馈给企业，并权衡其战略与运作需求。
人力资源治理不是一个战略目标，而是一种系统的管理方法，可以使该部门实现战略及运作目标。
图示 2 说明了业务、人力资本与人力资源职能战略之间的关系，后者会影响人力资源运作模式并决定
其治理体系的形式。
图示 2 有效人力资源治理的五大要素
人力资源治理要素
人力资源职能部门治理体系中有五大基本要素（见图示 3）。这些要素使得部门领导者能够高效
地管理各自的重点职责区域。这些要素各不相同，但又相互依存，也就是说，要想清楚有效地实现人
力资源治理，我们就必须分别对每一个要素进行仔细的描述与发展。
1.结构与职责 概述了指导团队（称为委员会）本身的基本结构及其利益相关者之间的关系。一般通
过一份章程文件来描述该委员会的责任区域（基于战略职责、运行职责与职能职责）。该章程同时也
说明该委员会的角色分工、会议结构与协议规程。
2. 有效的委员会与结构紧密连接，涉及委员会及其他相关利益相关者的个人效率、人与人之间的效
率以及团队效率。
3.治理原理与运作原则的描述至少包括了该部门的风险容忍度、授权方法以及业务单元或各地预期的
管理自治水平。
4.核心管理活动包括人力资源战略发展、业务规划、薪酬计划的监督、HR 资源分配及 HR 人员发展/
领导层接班计划。通过这些核心管理活动，委员会确定人力资源治理的方向与优先次序，确保有效人
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人力资源职能治理何以如此重要
5
委员会的作用是将人力资源与企业业
务正式联系在一起。但与许多公司董事会不
同的是，人力资源委员会的工作往往不仅仅
局限于监督与批准，作为人力资源业务伙
伴，委员会成员积极参与到部门的核心管理
活动中，并对企业的运营成果负责。
优化委员会的效能
人力资源最显而易见的组织风险是建
立一个不能有效进行人力资源治理的正规
委员会结构。有效的人力资源治理要求委员
会成员通力合作，并致力于集团目标的实
现。而在现实企业中，邀请哪些人加入委员
会往往不是因为他们的团队协作能力或他
们对人力资源治理问题的兴趣，而是看中了
他们在企业中所处的职位。因此，正如有效
的委员会要清楚地说明其结构与职责，有效
的委员会同时也必须有意识地评估、管理并
改善团队行为。
除了团队的动态之外，还有其它一些能
动体系直接影响了人力资源治理委员会的
办事能力：
首席 HR 执行官的领导能力：能明确表
达目标和优先次序；能聘用组织起高效
的委员会；能管理决策的形成。
技术：支持职能部门工作的各个方面，
包括服务提供、知识转移、雇员沟通、
信息收集、程序合规以及绩效监控。
利益相关者的参与：能加速了解委员会
的各项活动，并应对所有反对变革的力
量。有效的委员会会明白地确定利益相
关者，判定他们对变革可能做出的反应，
并制定相应的策略以鼓励积极的态度与
行为。
员工沟通：解释人力资源职能的重点与
各项活动是如何支持员工及业务取得成
功的。应当仔细考虑是谁接收到了那些
通过人力资源绩效监控收集来的信息，
这样才能在员工、人力资源及公司目标
之间建立清晰的视角。
流程管理及控制：优化委员会的目标实
现过程，往往需要对员工进行关于业务
及人力资源标准方面的教育，从而使流
程管理及控制体系与绩效指标之间保持
充分的一致。
落实人力资源治理原理与运作原则
随着企业进入全球市场，业务运作的复
杂性也呈几何级数递增。对于许多公司来
说，取得成功的一项重要的驱动因素是如何
管理人力资源核心活动。
人力资源职能治理是通过一些核心管
理活动来实现的，这些活动构成了委员会的
大部分工作：
战略规划，
预算与业务规划，
薪酬计划与大规模投资的受托与财务监
管，
员工发展及 HR 领导接替计划。
战略与业务规划流程清晰，使得委员会
成员能够评估紧急事件、业务融合与拟定提
案可能产生的影响。如果这些流程恰当，委
员会就能更加灵活地开展工作，随着不同业
务需求的产生，将工作重心由一项活动转移
到另一项活动上。
监控绩效与贡献
有效的人力资源委员会能够回答各种
绩效问题：
人力资源部门提供服务的效率及效果如
何？
人力资源部门将工作重点放在完成优先
级别高的工作及里程标性的任务上（例
如，新计划的实施），其效果如何？
人力资源的财务管理工作是否谨慎，是
否符合法律、规范及内部要求？
人力资源部门对企业价值的贡献体现在
什么方面？
在每个企业中，都有一些独特的因素对
企业的财务状况与财务风险产生驱动作用，
要挑选出能够反映这些驱动因素的指标是
需要时间与耐心的。能够对个人及团队起激
励作用的指标可以告诉我们需要采取哪些
行动来实现期待的结果，这些指标同时将绩
效驱动因素（如精确性）与结果（如节约成
本）结合起来，从而为变革奠定基础。
人力资源委员会通过绩效指标来传达目
标与重点，并以此激励人力资源职员与业务
领导。要利用绩效指标作为改革的催化剂，
就要求这些指标不能一成不变，而是要随着
运营指标、客户指标与财务指标根据业务形
势定期进行调整，绩效指标最好也要定期进
行调整。同时，不存在适用于所有企业的标
准人力资源基准指标。但是，在指标选定之
后，基准信息对于为设定具体的绩效目标提
供比较数据就显得极其有益了。
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人力资源职能治理何以如此重要
人力资源职能治理何以如此重要
一旦完成指标的选择，人力资源委员会一般就会将这些指标组织到对应框架中（如计分卡），而企
业可以通过使用这些框架，使人力资源与业务领导之间的交流与企业目标保持一致。
尽管人力资源治理方法多样，意义深远，但建立并落实治理结构并不是特别困难也不是特别耗时。
实际上，基本要素的完成是非常容易的——往往是与关键人员开几次研讨会或规划会就可以了，之后
企业就可以在此基础上继续人力资源治理的建设。
治理结构对各个规模的企业来说都是意义重大的。对小型企业来说，治理结构可能更简单，按比
例缩小，但是，更加详细、系统的人力资源治理方法对所有设有人力资源部门的公司来说都是有利的
——这样的治理方法可以使预期的人力资源成效变得清晰透明，并创建合理的流程来实现这些成效。
人力资源治理实例
许多公司已经大大改善了人力资源治理工作——并且取得了积极的成效。一家能源服务公司的新
任 CEO 负责将企业家精神及优秀的运营方法注入这家有着百年历史的公司。他清楚地知道公司的人
力资源管理不善，无法支持不断变化的业务战略及企业的人力资本需求。因此，这名 CEO 就指派新
任的首席 HR 执行官 “在管理层设法改革企业的其它部门前先进行人力资源部门整顿”的工作。
在几个月的时间里，首席 HR 执行官重新设计了人力资源部门，创建了新的、工作重点更为集中
的角色分工，目的是更加充分地利用在劳动力培训、发展及薪酬方面的投资。由于首席 HR 执行官的
计划是建立在硬性数据的基础上，因此，她能够确保在未来两到三年时间里，生产率的提高能够大幅
增加收入。（据保守估计，收入增长预计可达 500 万美元；而据中等估计，收入增长比保守估计要高
出 10 倍。）CEO 认为她的计划非常严密，而且切入重点，因此接受了她的计划，用于人才管理体系、
额外人力资源人员及技术改进方面的资金申请很快得到了批准。
这名 HR 执行官认为需要成立人力资源治理委员会来指导并监控新投资的落实情况。新的治理模
式和监控流程的核心是由委员会使用 HR 记分卡进行重点排序，员工沟通，并促进人力资源战略目标
及经营成果的实现。
委员会利用在重新设计阶段收集来的数据，选出了一组指标。事实证明，挑选恰当的指标并确保数据
能够“满足”这些指标，是委员会工作中最大的挑战。图示 4 显示了治理委员会审查治理进展时使用的
记分卡格式。由于这种格式与跟踪业务进展的记分卡格式非常相似，因此是与业务领导讨论人力资源
目标与挑战时一项非常有效的工具。
图示 4
记分卡框架示范
长期
目标
年度
指标
目标
因素
频率 权重 绩效
HR提供服务的质量如
何？
HR计划是否产生了预
期的成效？
HR 是否管理财务、受
托与合规职责？
HR如何帮助企业建立
企业价值？
由于人力资源委员会的努力工作，这家能源公司的观念发生了改变。用首席 HR 执行官的话来说，
“两年前，首席财务官是 HR 职能整体外包的主要支持者。而今天，他却在以崭新的视角重新审视人力
资源部门的工作，因为我们开始证明，我们能够完成管理层所希望的工作。”
结论
随着人力资源持续转型，且在企业整个运营过程中的地位越来越重要，有效的人力资源治理也将
变得越来越重要。有效的人力资源治理关系到人力资源职能管理的方方面面，应当具有以下特点：
经过有意识地计划和设计；
在企业的人力资本需求与运作及受信职责之间取得工作重点的平衡；
人力资源部门内外的利益相关人都能够理解并接受这种治理，且能够采取相应的行动；
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与人力资源治理必须要联系的现有公司模式保持一致；
可以衡量治理对人力资源部门及其支持的业务部门的可持续成功所起的作用。
和致公司预计，运营模式日趋复杂、监管日臻严格的大趋势将持续下去。随着 CEO 和董事会越
来越关注如何进行有效治理的问题，人力资源执行者应当考虑如下问题：
HR 职能部门的治理模式是什么？
HR 的工作重点领域有哪些？这些领域内的活动是如何管理的？
HR 职能关于风险、自治、授权的理念是否与业务部门协同？
HR 领导是否了解他们的受信与财务职责？
如何监管职能部门的绩效与治理委员会的工作成效？
要回答这些问题，人力资源执行者可能需要考虑如何通过明确治理模式，以提高部门绩效水平，
加快变革，并强化人力资源职能对业务部门的作用。
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· 守成还是创新？转型阶段的人力资源管理
人力资源工作的职能应该从管理数据变得更有创造性
目前，组织的运营环境中充满压力，它们需要实现竞争优势、股东价值、成本控制和盈
利。与此相应的，公司认识到它们必须更快地修改和重设商业模式，这迫使高管慎重对待运营
职能，例如人力资源和财务，看它们如何可以最好地为经营结果增加价值。因此，尽管人力资
源部门关注其运营活动是很重要的，它也必须关注自己的企业在多变环境中竞争的角色。
通常，人力资源工作者处理许多工作流程中的一个步骤，有时工作流程会被人力资源
工作打断，为的只是批准工作流程或者保管对于数据拥有者来说太过机密的信息。在现实中，
这么做没有任何实质的、可测度的价值。
在过去，人力资源系统数据库权限要么是完全要么是没有， 这就使得人力资源部门作为数据
管理者的角色重要。但随着技术的日新月异，现在，个人或小组对数据库不同部分有约束的进
入是完全可行的，因此人力资源部门就不用涉及了。数据管理的角色应该彻底废除，这样人力
资源部门就能关注其他工作，除非有其他重要的原因证明这样的工作是需要的。
因此，趋势是人力资源职能将变得不是作为中间人，而是将决策权交给组织中合适的人，
如雇员，生产线经理或高管。但是，这个重大的文化变革会挑战人力资源部门的职能和管理。
观察人力资源部门如何完成这一改变以及其他需要考虑的问题是很有价值的。
建筑工作
如果将组织比作建筑，将有很多职责、技能各不相同的人参与到建筑的维护保养工作中。
设计师设计蓝图、建立模型并确保它们与目的和环境相匹配；建筑工程师搭建结构，建筑内部
布设电线、下水管道和水管使建筑可以使用；住户入住后，需要维护建筑，例如定期疏通管道
和重排电线。
如果人力资源部门要帮助公司保持盈利状态，那么首先要把自己部门事务处理好。人力资
源部门应该解决如何成为更高效的设计师、工程师和维修人员的问题，为组织贡献价值？
方式转变
人力资源工作曾走过的路、期间积累的经验和不断出现的互联网相关技术，促使人力资
源部门和组织发生巨大变革。随着网络的全球环境的加强，为应对这一变革，人力资源工作者
应该审视其业绩流程、适应策略和文化活力。
流程角度— 关注人力资源部门如何找到正确的基础构成部分（人员流程）并使它们一直都相
互关联。
人力资源部门可以在很多不同方面采取行动：
流程角度— 关注人力资源部门如何找到正确的基础构成部分（人员流程）并使它们一直都相互
关联。
事件角度— 关注人力资源部门如何提供一个利用组织知识并传递给个人，尤其是对公司有高战
略价值的人员流程。
文化角度—认识人力资源部门在变化环境中在组织活动中的重要地位。
对组织而言，第一个角度是最重要的：它实际上代表的是把管道修好。如果在流程层面没
有运作效率的话，任何战略或文化项目在本质上都是有缺陷的。关注流程角度实际上指的是不断改进
核心人力资源流程的效率，以达到组织业绩目标。这些流程通常包含独立的数据和信息，它们被商业
规则的应用所影响，这些规则由当地的、地区的、企业的、行业的、合规的、文化的、历史的或监管
的逻辑所定义。
高效的运营依赖人力资源部门清晰的目标，以及清晰地理解达成这些目标为组织的竞争优势
或股东价值做出贡献。组织和人力资源部门需要运营上的优秀业绩表现，高效完成人力资源任务以在
战略层面达到公司目标。
过去十年中，在识别特定行业、特定公司所面对的特定人事问题的最佳解决方案时，人力资
源重整业务运作流程（BPR）的应用发挥了有效作用。这些应用虽然本意是流程创新，但是产出的高
效流程却是静态的，一旦组织、面临的问题或商业环境改变就过时了。这主要由于三个因素的缺失：
一个合适的渠道帮助在所有层面改变整个组织；
实施并保持这种改变的能力；
高性价比、符合目的要求的技术平台以保证在限定的用户组内组织知识的共享，这些知识是通过
获取经验教训得到的，并且不断重复使用以实现持续改进。
创新
在目前的情况下，需要确定关键的战略性人力资源流程并关注与提升业绩或竞争优势直接有关的流
程。这种流程创新的目的是，通过关键人力资源流程和支持系统的根本性变革，达到运营效率方面重
大而可持续的改进。
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组织需要评估现存惯例并进行相应改革，包含四个关键的改革领域：
1. 人力资源战略
包括识别组织业务改革的战略，这里可以解决的问题包括：
我们如何知道招聘员工的过程对业务改革战略很重要？
我们如何知道是否需要招聘策略？
战略评估还包括为合理的流程、人员和系统整合引入绩效考核，即：
我们如何将招聘策略与改革目标、流程步骤、参与者及支持技术整合在一起？
2. 技术
此处的要求是部署先进的、基于互联网的商业应用程序，这些程序对各类相关方均有重大影响
和价值，还有与组织外部的个人和企业互动的功能。可以解决的问题包括：
如果我们在不同地点有不同种类的老旧系统怎么办？我们能否在这些地方实行招募？
我们是否可以避免不同来源对数据的重复输入？
我们如何确保允许多人浏览的数据的完整性？
3. 知识
公司要能够获取、组织并利用其知识资源，从而提供高质量的客户服务。典型问题包括：
我们如何确定与一个不能按照我们业务需要提供自动申请人评测和筛选的职业介绍所的合作中吸取
经验？
公司还需要实现更好的决策支持。例如：
我们是否了解决策者及其工作习惯，从而为其提供远程技术支持，这样关键决策就可以持续进行？
4. 度量
这意味着开发使用数量和质量手段的能力来理解在目前环境下流程绩效的层次。例如：
流程持续多长时间？在入职三个月、六个月、九个月后新员工的素质如何？
公司还需要用适当的措施和奖励激励员工更好的表现，即：
我们在媒体广告和中介方面花销如何？
如果使用网络招聘应用服务提供商（ASP）的话，我们可以得到多大的协同效应？
这样做会对员工品牌目标有何影响？
守成还是创新？转型阶段的人力资源管理
总结
通常情况下， 尤其是在经济不景气时期，由于认识到简单地决定引入复杂的技术手段，或者
在公司层面设计人力资源战略项目却不能在运营层面很好地实现，都是不可能带来成功的，企业必须
寻求竞争优势的动力来源。但是，实现有效的运营管理以及定义并获得保证战略得以实施的知识使成
功变得可能。这一措施需要在一个承认竞争优势来自所有个人的知识集合及组织内基于知识活动的企
业文化环境中才能实施。这远远不只是创新和优化人力资源流程，也不是建立人力资源门户或提出文
化改革项目。它需要的是将上述三者整合在一起，持续改变，即使在经济不景气时期，也能使整个组
织参与其中，并且利用组织的知识资源获得竞争优势和实现盈利。
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关于经济萧条期间公司行为的数据显示，通过裁员减少支出的企业中，近 60%在之后的十年没能
保持市场平均增速。导致这个趋势的一个关键因素就是组织失去了关键技能。
现在，我们看到新一轮的经济下行正在出现。现在还不能断定关于增长的问题是否还会出现，但
是我们可以看到，一些有眼光的人力资源部门越来越急于找到方法避免此类短视决策，并开始着手提
升组织的关键人力资源战略。
尽管有上述的改进，在经济不景气时候， 企业在人力资源问题上处理得亦不甚得当。更让人担
心的是，人力资源部门在这种环境的表现同样让人失望，该部门肯定会遇到一个难题，即经济不景气
的压力会导致部门内部关注点的变化， 同时也对此关注点采取短期的行为。这种关注通常意味着重
要的、长期的、与外部更相关的、影响公司业绩的问题会被忽视。
不景气时期的人力资源工作 （图表 1）
图表 1 展示了难题所在。人力资源部门要准备好应对经济形势变化对职能和公司的挑战。为达到
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在经济下行期如何保持人力资源服务
到这一目标，人力资源部门要解决一系列关键问题。包括：
不景气时期需要什么人力资源服务？
这些服务和正常业务有什么不同？
人力资源部门对减少支出有什么贡献？
人力资源部门怎么保证短期和长期目标的平衡？
人力资源部门如何加强而非失去对员工的服务能力？
人力资源部门本身如何改变其能力以满足组织需求的改变？
解决方案
通过改善组织和了解其关键角色，我们认为该部门可以在四个方面支持公司和员工度过经济不
景气时期，这四个关键的方面是：
人力资源部门对成本管理的贡献；
了解相关人员对人力资源服务的要求；
平衡短期和长期要求；
发展部门能力。
人力资源部门对成本管理的贡献
在经济下行期，人力资源部门会被减少部门开支的要求所左右，降低开支通常是必须的。但是，
我们需要深入思考人力资源领域收缩开支的经济因素。人力资源部门本身的直接开支不会给公司带
来实际价值，人力资源部门开支只占组织总开支的 1%到 2%，人力资源开支、人力资源流程开支
和组织资源开支在整个组织的全部开支结构中所占比例更大。但是人力资源部门很少关注这些方面
的开支管理，尤其是在经济不景气时期。
人力资源的开支和价值（图表 2）
图表 2 评估了人力资源开支的不同价值和组织可用的选择，人力资源部门要了解不同的支
出因素和它们可以利用的选择。为了真正提升价值，该部门应该放宽眼界，并保证其贡献在降
低总开支和保证效率两个方面是平衡的。
经济不景气时期的人力资源服务（图表 3）
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当然，对员工来说，人力资源服务的要求在不景气时期也不会有根本性变化。最重要的要求依
旧是业务流程的效率，补偿、福利、培训等信息和快速高效的服务。但是，从员工的角度来看，还
有其他的要求，包括业务需求的有效沟通、与重组和裁员有关的服务及其一致性、公平和同情心。
业务经理的要求会有很大不同，可能会更关注获得与关键决策相关的核心信息，以及这些决策
的迅速办理从而减少对运营的影响。
该部门通常面临的问题是从一个重点问题转到另一个重点问题，而实际上它需要专注这些技能
和能力来同时完成两个重点问题和要求。
平衡短期和长期需要
在不景气时期，短期要求的驱使经常使组织破坏其长期资源和知识基础。人力资源部门的一个
重要角色就是提高框架、流程和信息以保证短期运营驱动力和长期业务需求相一致。
平衡短期和长期需要（图表 4）
图表 4 表明实施短期压缩开支决策和组织长期技能能力的关系，以及保证二者间关键联系实现
的工具和流程。这是人力资源部门在组织不景气时期的重要角色，也是在提供重要信息和将业务需
求与部门执行力相对接两个方面，该部门展现其贡献的机会。当然，一个组织不可能一下子实施图
表 4 中所描述的流程，真正需要的是一个不断发展的部门，和在长期框架下提供短期关注的能力。
发展部门能力
最近关于人力资源部门的发展和贡献的研究，提供了一些有趣的视角来观察人力资源部门能力
的局限。在一个调查中，组织被问到“该部门为公司业绩做出贡献的主要障碍是什么”。结果中主
要提到三个问题：
高效利用技术的困难；
人力资源部门人员的技能不适用；
业务部门对人力资源部门做贡献能力的看法。
不管是在经济不景气、繁荣还是平稳时期，解决这些问题对人力资源部门做贡献的大小至关重
要。当然，真正的问题不是对该职能的服务进行突然地改变，以应对不景气时期的挑战，而是建立
一个能够与进行中的业务及环境变化相适应的灵活的部门。我们认为下列因素对建立灵活部门能力
十分重要：
在核心基础职能及提供核心人力资源数据和信息方面的出色能力；
实施高质量、大容量人力资源事务办理以满足员工日常要求的能力；
能够与业务经理一起建立 HR 与业务之间的联系，并识别出哪些工作能够为业务增加真正的价
值。
变革过程中的支持。
在把自身的流程、技术和组织与业务需求对接方面，人力资源部门已经开发了很多方法，但
没有哪个方法是最正确的。人力资源部门真正面临的问题是探索哪个模型最适合它们独特的处
境，以及上述因素如何整合才能最好地提高部门表现。所选的模型要能够在任何经济环境中都满
足业务需求，尤其是在下行的经济环境中，因为这一时期需要使短期目标和长期目标相一致，包
括保护、关心和发展员工。
我们可以提供的帮助
我们在支持组织进行变革以保证人力资源部门最大化地支持业务部门方面拥有丰富的专业知
识和经验。
在经济下行期如何保持人力资源服务
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案例分析 Case Study
伴随着企业的持续发展，当企业发展到多组织、多业务模块经营阶段
时，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，一般在总部设
立人力资源管理机构的同时，在下属机构单元中也设立人力资源管理机构。
这种传统的金字塔管理架构，试图实现集团从上到下对下属企业人力资源
管理的意图，但在现实中由于管理跨度大，机构庞大臃肿，导致人力资源
运营效率非常低下。看上去人力资源管理人员不少，但实际上因为机构分
散和重设，无法形成合力，人力资源管理仍然停留在低层次上运行，无法
实现战略性人力资源管理。如何提高人力资源运营效率，摆脱行政事务，
将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资
源能力建设上来呢？人力资源共享服务中心的构建为这一转变提供了途
径。
人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，
简称 HRSSC）是企业共享服务中心的一个组成部分，是指企业集团将各业
务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福
利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管
理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，
建立一个服务中心，各个业务部门只要设立 1-2 个人力资源业务伙伴即可。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付
服务费用。人力资源的共享服务中心的建立，可以提高人力资源的运营效
率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人
力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。和致公司（CoreCapital
China）正是一家致力于为企业提供共享服务中心解决方案的企业，近年来
为国内众多大型集团企业成功搭建了人力资源共享服务中心，并借此帮助企业实现人力资源的战略
转型。下面我们将以一个典型案例来与大家分享我们的经验，供大家参考学习。
项目背景
案例中的公司是一家国内著名的专业调味品制造商，销售网络遍布全国二十多个城市，2010
年实现 10 亿销售额，员工近 3000 人。 多年来，他们本着为客户生产和提供最高品质产品的理念，
积极鼓励创新性思维，取得了快速健康的发展。随着公司的快速发展，其人力资源管理的理念、方
法、手段落后等问题逐渐暴露，人才流失、员工工作积极性降低等问题严重制约了公司的良性、快
速发展。为了帮助企业深入的、量化的了解和分析人力资源管理现状，我们采取了访谈和人力资源
运营扫描调研相结合的形式。
项目组以人力资源有效性运营模型作为理论框架，从管控模式、基础设施、分包三大方面开展
项目调研和设计工作。
（一）人力资源整体管控模式与组织结构现状
此客户的职能管控的五个支柱，结构和职责分工、有效的决策机制、运营理念和基本原则、核
心管理活动、绩效监控，分别呈现出如下特征：
1、结构和职责分工
管控不严：公司人力资源各项职能管控主要以政策指导为主，各二级单位独立开展 HR 工作。
职能分散：公司人力资源管理职能分散在多个部门，职能管理不集中。
2、有效的决策机制
决策分散：公司人力资源管理各二级单位分属不同领导管理，人力资源管理决策权相对分散，
沟通成本高，效率低。
3、运营理念和基本原则
人力资源理念原则不明确：总部人力资源部对各二级单位 HR 各项工作未有效地开展技术指导
工作，各二级单位人力资源管理工作缺乏统一的 HR 理念与原则作指导。
共享服务中心助力企业 HR 战略转型
表 1
人时数 备注
人力资源员工现状 49
全职员工 人时，兼职员工 人时，其中
人时,行政部的员工服务组 人时
共享服务方案 40
通过共享服务中心建设，供应链系统不再配置兼职员工从事
人力资源具体管理事务，以提高工作效率，降低人工成本
预测下降幅度 %
图 1 人力资源管理现状
图 2 共享服务方案
4、核心管理活动
事务性工作为主：客户公司人力资源整条职能线 80%的时间在完成各项事务性工作，各二级
单位事务性工作更重。
服务交付少有外包：事务性工作中只有跨区域的法定福利服务由外包方提供。
5、绩效监控
绩效管理时效性不足：总部人力资源部对各二级单位的人力资源管理工作的绩效管理主要依赖
季度考核，管理缺乏过程性与辅导性。
（二）人力资源业务流程与信息技术的现状
1、业务流程
10 项流程需要优化：调研发现主要的 34 项流程中有 10 项流程客户认为很重要，但有效性远
没有达到客户的期望，需要进行优化完善。人力资源员工尚未充分意识到上述情况。
6 项流程已超出客户预期：调研发现有 6 项流程的有效性已超出了客户的期望，但人力资源员
工并未意识到这些流程已做得很好，且不需要再投入更多时间在这些流程的完善上。
2、信息系统
现有系统急需更替：现有人力资源信息系统操作很不方便，不能有效实现人力资源管理的效率
目标，需要一套功能更完善的信息系统代替现有系统。
和致解决方案
通过共享服务模式下各职位编制方案的设计，客户公司人力资源事务性员工总数将下降近
20%，同时，将实现人力资源管理重心的调整， 即加大了人力资源规划性及咨询性的员工比例，
提高了 20%， 从而实现了在不增员的情况下， 逐步实现人力资源职能的战略转型以及员工能力
的提升，如表 1：
21 22
23 24
和致顾问实施的共享服务模式为公司人力资源管理到来如下好处：
（1）业务伙伴所占比重由 25%增长到 30%，有利于对各级单位人力资源管理的统一管控，以
及更好的实现人力资本的开发与应用。
（2）专家小组人员所占比重有了显著的变化，引入了新的专业能力，且通过集中方式解决原
先分散的专家类工作，提高了服务交付的质量。
（3）共享服务中心通过事务类工作的集中处理，显著提高工作效率，而人力资源人员比例下
降 14%。
基于共享服务中心方案的落实，和致顾问提出了新的人力资源部组织架构细化方案。
通过半年的努力，基本完成客户公司人力资源管理共享服务模式的构建工作，并大幅提高客户
公司人力资源管理工作对业务经营的支撑能力，扫除支撑盲点。
为了帮助共享服务方案的落地实施，和致建议客户公司人力资源管理条线按以下模式明确总部
与工厂、大区间人力资源管理职能定位，如图 3：
图 3 新职能定位
基于新职能定位，和致建议客户公司按照一收、二放、三培养的实施思路开展新服务模式的转
换工作：
（1）一收：打基础
• 依托人力资源信息系统建设，基于共享服务模式，将人力资源事务性业务流程重新梳理优化，
形成共享服务模式下的高效业务流，大幅降低基层人力资源员工事务性工作压力，为基层人力资源
管理由事务类向业务支持类转型创造条件。
（2）二放：组队伍
• 基于各专业模块实施前期的业务梳理工作需要，适时将团队中合适的人员转入人力资源专业
团队，并适时招聘相应专业人员，组建 HR 专家团队；
• 通过人力资源信息系统各专业模块实施工作的开展，逐步将基层人力资源员工中适合成长为
业务伙伴的员工定位成业务伙伴角色，或通过引入合适人员承接专业模块中业务伙伴角色定位，逐
步建立业务伙伴队伍。
（3）三培养：建体系
• 在信息系统各专业模块实施过程中与初步运行阶段 ，由 HR 专家团队承接相应专业管理方
案、管理制度、办法及相关应用工具的制定工作；
• 对各级业务伙伴组织开展各专业条线的管理理念、方法、知识、管理方案、制度、办法与相
关管理工具的培训工作，推动各专业管理体系的建立。
客户的评价
在项目结束的时候，客户公司对和致的共享服务方案和实施落地方案都很是认可，给予了很高
的评价。HR 代表在成果汇报会上表示选择和致作为合作伙伴对公司人力资源管理体系进行了全面
改进：
1、人力资源管控模式建议向战略型转变，提高业务单元 HR 管理的战略支撑度，同时提高总
部 HR 专业服务能力；
2、集中人力资源管理职能到人力资源部，统一管理政策，落实管理职责；
3、建立以条线管理为主，地区管理为辅的 HR 业务决策机制，建设统一的人力资源管理平台；
4、建议加大人力资源事务性业务中的分包业务所占比重，以提高人力资源部门战略性服务业
务所占比重。
共享服务中心助力企业 HR 战略转型
案例分析 Case Study
如何借助流程优化让HR管理效能持续提升
流程是为达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串联，而这
些作业活动集合了所需的人员，设备、材料，并应用特定的作业方法，以
达成为顾客创造更多价值的结果。对于人力资源管理的业务流程，其流程
的客户端即为企业内部的全体员工，这就决定了人力资源业务流程梳理与
优化工作将以如何有效服务于企业内部员工、支持企业业务战略达成为宗
旨。
在传统的以职能为中心的管理模式下，流程隐藏在繁杂的组织结构背
后，流程运作复杂、效率低下、管理风险不能有效预防、员工满意度不高
等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新
的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程
进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今
衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
以下我们以某汽车制造企业 HR 业务流程咨询项目为例来分享人力资源业
务流程标准化与优化的过程与方法。
一、项目背景
A 集团创立于 1986 年，1997 年进入汽车行业。在短短的十几年时间
内，凭借顽强、持续的自主创新和灵活的经营机制，由一个名不见经传的
民营小厂快速发展到现在年产 60 万辆整车和发动机、变速器的大型汽车制
造企业，一步一步地成长为中国汽车自主品牌的主力军。企业经历了快速
的发展历程之后，经济实力和经营规模都有了很大的提高，同时也面临管
理和信息化滞后带来的问题，现有管理体系不能充分发挥集团化运营的规
模和协同效应，管控模式和授权体系缺乏明确定位，同时人力资源业务与
信息系统缺乏有效融合。
如何最大化的发挥信息系统的作用，使信息系统最终为人力资源业务流程提供更有效的支撑和支
持？本次项目以人力资源职能管理的规范化和标准化为主要工作，对人力资源业务流程进一步优化
调整以加强与信息系统的融合，明确集团与下属公司的权限和定位，提升整体人力资源运行效率，
为将来人力资源共享服务模式的推行奠定基础。
二、项目目标
业务流程梳理以实现企业风险、成本、速度和质量的优化和控制为目标，兼顾人力资源业务流
程和 PeopleSoft HCM 系统（全球知名人力资源管理系统品牌之一）高效融合。具体而言，包括以
下几个方面：
1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度；
2、强化企业风险管理；
3、优化成本，优化资源配置；
4、缩短工作完成时间，提高工作效率。
5、充分利用 IT 工具协调分散与集中的矛盾 ，在设计和优化企业的业务流程时应进行 IT 实现
整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。本次的 IT
工具为 PeopleSoft HCM。
三、项目咨询过程与方法介绍
本次项目主要咨询过程包括四个阶段，即现状调研、流程可视化、流程优化、流程文件管
理、流程固化等，如下图所示：
25 26
1、现状调研
收集资料，梳理流程现状责任人、责任
部门、流程客户、流程绩效需求，访谈和调
研流程存在的问题以及系统支持概况，为实
现优化目标做准备；调研主要侧重流程断点
的梳理和分析，主要的流程断点包括：业务
活动的断点、组织的断点、岗位断点、人的
能力断点、输入和输出断点、系统断点、流
程监控断点、流程接口断点等。
从职能和端到端的角度补充和优化现
有流程体系，对业务流程进行科学的分类和
分级，形成人力资源业务流程清单；
运用 ARPCI 工具扫描集团与下属公司
之间以及各职位层级之间的管控和权限现
状。
2、流程可视化
流程可视化是指在客户企业当前没有
建立流程管理体系的情况下，首先将隐藏在
各项业务与职能之下的业务流程通过流程
管理工具展示出来，为后续的流程管理提供
基础。为此，我们为客户提供了多场关于流
程梳理和 VISIO 使用的专题培训，主要由业
务骨干人员参与，以指导客户将现在隐性存
在的业务过程通过流程工具绘制出来。
3、流程优化
从质量、成本、时间、风险等角度，结
合前期人力资源运营扫描报告，评估和诊断
现有流程，挑选和论证 PEOPLESOFT 系统
实施流程；
基于和致方法论向客户提供人力资源
管控定位与授权建议，与客户充分沟通完善
和确定人力资源授权体系和管控权限。
运用 ESEIA 清除（Eliminate）、简化
（Simplify）、填补（Establish）、整合
（Integrate）和自动化（Automate）优化现
有流程，基于优化后的流程，修订管理制度，
确保制度与流程相匹配。
同时，借鉴最佳管理实践也是优化流程
的一个重要方法，即在具体流程设计过程中
主动导入行业内、组织体系内的标杆优秀经
验。
4、流程文件管理
为了保证优化后的流程可以落地执行，并建
立持续的流程改进机制，我们进行了流程文
件管理的建立工作，指导客户编写流程说明
文件。该项内容主要是通过建立流程文件编
写的标准与规范，并编制了文件模板，在给
相关编写人员进行了专题的培训之后，辅导
精通业务的人员参照我们的标准与规范进行了专题的培训之后，辅导精通业务的人员参照我们
的标准与规范进行流程管理文件的编写。
5、流程固化
通过 PeopleSoft HCM 固化即为流程的 IT 实现，IT 固化是保障流程有效执行的工具，但
不是所有流程必须实施 IT 固化，大部分操作性流程应实行 IT 固化。
流程固化过程中，首先需要确定 PS 系统中的标准流程实现，明确这些流程功能在系统中
的技术可行性和标准解决方案；其次，明确流程在系统中的具体实现方式，针对具体流程的各
个业务环节来一一决策其如何在系统中实现；最终实现系统流程配置并实现运行。本次项目根
据管理的迫切度与业务的重要程度，我们提取了近 20 个业务流程首批在系统中加以实现，从
而在短时期内可以有效缓解人力资源管理效率提升的压力。
四、项目成果
本次流程优化项目成果主要有：梳理和优化人力资源业务流程清单、可视化和标准化流程
图、编写流程说明文档、编制人力资源业务管控权限矩阵和流程优化标准化报告，在本次项目
交付过程中给客户提供流程梳理和优化相关内容集中培训多次，共有 180 多人次参与流程标准
化研讨，从而大大提升了客户企业内部流程管理的能力。
27 28
如何借助流程优化让 HR 管理效能持续提升
客户经济时代的到来对各行各业的服务水平提出了更高的要求。作为服务行业的航空公司，如何
根据客户需求，优化自身战略定位，加强企业内部管理，为客户提供更多价值附加，成为航空公司吸
引更多客户、创造良好业绩的重要保障。在航空公司管理变革过程中，信息化的重要程度不断凸显，
建立有效的信息化平台，确保信息的真实、及时和充分，成为航空业制胜的一个重要的支撑点。信息
化变革绝非单纯上一套信息系统就可以解决的，而是要建立所有变革以及与此相关的部署，共同构成
企业信息技术和信息系统的整体框架。
项目背景：
H企业是中国三大航空公司之一，在全球超过37000名雇员。经营客运航284条，通航国家9个，通
航城市145个。连续6年入选世界品牌500强，成为中国民航业唯一一家进入世界品牌500强的企业。
随着企业的不断发展，为应对国际航空业竞争日益激烈局面， 以及H企业“十二五战略规划”需
求，促使公司将人力资源战略转型作为下一阶段人力资源工作重点。为实现H企业“十二五战略规划”，
对人力资源管理部门提出了新的要求：
提升人力资源作为公司业务战略伙伴的能力；
提升人力资源管理工作效率；
建立人力资源一体化服务平台；
通过我们咨询专家深入地与H企业的沟通，借助具有自主知识产权的人力资源职能运营扫描器，
对H企业的人力资源运营现状进行详细分析，我们发现：
战略伙伴和设计体系两项的时间投入低于外部标杆；
人力资源职能没有满足内部客户的需要，在设计体系与项目角色上与内部客户期望存在很大提升
空间；
就服务的交付模式而言，当前的人力资源服务交付模式可通过“共享服务”的模式进行交付。
项目方案：
项目于2011年启动，着眼于通过帮助H企业将人力资源事务性工作集中化、系统化、自动化、使
人力资源管理重心从行政事务性工作转向战略为导向的人力做资本管理转移。同时通过知识转移
为A企业培养起一支现代化的人力资源管理团队，使人力资源管理者，有能力更有精力为公司决
策提供非常必要的战略支持。不同于传统的项目实施，此人力资源转型项目系统性地考虑H企业
的人力资源职能管控架构、人力资源业务流程、人力资源员工能力以及人力资源信息技术等，以
真正实现项目成果对业务的影响。
为H企业进行人力资源梳理工作，为共享服务模式的建立准备基础条件。协助H企业进行人力资源
共享服务的方案设计，并以先进的系统作为数据获取整合平台，规划信息枢纽的构建，梳理完整
并校正H企业系统建设项目整体过程的功能需求与实现结果相匹配。
规划H企业的人力资源共享服务模式实施架构，构建出HRSSC、COE、以及BP的完整体系与职责。
通过参照运营扫描分析的数剧，划分各层次业务范畴，对相关业务的实现可行性做出优先级判断。
为了加快共享服务中心建设速度，咨询团队采取业务梳理与系统实施并行。
29 30
· 助力企业组织转型
——H航空集团共享服务中心建设案例分享
31 32
同时业务梳理半步领先于相关系统功能实现的创新工作方法。对全部的人力资源业务流程进行
重组，制定标准化的业务流程，为系统实施打好基础。
贯穿项目始终，顾问通过搭建有效的知识体系和培训体系为A企业培养具有先进管理技术的人
力资源管理队伍。在组织运营上通过发挥共享服务各中心的功能作用，使A企业逐步实现了人力资
源从传统的事务性工作中解脱出来支持到企业战略发展上来，以全面支撑企业“十二五战略规划”。
项目成果：
通过历时一年多的咨询工作，帮助A企业有序的构建共享服务中心，逐步将A企业人力资源管理模式
从原来的数据分散、管理分散、工作效率不高、服务质量难以管理、业务伙伴能力不足等问题。转
变并改善为以信息系统为支撑，把数据、资源、工作流程有效整合高度共享，提高工作效率。确立
市场化服务机制，以内部客户为中心提高服务质量，使建立共享后的人力资源组织专注到领导力、
组织发展，为企业长远发展提供源源不断的动力。
助力企业组织转型——H 航空集团共享服务中心案例分享
34 33
不仅仅是方案 是实践的有效落地
进入 21 世纪以来，物流业的发展开始受到前所未有的关注。作为连接生产与销售的中间环节，
物流业在全球经济一体化的带动下持续升温，电子物流更呈现出迅猛发展的势头。在中国，物流行
业适应了国家经济结构转变的需求，得到了国家政策的大力支持，巨大的物流市场和开放格局促使
许多跨国物流公司加速了在中国的布局，国内物流市场的竞争越来越激烈。伴随着经济环境的复杂
化，被业务快速发展所掩盖的企业内部管理的滞后，特别是相对落后的人力资本管理水平也尤为凸
显。大力提升物流企业管理水平，提高管理的效能成为物流业可持续发展的关键因素。
作为一家专业的物流服务企业，HY 物流在短期内取得了快速发展，尤其在地区航空物流项目
上，逐步完善并形成了口岸出口联合办公、出口监管仓库业务、货运业办公业务，形成了一整套完
善的物流服务体系。在企业的业务战略转型过程中，管理问题开始凸显出来，尤其在人力资源管理
方面，存在组织管理不规范、薪酬体系不科学、激励机制不完善等突出问题，导致：
人力资源事务性工作繁重，战略规划不明确；
部分管理制度无人执行，缺少跟踪体制；
职位职责不明，内部管理混乱；
薪酬制定比较随意，缺乏内部公平性；
绩效考核缺乏标准，不能对员工形成有效的激励作用；
没有信息系统支持，手工作业效率低下且出错率高；
……
针对上述一些突出问题，在与 HY 物流人力资源项目组成员进行了充分沟通的前提下，和致公
司顾问提出了一套全面的“流程外包+管理
咨询+系统应用”的人力资源管理解决方案，
保证方案在企业内的有效执行，给企业的管
理带来切实的价值。与其它传统的、仅提供
咨询方案的人力资源管理咨询公司相比，和
致公司的咨询方案加系统实施的全方位服
务确保所有的咨询成果实现有效落地，避免
纸上谈兵。和致自主研发的管理咨询工具
——CDS 系统平台，汇集了众多行业的人
力资源指标与最佳实践， 从而使得咨询服
务更有效与快捷；通过全球领先的
PeopleSoft 人力资本管理系统，和致将咨询
方案在客户端落地，融入企业的日常管理之
中。 通过持续地推进上述成果，和致将帮
助 HY 物流优化现有的人力资源管理结构，
提升人力资源管理效率与水平，从而提升公
司的运营效率与整体业绩，助力 HY 物流向
多元化的物流集团方向发展。
一、 业务流程外包奠定人力资源转型基础
在优秀的人力资源部门运作中，HR 不
仅要能够准确高效地处理日常事务性工作，
为员工提供优质的专业服务，同时还要能够
根据公司业务的变化，担当组织转变的重
任，协助公司领导制定战略规划并推动实
施。和致顾问研究发现，在 HY 物流人力资
源部门内部工作的时间和精力分配上存在
严重的失衡，大多数HR疲于应对日常事务，
对于人力资源战略规划性工作无瑕顾及或
力不从心，不仅对公司业务的发展造成了影
响，同时限制了 HR 自身能力水平的提高，
人力资源管理有效性明显不足（参见图 1）。
图 1 人力资源有效性诊断
和致顾问认为，要扭转 HY 物流现阶段
存在的问题，首先要将 HR 从繁冗的日常行
政事务性工作中解放出来，使其有时间与精
力投入到业务部门所关注的人力资源实践
上。 最切实可行的方法就是将这部分事务
性、行政性工作外包出去，从而提升人力资
源的整体工作效率，并最大程度的节省成
本。在与 HY 物流人力资源领导小组充分沟
通以后，和致顾问建议一期外包项目集中解
35 36
决核心人事管理、薪资计发、社保/公积金计算等基本问题，从而在员工基本数据管理、时间数据
及个人所得税计算、福利和社保运算、核对及管理等事务上，率先将 HY 物流的 HR 解放出来。通
过向人力资源部门定期推送报表，使工作成果一目了然。自助服务是和致公司提供的一项特色服务，
员工可通过自助服务维护个人信息，经理可通过自助服务及时准确地查看下属信息。经过一段时间
的试用，取得了显著的成果，不仅提高了人力资源部门的工作效率，也减少了员工投诉，凸显了
HR 的工作价值，促进了企业人力资本的效率和能力。
外包的应用，给 HY 物流现有的人力资源服务模式带来了积极的冲击与影响，促进了人力资源
部门的转型。在将行政事务性工作外包以后，HY 物流的人力资源工作人员被解放出来，工作内容
和性质的转变也对 HR 们提出了更高的要求，并促使他们转向更高业务附加值的人力资源工作，尤
其是与人力资源相关的战略规划性的思考工作。为了快速建立与业务相匹配的人力资源管理体系与
实践，和致顾问进一步为 HY 企业提供人力资源管理咨询服务，以帮助 HY 物流深入推进人力资源
改革。
二、管理咨询推动人力资源部门全面改革
经过对前期对 HY 物流的了解，和致顾问初步确立了六步走的咨询项目进度：
项目调研→组织分析→职位体系建立→职位评估→薪酬体系设计→绩效体系设计
和致顾问首先完成了对 HY 物流员工的敬业度调研，对当前存在的问题进行了有效澄清，同时
针对关键驱动因素进行矩阵分析，找到了需要重点改善的领域，同时提出了有效的改善建议（参见
图 2）。之后，基于对 HY 物流现有人力资源管理薄弱环节理解的基础上，进一步进行组织结构分析
与设计，提出了未来三至五年组织设计的相关建议。
图 2 敬业度调研成果
在明确了组织结构的基础之上，和致顾问协助 HY 人力资源部门建立了工作域和价值链，并根
据工作域体系，梳理确定了部门职责，进一步将职责分配到岗，形成了明确完善的职位说明书，为
职位评估工作的进行打下了良好基础。应用职位评估的结果，建立与职位体系相对应的薪酬体系，
摒除了传统的以职务头衔定薪酬的旧有薪酬体系，从而解决了薪酬欠缺内部公平性的问题，将职位
贡献与薪酬挂钩，更有利于公司保留重要人才。
薪酬体系和绩效策略的制定对 HY 物流人力资源改革来说至关重要。和致顾问帮助 HY 物流建
立以岗位价值为基础的薪酬体系，分析并调整了薪酬的组合，通过对固定薪酬和浮动薪酬的合理设
计，有效发挥对员工的激励作用，最终为企业带来竞争力。浮动薪酬通过绩效评估进行管理，对员
工表现进行评定，并与部门绩效相结合，从而形成考核系数，确定绩效奖金，目标明确，易于管理。
三、系统应用助力咨询成果实施落地
PeopleSoft 人力资本管理系统是全球领先的人力资源管理系统。作为甲骨文公司在中国的独家
人力资源业务流程外包（HR-BPO）合作伙伴，和致公司应用 PeopleSoft 系统为 HY 物流提供信息
化服务，从技术上保证了咨询项目成果的有效落地与执行。
在确认了系统功能需求以后，和致一期人力资源信息化服务协助 HY 物流完成了核心人事、薪
资计发、自助服务三大基础项目。通过将业务单位、公司、部门、职位等组织架构放进系统，并通
过部门树进行部门层级梳理，解决了 HY 物流此前存在的组织架构混乱
的问题，使之更加清晰合理，且维护组织架构的变动工作也变得简单易
用；全职位管理体现了职位体系、直接和间接汇报关系；流程的梳理，
规范了企业管理；配置灵活的薪资管理，可迅速完成薪资计发处理，并
通过完整清晰的报表进行查看。二期人力资源信息化实施工作主要关注
在提升企业的人力资源管理流程， 包括绩效管理、能力管理、培训管理、
职涯管理等。 三期的工作将聚焦在 BI（Business Intelligence）， 商业
智能分析模块， 以帮助企业的决策层及时掌握企业人力资本的相关数
据，更有效地制定业务决策。
在 PeopleSoft 平台以外，和致独有的工具 CDS，进一步辅助了咨
询成果的实施落地。CDS 平台是依据和致人力资源管理模型设计的端到
端的一站式咨询工具，它将企业战略、文化与人力资源的储备、应用与
开发等从战略、组织、个人三个层次进行系统管理，实现自上而下的战
略化人力资源管理。
通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理
与组织结合起来；
通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理
与运作结合起来；
通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起
来；
通过个人发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起
来；
……
图 3 和致人力资源管理模型—CDS 系统应用
通过“流程外包+管理咨询+系统应用”三位一体的服务模式，和致公司
帮助 HY 物流梳理了人力资源管理的发展方向，有效地实施了咨询方案，
从而全面提升了人力资源管理的有效性，使公司的整体管理水平逐步走上
了一个新台阶。HY 二期项目，将进一步深化一期项目成果，并将 HY 物
流人力资源转型推向更深更广的领域。
37 38
不仅仅是方案，是实践的有效落地
和致介绍
作为首屈一指的人力资源服务提供商，我们提供人力资源管理咨询、人力资源管理云平台
产品、人力资源信息化部署以及人力资源业务流程外包，使整合的人力资源管理解决方案成为
最佳实践，为企业提供最具价值的服务。 我们非常关注中国企业的人力资源管理提升，深谙中
国企业的人力资源管理特点并致力于提供有针对性的解决方案，从根本上解决了困扰中国企业
发展的“人”的因素。
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