（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国保险代理行业
成本领先战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国保险代理行业成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 报告简介 ....................................................................................................................................9
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ......................................................................................10
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ................................................................................10
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ........................................................................10
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................11
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................11
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................12
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ....................................................................................12
第三节 企业成本领先战略的特性 ......................................................................................................12
一、长期性 ....................................................................................................................................12
二、全局性 ....................................................................................................................................13
三、外向性 ....................................................................................................................................13
四、竞争性 ....................................................................................................................................13
五、动态性 ....................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国保险代理行业市场深度调研........................................................14
第一节 保险代理概述 ..........................................................................................................................14
第二节 我国保险代理行业监管体制与发展特征 ..............................................................................15
一、所属行业分类 ........................................................................................................................15
二、行业监管体系 ........................................................................................................................15
（1）行业主管部门 ......................................................................................................................15
（2）行业协会 ..............................................................................................................................16
三、行业相关法律法规及政策 ....................................................................................................16
四、行业主要壁垒 ........................................................................................................................20
（1）政策壁垒 ..............................................................................................................................20
（2）资金壁垒 ..............................................................................................................................20
（3）市场壁垒 ..............................................................................................................................20
第三节 2018-2019 年中国保险代理行业发展情况分析....................................................................21
一、我国保险中介行业发展历程 ................................................................................................21
二、行业市场容量 ........................................................................................................................22
（1）保险行业稳定增长 ..............................................................................................................22
（2）保险专业代理机构实现保费收入稳定增长 ......................................................................24
三、2019 年保险代理人：告别人海战术 向专业化转型 .........................................................24
第四节 2018-2019 年我国保险代理行业竞争格局分析....................................................................27
一、行业竞争情况 ........................................................................................................................27
二、行业主要面临三类竞争对手 ................................................................................................28
（1）保险公司的直销 ..................................................................................................................28
（2）保险兼业代理机构 ..............................................................................................................28
（3）保险专业代理机构 ..............................................................................................................28
第五节 企业案例分析：山东怡富保险代理股份有限公司 ..............................................................29
一、公司的竞争优势 ....................................................................................................................29
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二、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................29
三、主要竞争对手情况 ................................................................................................................30
四、公司未来业务发展规划 ........................................................................................................31
第六节 2019-2025 年相关保险行业发展分析及趋势预测................................................................32
一、2018 年保险行业经济运行数据分析 ...................................................................................32
（一）原保险保费收入增长情况 ................................................................................................33
（二）保险金额及保单情况 ........................................................................................................33
（三）赔款和给付支出增长情况 ................................................................................................35
（四）资金运用余额增长情况 ....................................................................................................35
（五）总资产增长情况 ................................................................................................................36
（六）净资产增长情况 ................................................................................................................36
二、2019 年保险行业经济运行数据分析 ...................................................................................36
三、保险行业发展前景 ................................................................................................................37
四、推动中国保险业快速发展的主要因素 ................................................................................37
（一）中国经济保持稳定增长，保险资源总量迅速增加 ........................................................37
（二）社会财富的积累、城镇化发展和人口结构的变化使得有效保险需求不断增长 ........38
（三）城乡统筹发展为农村保险业带来新的发展机遇和更广阔的市场空间 ........................39
（四）中国政府高度重视，出台有利政策并加大财政投入支持保险业发展 ........................40
（五）保险在财富管理方面的功能不断增强 ............................................................................41
（六）保险监管体系逐步完善，促进行业健康可持续发展 ................................................42
第七节 2019-2025 年我国保险代理行业发展前景及趋势预测........................................................43
一、行业发展前景 ........................................................................................................................43
（1）国家政策支持 ......................................................................................................................43
（2）保险行业快速发展 ..............................................................................................................44
（3）保险行业健康发展的市场需求 ..........................................................................................45
二、行业发展趋势 ........................................................................................................................45
（1）专业化 ..................................................................................................................................45
（2）集团化 ..................................................................................................................................45
（3）综合化 ..................................................................................................................................46
三、中国保险中介市场发展趋势分析 ........................................................................................46
（1）保险中介市场竞争将加剧 ..................................................................................................46
（2）保险经纪市场结构、规模、功能将继续发生变化 ..........................................................46
（3）专业代理人将调整升级、个人代理人将加快转型 ..........................................................46
（4）保险公估行业的业务能力将有更大提升 ..........................................................................47
（5）将吸引更多人才加入保险中介行业 ..................................................................................47
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................47
（1）社会认知度相对不足 ..........................................................................................................47
（2）保险中介行业竞争形势严峻 ..............................................................................................48
（3）业务资质限制和优秀人才缺乏 ..........................................................................................48
第八节 行业风险特征及应对措施 ......................................................................................................48
一、市场无序竞争风险及应对措施 ............................................................................................48
二、行业监管风险及应对措施 ....................................................................................................49
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................50
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................50
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一、成本动因分析 ........................................................................................................................50
二、战略定位分析 ........................................................................................................................50
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................51
第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................51
一、以价值链为基础 ....................................................................................................................51
二、优化整合价值链 ....................................................................................................................52
三、降低营销成本 ........................................................................................................................54
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................54
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................54
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................55
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................56
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................56
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................57
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................57
第四章 企业成本领先战略规划制定原则及依据 ......................................................................................58
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则 ......................................................................................58
一、科学性 ....................................................................................................................................58
二、实践性 ....................................................................................................................................58
三、前瞻性 ....................................................................................................................................58
四、创新性 ....................................................................................................................................58
五、全面性 ....................................................................................................................................59
六、动态性 ....................................................................................................................................59
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据 ......................................................................................59
一、国家产业政策 ........................................................................................................................59
二、行业发展规律 ........................................................................................................................60
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................60
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................60
第三节 成本领先战略应注意的事项 ..................................................................................................61
一、成本领先战略不同于差异化战略 ........................................................................................61
二、成本领先战略不等于一味地削减成本 ................................................................................61
三、成本领先战略的攻守平衡 ....................................................................................................62
四、应用成本领先战略应注意规避风险 ....................................................................................64
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 ............................................................................64
第五章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................66
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 ......................................................................66
一、公司制定成本领先战略规划要点 ........................................................................................66
二、规划企业成本领先战略前的准备工作 ................................................................................66
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容 ..............................................................................67
一、成本领先战略的基本思想 ....................................................................................................67
一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 ............................................................................68
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................68
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 ............................................................................69
第三节 构建成本领先战略研究体系 ..................................................................................................70
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................70
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二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................71
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................71
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................71
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................71
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................72
第四节 科学制定成本领先战略规划 ..................................................................................................73
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................73
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................73
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................74
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................74
五、科学制定成本领先战略 ........................................................................................................74
六、降低风险 ................................................................................................................................75
第五节 制定成本领先战略需注意事项 ..............................................................................................75
一、企业成本领先战略制定需注意的要点 ................................................................................75
二、制定成本领先战略目标注意事项 ........................................................................................76
三、制定成本领先战略规划的注意点 ........................................................................................76
第六章 2019-2025 年中国保险代理成本领先战略探讨与建议................................................................78
第一节 实施成本领先战略，促进保险代理快速发展 ......................................................................78
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................78
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................78
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................78
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................79
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................79
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................79
第二节 2019-2025 年中国保险代理实施“成本领先战略”具体策略............................................80
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................80
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................80
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................80
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................81
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................81
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................82
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................82
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................82
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................82
第三节 保险代理的成本管理存在的问题及对策 ..............................................................................83
一、保险代理概况以及成本管理现状 ........................................................................................83
二、保险代理成本管理存在的问题及产生原因 ........................................................................83
（一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................84
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................84
（三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................84
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................85
（一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................85
（二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................85
（三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................86
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四、结论 ........................................................................................................................................86
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ........................................................................86
一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................86
二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................88
三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................90
第五节 构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................90
一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................90
二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................91
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................91
四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................91
五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................92
六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................92
第七章 2019-2025 年中国保险代理全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨 ..............................93
第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 ......................................93
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................93
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................93
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................93
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................94
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................94
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................94
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................94
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................95
五、积极促进企业的集约化建设 ................................................................................................95
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................95
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................95
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................96
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................96
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................96
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................96
四、创新经营模式 ........................................................................................................................97
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................97
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................98
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................98
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................98
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................99
一、采用现代化技术进行生产创新 ............................................................................................99
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................99
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................100
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................100
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................101
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................101
二、确保产品质量，促进产品个性化 ......................................................................................101
三、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................101
四、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................102
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五、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................103
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................103
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................103
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................105
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................105
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................106
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................107
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................107
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................107
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................107
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................108
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................108
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................108
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................108
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................109
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................109
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................110
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................110
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................110
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................111
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................111
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................111
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................112
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................112
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................112
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................113
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................113
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................113
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................114
一、确立成本领先战略人才队伍建设目标 ..............................................................................115
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................115
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................115
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................116
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................116
第十二节 小结 ....................................................................................................................................116
第八章 构建保险代理实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..................................118
第一节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................118
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................118
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................119
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................119
第二节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................119
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................119
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................120
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................120
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四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................120
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................120
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................121
第三节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 ................................121
一、完善制定正确的成本领先战略 ..........................................................................................121
二、完善企业成本领先战略的有效措施 ..................................................................................121
三、企业成本领先战略创新调整的重要性 ..............................................................................122
第四节 持续变革是成本领先战略的精髓 ........................................................................................123
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................124
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................124
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................124
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................125
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................126
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................126
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................126
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................126
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................127
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................127
六、小结 ......................................................................................................................................127
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................128
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本保险代理行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国保险代理业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对保险代
理行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
保险代理行业市场调研
企业成本领先战略的基本类型与选择
企业成本领先战略规划制定原则及依据
制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
未来中国保险代理成本领先战略探讨与建议
企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨
构建保险代理实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为保险代理行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来成本
领先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对保险代理行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及成
本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
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力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
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竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
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四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
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二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国保险代理行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 保险代理概述
保险市场的主体包括保险公司、保险中介和投保人，投保人的保险需求是保险市场产生和发展
的基础。
保险中介是指介于保险经营机构之间或者保险经营机构与投保人之间，专门从事保险业务咨询
与招揽、风险管理与安排、价值衡量与评估、损失鉴定与理算等中介服务活动，并从中依法获取佣
金或手续费的单位或个人。通常来说，保险中介包括保险兼业代理机构、个人代理、保险专业中介
机构等。保险专业中介机构主要包括保险代理机构、保险公估机构、保险经纪机构。具体情况如下
图所示：
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保险代理机构是指根据保险人的委托，向保险人收取佣金，在保险人授权的范围内专门代为办
理保险业务的单位。
保险中介是顺应社会分工的细化而逐渐发展起来的，由于它们在某些领域更具有专业性，所以
有保险中介参与保险市场可以显著地降低交易成本，提高市场运行效率。保险代理机构的出现解决
了保险市场的信息不对称问题，现已成为保险产业链中的重要环节。保险代理机构以服务经济社会
为核心职能，通过为消费者进行风险识别和评估，提出针对性的防范措施，或协助投保人对可保风
险进行保险转移。通过专业的风险管理服务，解决了保险市场的信息不对称问题，直接提高投保人
和全社会的风险管理意识和水平，也间接促进了保险市场资源的优化配置。
保险代理机构的出现可以进一步扩展保险市场的广度和深度。保险代理机构掌握投保人的利益
诉求，了解投保人的需求，通过专业的方案策划和风险管理咨询服务，可以激活投保人的保险购买
力，促成投保人的潜在购买需求向现实购买力转化。
第二节 我国保险代理行业监管体制与发展特征
一、所属行业分类
根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订）划分标准，保险中介服务业务属于
J68“保险业”。根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）划分标准，保险中介服务业务属于
J6850“保险经纪与代理服务”行业。根据全国中小企业股份转让系统发布的《挂牌公司管理型行
业分类指引》，保险中介服务业务属于 J6850“保险经纪与代理服务”行业。根据全国中小企业股
份转让系统发布的《挂牌公司投资型行业分类指引》，保险中介服务业务属于“16金融”中的
“16121010保险业”。
二、行业监管体系
（1）行业主管部门
保险经纪与代理服务行业的行业主管部门为新组建的中国银行保险监督管理委员会，其针对保
险行业的主要职责包括：拟定保险业发展的方针政策，制定行业发展战略和规划；起草保险业监管
的法律、法规；制定业内规章；审批和管理保险机构的设立、变更和终止；审查、认定各类保险机
构高级管理人员的任职资格；制定保险从业人员的基本资格标准；审批关系社会公众利益的保险险
种、依法实行强制保险的险种和新开发的人寿保险险种等的保险条款和保险费率，对其他保险险种
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的保险条款和保险费率实施备案管理；监督检查保险公司的保险业务经营活动；建立公平竞争的市
场监督机制、维护保险业市场秩序；查处保险企业及保险中介企业的违法违规行为，查处和取缔擅
自设立的保险机构和非法营运行为；建立保险风险评价、预警和监控体系，跟踪分析、监测、预测
保险市场运行状况，负责统一编制全国保险业的数据、报表，并按照国家有关规定予以发布等。
（2）行业协会
中国保险行业协会是经监管机构审查同意并在国家民政部登记注册的中国保险业的全国性自律
组织，是自愿结成的非营利性社会团体法人。中国保险行业协会依据《中华人民共和国保险法》，
配合保险监管部门督促会员自律，维护行业利益，促进行业发展，为会员提供服务，促进市场公
开、公平、公正，全面提高保险业服务社会主义和谐社会的能力。
三、行业相关法律法规及政策
保险中介是保险交易活动的重要桥梁和纽带，经过多年发展，我国保险中介市场已经成为保险
市场重要组成部分，在销售保险产品、改进保险服务、提高市场效率、普及保险知识等方面发挥了
重要作用，促进了保险市场的健康快速发展。为了形成主体管控有效、行政监管有力、行业自律充
分、社会监督到位的四位一体保险中介监管体系，促进保险中介更好发挥对保险业的支持支撑作
用，服务保险业又好又快发展，国家出台了一系列政策法规来规范并促进行业发展。
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2015年 9月 17日，保监会发布《中国保监会关于深化保险中介市场改革的意见》，指出保险
中介是保险交易活动的重要桥梁和纽带，在销售保险产品、改进保险服务、提高市场效率、普及保
险知识等方面发挥了重要作用，促进了保险市场的健康快速发展。但总体看，保险中介市场尚处于
发展的初级阶段。改革保险中介市场的总体目标为培育一批具有专业特色和国际竞争力的龙头型保
险中介机构，发展一大批小微型、社区化、门店化经营的区域性专业代理机构，形成一个自主创
业、自我负责、体现大众创业、万众创新精神的独立个人代理人群体；建成功能定位清晰、准入退
出顺畅、要素流动有序的保险中介市场体系；形成主体管控有效、行政监管有力、行业自律充分、
社会监督到位的四位一体保险中介监管体系，促进保险中介更好发挥对保险业的支持支撑作用，服
务保险业又好又快发展。
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2016年 8月 23日，保监会印发《中国保险业发展“十三五”规划纲要》。提到“十三五”时
期要稳步推进保险中介市场发展，建立多层次、多成分、多形式的保险中介服务体系，培育具有专
业特色和国际竞争力的龙头型中介机构，发展小微型、社区化和门店化经营的区域性专业代理机
构，鼓励保险销售多元化发展，探索独立个人代理人制度。改进准入管理，加强退出管理，推动保
险中介市场要素有序流动，鼓励专业中介机构兼并重组。提升中介机构的专业技术能力，在风险定
价、产品开发、防灾防损、理赔服务、反欺诈等方面发挥积极作用，提供增值服务。夯实保险中介
市场基础建设，强化自律管理，构筑市场化的中介职业责任和风险承担体系。加强中介信息披露，
强化专业中介机构内控治理和兼业代理机构保险业务管理，落实法人机构和高管人员管理责任。
四、行业主要壁垒
（1）政策壁垒
目前，保险中介监管制度正处于改革调整期，监管机构陆续出台的监管政策会对保险中介市场
主体结构产生重大影响，这在一定程度上表现为政策性壁垒。2012年 3月，保监会下发《关于暂
停区域请保险代理机构和部分保险兼业代理机构市场准入许可工作的通知》，6月，保监会下发
《关于进一步规范保险中介市场准入的通知》；2013年 4月，保监会修改《保险专业代理机构监管
规定》，设立保险专业代理公司，其注册资本的最低限额为人民币 5000万元，并更新了
对公司董事长、高管的任职资格要求。近两年的监管层开始在各地掀起保险中介整顿浪潮，尽
管国家整体上简政放权，但是行业监管趋严，这些监管政策均对市场新进入者构成一定的政策壁
垒。
（2）资金壁垒
保险专业中介机构的设立对其注册资本有严格要求。中国保监会 2013年修订后的《保险经纪
机构监管规定》、《保险专业代理机构监管规定》，设立保险经纪公司、保险专业代理公司，其注册
资本或出资的最低限额为人民币 5000万元，且必须为实缴货币资本。另外，在激烈的市场竞争环
境下，完善的销售渠道（如网点、分支机构）与成熟的业务团队也需要一定的资金作为保障，因此
保险专业中介行业有较高的资金壁垒。
（3）市场壁垒
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保险中介市场通过快速发展，已经有众多机构参与其中，这里包括专业保险代理销售商、经纪
商、公估机构和兼业保险代理销售机构。部分保险专业中介机构已拥有庞大、忠实的客户资源，并
与各大保险公司建立了长期稳定的合作关系。因此，新进入行业的企业很难在较短时间内取得较大
的市场份额。
第三节 2018-2019 年中国保险代理行业发展情况分析
一、我国保险中介行业发展历程
我国保险中介行业的发展始于 20世纪 70年代，主要经历了三个阶段：
第一阶段：保险中介的雏形阶段。
1983年，国务院发布了《中华人民共和国财产保险条例》，1984年中国人民保险公司从中国人
民银行内部正式分离出来，保险业开始进入市场化阶段。这一阶段保险中介开始产生，主要以中国
人民保险公司的兼业代理人为主，经营方式较为粗放、直接。
第二阶段：保险中介主体的多元化、全面化阶段。
1992年美国友邦保险进入中国市场，并引入“专业代理人营销制度”。同年，由人民银行第一
次颁发《保险代理人管理办法》。1993年，首家保险专业代理公司——四川省保险代理公司成立。
同年，首家保险经纪机构——河南省保险经纪事务所成立。这些事件都标志着我国保险中介市场的
主体逐步多元化、全面化，即包括兼业代理人、兼业代理机构，又包括专业代理人、专业中介机
构。
第三阶段：保险专业机构快速发展阶段。
2001年，中国保监会颁布了《保险代理机构管理规定》、《保险经纪公司管理规定》、《保险公
估机构管理规定》等一系列规定，保险中介市场开始进入快速发展阶段。中国保监会坚持发挥市场
机制对保险中介资源配置的基础作用，取消了一系列阻碍市场发展的不必要的限制，建立起优胜劣
汰的市场化准入和退出机制，提高了监管透明度，实现了机构审批的规范化与常态化。
第四阶段：保险专业中介机构规范发展阶段。
从 2012年至今，为我国保险中介行业清理整顿阶段。这一阶段的显著特点是进一步规范了我
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国保险中介行业的发展方向，清理整顿了一批违法违规经营的保险中介公司。由于保险中介行业发
展过于快速，导致各类违法违规现象时有发生。2012年 1月，中国保监会下发了《关于开展 2012
年保险公司中介业务检查和保险代理市场清整顿工作的通知》，在全国范围内启动保险中介市场清
理整顿工作。中国保监会力图通过集中整治，排查化解风险隐患，着力解决当前保险中介市场存在
的突出问题，有效净化市场环境，使市场秩序在短期内明显好转；通过深化改革，推进创新，理顺
保险中介市场体制机制，推动形成科学合理的市场体系、公开透明的市场规则、规范有序的竞争格
局，促进保险中介行业健康可持续发展。
经过将近 30年的沉淀，保险中介市场从单一到多元，从微弱到增强，已经有了长足的发展。
但纵观保险中介市场的现状，虽经历监管部门的多次大力整顿，但市场中的违规经营、销售误导仍
层出不穷。专业中介机构的整体盈利、生存能力差，资本实力弱。基本上还未出现行业的龙头企
业，来引导整个行业的良性竞争和发展。
二、行业市场容量
（1）保险行业稳定增长
根据中国保监会的统计数据，近年来，随着保险业跨越式的发展，全国保费收入从 2011年的
万亿元增长到 2017年的 万亿元，年均增长 %。保险业总资产从 2011年的 万
亿元增长到 2017年的 万亿元，年均增长 %。我国保险市场规模先后赶超德国、法国、
英国和日本，位列全球第二。保险业为全社会提供的风险保障从 2011年的 478万亿元增长到 2017
年的 4154万亿元；赔付金额从 2011年的 3929亿元增长到 2017年的 万亿元。
根据 wind资讯数据显示，2017年全国保险密度（人均总保费）为 2646元/人，同比增长
%；保险深度（总保费与 GDP的比率）为 %，同比增长 个百分点。下图表明近年来
我国保险深度和密度的发展情况：
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（数据来源：wind资讯）
从保险密度看，由于我国的消费结构和理财习惯，全社会运用保险机制的主动性及保险意识还
有待成长，保险密度长期处于较低水平，远低于美国的 3872美元/人及日本的 美元/人；从
保险深度来看，我国 4%左右的保险深度远低于世界平均 %及发达国家和地区平均 %的水平。
根据国务院 2014年 8月 13日发布的《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》（国发
[2014]29号）规定的发展目标“到 2020年，保险深度达到 5%，保险密度达到 3500元/人”，保险
市场规模还有较大的增长空间，持续增长的趋势预计不会发生改变。因此，我国保险行业仍处于初
期发展阶段，市场空间和发展潜力很大。
根据 wind数据显示，山东省 2017年度保险密度为 2737元/人，略高于当年全国水平，同比
2016年增长 %，2017年度保险深度为 4%，相比于全国 %的保险深度而言，山东省的保险
深度长期低于全国平均水平，未来山东省保险市场发展潜力巨大。
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（数据来源：wind资讯）
（2）保险专业代理机构实现保费收入稳定增长
根据《中国保险年鉴》（2017年）公布的统计数据，截至 2016年末，全国共有保险专业中介
机构 3554家，比上年增加 20家。此外，全国保险专业中介机构注册资本 亿元，比 2015
年增长 %;总资产 亿元，比 2015年增长 %。2016年全国保险公司通过保险专业
中介机构实现保费收入 1,亿元。2017年上半年，全国保险公司通过保险专业中介机构实现
保费收入 亿元;全国保险专业中介机构实现业务收入 亿元，比 2015年同期增长
%。
三、2019 年保险代理人：告别人海战术 向专业化转型
2019-01-16
800万营销员无疑是人身险公司近年来保费收入稳步增长、业务价值快速提升的重要推动力。
然而，2018年营销员大军出现减员，而随着未来我国人口红利消失，人海战术将难以为继。
在人身险行业回归保障本源的道路上，营销员应积极适应这一大趋势，把行业从“有没有”向
“好不好”的改变传递到千家万户。
2018年，一直保持快速增长的保险营销员队伍出现减员，而收入无疑是影响保险营销员留存
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的关键。
2018年 12月 27日，财政部发布的《关于个人所得税法修改后有关优惠政策衔接问题的通
知》规定，保险营销员、证券经纪人取得的佣金收入，属于劳务报酬所得，以不含增值税的收入减
除 20%的费用后的余额为收入额，收入额减去展业成本以及附加税费后，并入当年综合所得，计算
缴纳个人所得税。保险营销员、证券经纪人展业成本按照收入额的 25%计算。
多家券商研报认为，中低收入保险营销员的税负将有所减轻，有利于营销员尤其是新营销员留
存及保险公司增员。
税改利好营销员留存
方正证券分别对月均收入 2000元、5000元、10000元、20000元、50000元的营销员税负进行
了测算。结果显示，税改前，即使月均收入 2000元以下的营销员也需缴纳个税；税改后，至少有
80%的营销员无需再缴纳个税。税改后，月均收入 10000元、20000元、50000元的营销员税负分别
为 30元、490元、3590元；较税改前分别降低 97%、74%、31%；每年可节税总额分别为 万
元、万元、万元。月收入超过 110000元的保险营销员税负在税改后加重，但月收入 50000
元以上的营销员仅占 %，110000元以上则更为少有。因此，本次税改近乎是对全行业代理人的
税收优惠。
银保监会数据显示，2018年前 11个月，人身险公司实现原保险保费收入 亿元，同
比下降 %。寿险原保险保费收入未如几年前一般保持快速增长，代理人收入也随行就市，由此
加速了代理人脱落，同时增员难度加大。即便是上市险企，代理人规模也在 2018年出现下降。
2018年上半年，除了平安人寿个险代理人出现正增长以外，中国人寿、太保人寿、新华保险三家
公司代理人规模均出现不同程度的下降，总体来看，出现 20万人力的负增长。
中国保险行业协会发布的《2018年中国保险行业人力资源报告》显示，针对目前营销员流动
率现状，约 13%的从业者认为非常高，约 30%的从业者认为较高。至于流动率高的原因，50%的从业
者认为是收入来源单一，收入水平偏低且不稳定。
方正证券分析师认为：“鉴于代理人留存环境和增员环境改善，预计保险公司 2019年代理人
规模增长好于 2018年，从而驱动新单保费增长。”
人海战术难以为继
2015年，原保监会发布《关于保险中介从业人员管理有关问题的通知》，正式取消保险代理人
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资格考试，并明确要求各保监局不得受理保险销售、保险代理、保险经纪从业人员资格核准审批事
项；不再委托中国保险行业协会组织保险公估从业人员资格考试，正式将保险代理人的准入权由监
管层转移至保险公司。
随后，保险营销员数量持续增长，人力大增无疑对人身险公司保费规模快速增长起到了重要的
推动作用。
除了保费收入的增长，营销员对寿险公司的作用更体现在提升业务价值上。以上市公司情况为
例，2018年上半年，代理人渠道贡献的新业务价值占中国人寿原保险保费收入的 %，占平安人
寿的 %，占太保寿险的 100%，占新华保险的 %。可见，代理人渠道是寿险公司关键指标的
重要来源。
不过，一度达到 800万人的营销员大军似乎难以迈进千万。太保寿险董事长徐敬惠近日对未来
寿险业发展做出十个预判，其中之一即为传统销售模式遭遇瓶颈，作为价值主要来源的代理人渠
道，制度性缺陷和现实性困境愈发凸显。
困境之一，人海战术难以为继。从 2014年到 2017年，我国寿险公司平均增员率约为 80%，脱
落率为 60%，依靠更高的增员率，人海战术得以维持。但随着未来我国人口红利消失，增员将更加
困难，靠铺摊子、投费用、增人力来驱动寿险公司发展之路将越走越窄。
困境之二，新人难以留存。徐敬惠表示，管理层级冗余，成本居高不下，处于金字塔底层的新
人每售出一张保单，往往只能获得保险公司为该保单支付的全部销售费用的 50%，而剩余的 50%则
以各种名目给到了处于其上层的管理团队。虽然保险公司基于基本法投入了大量成本，但投入产出
效率低下，不利于新人收入提升和有效留存。
困境之三，专业能力不足。个险渠道销售误导行为频发的原因既有主观上的刻意为之，也有客
观上的无意而为。徐敬惠认为，专业能力不足，对复杂保险产品的理解不专业，导致销售误导现象
频发；与此同时，无法针对客户的个性化需求，量身定制保障方案，导致消费者不满意、社会不认
同的现象普遍存在。
以专业化弥补人员流失
针对上述困境，徐敬惠提出，未来代理人渠道变革势在必行，要优增员、降层级、提效能；同
时，打造精英化、专业化的保险投顾团队，为客户提供覆盖全生命周期的保险规划。
也许如业界所预判，减税将有利于提升营销员留存率和险企增员，但靠人海战术发展的时代基
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本告罄，在保险回归本源的道路上，专业化是营销员必须练就的“武功”。就在去年，已有多家寿
险公司公布了自己的相关计划甚至阶段性成果。
2018年 12月 8日，泰康保险集团在产品升级发布会上，配备了一批专业素质强、服务水平高
的健康财富规划师团队。“这一职位源于保险，但不拘泥于保险，还必须具备理财、养老、医疗等
各方面的综合知识，是一个跨行业的职位。”据泰康人寿总裁程康平介绍，2017年 5月，国内外多
个领域的知名学者、教授对第一批健康财富规划师进行了培训。截至目前，健康理财规划师培训已
经举行了 5期，培训人数达 564人，在全国 10个城市试点上岗。预计到 2019年，健康财富规划师
规模将超过千人。
去年三季度，新华保险明确提出要将代理人队伍打造成一支合格的风险管理师队伍。一名合格
的寿险风险管理师需要掌握如下技能，给客户提供全程（覆盖全身生命周期）/全家（个人、每一
位家庭成员）/全方面的服务（生、老、病、死、残）。据记者了解，该公司已经出版初级风险管理
师培训教材，计划中还包括中级版和高级版。截至 2018年 11月底，通过培训、考试，最后获得资
格的营销员已有 71588名，预计到今年年底达到 10万人。
在去年 4月份，友邦保险的新五年计划提出再塑卓越营销员的新标准——“五化”模式，即规
模增员精英化、经营管理系统化、销售顾问专业化、客户服务标准化、作业平台数字化。据介绍，
“卓越”不仅是高产能、高活动率，更是标准化的优质服务体验，将客户体验作为衡量渠道品质的
标准。
未来，营销员数量或将“缩水”，但随着营销员更加专业化，客户得到的保障与服务将“膨
胀”。
第四节 2018-2019 年我国保险代理行业竞争格局分析
一、行业竞争情况
我国保险专业代理行业起步不久，行业内竞争较为激烈，整个市场呈现出中小型中介机构较
多，规模化中介机构较少的行业竞争现状，同时行业内企业呈现出同质化竞争、盈利模式单一等现
象。怡富保险属于保险专业中介公司，主要面向与保险公司、保险兼业代理机构、保险专业代理机
构之间及其他保险专业中介机构的竞争。保险中介的营销模式基本相同，具备竞争力的企业往往在
产品分布和成本结构方面具备优势，与上游保险公司有更强的议价能力。保险中介公司中，具备较
大规模的如泛华保险，已在国外上市，其在保险代理业务上的专业性，为行业龙头企业。
保险中介行业属于完全竞争性行业，行业内竞争较为激烈。在整个行业内，中小型中介机构较
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多，规模化的中介机构较少。
二、行业主要面临三类竞争对手
在行业内，行业主要面临三类竞争对手。
（1）保险公司的直销
保险公司直销是指保险公司利用领取薪金的业务人员对客户直接提供保险商品和服务，一般适
合于实力雄厚且分支机构健全的保险公司。保险公司的直销可以分为保险营销员直销、电话直销和
网络直销三种方式。由于维持全国性线下销售渠道和电话直销网络成本较高，成本收益并不突出，
所以近年来网络直销获得更多青睐。与保险专业代理公司相比，保险公司直销仅能够销售自己公司
的保险产品，财产保险公司只能销售财产保险，人寿保险公司仅能销售人寿保险。而保险专业代理
公司可以销售多家保险公司的产品，没有财险和寿险的区分。因此保险专业代理机构在产品分布方
面比保险公司直销模式更加广泛，更能迎合消费者的需求。
（2）保险兼业代理机构
保险兼业代理机构是指在从事自身业务的同时，根据保险人的委托，向保险人收取保险代理手
续费，在保险人授权的范围内代办保险业务的单位。保险兼业代理机构通常主要业务范围是银行、
邮政、汽车等行业，利用其原有营销渠道销售保险产品。因此保险兼业代理机构与保险专业代理机
构相比具有一定的成本优势。而保险专业代理机构在对产品的咨询、销售和后续配套服务（如协
调、查勘等方面）则更具有专业性和规范性，所以保险专业代理机构具有一定的营销优势。此外，
保监会近年来清理和整顿保险兼业代理渠道，大力推动保险兼业代理人专业化，也使得保险兼业代
理机构的业务逐渐萎缩。
（3）保险专业代理机构
保监会对保险专业代理机构的经营有地域方面的限制和网点增设的严格要求，因此可将保险专
业代理机构分为全国性的保险中介服务集团和保险专业代理公司、区域性的保险专业代理机构。全
国性保险中介集团的特点是服务多元化，涵盖了财产险和人身险的代理销售、保险经纪、保险公估
及财富管理等多个领域，可以为客户提供多层次全方位的服务。全国性保险专业代理公司的资金实
力通常较为雄厚，且在全国有多家分支机构，管理和服务水平较高。区域性的保险专业代理机构，
通常对自己所在的区域市场有较高的了解程度和占有率，在市场拓展方面更加适应当地的文化和习
俗。
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第五节 企业案例分析：山东怡富保险代理股份有限公司
一、公司的竞争优势
（1）拥有稳定的管理团队和核心业务团队
保险代理行业属于人才密集型行业，人力资源数量与质量以及团队的稳定性对保险代理机构的
持续发展至关重要。通过多年经营，公司目前已拥有一支稳定、专业的服务团队。公司管理团队成
员都是在保险行业工作 10年以上的保险从业人员，具备专业的经营管理能力，深谙保险行业管理
规则，对保险销售行业的从业管理经历丰富，擅长于保险销售网络的建设及市场的开拓。
（2）地域优势
公司成长发展于山东省济南市，具有一定的地域优势。山东省国内生产总值常年位居全国第
三，经济增长速度快，保险业务需求旺盛。2011年至 2017年间，山东省保险行业保费收入由 2011
年的 亿元增大到 2017年的 亿元，年均复合增长率为 %，行业发展迅速。伴随
着山东省新旧动能转换工程的推进带来的保险业务需求，公司凭借多年积累的业务经验，将拥有更
为广阔的市场空间。
（3）售后服务优势
公司提供的售后服务主要有帮助投保人在保险标的出险时及时保护现场、收集出险证据，在投
保人与保险公司对理赔金额等事项出现分歧时出面协调解决，提供风险管理与咨询、代理保险勘查
与理赔等。公司通过提供优质的售后服务锁定长期客户。
（4）销售渠道优势
公司保险产品代理销售业务立足山东地区，在山东各地市设立了多家分公司、营业部，业务范
围进一步拓展，现已积累了大量客户资源，是公司可持续经营的重要保障。分支机构建设与销售渠
道建设的双线发展下，公司已逐步建立起辐射山东全省的经销体系。
二、公司的竞争劣势
（1）融资渠道相对单一
保险代理公司进行品牌宣传、在山东省范围内进行渠道布局与市场拓展、引进高级管理人员与
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专业服务人才需要大量的资金。而公司目前融资渠道相对单一，随着业务扩大和客户需求的提升，
规模较小将可能导致公司在市场竞争中处于劣势。
未来，随着公司在股转系统挂牌转让，将有效的拓宽公司融资渠道，有利于公司业务健康发
展。
（2）保险专业人才的缺乏
尽管公司组建了专业的管理团队，但由于公司主要管理重点在拓展业务，内部的管理流程仍然
在不断修正改进，员工对于规范管理的意识和重视不足。今后公司需加强对员工的综合培训，强化
公司总部对下辖分支机构的业务掌控能力，进而提升多层次运营中的办公效率，降低保险资金和信
息传递过程中的风险。
（3）品牌知名度低
借助保险行业的快速发展，公司近年的经营业绩取得的巨大的发展，但是在产品营销上面，由
于受到地域限制，公司目前的分公司只限于省内分公司，与全国性的保险中介机构之间存在一定差
距，不能打开全国的市场，确立品牌知名度，在未来的发展中，公司将通过取得全国经营资质，扩
大品牌影响力，从而扩大营业规模。
三、主要竞争对手情况
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四、公司未来业务发展规划
自 2006年成立以来，公司坚持以“为保险公司和广大客户创造价值”的经营理念和“做山东
保险中介市场的排头兵”的经营目标，以诚信求立足，以服务求发展，以专业和创新提升企业竞争
力，专心致力于保险代理业务，创造良好的企业环境，以全新的管理模式、完善的技术、周到的服
务、卓越的品质为生存根本，始终坚持用户至上、用心服务于客户，坚持用自己的服务去打动客
户。公司作为专业保险代理机构，集大众之力向保险公司贡献大规模的保费，以获取更高的规模业
务佣金和承保效益奖励。未来三年，公司将在巩固现有财产险业务的基础上，加大力度拓展寿险业
务，稳步推进业务规模的大幅度提高，确保 2020年前寿险业务收入在山东省域内取得较好的市场
竞争力，成为山东省域内优秀的保险中介企业。
公司挂牌成功后，计划通过增资扩股等方式将注册资本提升至 5,000万元以上，取得全国经营
资质，适时向山东省周边地区开设机构。2020年前后，公司开始全国性机构的建设，不断提高保
险专业代理市场的销售份额。为了达成经营目标，公司拟采取以下措施：
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（1）拓宽产业链
目前，公司以车辆保险代理服务为主要业务。公司计划以机动车辆保险为切入点，以车主本人
及家庭成员驾乘意外险、人身意外险（包括子女的学生平安险）、财产安全险为补充，辅助以与车
辆相关的“修、养、救”等车务服务，全面整合专业中介、保险营销员、车主资源、关联性行业，
实现由“车”至“人”再至“生活”的发展方向。
（2）营销渠道建设
目前，公司立足于济南市，业务范围遍布山东省，在山东省十七地市均设有分支机构，计划下
一步将经营范围拓展至全国。公司将一如既往遵循“为保险公司和广大客户创造价值”的经营理
念，以“合作经营”模式组建线下销售渠道，以“资源共享、利润分成”模式组建线下服务网络。
线下渠道建设方面，按地级市设置分公司，以所辖区县/镇（区）为最小经营单位，制订专项拓展
计划，实现地级市 100%宽度覆盖，县/镇（区）最小经营单位 80%深度覆盖。最终目标在全国各大
城市建立自己的营销渠道或合作单位。同时，完善客户服务中心，建立全国统一的售后服务平台，
打造一流的服务团队。
（3）培养专业人才
为满足公司快速发展过程中的人力资源需求，公司将秉承“海纳百川”的宗旨，广泛吸纳优秀
人才；坚持以人为本的用人理念，逐步完善公司的人才体系、人才结构；继续完善引进、培训、考
核、激励的管理机制，培养人才，留住人才，并全力为员工打造良好的事业平台和发展空间，提供
具有竞争力的薪酬福利待遇，加强公司考核体系及薪酬体系建设，有效激励员工不断改善工作方法
和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任
心，及时查找工作中的不足并加以调整改善；营造良好的企业文化氛围，努力建设一支具有极强战
斗力的高水平优秀队伍，从而不断提高企业竞争力，保证公司快速持续健康发展。
第六节 2019-2025 年相关保险行业发展分析及趋势预测
一、2018 年保险行业经济运行数据分析
2018年全年原保险保费收入 亿元，同比增长 %；赔款和给付支出 亿
元，同比增长 %；资金运用余额为 亿元，较年初增长 %；总资产 亿
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元，较年初增长 %；净资产 亿元，较年初增长 %。
（一）原保险保费收入增长情况
产险公司原保险保费收入 亿元，同比增长 %；人身险公司原保险保费收入
亿元，同比增长 %。
产险业务原保险保费收入 亿元，同比增长 %；寿险业务原保险保费收入
亿元，同比下降 %；健康险业务原保险保费收入 亿元，同比增长 %；
意外险业务原保险保费收入 亿元，同比增长 %。
产险业务中，交强险原保险保费收入 亿元，同比增长 %；农业保险原保险保费收
入为 亿元，同比增长 %。另外，人身险公司未计入保险合同核算的保户投资款和独立
账户本年新增交费 亿元，同比增长 %。
（二）保险金额及保单情况
保险业提供保险金额 万亿元,同比增长 %。其中，产险公司保险金额 万
亿元，增长 %；人身险公司本年累计新增保险金额 万亿元，增长 %。
从险种看，车险保额 万亿元，同比增长 %；责任险保额 万亿元，增长
%；农险保额 万亿元，增长 %；寿险本年累计新增保额 万亿元，下降
%；健康险保额 万亿元,增长 %；意外险保额 万亿元，增长 %。
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保险业新增保单件数 亿件,同比增长 %。其中，产险公司签单数量 亿件，
增长 %；人身险公司本年累计新增保单 亿件，下降 %。
从险种看，货运险签单数量 亿件，同比增长 %；责任险 亿件，增长
%；保证险 亿件，增长 %；车险 亿件，增长 %；寿险本年新增累计保单
亿件，下降 %；其中普通寿险 万件，下降 %；健康险 亿件,增长
%；意外险 亿件，增长 %。
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（三）赔款和给付支出增长情况
产险业务赔款 亿元，同比增长 %；寿险业务给付 亿元，同比下降
%；健康险业务赔款和给付 亿元，同比增长 %；意外险业务赔款 亿元，
同比增长 %。
（四）资金运用余额增长情况
银行存款 亿元，占比 %；债券 亿元，占比 %；股票和证券投资
基金 亿元，占比 %；其他投资 亿元，占比 %。
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（五）总资产增长情况
产险公司总资产 亿元，较年初下降 %；人身险公司总资产 亿元，较
年初增长 %；再保险公司总资产 亿元，较年初增长 %；资产管理公司总资产
亿元，较年初增长 %。
（六）净资产增长情况
净资产 亿元，较年初增长 %。
二、2019 年保险行业经济运行数据分析
财险增速反弹+健康险继续高增长，行业保费增速企稳：全行业 1-6月保费收入 25537亿，同
比增长 %（前值 %），降幅有所收窄，行业保费增速继续企稳。6月单月行业保费收入 3683
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亿，同比增长 %，其中健康险增速 %，依旧保持高增长。万能险方面，6月单月保户投资
款新增交费 413亿，同比下降 %，连续两月负增长，年累计新增交费 5801亿，增速降至
%。
人身险、财产险公司 6月保费均实现两位数增长：人身险公司 6月保费 2482亿，同比增长
%（前值 %），年累计增速 %，$中国人寿(SH601628)$、$中国平安(SH601318)$、太
保、$新华保险(SH601336)$市场份额合计 %，环比提升 。财产险公司 6月保费 1201
亿，同比增长 %（前值 %），年累计增速 %，其中车险 650亿，占比 %，年累计占比
%。人太平三巨头市场份额 %，环比下降 。
净资产增速大幅回升，创年内新高：6月末行业总资产 万亿，同比增长 %（前值
%），资金运用余额 万亿，同比增长 %（前值 %），增速均回升至两位数，主要是保
费增速企稳和股市上涨所致。沪深 300指数 6月上涨 %，行业净资产 6月同比增速升至 %
（前值 %），创年内新高。资产配置方面，银行存款、债券、股基分别占比 %、%、
%，环比变动 、、。
三、保险行业发展前景
近年来，中国保险业持续快速发展。根据国家统计局及保监会的数据，2013 年至 2017年
间，中国的财产险公司原保险保费收入的年均复合增长率达 %，人身险公司原保险保费收入
的年均复合增长率达 %；同期保险深度从 %增长至 %，保险密度从 1,266元/
人增长至 2,632元/人。根据《中国保险业“十三五”发展规划纲要》提出的“十三五”时期中
国保险业发展的主要目标，到 2020年末，中国保险业的原保险保费收入预计达到 万亿
元，保险深度及保险密度预计分别达到 %及 3,500 元/人，保险业总资产预计达到 25万
亿元。
四、推动中国保险业快速发展的主要因素
推动中国保险业快速发展的主要因素如下：
（一）中国经济保持稳定增长，保险资源总量迅速增加
中国已成为世界第二大经济体。根据国际货币基金组织和中国统计局的资料，2017年中国名
义 GDP为 万亿元，位居世界第二，2013年至 2017年中国名义 GDP的年均复合增长率
为 %，同期全球所有国家名义 GDP平均年均复合增长率为 %。
中国名义 GDP 保持稳定增长，带动了社会财富和国内保险资源的迅速积累，是保险业务增
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长最重要的驱动因素。2015 年 3 月，国家发展改革委、外交部、商务部联合发布了《推动共
建丝绸之路经济带和 21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，“一带一路”倡议的推进将为中国保
险业带来更广阔的发展空间。
中国经济的高速发展使机动车辆保有量快速增长，同时拉动机动车辆保险需求量的增长。根据
国家统计局的数据，中国民用汽车保有量由 2013年的 13,741万辆增加至 2017年的 21,743
万辆，年均复合增长率达 %；2017年中国汽车总销量为 2,万辆，自 2009年以来
已经连续九年成为汽车销量全球第一的国家。迅猛的汽车销量增长直接拉动中国机动车辆保险需求
量增长。根据《中国保险年鉴》的数据，机动车辆保险 2016年实现原保险保费收入 6,
亿元，2012年至 2016年年均复合增长率为 %。然而，中国汽车人均保有量与发达国家相
比仍然处于较低水平。随着中国机动车辆保有量的增长，机动车辆保险需求还有很大的增长潜力。
企业数量及资产规模的大幅增长拉动了企业财产险、责任险等保险产品需求的增加。根据国家
统计局的数据，截至 2016 年末，规模以上工业企业的数量已达 378,599家，上述企业的资产
总额达到 万亿元，2012年至 2016年年均复合增长率为 %。
根据《财富》杂志刊发的世界 500强排名，中国上榜企业由 2013年度的 95家增至
2018年度的 120家。中国企业规模的不断扩大及业务的快速发展拉动了企业财产险、责任险等保
险产品规模的快速增长，中国财产险行业拥有巨大的增长潜力。根据《中国保险年鉴》，企业财产
险 2016 年实现原保险保费收入约 亿元，企业数量的增加和资产规模的扩大将带动企
业财产险、责任险等保险产品需求的增长，预计未来这一趋势仍将持续。
固定资产投资保持较快增长，促进了中国固定资产的快速积累，从而扩大对各类财产保险产品
及工程保险产品的需求。根据国家统计局的数据，中国全社会固定资产投资（不含农户）投资额由
2013年的 436,528亿元增至 2017年的 631,684亿元，年均复合增长率为 %。2013年至
2017年，交通运输、仓储和邮政业，水利、环境和公共设施管理业，以及卫生和社会工作的固定
资产投资（不含农户）均得到快速增长，年均复合增长率分别为 %、%及 %。固
定资产投资的增加带动人们对工程、责任、企业财产及家庭财产等保险产品需求的增长。随着中国
经济发展和城市化进程的不断加快，固定资产投资仍将保持较快发展，保险产品的需求仍有巨大的
增长空间。
（二）社会财富的积累、城镇化发展和人口结构的变化使得有效保险需求不断增长
中国经济的快速发展带动了人均 GDP 水平的提高以及居民财富的不断积累，促进了人们对
人身险的需求，增加了人身险保险资源。根据由经济科学出版社出版的《中国保险业发展研究》，
从国际经验看，当一国人均 GDP达到 3,000美元后，将进入保险业发展的快速上升期。2008年
中国人均 GDP突破 3,000美元，2017年中国人均 GDP已达 8,836美元，中国居民的消费结
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构持续升级，对养老保障、医疗卫生、文化教育等改善生活质量的消费明显提高。此外，近年来广
大农村居民财富的增加，也刺激了相应的消费需求，并将进一步增强农村居民在人身险市场的消费
能力。各类与保险业息息相关的消费品需求的强劲增长，以及中国富裕人口数量的大幅增加都将为
中国人身险市场的快速增长提供强大支持。
中国城镇化进程的持续推进，一方面使具有较高人均可支配收入的城镇居民在经济发展中发挥
更大的作用，另一方面也使农村人口加快向城镇集中，创造出更多具有保险购买力的人群，为县域
保险业提供了新的发展机遇。随着城镇化进程的不断深入，被征地农民和农民工群体大量增加，保
险机制可以在解决进城农民的社会保障等方面发挥重要作用，进一步增强对被征地农民、农民工等
群体的保障水平。根据国家统计局的数据，2017 年中国城镇居民人均可支配收入为人民币
36,396 元，2013 年至 2017 年年均复合增长率为 %；农村居民人均可支配收入为人民
币 13,432元，2013年至 2017年年均复合增长率为 %；城镇人口比重已由 2013年的
%上升至 2017年的 %。
随着中国金融市场及保险市场的发展渐趋完善，中国居民对各类理财产品和保险产品的认知逐
步加深，对于保险产品，特别是兼具风险保障和财富管理功能的人身险产品的需求日益增加。
随着人口老龄化进程的加快、人口结构和现代社会家庭结构的改变，保险保障功能的社会化需
求日益增长。根据国家统计局的数据，截至 2017年末，中国 65岁及以上人口总数达到
15,831万人，占中国总人口的 %；在 2006年至 2016年的十年间，抽样调查所示的平均
家庭规模已由 2006年的每户 人降低至 2016年的每户 人，同期老年抚养比由
%上升至 %，未来或出现相对更少的劳动力供养日益增加的老龄人口的现象。家庭人口
规模缩小的趋势削弱了家庭保障功能，加重了劳动力人口的养老负担，因而对社会化保障功能产生
了更强烈的需求。人口和家庭结构的转变趋势，使得越来越多的中国居民购买保障型保险产品、养
老基金或退休计划的意愿增强。该趋势预计将推动人寿保险、健康保险产品及养老金产品规模的长
期持续增长。
（三）城乡统筹发展为农村保险业带来新的发展机遇和更广阔的市场空间
城镇化作为经济发展的持久动力，不仅将显著提高农村人口生活水平，还将改变现有的城乡二
元经济社会结构以及农业生产和农民生活的方式。同时，农村城镇化与新农村建设刺激了农业发展
和农民生活保障相关的保险需求。城乡统筹发展将进一步推动区域经济稳定增长，促进农村保险业
发展。
中国政府采取各项政策大力发展“三农”经济，包括鼓励发展农业保险，为农业相关保险产品
的发展提供了有力的政策支持。根据中国保监会的数据，农业保险原保险保费收入从 2013 年的
亿元增加至 2017 年的 亿元，年均复合增长率为 %；2007年至 2017
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年我国农业保险提供的风险保障从 1,126亿元增长到 万亿元，业务规模仅次于美国，居全
球第二、亚洲第一。2017 年的中央一号文件提出，持续推进农业保险扩面、增品、提标，开发满
足新型农业经营主体需求的保险产品，采取以奖代补方式支持地方开展特色农产品保险。2017 年
政府工作报告进一步确定，在 13个粮食主产省选择部分县市，对适度规模经营农户实施大灾保
险。中国农业保险覆盖面继续不断拓宽，承保品种由水稻等五类主要粮食作物扩展至林木、油菜等
经济作物；保障范围由种植业、养殖业扩展至农房、农业机械等多个领域。在支农支小领域，为推
进供给侧结构性改革，探索保险业服务实体经济的新路径，引导保险资金支持“三农”和“双
创”，保监会于 2017年 4月推进扩大支农支小融资业务试点规模，在试点初期 50亿元的基础
上再增加 200亿元，进一步支持“三农”和小微企业融资。
（四）中国政府高度重视，出台有利政策并加大财政投入支持保险业发展
中国政府对发展保险业高度重视。2014 年 8 月国务院颁布了《国务院关于加快发展现代
保险服务业的若干意见》，对保险业提出了十条具体意见（以下简称“新国十条”）。“新国十条”明
确了保险业的发展目标，提出到 2020年基本建成保障全面、功能完善、安全稳健、诚信规范，
具有较强服务能力、创新能力和国际竞争力，与我国经济社会发展需求相适应的现代保险服务业，
努力由保险大国向保险强国转变，保险深度达到 5%，保险密度达到 3,500元/人。
“新国十条”明确提出要鼓励发展包括养老险、商业健康险、责任险、巨灾险及农业险等保险
领域，并就完善现代保险服务业发展的支持政策作出了明确指示。“新国十条”提出建立保险监管
协调机制，鼓励政府通过多种方式购买保险服务；提出研究完善加快现代保险服务业发展的税收政
策，完善健康保险有关税收政策，适时开展个人税收递延型商业养老保险试点，落实和完善企业为
职工支付的补充养老保险费和补充医疗保险费有关企业所得税政策，落实农业保险税收优惠政策
等；明确了加强养老产业和健康服务业用地保障；提出完善对农业保险的财政补贴政策，加大农业
保险支持力度，提高中央、省级财政对主要粮食作物的保费补贴，减少或取消产粮大县三大粮食作
物保险县级财政保费补贴，并建立财政支持的农业保险大灾风险分散机制。
“新国十条”出台后，中国政府相继出台一系列指导意见及执行办法，加大对特定险种支持力
度，以进一步释放“新国十条”政策红利。例如：在责任险方面，国务院食品安全委员会办公室、
国家食品药品监管总局和保监会于 2015年 1月联合印发《关于开展食品安全责任保险试点工作
的指导意见》，将食品安全责任保险试点情况纳入地方食品安全工作考核评价体系，企业投保情况
纳入企业信用记录和分级分类管理指标体系。在商业健康险方面，2014 年，国务院办公厅印发
《关于加快发展商业健康保险的若干意见》，全面部署商业健康保险的发展方向；2015年 5月，
财政部、国家税务总局和保监会联合下发《关于开展商业健康保险个人所得税政策试点工作的通
知》，通过税收优惠方式鼓励有条件人群购买商业健康保险，进一步增强个人医疗保障水平，加快
构建多层次的医疗保障体系；2017年 4月，财政部、国家税务总局和保监会联合印发《关于将商
业健康保险个人所得税试点政策推广到全国范围实施的通知》，将试点政策从 31个城市推广至全
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41
国。在商业养老险方面，国务院办公厅于 2017年 7月印发《关于加快发展商业养老保险的若干
意见》，鼓励支持商业保险机构开发多样化商业养老保险产品，积极发展安全性高、保障性强、满
足长期或终身领取要求的商业养老年金保险，积极参与个人税收递延型商业养老保险试点，为个人
和家庭提供个性化、差异化养老保障。
近年来，中国政府财政收入持续快速增长，与社会福利密切相关的财政投入也快速增长。根据
财政部的数据，2017年全国财政收入为 172,567亿元，2013年至 2017年年均复合增长率为
%；2017 年中国用于医疗卫生（含计划生育）的国家财政支出为 14,600亿元，2013年至
2017年年均复合增长率为 %。同时，中央和地方政府进一步增加投资支持“三农”，强化支
农惠农政策，支持改善农村生产生活。
在加大财政投入的同时，各级政府通过保险机制提高财政补贴支出的保障效应，改进服务社会
的方式，尽可能提高有限财政资源的配置效率。在农业保险领域，中国政府不断加大对农业保险保
费的补贴力度，补贴比例提高且覆盖范围更广。2017 年中央财政拨付农业保险保费补贴资金
亿元，同比增长 %。2016年 12月，财政部印发《中央财政农业保险保险费补贴管
理办法》，对符合农业产业政策、适应当地“三农”发展需求的农业保险给予一定的保险费补贴等
政策支持，保险费补贴涵盖种植业，养殖业，森林，藏区品种、天然橡胶等农业领域。在大病保险
领域，2012 年 8 月，国家发改委等六部委出台《关于开展城乡居民大病保险工作的指导意
见》，提出从城镇居民医保基金、新农合基金中划出一定比例或额度作为大病保险资金；2015 年
8 月，国务院办公厅发布《关于全面实施城乡居民大病保险的意见》，进一步完善城乡居民医疗保
障制度，健全多层次医疗保障体系。
（五）保险在财富管理方面的功能不断增强
随着近些年中国经济的持续发展，中国社会财富、家庭与个人可投资资产迅速增加。
根据国家统计局的数据，截至 2017年 12月 31日，中国金融机构个人存款余额达
万亿元，人们对于财富管理的需求明显增加。现代财富管理不仅强调个人财富的保值增值，同时强
调现金流的规划和财富的传承，并逐渐强调综合性、中长期的家庭财富管理规划。
作为财富管理的重要提供者与参与者，商业保险兼具保障与储蓄投资属性，在风险保障、资产
管理、跨周期财务安排等方面契合了新时期财富管理的全方位需求。保险业注重稳健经营，其风险
保障功能有利于平抑财富的异常波动，有效防范风险并保护消费者权益，保障财富安全。一方面，
保险能够为注重保障需求的消费者提供更好的风险保障型产品，实现与其他金融产品的错位互补，
丰富其财富管理方案；另一方面，保险能够为注重保值增值的消费者提供具有储蓄投资性质的保险
产品，降低消费者的利率风险和再投资风险。人身保险产品可以长达几十年甚至终身，提供跨越生
命周期的财富管理计划，有效熨平经济周期波动的影响。保险还能为家庭提供教育、医疗、养老、
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财产保全、财富增值等综合性财富管理规划，利用税收优惠实现财富的代际传承。
作为独特的财富管理工具，保险产品能同时提供稳定的投资回报及一定的风险保障。分红险产
品在具备保险保障功能的同时，还拥有缴费方式灵活、分享投资收益等特征，符合中国消费者对理
财型保险产品的需求，成为中国家庭财富管理的重要工具。例如，养老年金保险产品不仅强调了养
老基金的保值增值，同时对被保险人退休后的现金流做出了提前规划，是发达国家个人财富组合中
的重要一环。此外，基于遗产税等考虑，终身寿险等保险产品也有可能成为中国家庭财富管理及传
承的重要工具。
“新国十条”中明确提出保险应以“成为政府、企业、居民风险管理和财富管理的基本手段”
作为发展目标。随着中国经济的稳定增长、富裕群体的不断扩大，个人财富的不断增长，保险在财
富管理领域中将发挥更大的作用。
（六）保险监管体系逐步完善，促进行业健康可持续发展
近年来，保监会持续推进保险业监管制度的改革与监管体系的完善。2017年 4月，保监会接
连出台《关于进一步加强保险监管维护保险业稳定健康发展的通知》《关于进一步加强保险业风险
防控工作的通知》及《关于强化保险监管打击违法违规行为整治市场乱象的通知》，2017年 5
月，保监会继续出台《关于保险业支持实体经济发展的指导意见》及《关于弥补监管短板构建严密
有效保险监管体系的通知》，以上“1+4”文件的出台与落实将进一步加强保险行业监管，有利于防
范化解风险、整治市场乱象、补齐行业短板、服务实体经济。2018 年 3 月，保监会发布保险
资产负债管理监管主干技术标准共五项监管规则，进一步防范保险业资产负债错配风险，加强资产
负债管理监管，提升保险公司资产负债管理能力。2018年 3月，保监会发布《保险公司股权管理
办法》，加强保险公司股权监管，规范保险公司股东行为，保护投保人、被保险人、受益人的合法
权益，维护保险市场秩序。
财产险方面，2013 年 8 月，保监会发布《关于加强机动车辆商业保险条款费率管理的通
知》，要求进一步完善商业车险条款费率管理制度，逐步建立市场化导向的条款费率形成机制，强
化保险公司在条款费率拟订、执行中的主体作用和责任。2015 年 2月，保监会发布《关于深化
商业车险条款费率管理制度改革的意见》，赋予财产保险公司一定的商业车险费率厘定自主权，在
不同试点省份分三批次试行。2017 年 6 月，保监会发布《关于商业车险费率调整及管理等有
关问题的通知》，宣布在全国范围内扩大财产保险公司定价自主权，下调商业车险费率浮动系数下
限。
人身险方面，自 2013年 8月以来，保监会先后完成了普通险和万能险费率市场化政策改
革。2015 年 9 月，保监会出台相关规定正式启动分红型人身险费率政策改革，放开分红型人
身险预定利率上限，这标志着中国人身险费率市场化形成机制改革基本完成。2016年 3月，保监
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会发布《关于规范中短存续期人身保险产品有关事项的通知》，对中短存续期人身保险产品的资本
管控、业务规划及保费规模作出了规定，进一步防范风险。2016 年 9 月，保监会发布了《关
于进一步完善人身保险精算制度有关事项的通知》，旨在完善人身保险精算制度、发挥保险保障功
能、维护保险消费者合法权益。2017年 5月，保监会出台《关于规范人身保险公司产品开发设计
行为的通知》，进一步加强人身保险产品监管工作，规范保险公司产品开发设计行为，切实发挥人
身保险产品的保险保障功能。
在资金运用监管方面，自 2015年以来，保监会先后出台多项政策法规，在不断拓宽投资的
品种和范围，增加资产配置的主动性和灵活性的前提下，继续加强风险防范，积极主动监控保险公
司的偿付能力风险和市场行为，进一步深化保险资金运用监管市场化的改革进程。2018年 1月，
保监会发布《保险资金运用管理办法》，进一步规范保险资金运用行为，防范保险资金运用风险，
保护保险当事人合法权益，维护保险市场秩序。
截至 2017年 12月 31日，保险资金运用范围已覆盖银行存款、债券、股票、证券投资基
金、信托计划、金融衍生品、不动产、基础设施项目、非上市公司股权和境外投资等多个领域，拓
展了保险公司资产配置的空间。
在保险公司偿付能力监管方面，保监会采用了中国风险导向偿付能力体系（简称“偿二代”）
并于 2016年 1月正式实施。不同于以量化监管指标为主导的“偿一代”，“偿二代”体系的核心
在于引入以风险为导向的资本要求，不仅兼顾保险风险、市场风险及信用风险的定量资本要求，同
时也要求保险公司对声誉风险、战略风险及流动性风险等较难量化的风险因素进行评估。“偿二
代”将有效引导、促进保险公司加强风险管理、内部控制及公司治理，长期利好保险行业。
第七节 2019-2025 年我国保险代理行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家政策支持
随着保险业发展政策红利的逐步释放，党中央、国务院对保险业在国家治理体系和治理能力现
代化提出了更高要求，同时社会风险意识和保险观念的日益提升，保险行业发展面临良好的市场环
境。“新国十条”的出台，标志着发展现代保险服务业已经从行业意愿上升到国家意志。行业定位
的重大转变，意味着保险将成为人们美好生活的必需品。最新鼓励政策包括：《国务院关于保险业
改革发展的若干意见》、《中国保险业发展“十三五”规划纲要》、《关于支持汽车企业代理保险业务
专业化经营有关事项的通知》、《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》、《关于深化保险中介市
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场改革的意见》等。
《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》是我国保险行业发展的纲领性文件，指出
到 2020年基本建成保障全面、功能完善、安全稳健、诚信规范，具有较强服务能力、创新能力和
国际竞争力，与我国经济社会发展需求相适应的现代保险服务业。《中国保险业发展“十三五”规
划纲要》指出，要稳步推进保险中介市场发展，建立多层次、多成分、多形式的保险中介服务体
系，提升中介机构的专业技术能力，在风险定价、产品开发、防灾防损、理赔服务、反欺诈等方面
发挥积极作用，提供增值服务。《中国保监会关于深化保险中介市场改革的意见》指出要深化保险
中介市场改革，培育具有专业特色和国际竞争力的龙头型中介机构，发展小微型、社区化和门店化
经营的区域性专业代理机构，鼓励保险销售多元化发展，探索独立个人代理人制度。产销分离能鼓
励保险公司专注于产品研发、投资和理赔，使对市场灵敏的保险中介机构更贴近于市场，站在客观
第三方的立场，更加有效地将市场信息融入服务，并反向协助保险公司提升服务，促使保险公司和
专业中介机构形成良性互动合作，以促进保险业健康持续发展。
保监会明确鼓励中介市场变革创新，提升服务的能力，包括鼓励有条件的保险中介在主板、新
三板上市，推进个人代理人制度，鼓励销售渠道多元化、探索“互联网+保险中介”的平台模式，
提升专业技术能力、提供增值服务等。这些优惠政策都为保险专业代理行业的发展提供了良好的政
策环境。
（2）保险行业快速发展
我国已成为世界第二大经济体，虽然经济增速目前趋缓，但仍处于较高水平，预计未来一段时
期仍将维持良好的增长率。伴随着国民经济的不断发展，国民收入大幅提高，人们有能力进行风险
管理，继而产生大量的保险需求。这将为保险代理行业的发展奠定良好的市场基础。根据中国保监
会公布的相关数据显示：全国保费收入从 2011年的 万亿元增长到 2017年的 万亿元，年
均增长 %。保险业总资产从 2011年的 万亿元增长到 2017年的 万亿元，年均增长
%。保险行业的快速发展为保险专业代理公司提供了良好的发展机遇。
随着国家政策对保险中介市场的积极影响，在保险市场的存量市场空间部分，保险中介机构的
市场占有率将逐步提升。另一方面，互联网技术的发展又给保险市场带来额外的增量空间。随着经
济的发展，人们的收入不断增加，更多的居民考虑到优化消费结构，提高消费需求增加，越来越多
的人开始考虑到自身和家庭的保险保障，原本潜在的保险需求成为了现实的保险消费。人们消费观
念和消费结构的变化带来了对保险及保险中介的直接需求。未来几年，保险行业会随着居民收入水
平的提升和保险思想的增强而有一个长足的发展。
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（3）保险行业健康发展的市场需求
保险行业的竞争日益激烈，由于我国保险市场还处于发展阶段，各种违规和恶意竞争行为大量
存在，影响了保险市场的健康发展。而保险代理行业则是从市场的角度改善保险市场环境。保险代
理公司最重要的一个职能是为投保人选择优质的保险公司，这主要包含两方面的内容：一方面，投
保前评估保险公司的保险方案、清偿能力等，为消费者选择质优价廉的保险产品；另一方面，定期
对保险公司的经营状况和服务能力进行评估，以为续保及深化合作参考。作为投保人的风险顾问，
保险代理公司的行为模式必将促使保险公司加强内控，节约成本，规范行为，有序竞争，不断提高
综合竞争力，从而促进保险市场的健康发展。
二、行业发展趋势
保险中介市场是连接保险公司和广大投保人的桥梁和纽带，是保险业服务社会的窗口，保险业
越发达，保险中介越重要，拥有发达的保险中介市场是保险业走向成熟的标志。在保险市场发达国
家，保险业内部有明确的产业分工。核保核赔、资产负债管理、资金运用等核心业务环节由保险公
司承担，产品销售、售后服务主要由保险代理公司完成，保险赔案中的查勘、估损及理算则由保险
公估公司处理。我国保险专业中介市场起步较晚，保险产业链产销分离时间较短，保险专业中介发
展滞后于保险公司的发展进程。整个保险专业中介市场在发展过程中，呈现出保险专业中介机构数
量多，规模小，经营散乱，盈利模式不成熟，同质化严重等情况。随着国民经济的快速增长和人民
生活消费水平的稳步提高，保险产品的购买需求将逐步进入高速增长期，我国保险专业代理市场也
将迎来新的发展契机。我国保险专业代理行业的竞争状况及用户特点已经比较明朗，专业化对于保
险专业代理行业的发展变得非常重要，企业的进入壁垒提高，整个行业开始向市场化、集团化和综
合化发展。
（1）专业化
专业化包含机构专业化、技术专业化、人员专业化，以专业化作为保险中介行业改革着力点，
以专业化提升中介行业综合实力和服务能力。推进保险中介机构与保险公司形成合理的分工，发挥
保险中介在承保理赔、风险管理和产品开发方面的积极作用，深化保险行业内部的专业化改革；提
升保险中介行业的专业技术水平，促进从业人员的专业化和职业化，提升业务品质。
（2）集团化
2012年 3月 27日，中国保监会下发的《关于暂停区域性保险代理机构和部分保险兼业代理机
构市场准入许可工作的通知》明确要求，暂停区域性保险代理公司及其分支机构和金融机构、邮政
以外的所有保险兼业代理机构的市场准入许可工作。《通知》同时强调，支持符合条件的中介集团
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和全国性的保险代理公司及其分支机构的设立。至此保险代理市场的准入门槛大幅提高，保险中介
机构的集团化转型从政策层面正式开启。
（3）综合化
保险中介将从单纯地以“销售”为中心的业务模式向以“客户”为核心的多样化业务领域转
变，开拓新的多元化的盈利模式以站稳市场，更好地发挥中介机构在保险信息沟通、风险管理咨
询，专业技术服务等价值效用。例如，“保险超市”模式，既能同时销售展示多家保险公司产品，
为客户“量身定制”保险规划；又能提供保单保全、理赔支付、业务咨询、客户回访等一系列全方
位的服务。再如，保险中介可以通过联合保险公司共同开发和定制产品，从而影响产品的定价，获
取定价环节的利润；还可以通过整合和销售下游服务商的服务获取利润；甚至可以通过科学经营和
管理从“采购、配送、售后支援与服务”等多个价值活动中获取利润，实现整体盈利。
保险专业代理行业现正处于生命周期的成长期阶段，在未来一段时期内，有望继续高速发展，
实现保费收入规模占总保费收入比例也将不断提高。
三、中国保险中介市场发展趋势分析
（1）保险中介市场竞争将加剧
在外资保险加快进入和互联网巨头进军保险业的双重挤压下，保险中介市场竞争将加剧，市场
格局将发生深刻变化。市场竞争法则是优胜劣汰，处于竞争优势地位的保险中介机构将获取更多的
市场资源，一些处于竞争劣势的保险中介机构将逐渐被淘汰出局。
（2）保险经纪市场结构、规模、功能将继续发生变化
在当前的保险业转型发展和进一步对外开放阶段，保险经纪市场的结构、规模、功能将继续发
生变化，消费者对保险产品的多元化需求及全面保障需求，是任何一家保险公司都难以满足的，这
愈加凸显保险经纪行业在该方面的价值。保险经纪行业将积极应对这一形势，在已具备一定的发展
基础上，加快适应保险业转型发展和改革开放的需要，提高专业素质，更好地帮助客户选择最适合
的保险公司、最适宜的保险产品、最合理的价格、最优越的承保条件及提供全面的风险管理服务和
各项增值服务，提升服务品质和服务质量，注重发挥在一些单一业务量较小、业务面较广的分散性
险种上的独特优势，更要在基本业务基础、产品、渠道、服务等诸方面进行创新，实现科学发展。
（3）专业代理人将调整升级、个人代理人将加快转型
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保险代理行业将加快走出目前的保险销售及市场竞争较为封闭的状态，专业代理人将不断调整
升级，个人代理人将加快转型向更专业化，传统的销售模式和服务模式将加速变革，以能够积极应
对保险市场的变化和实际需求。从保险代理市场看，保险公司越来越重视中介渠道的作用，越来越
多的保险公司将优势产品和各种资源投入到中介渠道，这将使保险代理行业与保险公司的合作更紧
密，也将助推保险代理市场加快发展。未来，个人代理人可能加快向独立经纪人或专业保险规划师
转型，其生产力将继续提升。
（4）保险公估行业的业务能力将有更大提升
目前，国内保险专业公估机构和专业人才均滞后于市场的要求，机构和专业人员的技术水平、
管理水平等都还跟不上市场发展的需要。外资保险进入，将使国内保险公估行业与国际规则、国际
惯例接轨加快，促进国内保险公估行业科学技术手段的运用和专业知识的增长，使得对保险标的的
评估、勘验、鉴定、估损、理算等业务能力有更大提升，更好地起到使保险理赔透明化、减少理赔
过程中当事人之间摩擦、降低保险市场营运成本、净化保险市场等作用，以公正和专业的形象、高
效率的办案能力和协调能力以及较高的服务水平树立起信誉和权威，保证保险业的健康发展。
（5）将吸引更多人才加入保险中介行业
随着保险市场体系进一步完善，保险中介行业必将迎来快速发展时期，这已看得到的广阔前景
将会吸引保险业内外的许许多多优秀人才，更多优秀人才加入保险中介行业，将为保险中介行业增
添改革发展的新生力量，使保险中介市场向更高层次发展的基础更坚实、动力更强劲。
四、影响行业发展的不利因素
（1）社会认知度相对不足
我国保险代理行业仍处于发展阶段，业务模式尚未被市场完全知晓并接受。经过十多年的发
展，社会公众的风险和保险意识在逐步提升，人们开始关注保险信息、了解保险产品，但由于我国
保险代理行业仍处于发展阶段，保险代理机构在保障投保人利益方面所起作用未能被普遍了解。另
一方面，保险代理公司和保险经纪公司在销售模式和竞争策略方面有所交叉，在具体业务上往往难
以明确区分，也使很多投保人混淆了保险经纪和保险代理机构的职能。这就导致目前保险代理行业
的社会认知度较低，市场需求相对不足。
参考国外发达国家历史经验，随着市场经济的推进，我国保险产业分工的细化发展将是大势所
趋，保险代理机构的重要性也将逐渐显现。随着越来越多的社会公众与保险代理机构接触与合作，
保险代理行业市场环境将得到改善。
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（2）保险中介行业竞争形势严峻
根据《中国保险年鉴》（2017年）公布的统计数据，截至 2016年末，全国共有保险专业中介
机构 3554家，比上年增加 20家。从保险专业中介机构实现保费收入占保险公司总保费收入的比重
来看，截至 2017年第三季度，保险中介渠道实现保费收入 亿元，同比增长 %，占全
国总保费收入的 %。其中，保险兼业渠道、专业中介渠道、营销员渠道占比分别为 38%、
%、%。
保险兼业代理渠道和个人代理渠道仍然占较大比重，保险专业中介机构实现保费收入相对较
低。主要是因为保险行业存在的报备条款单一、服务方法少的问题，使得保险代理机构与其他保险
中介在业务上存在部分交叉，保险代理机构其他职能没有得以体现。未来，随着保险市场的不断成
熟，各保险公司将出现差异化竞争。保险代理机构的风险管理、风险咨询、风险评估等一系列高附
加值服务将能体现价值，市场前景广阔。
（3）业务资质限制和优秀人才缺乏
由于保险监管机构对于保险专业代理机构的经营有地域方面的限制和网点增设的严格要求，区
域性的保险专业代理公司，只能在保监会许可的经营区域内开展业务和设立分支机构，这对保险中
介机构扩张造成一定的影响。
保险代理行业的发展必须走专业化道路，最根本的就是人的因素，需要吸纳和培养众多既精通
保险知识又熟悉所服务行业的人才。由于我国保险代理行业发展时间较短，而专业人才的培养需要
大量的实践经验，导致专业人才的短缺。专业人才的短缺将会影响保险代理行业向前发展。
第八节 行业风险特征及应对措施
一、市场无序竞争风险及应对措施
当前，保险中介仍处于以“佣金费率”高低为导向的粗放式经营管理模式，其市场竞争不是依
靠专业、品牌、服务与创新优势，而是以各种不正当竞争、不平等竞争和非法竞争手段抢业务，突
出表现为价格竞争的不合理性和利用外来力量竞争的不公平性。比如，保险中介人利用高返还、变
相降费、商业贿赂以及诋毁竞争对手等手段争揽业务，客观上加重了中介机构采取各种违法违规手
段套取资金的动机，导致经营成本增加、经营风险上升、行业信誉下降等一系列问题。
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应对措施：不断完善公司的规范化及精细化运作，加强对市场的跟踪，深刻理解用户需求，以
市场化和需求化为导向，以快速引进新产品和提供专业的后续服务为目标，建设高素质研发团队和
销售团队，通过发掘适合特定用户需求的保险产品以及提供专业投保解决方案的方式打造公司的核
心竞争力。
二、行业监管风险及应对措施
新组建的中国银保监会根据《保险法》和国务院授权，对保险中介机构履行监管职责，保险中
介机构在各项监管政策下开展业务。由于目前保险中介行业市场上存在无序竞争、损害投保人利益
等情形，监管部门可能会对保险中介机构的经营地域、经营范围、业务规则等做出更加严格的规
定，对保险中介机构的业务扩张产生不利影响。
应对措施：经过多年的发展，公司在保险代理行业积累了丰富的经验，能及时掌握国家宏观政
策变化并制定相应的应对措施，有效降低监管政策变化带来的风险。公司管理层人员利用自身经验
及对监管政策的把控，及时调整公司的经营规划，同时加强对员工的培训，使公司上下及时掌握监
管政策的变化，及时调整公司的相关经营策略和服务方法。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
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方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
第二节 成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
一、以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
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略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
二、优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
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售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
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链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
三、降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
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(1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)；
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略；
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
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三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
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成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 企业成本领先战略规划制定原则及依据
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
企业在具体制定成本领先战略的时候，要充分考虑各方面因素，将竞争对手的情况、自身专
长、未来的经营重点、资金情况等予以切实考量，提高战略的前瞻性和科学性。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
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持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业成本领先战略要合理运用产业政策。
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二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业成本领先战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
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第三节 成本领先战略应注意的事项
在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必
须采用不同的竞争方法。帕拉荷拉德（C. K. Prahalad）认为，21世纪的竞争格局要求企业具备
新的战略方法和管理理念。美国第二大共同基金公司 Vanguard Group在上世纪九十年代初推行了
一种成本领先战略。他们在公司运作上提高效率，认为费用和成本对企业是非常有害的。这种成本
领先战略受到了顾客极大的欢迎。一位经济评论家曾这样说：“再没有第二家公司既能提供最好的
产品，又能提供最低的价格。”进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运
行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。
一、成本领先战略不同于差异化战略
许多人将成本领先战略等同于差异化战略。经过我们的深入研究及与业界同行的探讨，更多的
业内人士并不认同这一观点。但却存在一点共识，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要
求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。业界的此项共识，促使研究人员有信心为成本
领先战略进行清楚地定义，探究其在企业运作过程中发挥的作用。
所谓成本领先战略，从理论上讲，就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的
成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取
得更大的收益。而差异化战略要求寻求不同的运作模式和不同的市场环境，发掘出截然不同的产品
或服务或市场客观因素，从而满足顾客非标准化的需求。差异化战略要求企业不停地寻求各种各样
的更新和更新过程，但同时又要时刻顾及成本因素。成本领先战略的运用往往能使企业成为一种典
范，它可以确保企业向行业内最典型的消费者提供无任何附加饰品的标准化产品或服务。
我们清楚，许多公司都或多或少地应用着差异化战略，尤其在营销领域较为明显。像海尔推出
的不需洗涤剂的洗衣机，曾经风行一时；几年前，海尔推出的能够洗地瓜的洗衣机，极大地满足了
部分顾客的差异性需求。这样的例子比比皆是，原因在于现代企业已经将差异化战略作为企业战略
管理的一项重要工具。然而，虽然企业家们越来越重视成本管理与控制工作，却很少有将成本领先
作为一种战略来应用的。在市场调查中，我们发现：在接受调查的一百家企业中，只有 %的企
业应用或部分应用了成本领先战略，而对于企业的成本管理与控制工作却有 %的管理者认为比
较紧迫。数字表明，多数企业对成本采取的是管理与控制的战略，真正应用成本领先战略的企业占
极少数。
二、成本领先战略不等于一味地削减成本
成功执行成本领先战略的前提是公司能够持续地把成本降到低于竞争对手的水平。但是单纯地
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削减成本并不等同于执行成本领先战略。它要求企业在运行过程中采取更加完善与统一的行动来进
行支持，进而提高公司运营业绩。运用成本领先战略较好的德国汉高（HENKEL）集团，时刻把企业
工作效率放在第一位，减少人工成本的附加，但却没有放弃产品和服务质量，真正做到了既为顾客
提供优质产品又让顾客得到了超值加报。因此，有商业分析人士形容削减成本只是给公司“一个小
小的脸部化妆，而绝非全身美容。”有些企业因没有正确认识成本领先战略，盲目追求为消费者提
供低成本产品或服务，而忽略了产品质量，致使企业陷入困境。
完全致力于采取成本领先战略的公司，往往是产品或服务质量的卫道士，标准化的产品或服务
是其经营的不变主题。当然，这样的企业通常都有一系列成本优化的方法和手段。如注重规模效
益，投资于相对于生产规模最为有效的设备，形成较为完善系统的成本管理与控制体系等等。我们
都知道微波炉市场的成长过程，当消费者对购买微波炉而迟疑的时候，格兰仕正在悄悄的进行着它
的成本领先战略，当消费者可以像买一双皮鞋一样得到微波炉时，且具有优良的品质，所有的业界
人士和消费者无不为之侧目。可以说，对于成本领先战略的应用，格兰仕诠释了完美。格兰仕之所
以成功地运用了成本领先战略，其规模研发，规模生产以及相对冷静而可靠的营销模式功不可没。
许多企业本身已经具备成本领先优势，为了进一步扩大市场份额，采取单一产品成本领先战
略，这主要体现在市场营销活动中。2004年，电脑台式机市场竞争已经趋于稳定，国内外众多 PC
厂家开始大举瓜分移动 PC市场，一时间笔记本电脑竞争趋于白热化，各厂家大打价格战，笔记本
电脑的价格已经接近底线，为了能够迅速占领市场份额，联想推出了“联想旭日 150系列笔记本电
脑”，其价格最低一款降至每台 6900元，但其品质却并未打折扣，使联想的移动 PC业务迅速扩大
市场份额，也为联想的移动 PC业务进一步开展铺平了道路。可以说，联想笔记本在国内市场的成
功，除了归功于其整体的成本领先战略，也得益于其市场营销过程中准确的系列产品成本领先战
略。
因此，我们认为成本领先战略是企业相关业务的增值活动的成功。也就是说，企业在利用相同
成本费用的基础上，创造出超过行业平均水平的价值，这种超出平均价值的增值，使企业的相关业
务活动游刃有余，当然会立于不败之地。其中包括利用规模经济降低成本，高效的企业运作流程，
产品定价能够产生巨大的销售额，易于使用的生产技术等等。
三、成本领先战略的攻守平衡
一场足球比赛可以采用全攻、全守或攻守平衡，其结果都有可能导致胜利，因为其过程只有
90分钟；然而，企业应用一项战略要持续一年或几年，在这期间企业面对竞争不能一味地全攻或
全守，只能采取攻守平衡，这样才能持续地获得收益。当一项战略不能够在市场竞争中应对自如，
其生命力就会非常短暂，也就不会得到更加广泛的应用。那么，成本领先战略是如何在市场竞争中
立足的呢？
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一、如何应对来自竞争对手的竞争？
我们知道，低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领导者进
行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领导者进行较量。因此，成本领先
者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地
位。最近几年，家电零售业的崛起，使家电零售商成为成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和
地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强
其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销
售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本
领先优势。
二、如何应对顾客的讨价还价？
尽管强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内
第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大
量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者
退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的代价
获得其所需产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先
战略的影响不大。
三、如何应对供应商的讨价还价？
相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格的上调。因为成本领先
战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。另外，强有力的成本领先者还可以迫使供应商维
持原价格。
四、如何应对潜在进入者的市场冲击？
首先，由于成本领先战略的应用，企业拥有较高的毛利率，对于潜在进入者来说，这已经足以
对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成
本和效率，也就无法有效地与成本领导者进行竞争。
另外，企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这
样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领导者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成
功的秘诀”。
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五、面对替代产品怎么办？
与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。面临可能出现的替代
品，成本领导者通常比其他竞争对手更加灵活机动。为了留住客户，成本领导者可以降低其产品或
服务的价格。而再低一点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可
能性。
四、应用成本领先战略应注意规避风险
一、由于技术创新，有可能使成本领先者的技术及设备过时，而竞争对手有可能生产出比成本
领先者更低成本的产品。
二、过于削减成本可能导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调削减成本，
采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所
做的差异化努力。
三、竞争对手利用其核心竞争力有时会仿效成本领导者的成本领先战略。
成本领先战略有时不是孤立存在的，企业在应用过程中要密切注意和搜集市场信息，并对其进
行有效分析，将成本领先战略运用到极致。
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区
(1)企业不用成本领先战略也能取得成功。在计划经济时代或垄断时期，企业忽视成本领先战
略却发展得很好，不能说明成本领先战略不重要，随着竞争的加剧，在销售收入无法增长的情况
下，只有实行成本领先战略的企业才能生存。
(2)只有竞争力下降了的产品(或服务)才需要成本领先战略。产品(或服务)由成熟期向衰退转
变的过程中，竞争力下降的格外明显，这时求助于成本领先战略不是积极的做法，只有从产品(或
服务)开发阶段开始，就以成本领先战略的思维方式做事，才能充分体现战略的意义。
(3)任何企业都会用成本领先战略。每个企业都有成本核算的工作，这并不表明企业已经实施
成本领先战略了，成本领先战略第一个特点是有全局性，实施起来要靠系统性的工作；第二个特点
是成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。所以现在多数企业对成本采取的是管理与
控制，只有少数企业采取的是成本领先战略，这就是成本的管理和控制同成本领先战略的区别所
在。
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(4)成本领先战略和质量相冲突。这种想法认为，成本领先了，质量却下降了。造成这个结果
是因为没有掌握成本领先战略的实质，成本领先战略注重的是寻找低成本与质量的平衡点，避免严
格的成本控制，导致质量失衡。
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第五章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作
一、公司制定成本领先战略规划要点
科学的制定公司成本领先战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司成本领先战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司成本领先战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司成本领先战略
公司成本领先战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响成本领先战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司成本领先战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业成本领先战略前的准备工作
企业成本领先战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定成本领先战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容
一、成本领先战略的基本思想
(1)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因；
(2)节约思想是成本领先战略的动力；
(3)全员参与思想是成本领先战略的基础；
(4)全过程控制思想是成本领先战略的保障。
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一、公司制定成本领先战略规划的主要内容
对于企业成本领先战略的规划，其相关的针对人员需要对公司成本领先战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司成本领先战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
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源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业成本领先战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的成本领先战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
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3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建成本领先战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
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二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业成本领先战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
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(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为成本领先战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
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第四节 科学制定成本领先战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做成本领先战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
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第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定成本领先战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
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六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定成本领先战略需注意事项
一、企业成本领先战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
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3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定成本领先战略目标注意事项
企业对于成本领先战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业成本领先战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定成本领先战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的成本领先战略体系。企业成本领先战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
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今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
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第六章 2019-2025 年中国保险代理成本领先战略探讨与建议
第一节 实施成本领先战略，促进保险代理快速发展
企业成本不断攀升的背景下，企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意义尤为重要。
企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、集群发展、科技创新等实现成本领先
优势，加快转型升级，实现快速发展。
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前企业来说，绝大多数规模
偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规模
经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理化，
加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企业市
场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本
领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，企业的产业集群得到了长足发
展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务
体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群
内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体
系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良
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好的外部环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业
不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的
根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极
跟踪世
