集团战略规划模式.ppt

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大枫纸业集团发展战略 规划模型 战略发展中心 2 •要点 •战略规划作为每年规划、经营/预算 程序的起点，必须制度化、严格执 行 •战略规划必须每年滚动修订，必须 以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略 •战略质询会作为公司每年最重要的 管理会议之一，由总裁及高层领导 对各业务单元的战略进行质询 •预期效果 •建立必要的制度，培养相应 的战略规划能力，确保公司 在快速变化的市场中，制订 新的发展方向及战略，以求 生存、发展 •帮助总裁及高层领导将精力 集中于最重要的领域，通过 对战略规划的质询、指导来 领导公司发展，而不再是日 常工作中的干预、“救火” •公司业务的持续、获利发展 •各业务单元制定部 门发展战略 •质询/批准/公布战 略规划 •战略议题分析及解决 •公司总部制定/确 认公司战略 战略规划程序的 要点与预期效果 3 对企业的发展至关重要 •CEO和最高 领导层的指导 •业务群和业务 单元规划 •主要是一个讨论过程，而非是一个文件 传达和批阅的过程 •迫使业务负责人认真考虑他（她）所负 责的业务前景和竞争态势 •把最高领导层的注意力集中到经营层面 •为公司迎接挑战和机遇做好准备 4 • 目的 • 制定公司以及各经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量 化的财务目标及资源需求预测 • 公司领导通过对各经营中心战略规划的严格质询，指导经营中心的战略发展方向 •原则 • 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 公司总裁及经营中心负责人“ 拥有”各自的战略规划 • 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各经营中心提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度 • 公司战略规划部门提供集团高 层领导和经营中心在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 •3. 总部质 询/批准商 品/经营中 心战略规划 •2. 中心/ 业务部制 定部门战 略 •1. 公司总部 制定/确认公司 战略 •战略 议题 分析 及解 决 •主要内容 • (以经营中心规划为例) • 1. 经营中心发展宏图及三 年战略目标概述 • 2. 宏观经济环境及行业发 展分析，及对经营中心的 影响分析 •3. 本经营中心现状分析 • 4. 公司面临的主要竞争对 手分析 (国内外竞争者) •5. 本公司三年战略(方案) •6. 公司三年财务目标预测 • 7. 配合公司战略的主要资 源需求预测 • 8. 和前一年战略规划的差 异及总结 战略规划程序的 目的和原则 5 •相关高层会议 •战略质询会 •一 月 •二 月 •三 月 •四 月 •五 月 •六 月 •七 月 •八 月 •九 月 •十 月 •十一月•十二月 质询/ 修改 战略 业务单元 制订发展 战略 公司总部 制订公司 总体战略 方向 •修正/批 准业务 单元 计划 业务单元 制订计划 和预算 公司下 达期望 业绩指 标 人力资源 计划 •年度计划执行 •示例 战略规划通常以年度 为周期制定/审查 6 •中心/业务部制定 部门发展战略 •质询/批准/公布战 略规划 •发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 •重新评 价公司发 展宏图 •向各中心 下达公司战 略规划期望 及原则；建 议各中心应 特别关注和 解决的议题 •对各中心战略规划 逐一质询，保证各 中心战略与公司总 的发展方向和目标 相一致；最终批准 中心规划 公司 最高 领导 层 •进行状况分 析；发现公 司战略新问 题 •在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见 • •参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持 总部 战略 规划 部门 •解决部分 战略问题 •质询、形 成初步战略 方向及目标 •为中心的 战略规划提 供必要的建 议 •发现、关注与中心业 务相关的新问题；组 织深入调查或解决 •提供建议 •在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划 •陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正 经营 中心 负责 人 •进行现状分 析；发现本中 心战略新问题 •提供技术 分析支持 •参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 经营 中心 战略 规划 部 •解决新问 题 •制订本部门的战略发 展规划，输入至中心 的整体战略规划 •参与质询会议，陈 述本部门之战略规 划 职能 部门 负责 人 质询会 •形成公 司及各 中心战 略规划 文本 •战略议题分析及解决 •公司总部初步形成/确 认战略方向及目标 •提供输入 战略规划程序流程 •中心/业务部制定 部门发展战略 •质询/批准/公布战 略规划•战略议题分析及解决 •公司总部初步形成/确 认战略方向及目标 7 •中心/业务部制定 部门发展战略 •质询/批准/公布战 略规划 公司 最高 领导 层 总部 战略 规划 部门 经营 中心 •战略议题分析及解决 •公司总部制定/确 认公司战略 • 审核前期业绩及战略 指标完成情况 • 发现公司战略新问题 • 为最高领导层提供分 析支持，衡量业绩表 现，新的战略机遇和 挑战分析 • 总结前期中心级业绩 完成情况 • 深入调查业务相关的 新的战略机遇/挑战 • 资料输入 • 形成当期公司总部初 步的战略方向及目标 • 为最高领导层提供分 析支持，提出战略方 向及目标 • 制定中心战略目标 • 确保战略规划过程按 照计划进行 • 指导业务部对战略进 行深入分析 • 提供战略模板 • 向业务部提供指导和 帮助 • 积极参与管理业务部 战略的制定 • 对初步的业务部战略 提出修改要求 • 制定经营中心战略 • 根据公司总体战略目 标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略 • 审核各业务中心和业 务部的战略规划 • 决定各级最终战略目 标及公司总体战略规 划 • 向最高领导层提供对 业务中心和业务部战 略的分析意见 • 形成公司战略计划 • 保证各经营中心和业 务部战略计划的质量 • 陈述经营中心战略 • 向最高领导层陈述业 务部战略 职能 部门 战略规划所涉及职能的 角色和关键责任 8 •由上至下 • 公司总部首先制定 整个公司的未来战 略方向及长远目标 • 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 • 公司将分解目标传 达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 • 经营中心再将战略 分解到各业务单元， 由各业务单元制定 本单元战略规划 •公司最高领导层 •经营中心 •由下至上 • 各业务单元将业务 单元规划输入至中 心的整体战略规划， 并接受经营中心的 审核 • 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 • 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致 •业务单元业务单元 业务单元 业务单元 交互的战略规划过程保证了总部目标与 各业务单元目标的一致性 公司总体战略规划 主要内容 • 主要内容 • 1. 公司发展宏图及三年战略目标 • 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 • 今后三年公司所处的各行业的发展展 望 • 宏观经济和行业发展将对本公司造成 的影响 •主要发展机会 •主要威胁 • 3. 本公司现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位及优 势、弱点 • 4. 公司未来三年战略目标 • 公司未来三年业务重组 •放弃哪些产业 •进入哪些新业务行业 •各中心的发展侧重点 • 主要战略举措 •关、停、并、转 •合资、兼并 • 5. 集团财务目标预测 • 总销售额 • 投资资本回报(ROIC) • 6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 • 7. 和前一年战略规划的差异及总结 业务单元战略规划 主要内容 • 主要内容 1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响 的评估 • 今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势 • 今后三内年行业的发展展望 • 产品发展趋势 • 主要法规及经营环境变化 • 宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响 • 创造的主要机会 • 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 • 本业务单元近年业绩及发展趋势 • 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) • 竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较) • 竞争对手可能在以下三年采用的战略举措 • 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 本业务单元三年战略(方案) • 本公司今后三年将在哪些市场竞争 • 地理市场 • 产品定位 • 业务模型 • 如何竞争：主要竞争手段 • 主要战略举措 • 市场扩张 • 新客户、渠道的建立 6. 业务单元三年经营及财务目标预测 • 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报(ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 •内部竞争力分 析 战略制订 •财务预 测 •市场环境分 析 •组织结 构及能 力 •“五种力量对比”理 论 •“SWOT”分析 •基于价值链的业务模 型 •战略规划内容 战略规划内容及方法 1. 决定供应商力量大小的主要因 素 • 所供应货品/服务的差别程度 • 供应商变更成本 • 是否存在替代品 • 供应商的市场份额 • 采购量对于供应商是否重要 • 该供应货品/服务占总成本的比 例 • 该供应货品/服务对下游产品区 别性的影响 • 行业供应链上竖向一体化的趋 势 4. 决定替代威胁性的主要因素 • 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度 2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 • 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点 3. 决定买方力量大小的主要因素 • 讨价还价能力 • 相对市场份额 • 数量 • 转换成本 • 信息 • 竖向一体化的能力 • 替代产品 • 价格敏感性 • 采购总量 • 产品差异性 • 品牌 • 对质量感受的影响 • 买方的利润 • 决策者的动机 5. 决定行业内部竞争程度的主要 因素 • 行业增长速度 • 固定成本/附加价值 • 能力利用率 • 产品差异程度 • 品牌认知度 • 转换成本 • 市场份额的集中与平衡 • 信息复杂度 • 竞争者的背景 • 退出成本 2. 新玩家 3. 买家 4. 替代产品 1. 供应商 5. 行业内部竞争程度 机会/挑战 •供与求各将如何变化？ •行业各环节的经济效益将 如何变化 •造成行业剧变的潜在契机 有那些？ •竞争对手将有什么举动？ 中粮公司 • 利用机会• 发挥优势 • 对 付 威 胁 • 弥 补 弱 点 优势/弱点 •公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？ •削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 从各种外部因素中找 出潜在的机会与挑战 价值定位 价值交付系统 如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 理解价值理解价值 需求需求 选定目标 选定目标 选择价值 产品和工产品和工 艺流程设艺流程设 计计 采购采购 制造制造 提供价值 交货和收交货和收 费费 服务服务决定利益决定利益 //价格比价格比 信息内信息内 容容 宣传价值 广告广告 促销及促销及 公关公关 如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何销售 （损益表下部） • 如何进行市场细分 • 向目标市场提供什么 与竞争对手不同的价 值 • 如何让客户认为他们 付出的价钱是合理的 • 如何以最低成本提供 所承诺的价值 • 如何获取所需的能力 • 如何利用已有的能力 • 提高单个行为的 效率 • 改善行为之间的 协同性 • 如何让客户理解我们 的价值定位 • 如何提升客户对于我 们的价值感受 • 如何把价值宣传变成 竞争致胜的工具 •2. **公司内部竞争力分析 • . 优势 • . 劣势 • . 机会 • . 威胁 •3. 战略 •. 使命和远景(为何) •. 产品和服务组合(何种) •. 价值定位 •. 战略举措优先排序 •. 成长阶段(何时) •.价值实现和能力获取(如何) •. 实施计划 •. 机会及风险 •4. 财务预测 • . 损益预测 • . 现金流量预测 • . 敏感性分析 •5. 组织结构要求 •组织结构概述 • 1. 市场及竞争环境 • . 市场供应 • . 进入壁垒 • . 市场需求 • . 替代品 • . 竞争态势 • . 政策影响 战略规划内容 市场供应－主要供应商 • 主要供应商 • 市场份额 • 供应能力 • 价格水平比较 • 供应商1 • 供应商2 • 供应商3 • 供应商n • . . . . 进入壁垒－进入市场的难易程度 对企业能力的要求 – 技术专长的要求 – 品牌的要求 – 获得分销渠道的 难易 – 成本优势的重要 性 行业自身保护程度 •规模经济 •资本要求 •政策保护程度 •现有厂家行为特点 高 低 低 高 • 说明 2010 2011 2012 2013 2014 年递增率 2001-2005 X X X X X 单位：百万美元 产品1 产品2 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% 产品3 X% X% X% X% X% 市场及竞争态势 市场需求–市场规模预测 竞争态势 – 主要竞争对手分析 • 主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户劣势 • 国 • 际 • 国 • 内 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度 • 用户对各产品的接受程度指数 * • 市场调查结果，样本＝N • 替代品1 • 替代品2 • 替代品3 • 替代品n • . . . • * 1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受 • 对各替代品优劣势的评价 • 替代品1 • 替代品2 • 替代品3 • 替代品n • . . . 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 替代品1 本公司 产品 替代品2 替代品3 替代品1 本公司 产品 替代品2 替代品3 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成 威胁 构成威 胁 不构成 威胁 构成威 胁 内部竞争力分析 • 优势 • 劣势 • 威胁• 机会 产品与服务组合(何处竞争) – 我们应该侧重于哪些产品？ – 我们当前的产品结构是否合 理？ – 我们是否应该开发新的产品 /服务？ • 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？ • 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力 多大？ 产 品 地域 客户 价值定位 • 客户群1 • 客户群2 • 客户群3 • 客户群4 技术、产品、服务、渠道 客 户 群 产 品 和 服 务 价 值 定 位 战略举措优先排序 • 等待机会 • 优先发展 • 最后考虑 • 充分关注 • 举措2 • 举措3 • 举措1 • 举措4 低 高 易 难 实施举措可能的收益 • 价值创造 • 协同效应 实施举措的难 易程度 • 技能要求 • 资金要求 • 人员要求 • 排序结果 • 举措1 • 举措4 • 举措3 • 举措2 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 • 利润 • 投资资本回报 • 现金流 • 销售收入 • 净现值 • 市场占有率 • 期权价值衡量标准 • 业务维持者 • 建立业务者 • 高瞻远瞩者员工 • 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为／活动为主激励理念 利润 第二层面 在人力、财力上做大 量投资，以期发展新 业务 第三层面 作几个小规模的投 资以开创未来的事 业机会 时间安排 • 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索/特许的地位关键成功因素 • 已具备完整的能 力基础 • 正通过购买或自己发展 需要的能力 • 能力要求可能不十分 清楚 能力 • 第一层面 • 重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长和现金流 成长阶梯(何时竞争) • 利润 • 我们能保持并提高在 中国市场的占有率吗 ？ • 我们如何提高在国际 市场上的占有率？ • 我们应集中渗入哪个 客户群？ • 我们应该进入/ 扩张哪些新产品 ？ • 我们什么时候进 入或加速扩张选 定的产品？ • 新产品成长速度 如何？ • 制定可行性方案的最 佳途径是什么？ • 我们将如何安排有限 的资源？ • 阶段1 • 核心产品的扩张与防守 • 阶段2 • 发展新兴的产品 • 阶段3 • 建立可行方案 • 时间 (年) 新业务发展战略的制定主要有五个步骤 通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素 准确分析市场机会 将无形资产转化为有形机遇 认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距 深刻理解公司的无形资产 根据不同层面协调发展新业务 的举措 第一步是分析潜在业务的市场机会 吸引力大 吸引力小 市 场 吸 引 力 弱 强 企业竞争力 1.确定各项业 务范围 业务1 业务2 • 业务5 • 业务3 业务4 2. 评估市场 吸引力 3. 评估企业竞 争实力 第二步是分析企业自身的特点和能力， 其中也包括无形资产和能力 •• 通过资本投资实现市场进入通过资本投资实现市场进入 •• ““拥有所有资产拥有所有资产”” •• 利润等于或低于融资成本利润等于或低于融资成本 •• 财务风险相对较高财务风险相对较高 •• 缓慢且不灵活缓慢且不灵活 ••通过优质的无形资产价值实通过优质的无形资产价值实 现市场进入现市场进入 ••通过联盟和交易体系来减少通过联盟和交易体系来减少 金融资本的不明智使用金融资本的不明智使用 ••利润高于融资成本利润高于融资成本 ••财务风险相对较低财务风险相对较低 ••迅速且有巨大的灵活性迅速且有巨大的灵活性 过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖 有形资产有形资产 而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争 变得更为重要变得更为重要 制定新业务战略的第三步是将无形资 产转化为有形机遇 吸引力大 吸引力小 市 场 吸 引 力 弱 强 企业相关竞争力 是否能消除 能力差距？ 是否拥有足够 的实力与现存 企业竞争  ?  存在的机会 • 消费者 • 产品 • 流程 ? 第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞 争力评估的基础上决定各业务投资顺序 利 润 第二层面 第三层面 时间 已具备完整的能 力基础 通过购买或自己发展所需 能力 能力要求可能不十分清楚企业能力 第一层面 在人力、财力上做大量 投资，以期发展新业务 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 重点扶持健康发展 的核心业务以期高 速增长并确保现金 流 最后则是通过多种方式（自身发展和外部并 购、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长 优点 缺点 何时 选择 自身发展 外部并购、合资、联盟 •企业保留对所有业务职能的最大 限度控制 •发展过度相对缓慢，在成熟的市 场不易建立规模 •发展新业务所需的创业精神常常 与成熟企业的固有文化相矛盾 •行业自身发展迅速 •技术更新创造了新的发展机会 •企业自身强大的能力可以在新业 务领域得到发挥 •企业具备创新的产品/服务 •没有合适的收购对象 •迅速进入新的业务领域并获得大规模 发展 •风险大，需要一次性的巨额资本资源 投入 •合资和联盟会失去对一些业务职能的 控制 •收购虽保留控制权，但通常付价过高 •涉及复杂的谈判及整合过程 •存在有吸引力的购买机会，价格合适 •整合后可产生巨大的协同效应 •企业自身的能力可以在新业务领域得 到发挥 •第2和第3层面的业务在9年间已 经完全更新了 •1986年的第三层面业务已经成 为1995年的核心业务(如超级感 应刀片、新国家和Waterman) 吉列 玛丽 •2005年玛丽文教业务还处在第 三层面 •2009年此项业务已经发展成为 第二层面业务 价值实现(如何竞争) – 价值链系统 • 议题 • 研发 • 营销 • 销售 • 服务 • 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ • 价值链重点 • 制造 重点研究开发 哪种技术? 是否大规模进 入制造业？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？ 价值实现 (如何竞争) – 所需能力 • 目前缺乏哪 些能力？ • 应该如何获 得这些能力 ？ 能力平台 营运能力 实现增长的 能力 特殊资产 特殊关系 • 购并与合并 • 融资、风险管理和成交能 力 • 资产运用效率 • 技术专利 • 品牌 • 政府关系 • 互补关系 • 研发 • 生产制造 • 销售与服务 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略 •技能1 关键合同 供货关系 共享品牌 共享资源 特许权共享 参股 合资 购并内部 自建 分拆/ 出售 •技能2 •技能3 具体的实施计划 •1. 确定组织结构， 战略方向及投入 • 对建议进行修改并 决定组织结构 • 确定战略方向与产 品组合 • 确认投资预算及支 持 •2. 建立业务发展 • 确定详细人员编制 及薪酬 • 招聘并确定关键管 理人员 • 完成队伍组建 2011 • 主要活动 责任人 2009 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 121 2 3 4 5 6 2010 机会及风险 客户对产品 的需求 技术成熟 时间 供货商的 支持 •机会及风险 •可能的对策 WTO的 冲击 政府对政策 的变化 五年的财务预测 • 损益表 • 收入 • 销量 • 总收入 • 毛利率 • 营业利润率 • 现金流量表 • 息税前净利(EBIT) • 税金(现金) • 折旧 • 固定资产投资 • 营业营运资本变动 • 自由现金流(FCF) •2010 •2011 •2012 •2013 •2014 对财务预测结果的敏感性分析 • 基本假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 – … • 乐观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 – … • 悲观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 – … 时间 乐观估计 基本估计 悲观估计 利润 组织结构要求 •组织结构概述 连锁专卖业务单元 •岗位职责描述 • 职位 • 汇报关系 • 使命 • 岗位职责 • 参与的关键流程 • 关键业绩指标 • 所需能力 •经营流程概述 公司总体战略规划主要内容 主要内容 样板 • 1. 公司发展宏图及三年战略目标 • 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 • 今后三年公司所处的各行业的发展展 望 • 宏观经济和行业发展将对本公司造成 的影响 •主要发展机会 •主要威胁 • 3. 本公司现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位及优 势、弱点 • 4. 公司未来三年战略目标 • 公司未来三年业务重组 •放弃哪些产业 •进入哪些新业务行业 •各中心的发展侧重点 • 主要战略举措 •关、停、并、转 •合资、兼并 • 5. 集团财务目标预测 • 总销售额 • 投资资本回报(ROIC) • 6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 • 7. 和前一年战略规划的差异及总结 1. 公司发展宏图及三年战略目标的具体内容 • 具体内容 • 公司发展 远景 • 公司战略 总结 • 未来五年公司的发 展目标 • 选定的重点发展行 业和客户 • 本公司的竞争能力 及方式 • 预计需投入的资源 • 预定达成的财务目 标及投资回报 • 公司未来五年的重 要战略举措概述 • 最高领导 层共识 • 汇总以下 各章节的 分析重点 举例 主要成果 公司总部在 今后五年的 发展战略 • 议题 • 信息来源 2. 宏观经济与行业分析 具体内容 包含之议题 信息来源 • 行业需求特征 • 市场需求和增长模式 • 价格趋势 • 潜在替代产品 • 市场及客户调查、 访谈 • 行业协会 • 行业供应特征 • 行业内参与者数量及各自份 额 • 业务发展趋势 • 业务能力发展及计划 • 外国竞争的威胁 • 可能的放松管制机会及影响 • 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年 报、媒介报道 • 国际行业分析 • 行业平衡 • 行业内生产能力利用预测 • 预测的行业突变及可能的影 响 • 行业专家访谈 • 进入壁垒 • 投资需求 • 政府政策和控制 • 行业主管部门访谈 • 价值链分析 • 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些整合机会创造价值的潜力 • 行业专家访谈 • 国际趋势及案例分析 • 行业业绩 • 行业的整体发展及利润率 • 影响行业业绩的潜在因素和影 响 • 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年 报、媒介报道 举例 主要成果 • 未来三到五 年的宏观经 济和行业分 析报告及对 中粮的影响 • 可能的机会 与威胁 • 宏观环境分析 • 未来三到五年内中国的经济发展速 度 • 中国加入WTO后对中粮各种有利与 不利因素的分析(机会与威胁) • 政府在三到五年内可能改变的法规 政策及其影响(机会与威胁分析) • 可能的技术创新及其影响 • 政府部门的访谈 • 文献检索，市场调研 • 宏观经济专家访谈 3. 现状与竞争分析 具体内容 包含之议题 信息来源 • 主要竞争对手 档案 • 竞争对手之规模、利润 率和增长率 • 竞争对手所采取或计划 采取的竞争举措 • 竞争对手访谈、 年报、媒介报道 • 行业协会及公开 材料 • 近期/预期的 竞争环境变化 • 其他潜在进入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收 购活动及趋势 • 影响和意义 • 行业协会/联盟 • 报章报道及公 开材料 • 行业专家访谈 • 行业成功要素 • 行业成功的关键因素以及 竞争优势 • 现有主要参与者每一个关 键因素上的优劣势 • 联盟的必要性 • 行业专家访谈 • 竞争对手访谈 • 本公司的竞争力 • 本公司的竞争力评估 • 本公司对付竞争对手报复 性措施的能力 • 竞争对手年报、 媒介报道 主要成果 • 主要竞争对 手的档案和 竞争方式 • 行业竞争环 境分析 4. 战略计划与机会分析 具体内容 包含之议题 信息来源 • 潜在的进入方 案 • 每种进入方案的优缺点 • 最优方案的选择 • 在何处参与竞 争的决策 • 目标顾客、产品及地区市场 • 分销渠道选择 • 纵向整合程度 • 市场调查 • 分销商访谈 • 国际市场分 析 • 如何竞争的决 策 • 市场号召力 • 竞争优势，本公司独特之处 • 如何处理和其他竞争对手、分销商、客 户等的关系 • 供应商、分 销商、用户 分析 • 机会的大小 • 本公司在新业务的销售、成本及利润预 测 • 现金流量测算 • 投资计划 • 第一年经营的详细预测(乐观及保守经营 状况) • 今后三年经营状况估计 • 三年净现值计算 • 每种价值评估方案背后的详细假设 • 将来的挑战及 机会 • 预期的将来挑战及行业突变对现金流量 /收入的影响 • 潜在的增长机会/投资机会 主要成果 • 战略计划 • 新业务机会 的分析报告 • 有详细财务 预测支持的， 关于公司应 该发掘的新 机会的建议 书 5. 财务预测 具体内容 议题 信息来源 • 市场份额目标 • 收入及增长 • 股本回报率 • 在每一产品领域，地域市场及目标 客户群的市场份额目标 • 为实现市场份额目标所需要的关键 举措 • 收入预测 • 预测的未来5年中每年的市场 总收入和规模 • 中粮每年希望达到的份额 • 中粮收入及增长率预测 • 具体假设条件 • 营业费用预测 • 人员费用 • 销售、营销、广告宣传费用 • 其他费用 • 投资计划及每年占用的股本预测 • 各战略业务单元营业利润率 • 具体假设条件 • 公司远大目 标 • 市场与行业 分析 • 财务部门 • 市场与行业 分析 • 竞争对手访 谈 • 财务部 • 财务部 • 详细的以产 品、客户群、 地域市场而 设定的市场 份额目标 • 收入与利润 预测 • 成本与资本 投资预测 • 股本回报率 预测 主要成果 6. 资源需求分析 具体内容 包含之议题 信息来源 • 资本需求 • 固定资产投资需求 • 营运资金需求 • 预测的融资计划及成本 • 各种融资方案的吸引力 评价 • 可能导致资本需求变化 的特定情形及条件 • 投资计划实施的时间建 议 • 财务和会 计部门协 助 • 其他资源要求 • 其他资源要求的预测 (如外部咨询，高级管 理层时间，项目领导人 才，劳动力及行政支持 ) • 其他资源成本的详细 预测 • 其他部门 及人力资 源部门协 助 主要成果 • 资源需 求报告 • 投资回 报预测 7. 与前一年战略规划目标差异的具体内容 具体内容 • 差异分析 • 改进方法 • 目标达成情况总览 • 目标未达成的差异分析 • 重大差异 (超出与未达到目 标)原因检讨 • 提出对本年度目标设定方法 的修正 • 提出对重大差异应负责单位 (人员)的建议 • 内部分析 • 行业信息 举例 主要成果 • 与前一年 战略目标 差异 议题 信息来源 51 • 会议目的： • 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略 规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 •参加人员： •总裁，公司战略规划、财务中心、国内销售部、海外销售部、市场管 理中心、人力资源中心、生产中心的负责人，玛丽基地、监利基地总 经理，北京新业务负责人 •时间： •九月上旬，二天(在公司以外的会议地点，以避免干扰) •会议议程： • 议题 • 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 • 战略发展总监介绍公司总体战略规划(初稿) • 战略发展总监宣布会议规则 • 各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质 询 • 战略发展总监总结发言，介绍修正后的公司总体战略 规划，明确各中心需修改的要点及时间表 • 总裁总结/宣布闭会 •会议规则： • 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用 投影形式，按要求格式不超过10页 • 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 • 质询对事，不对人 • 与会人员对各中心规划有质询权，总裁对 修正要求有终决权 •时间(小时) • •1 •6X1 •1 • •9小时 •需提前准备的材料： •材料 • 战略发展总监下达的会议 议程及规则，材料要求 • 战略发展总监下达的公司 总体战略规则(初稿) • 各中心战略规划 •提前量 •3周 •4~5周 •1周 •会后后续活动： • 战略发展总监总结、分发会议上关于各 中心规划修改要求的要点，规划完成时 间表 • 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁 最终审批 业务单元年度战略规 划质询会 52 • XX中心/业务部战略 规划 •他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ •这个中心/业务 部的领导层的目 标是不是够高？ 雄心够不够大？ •他对其中心或业 务部短期内可采用 的举措是否都已了 解并做过分析？ •他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？ •他对其所处的 行业可能出现的 各种变化、发展 是否都已经考虑 周到？ •这个中心或业 务部领导层是否 真有能力来实施 这个方案？ •他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？ •他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门“代笔”的！ 业务单元年度战略规 划质询会 1. 以经营单位为中心 2. 效益驱动 3. 高层领导的重视 4. 由负责实施的人来领导 5. 渗透到组织的各个级别 之中 6. 集中于良好的信息/事 实基础 7. 通过真正的对话来进行 成功的战略规划的 基本要素 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 总裁办 完成战 略构想 公司总部初 步形成/确 认战略方向 及目标 沟通、 指导 质询/批 准/公布 战略规划 （年度战 略质询会） 经营计划及预算 业绩合同签订 战略中心 支持业 务单元 预算组 业绩考核组 玛丽基地 监利基地 海外营销 国内营销 北京新业务 市场管理中心 财务中心 人力资源中心 战略发展中心 中心/业 务部制 定部门 发展战 略 •中心/业务部制定 部门发展战略 •质询/批准/公布战 略规划 •战略议题分析及解决 •公司总部制定/确 认公司战略 09年战略规划工作安排 工作阶段 工作内容 时间 成果 责任部门 战略分析 阶段 检核战略执行情况、 发现新问题 9月 问题梳理报 告 总裁 各层级 形成战略构想和方向 10月上旬 战略构想 总裁办 制订确认 公司战略 制订公司总体战略 10月中旬 公司总体战 略规划 战略规划部 战略沟通与初步确认 10月22日 总监会议 业务单元 战略 制订业务单元及部门 战略 10月22日- 10月30日 业务单元及 部门战略 个业务单元及 部门 质询批准 公布 战略质询会 11月5日 质询确认 质询会 修改业务单元战略 11月8日前 各业务单元 制订年度经营计划及 预算 11月9日- 11月13日 经营计划及 预算 财务中心 各业务单元 签订业绩合同 11月30日 前 业绩合同 业绩考核部门 各业务单元 战略检核 经营业绩审核会 每月初 考核、优化 相关部门 09年战略规划工作安排 1. 月度业绩报表 2. 季度经营业绩达成分析 3. 季度经营业绩汇报 • 详细的经营情况分析 • 草拟的改进举措 • 制定下一季的经营计划 初稿 • 附录：上一季的经营计 划与季度经营业绩汇报 4. 行业的背景与近期市场或竞 争的变化(主要适用于对一 级公司的审核) 经营业绩审核会前需要 准备四份材料 • 需提交的材料 财务部 财务部 各业务部 门 战略规划 部 • 负责部门 • 每月初 • 一、四、七、十月 初，会议前一周 • 一、四、七、十月 初，会议前三 天 • 一、四、七、十月 初，会议前三 天 • 需要的时间提前量