中某著名企业业
人力资源管理
中国人民大学出版社
·北京·
主编 冯云霞
职位分析
与胜任力素质模型
03
导入
《论语·学而》
弟子入则孝，出则悌，谨而信，
泛爱众，而亲仁。行有余力，
则以学文。
华为公司任职资格体
系的建立与应用
1996年底，合益咨询公司帮助
华为建立任职资格体系。在合
益的帮助下，华为逐步建立起
职位体系、任职资格体系、薪
酬体系、绩效管理体系及员工
素质模型等重要的人力资源管
理制度。
通过任职资格体系的牵引和培
训体系的推动，华为员工的职
业能力得到质的飞跃，并为公
司朝着世界级企业前进作出贡
献。更重要的是，任职资格体
系也为公司战略执行提供了保
障。
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目录
职位分析
胜任力素质模型
职位设计和职位丰富化
职位分析概述
1.职位分析的概念
（1）职位分析。
职位分析（position analysis）也称工作分析（job analysis）。为职位分析是用一系列程序和方法对
一个职位需要承担的主要职责以及与职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件加以分析；同时也需
要对职位承担者应具备的知识、经验和技能等进行分析。分析以后，需要用特定的格式和解的方式将上述
信息描述出来。认为职位分析是针对现有职位收集、分析信息的过程，利用科学的手段与技术对现有职位
的定位、目标、工作内容、职责权限和人员要求等作出规范性的描述与说明。
本书认为职位分析是在企业战略指导下，人力资源专业管理者协调企业内外部相关人员系统收集、整
理和分析职位相关信息的过程，以获得对职位职责、任务和完成任务步骤的全面了解，在此基础上，确定
职位承担者的能力和素质。职位分析是开展招募与甄选、培训与开发、绩效管理和薪酬管理等其他人力资
源管理活动的基础，是人力资源管理的常规性工作，直接影响企业战略的有效执行和落地。
职位分析概述
（2）职位分析相关概念。
子任务：是完成工作的步骤，也是工作中的最小动作单元。
任务：达成某项职责的要素集合。如大学教师的职责之一是教学，教学则包含备课、讲课和辅导学生
等任务。
职责：职位中一系列任务的集合。如大学教师的职责主要有科研、教学和社会服务。不同职责之间的
关系应该是互不包含且全面完整的。
职位：企业按专业分工原则分配给员工完成的且工作量充实的一系列工作职责和任务的集合。简言之，
需要员工全日制完成的所有工作内容的集合就是一个职位。
职务：主要职责在重要性和价值性上相当的一组职位的统称且负有管理责任。比如，部门经理、主管
等都属于职务。
职位序列：是企业中职位之间的关系，并形成职位晋升路径。职位序列通常按照职位的等级、责任和
技能要求逐渐递增，能够为员工提供发展和晋升的空间和机会。企业中有行政序列、销售序列、技术序列
和管理序列等。以销售职位序列为例，包含从销售代表到销售骨干到销售主管再到销售总监的晋升路径。
职业通道：是职位序列的集合，代表了员工在企业中专业发展的路径。职业通道包括不同的职位序列，
如技术、管理和专业领域等。例如，一个公司有销售职业某省市场营销职业通道、技术职业通道和管理职
业通道等。
职位分析概述
2.职位分析的原则和目的
（1）职位分析的原则。为了客观有效全面地做好职位分析工作，使其真正起到人力资源管理基石性的
作用，分析者需要遵循以下规则：首先要注意科学原则，有序和有逻辑地做好不同层次职位的分解和归
纳工作，而不是事无巨细地罗列和堆砌。其次是要将注意力先集中于职位本身，而不是个人的特征或个
性等。再次要注意系统分析职位现状，而不应过于关注职位过去或者未来的情况。最后要基于事实原则
准确和冷静地进行分析。
（2）职位分析的目的。职位分析在企业人力资源管理中发挥重要作用，应受到各级管理者和人力资源
部门的重视。职位分析的主要目的有：第一，明确和分解任务。企业都有使命、战略、目标和任务。只
有明确任务并分解到部门、团队和个人，才能确保事事有人承担。第二，实现人岗匹配。职位分析通过
明晰职位职责和任职资格要求，帮助管理者明确招募标准，从而做到人岗匹配。第三，为企业人力资源
管理提供基础。管理者了解职位信息以后，能够确立关键性职位，并保证流程顺畅和客户价值的实现。
第四，指导员工明确工作目标和绩效标准，提高工作效率和实现工作绩效。
职位分析的内容、流程与方法
1.职位分析的内容与流程
（1）职位分析的内容。
职位分析是对一个职位进行系统性、科学性的分析研究，以确定该职位工作职责及所需的技能、知识、
经验和其他要求，从而为招募、培训、绩效管理和薪酬管理等人力资源管理活动提供基础数据和指导。职
位分析的主要工作包括以下五个方面：第一是环境与战略分析。分析公司的内外部环境和发展战略，了解
公司业务某省市场竞争情况、企业文化和价值观等背景信息。第二是组织结构分析。分析公司的组织结构、
层级和职权关系，确定职位在企业中的位置和作用，了解上下级关系和协作方式等组织结构信息。第三是
工作流程分析。分析职位涉及的工作流程和业务流程，了解职位在流程中的作用和职责，确定职位所需的
技能和知识。第四是技术分析。分析职位涉及的技术和工具，了解职位所需的专业知识和技能水平，确定
职位要求的教育背景和工作经验。第五是任务分析。分析职位的工作职责、任务和目标，确定职位对公司
业务目标的贡献和影响，了解职位所需的态度、行为和特征等非技能因素。
（2）职位分析的流程。一般由四个阶段构成：准备阶段、执行阶段、分析整理阶段和运用修订阶段。
在准备阶段，首先需要明确职位
分析的目的。其次要选择合适的
分析人员，组建团队。接着要进
行成员的沟通、培训和拉齐。最
后要选择合适的分析工具。
准备阶段
在执行阶段，要确定工作方法并
收集信息。通过面谈、问卷调查、
观察等方式，收集职位相关的基
本信息。接着要分析信息。对收
集到的信息进行分类整理后进行
分析，确定职位的各项职责和任
务，以及所需的技能、知识和经
验等要求，并编制分析文本。在
这个环节，还需要有责任人来确
认信息的准确性和相关性。
执行阶段
在分析整理阶段，需要集合人力
资源管理专家、主管人员和任职
者共同完成阶段性成果，即职位
描述和任职资格条件。
分析整理阶段
在运用修订阶段，需要在半年或
一年内寻求反馈并加以审查。这
一环节的责任人是人力资源管理
部门的负责人。
运用修订阶段
职位分析的内容、流程与方法
在进行上述流程时，相关责任人还需要注意几个关键点：第一，要回顾目前企业的发展阶段、战略
目标和关键业务等，确保职位设置符合企业的实际情况。第二，要注意将职位分析原则和企业战略进行
匹配。比如，如果企业推行低成本战略，职位分析原则就应倾向于专业化、规范化和流程化；如果奉行
的是差异化或创新战略，职位分析原则需要关注职位间的衔接并以客户价值为中心。第三，要争取获得
关键人员的支持和参与。虽然人力资源管理部门负责推动和运行职位分析，但重要的相关方也要知情和
参与。这样一方面可以确保所收集的信息真实准确，另一方面也让相关方对职位的任务和职责有清晰认
知。第四，要注意选择合适的方法，维持好准确性和效率之间的平衡。必要时，也可以外聘相关专家加
入团队，确保工作有效。
图3-1 职位分析流程图
职位分析的内容、流程与方法
职位分析的内容、流程与方法
2.职位分析方法
职位分析方法主要有定性和定量两类。定性分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、
关键事件法等。定量分析方法有职位分析问卷、管理职位分析问卷等。
（1）定性分析方法
观察法。观察法是比较简单且使用最早的职位分析方法。职位分析人员现场观察员工工作的内容、方
法、程序，并进行记录、分析和归纳总结。这一方法适用于分析标准化的、的、以体力活动为主的职位。
观察法包括观察设计和观察实施两个步骤。根据职位分析的目的和企业现有条件，事先确定观察的内容、
时间、地点等。在现场观察时，需要做到观察的结构化，并且尽量不引起被观察者的注意，不干扰被观察
者工作，以保证观察的真实性和有效性。
访谈法。访谈法是目前企业运用比较广泛且成熟的职位分析方法。访谈者就某一职位，按照事先拟定
的访谈提纲与访谈对象进行交流和讨论，由此获得职位相关信息。访谈可以对任职者进行个体访谈，也可
对同一职位的任职者进行群体访谈，还可对职位的主管人员进行访谈。运用访谈法需要注意几个方面：对
访谈者进行培训；选择有代表性的访谈对象；确定访谈提纲；在访谈时注意技巧，营造轻松氛围，善于倾
听与提问；及时确认信息等。
访谈提纲主要包含以下问题：你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何完成工作？工作需
要哪些知识、技能？基本的绩效标准是什么？工作环境和条件如何？工作的安全和卫生状况如何？等等。
对于访谈结果，要及时记录和整理。表3-1给出了某科技公司营销中心副总经理访谈的记录示例。
表3-1 营销中心副总经理访谈记录（示例）
职位分析的内容、流程与方法
访谈时间 2022年12月11日 访谈地点 公司会议室
访谈对象姓名 访谈对象职务 副总经理
访谈对象所在部门 营销中心 访谈对象联系方式 ×××××××××××
访谈者 闫某某 记录人
主要内容：
问题：请问您在这个职位上干了多长时间？请简单介绍一下您的工作经历。
回答：我在这个职位上干了两年。我2017年2月来公司，开始是做售前技术支持工程师，两年后就是2019年初转做销售，一年后做到部门
经理，2021年初开始做营销中心副总经理。
问题：请您简单介绍一下您的工作职责，您每天大部分时间花在哪些工作上？
回答：我主要是负责各地的分公司和北京两个销售部门。主要工作是分配销售任务。公司会把整个的销售任务下发给我，我会根据各个
分公司的情况，把这个任务分解给分公司。还有一些新的分公司和办事处的成立，比如今年成立西南分公司、深圳办事处，这些也是我
工作职责的一部分。此外，我还直接负责一些大客户关系的维护，然后还有一些具体项目的跟进等。
…………
职位分析的内容、流程与方法
问卷调查法。问卷调查法是通过让任职者填写问卷来获取职位相关信息的方法，是一种应用非常普遍
的方法。问卷分为结构化问卷和非结构化问卷两种。结构化问卷按照结构化的要求，遵循严格的逻辑体系，
一般采用封闭式问题；非结构化问卷能根据不同的企业性质、特征进行个性化设计。问卷调查在事先建立
的分析模型指导下开展。优点是收集的信息完整、系统，操作简单、经济。缺点是设计理想的问卷需要花
费很多的时间、人力和物力，设计成本比较高；由于无法面对面交流，职位分析人员无法了解到任职者的
态度、动机等较为深层次的信息。
工作日志法。工作日志法是要求任职者以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，
获得相关信息的方法。该方法可以为职位分析人员提供有关任职者工作内容的概要信息，直接了解任职者
在工作中主要做了哪些事情、工作任务的时间分配等方面的资料。但工作日志法也存在一些不足：一般的
工作日志只能了解到任职者的各项工作活动及每项活动所耗费的时间，无法完全了解各项工作活动的目的
和重要性；工作日志法需要任职者记录信息时做到及时、具体、真实和完整，因此，这种方法也无法了解
长期的、的工作活动。
关键事件法。关键事件法要求任职者及与任职者相关的人记录工作行为中对工作绩效有重要影响的关
键工作特质和事件，是一种常用的行为定向方法。这种方法需要收集事件发生的原因、背景，任职者有效
的行为，关键行为的后果等信息，通过大量收集这些关键事件，就可以对它们分类，总结出职位的关键特
征和关键行为要求。关键事件法既可以了解职位的静态信息，又可以了解职位的动态信息，因此建立的行
为标准比较准确。但是，这种方法只关注对工作绩效有效或无效的事件，容平均绩效水平涉及的事件，进
而影响信息的全面性。
（2）定量分析方法
职位分析问卷。职位分析问卷（position analysis questionnaire，PAQ）是应用广泛的定量职位分
析方法。PAQ研究者的设计理念有两点：一是以统计分析为基础建立职位的能力模型，二是运用统计推
理的方法进行职位评估以确定相对报酬。在应用过程中，研究者发现PAQ可以为职位分类、职位设计、
职业生涯规划等提供参考，随后进行了拓展应用。此问卷一共有194个项目，描述了从不同职位概括出
来的比较抽象的工作行为和能力要求，通过对任职者在信息投入、脑力劳动、体力活动、人际关系、工
作环境中的互动行为及其他要素的测量，在计算机系统中形成一个企业中不同职位之间的相对价值体系，
从而对职位进行评估。表 3-2为职位分析问卷的要素及解释的示例。
表3-2 职位分析问卷的要素及解释（示例）
职位分析的内容、流程与方法
要素 解释
信息投入 任职者从哪里以及如何获得完成本职工作所需要的信息
脑力劳动 任职者在完成工作任务时需要进行哪些推理、决策、计划以及信息加工等活动
体力活动 任职者在工作时需要进行哪些身体活动，需要使用什么设备、工具
人际关系 任职者在工作时需要同哪些人发生何种关系，发生的程度以及频率如何
工作环境 任职者在工作时需要何种物理环境及社会环境
其他 除上述要素以外的其他活动、条件及工作特征
职位分析者需要根据六个维度（信息使用程度、工作所需时间、对各个部门及部门内各单元的适用
性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分）评价这些项目。由于职位分析问卷的填写难度较
大，一般具备较高教育水平的人才能够清楚了解问卷中每个项目的要求。同时问卷标准化和通用化的格
式导致工作特征抽象化，难以描述构成工作的特定的、具体的任务活动。
管理职位分析问卷。管理职位分析问卷（management position description questionnaire，
MPDQ）是专门针对管理职位分析而设计的一种结构化的职位分析问卷。MPDQ在调查方法和信息收集
格式上与PAQ相近，分析内容包括与管理者的主要职责密切相关的工作要素，主要包括三个模块：信息
输入、信息分析和信息输出，图3-2为MPDQ系统模型。
图3-2 MPDQ系统模型
职位分析的内容、流程与方法
职位分析的内容、流程与方法
MPDQ通过计算机程序减小了主观因素的影响，为管理职位的分类提供了依据，但是由于受工作及工
作技术方面的限制，灵活性稍显不足。与PAQ一样，MPDQ也是在对国外管理人员进行实证研究的基础上
形成的，在中国情境下应用需有个本土化的调整过程。
上述职位分析方法各有优缺点，在实际的职位分析中，职位分析人员可根据工作需要综合使用几种方
法。
职位分析的内容、流程与方法
3.职位分析的专业资源
除了上述定性和定量的职位分析方法，还可以利用互联网上的资源来提高职位分析的工作效率。例如，
美国政府主导建立的职位大全网站O*NET（https：//），该网站有丰富的各类职位描述信
息，可以根据需要进行检索。此外，我国第一部《职业分类大典》于1999年颁布，基本建立了适应我国国
情的国家职业分类体系，对职业的名称、定义、分类等进行了描述。该分类大典于2015年和2022年进行了
修订。此外，在进行职位分析时还可以参考各个专业招聘网站上的职位描述、其他企业相关职位的招募公
告等。
职位分析的成果及应用
1.职位分析的成果
职位分析是指对职位的性质、职责、任务和要求等方面进行分析和描述，成果包括职位说明书和职位
规范书。
（1）职位说明书（job description）
职位说明书是一份详细具体说明一个职位的工作职责、要求和所需技能的文件。这份文件通常由人力
资源部门负责编写，旨在为员工提供关于职责范围、工作目标、时间管理等方面的清晰指导。职位说明书
是企业的关键文件。借助这一指导文件，员工能清晰了解自己的工作职责和目标，进而更好地履行职责，
提高生产效率。此外，职位说明书还用作员工招募和绩效评估的依据之一，也可以用于制订薪酬和晋升计
划。
职位说明书通常包含以下内容：职位标识、职位概要、职责和任务、工作关系、绩效标准和工作条件
等。下面分别予以说明。
表述相关职位的基本信
息，如名称、代码、薪
酬等级、上级、工作地
点和所属部门等。
职位标识
职位纵向依托的是结构，横向
依托的是流程。职位分析要考
虑目标职位和其他职位的关系，
以及在组织结构中的位置。
工作关系
职位概要的描述可以采用这
样的形式：工作依据+工作
行动+工作对象+工作目的。
它是对职位承担的主要职责
和关键任务的简要描述
职位概要
职位职责指的是任职者在职
位上所需承担的责任。任务
则是指为了履行职责需要完
成的具体事情。
职责和任务
企业对职位职责和任务
在量和质方面应该达到
的标准的要求。
绩效标准
任职者工作时所处的环
境，如光线、、噪声水
平、室内、室外等。
工作条件
职位分析的成果及应用
表3-3给出了一个职位说明书模板。
表3-3 职位说明书模板
职位分析的成果及应用
★职位名称：
★职位代码：
★职位职责：
描述为什么公司在寻找任职者来担任该职位
描述该职位的目的、职责和主要任务
★工作范围和要求：
工作内容：该职位必须完成的日常工作任务、关注的方面和重点工作
工作进程：包括计划工作、已完成工作、评估成果以及协作和沟通的流程
★工作关系和权限：
上下级关系：该职位的上下级关系是什么
合作关系：需要协作的部门和职位
交流标准：该职位与其他人进行交流的语言和文档格式等
权力和职位：该职位对公司资源的使用权限，以及工作的限制和限制范围
★工作环境和条件：
工作地点：具体的工作地点
工作工具：提供对应的工作工具和材料
工作场所的健康和安全要求
特殊要求：如加班、出差等
★工作时间和考勤：
工作时间：工作日和工作时间的明确规定，是否需要加班等
考勤：公司的考勤制度和规定
★薪酬和福利待遇：
薪酬：工资和奖金按类别分类，以及薪酬制度和薪酬水平的明确规定
福利待遇：社会保险及其他福利等
★职业发展路径：
该职位的职业发展路径
职业技能培养和提高的方案
职业晋升路径跟踪管理方式及具体要求
备注：需要补充说明的内容
职位分析的成果及应用
(2)职位规范书（job specification）
职位规范书是根据职位分析的结果，明确符合该职位职责要求的人，或未来员工应该具备的资格和条
件的文件。职位规范书包含任职者的受教育水平、工作经验、知识技能和能力水平等。在制定职位规范书
的时候，需要对该职位的实际情况进行系统和缜密的调查分析，同时需要结合企业或部门的职位分析结果、
战略规划目标等方面的需求。
2.职位分析在人力资源管理中的应用
职位分析可以为组织结构设计与再设计、职位设计与再设计以及人力资源管理的各个模块提供基础
和依据，见图3-3。
图3-3 职位分析的应用
职位分析的成果及应用
职位分析的成果及应用
（1）人力资源规划。首先，根据职位分析结果对现有人员进行人岗匹配分析，及时发现不匹配的情况。
其次，根据职位分析结果对各个部门和职位序列进行人员供给和需求分析，洞察人员过剩或短缺的部门。
再次，根据职位分析结果对关键职位人员进行工作负荷分析，发现超负荷和负荷不足的情况，以便提高
人效。最后，根据职位分析结果，结合企业战略和业务需求进行人力资源需求分析，明确所需的任职者
数量和任职资格要求。
（2）招募与甄选。职位分析结果为空缺职位提供明确的职责和任务要求，同时也让用人部门为人力资
源专业管理者提供明确信息。这样能够确保面试者在招募过程中了解选人标准，物色到合适人选。除此
以外，还能够为空缺职位任职者进行画像，明确胜任力素质要求，确保对候选人的筛选更为准确。在企
业层面，职位分析能够帮助企业制作合适的招募广告，为招募到精兵强将预热；更重要的是，能够为设
计甄选测试提供依据，提升甄选结果的精准度和匹配度。
（3）培训与开发。在本章的引导案例中，华为任职资格管理实践表明职位分析有助于企业确定员工上
岗所需要的能力、态度和经验等方面的要求。同时也能提供“梯子”和“镜子”，帮助员工更好地实现职位
发展。比如在管理序列，职位分析为级别的划分和标准的制定打下良好基础。有可靠的基础支撑，员工
通过“照镜子”，自我驱动达成公司对自己的资格要求和能力要求。另外，公司通过提供公开的、定期的
和透明的专业“梯子”，把好用人关。在员工考核、提拔、劝退、转岗的过程中，企业人事决策能够更为
客观和可靠。
职位分析的成果及应用
（4）绩效管理。职位分析首先明确职位职责，即每个职位具体承担什么职责，一般为5~7项，每一项都
需要描述清楚。接着要明确任职资格，即对任职者的能力、经验和态度等方面的要求。在此基础上提供
清晰化的绩效标准。描述清楚每个职位后，需要明确绩效标准，并使其成为员工日常行动指南。基于职
位职责和绩效标准的绩效目标，为管理者辅导下属工作提供了依据。管理者能够有的放矢地辅导员工履
行职责，保证取得绩效。
（5）薪酬管理。在职位分析的基础上进行职位评估，企业就能够确定职位的付酬影响因素。人力资源
部门通过对每个因素打分，梳理企业的薪酬等级系统，辅助公司薪酬委员会设计薪酬结构和薪酬政策，
以便吸引、保留员工和调动员工积极性。
目录
职位分析
胜任力素质模型
职位设计和职位丰富化
随着时代进步和技术发展，人和企业的关系也在发生变化。20世纪60年代工业心理学家通过观察知
识型员工的需求，发现对此类员工起激励作用的因素源自任职者对职位的态度。赫茨伯格（Herzberg）
提出了著名的双因素理论，认为对员工起激励作用的因素源自人的自主性、对工作价值的认知以及工作
带来的价值感等。1975年，理查德·哈克曼（Richard Hackman）和格雷格·奥德海姆（Greg Oldham）
提出了工作特征模型（job characteristics model，JCM），见图3-4。
图3-4 工作特征模型
职位设计概述
职位设计概述
至此，职位设计方法呼之欲出。职位设计强调从技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反
馈性五个方面对职位进行描述和刻画。技能多样性指任职者在完成工作任务时运用多种技能的程度；任务
完整性指任职者从头到尾完成一项工作的完整程度；任务重要性指任职者在完成工作任务过程中对他人产
生影响的程度；自主性指任职者在多大程度上能够自行决策；反馈性指任职者能够通过工作获得自身工作
效果、评价的信息的程度。更重要的是，这五种职位特征能够有效影响任职者的三种关键心理状态：对工
作意义的感知、对工作责任的感知和对工作结果的了解。这些组合在一起决定了一个职位的激励性潜能和
功能。当职位的核心特征非常显著时，任职者就会受到较高水平的工作激励，从而产生更高的工作质量和
工作满意度，并提高出勤率和降低离职率。
本书认为职位设计是为了实现企业目标并综合考虑人和工作的关系，基于企业与任职者需求对职位的
职责任务以及职位关系等进行的系统研究。职位设计与职位分析关系密切。职位分析主要是对任职者当前
从事的工作进行研究，界定职位的职责和任职者资格。职位设计则关注工作的扩大化和丰富化，尤其关心
工作对员工的心理作用和激励作用。职位分析是职位设计的基础和前提，职位设计是对职位分析的丰富和
延伸，两者相辅相成，一方面帮助管理者做到对“事”的秩序的把握，另一方面帮助管理者洞察“人”尤其是知
识工更重要的是，管理者可以通过职位分析和职位设计，更好地做到动态人岗匹配，既提高员工效率和满
意度，又提高企业生产率。
职位设计的方法
1.职位扩大化
随着工具、技术的不断进步，以及组织结构扁平化的趋势，职位扩大化（job enlargement）被引入企
业的职位设计。职位扩大化指的是在保持职位原有职责不变的前提下，新增其他相关职责实现员工工作内
容的扩大化。职位扩大化不同于职位升迁，它通常是在员工原有职位的基础上增加相应职责，包括但不限
于以下几方面：第一是功能的扩大，即在员工现有职责范围内，增加某些相关工作。例如，负责销售的员
工被要某省市场推广以及客户维护等方面的工作。第二是企业性扩大，即将员工原有的部分工作与其他工
作相结合。例如部门间项目合作时，员工需要承担更多的协调和沟通工作。第三是流程性扩大，即将员工
的职能在流程中扩展。例如，巧克力生产线上的操作员既需要操作设备，又需要对产品的质量进行检测。
职位扩大化既有好处也有坏处，需要根据企业的情况和员工的实际需求来具体分析。
0201 职位扩大化也有不利的一面，主要体现
为：首先是加重员工负担。职位扩大化
可能让员工的工作变得复杂多样，加重
员工的工作量，产生负面效应。其次是
职位失去专业性。因为员工在处理多样
性的工作时可能无法掌握相关领域的全
部专业知识，可能无法达到原有专业职
位的标准。最后是管理难度增加。职位
扩大化可能要求企业的人力资源部门从
多个方面考虑员工的发展和绩效评估等
问题。
职位扩大化的好处有：第一，可能提高
员工工作满意度。通过扩大职责范围，
让员工更有成就感和动力，从而提高员
工的工作满意度。第二，优化工作效率。
职位扩大化让员工能够接触到更多的工
作任务和技能，提高员工的综合素质和
效率，也让员工能够更好地适应企业发
展和变化。第三，减少管理成本。职位
扩大化可以通过减少管理层级来降低企
业的管理成本，从而达到优化组织架构
和提高效率的目的。
职位设计的方法
职位设计的方法
综上所述，职位扩大化能够增加员工的工作经验和提高技能水平，提高员工的工作满意度，但潜在的问题
不容忽视。企业应该根据自身情况，利用职位扩大化的好处并避免其坏处，做到对企业和员工都有利。
2.职位丰富化
职位丰富化是指为适应战略和环境变化，通过增加职位的责任和自主权，改进工作的内容和方法，
使得原本重复单调的工作变得更富挑战性和多样性，从而提高员工的工作参与度、工作满意度和生产效
率，使其发挥更大潜能。
职位丰富化的方法包括以下几个方面：第一，拓宽工作职责。通过增加或扩大工作职责使员工能够
承担更多的任务和责任，增强员工职业发展的潜力。第二，增加工作任务。通过增加工作任务数量和复
杂度来提供挑战和自我发展的机会，增强员工的能力和动力。第三，改变工作方式。通过改变工作方式，
如使用新的技术和步骤来优化工作流程和提高效率，使员工有更强的能力和更大的自主性。
职位丰富化的好处表现为：首先能够提高员工
的能力。职位丰富化可以让员工接触到更多的
知识和技能，使其强化能力从而作出更大贡献。
其次能够提高员工的工作满意度。丰富的工作
内容让员工感觉到更有归属感和荣誉感，从而
增强工作满意度。最后有助于增强员工的工作
动力。通过提供更多的职业发展机会，员工感
到有更大的成长空间，从而更有动力做好工作。
职位丰富化的不利表现为：首先，过度丰富化
会让员工感到工作量过大、心理压力过大等，
反而降低工作积极性和动力。其次，职位丰富
化会提高成本并消耗更多的资源。技能提升所
需的培训需要成本和时间投入，这会增加公司
的开支并影响资源分配。
职位设计的方法
职位设计的方法
3.其他激励性职位设计方法
（1）职位轮换（或轮岗）。
这种方法是指在一段时间后将员工轮换到其他职位，使其能够掌握更多技能，能够胜任更多职位的工
作。职位轮换具有丰富工作内容，帮助员工更深入理解自身工作与其他部门、职位的关系，降低离职率等
优点；但同样也存在增加培训成本、增加管理难度等缺点。因此，职位轮换要充分研判职位的性质，有些
职位并不适合经常调动。同时也要注意轮换的时机、频率以及充分考虑员工个人意愿。
（2）组建工作团队。
职位丰富化不仅仅局限于单个职位，也可以扩大到一个团队，赋予团队局部的决策权，团队成员有权
安排工作日程、决定团队其他成员、决定奖金分配等，通过团队工作的方式来提高员工工作的积极性。
（3）灵活的工作时间和工作方式。
很多企业采用这种方式激发员工的积极性。灵活的工作时间意味着员工有一定选择和支配自己工作时
间的权力，具体包括压缩每时间、弹性工作制、非全时工作制等。灵活的工作方式包括远程办公、职位分
享等。远程办公给予了员工更大的灵活性，能够更好满足平衡工作和生活的需要。技术的发展使远程办公
现在可以在更多企业中实现。职位分享是一种让从事非全日制工作的员工共同承担同一职位工作任务的工
作方式，这种方式能够让更多无法全职工作的优秀员工回归职场，为企业创造价值。
目录
职位分析
胜任力素质模型
职位设计和职位丰富化
胜任力素质模型概述
1.胜任力素质的起源
1973年，心理学家戴维·麦克利兰（Did ）在《美国心理学家》杂志上发表文章，明确指
出应“为胜任力而非智力进行测验”。胜任力素质是能“区分在特定工作职位和企业环境中绩效水平的个人特
征”。胜任力要素是那些与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、社会角色、自我认知、个性、价值观和
动机等的组合。这些要素组合在一起，能够比较好地预测员工工作绩效的差异。
经过典型行为访谈，麦克利兰在比较绩效优异外交官和绩效平平外交官的绩效差异时发现，智商和受
教育程度这些显性因素不能解释绩效差异，而如角色知觉、态度、个性和价值观等隐性因素能够解释员工
间的绩效差异。他发现跨文化人际敏感性（即深入了解不同文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，
并明确自身文化背景导致的思维定势）、对他人的积极期望（即尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也
能保持对他人的积极期望）、快速进入当地政治网络（即迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向
的能力）是影响绩效差异的三大因素。这些隐性因素正是冰山隐藏在水面下需要挖掘的深层次特征。
胜任力素质模型概述
2.胜任力素质的内涵
1982年，鲍伊兹（Boyatzis）在《胜任的经理人》一书中将胜任力素质定义为“个人具有的潜在特征”。
这些潜在特征使任职者产出优异的绩效。胜任力素质作为人潜在的特征，表现为动机、个性、技能、自我
意识、社会角色及系统的知识等。1993年，斯宾塞（Spencer）等指出胜任力素质是指“能将某一职位中的
卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、
某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的
特征”。胜任力素质模型是指担任某一特定任务角色时，任职者需要具备的胜任力素质的总和。合益咨询公
司认为胜任力素质是在既定的工作、任务、企业或文化中区分绩效水平的个人特征。
本书认为胜任力素质是动机、态度、个性、角色知觉、知识、阅历等要件的组合；是能够被观察和测
量并区分绩效优异者和绩效平平者的个人特征。胜任力素质模型是指承担特定职位角色时所应具备的胜任
力素质总和。
3.胜任力素质的细分
（1）两类胜任力素质。
企业可以将胜任力素质划分为两类：核心或通用胜任力素质（corepetency）和具体或专业胜任力
素质（specificpetency）。前者指的是公司特有的但适用于所有员工的特质，和公司战略目标、业务
特点有关，比如团队合作、冒险、主动性、灵活性、速度、求知欲、守纪律、客户导向等。后者指的是
与职位和具体工作相关的能力素质，如专业知识、技能、经验等。
（2）麦克利兰胜任力素质模板。
麦克利兰和他的团队创建出胜任力素质模板（见表3-4），共包含20项胜任力素质。这一模板被后
续研究者和咨询机构广泛参考和使用。
表3-4 麦克利兰的胜任力素质模板
胜任力素质模型概述
成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量
助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识
影响特征：个人影响力、企业意识、公关能力
管理特征：指挥、团队协作、开发其他人、团队领导
认知特征：专长、分析/逻辑思维、概括思维、信息搜集
个人特征：自信、自我控制、灵活性、企业承诺
对于模板中的每一项胜任力素质，研究者们基于大量的样本研究，给出定义和分等级的行为描述。
以“开发其他人”为例，其定义和分等级的行为描述见表3-5。
表3-5 胜任力素质描述举例
胜任力素质模型概述
胜任力素质要素：开发其他人
定义：辅导或鼓励一个或多个人的学习和发展的真正意图和行动。
分等级的行为描述：
-1：反作用。表达老套或个人的消极预期，对下属、学生或客户不满。
0：不适用。不作出开发他人的明确努力。
1：表达对他人的积极预期。对他人的能力和潜力作出肯定评价，即使在困难的情况下也如此，相信他人愿意也能够学习。
3：讲明原因或给予其他支持。给予指导或演示，讲明原因或道理作为培训策略的一部分；给予实际的支持或协助，以使工作更简单。
5：安慰与鼓励。在他人遭受挫折时给予安慰，针对业绩而不是个人给出消极反馈，对其将来业绩表达肯定的预期，或给予个人改进性建
议，将困难的任务分成几个部分，或使用其他策略。
7：创立新的辅导、培训方式。确认培训或开发的需求，或建立项目并收集新材料以适应需求，有效地设计培训或开发方法，传授成功经
验，以便于他人学习或建立信心。
9：对好的业绩进行奖励。提拔有能力的下属以奖励其成功的开发工作，或对良好的业绩给予其他奖励。
胜任力素质模型概述
在将麦克利兰的胜任力素质模板用于研究和管理实践时，不能机械照搬，而需要根据实际情况灵活运
用。该模板具有通用性，但同时不可避免地缺乏特殊性和精确性。一些胜任力素质可能与某些具体的工作
相关性不强。因此，在建立胜任力素质模型时，应针对企业的具体情况和职位的特征对模板进行修订、增
删以及重新组合，以符合企业的实际需要。
（3）胜任力素质冰山模型
胜任力素质冰山模型是斯妇于1993年提出来的。他们认为胜任力素质包含六个方面的内容，即知识、
技能、社会角色（角色知觉）、自我概念、个性特征和动机，它们构成一个有机的体系，见图3-5。水
面上的知识和技能较容到，可以被培训，属于基本胜任力素质（thresholdpetency）。水面下的内容包
括社会角色、自我概念、个性特征和动机则是隐性的，难以通过简单的培训来改善。其中个性特征和动
机更是难以被外部因素改变。这些因素被称为区分性胜任力素质（differentiatingpetency）。区分性胜
任力素质也是区分绩效优秀者和绩效平平者的关键素质。
图3-5 胜任力素质冰山模型
胜任力素质模型概述
胜任力素质模型的构建
1.模型构建的阶段
胜任力素质模型的构建通常包含以下几个关键阶段：准备阶段、开发阶段和验证阶段。
（1）准备阶段。这一阶段的主要任务有四个：一是成立项目组。项目组通常由企业领导、专家、人力资源部门专业
人员以及相关职位任职者等组成。项目组需要统一思想，明确项目的目标、程序方法、经费、结果应用、职责分工
以及配套机制等内容，并制订详细的工作计划。二是对企业的战略、组织能力、文化等进行研究分析，明确构建胜
任力素质模型的底层逻辑和关键依据。三是选定研究的目标职位并明确绩效标准。不同类型的胜任力素质模型涉及
的职位会有所不同，需根据开发目的选择合适的目标职位。明确绩效标准，需要制定客观的标准和规则以确定目标
职位中优秀、有效的行为。四是选择研究样本。根据绩效标准可将员工分为两组：一组为绩优人员，一组为具备胜
任力素质但绩效平平的人员，随机抽取一定数量进行调查。
（2）开发阶段。这一阶段的主要任务是收集、分析信息并建立初步模型。在信息收集方面，一般会采用行为事件访
谈法或综合评估方法。行为事件访谈法采用对任职者进行结构化访谈的方式，通过要求任职者详细描述工作情境中
的若干关键事件（成功或负面）来识别达成高绩效的胜任力素质有哪些。由于行为事件访谈法对访谈者要求较高，
耗时较长，甚至对于某些职位来说，企业绩优的人数并不是很多，很多企业采取综合评价法，综合文献分析、问卷
调查、标杆参照等多种方法来获取胜任力素质信息。在收集了有关胜任力素质的原始信息后，采用统计分析等方法，
根据各种胜任力素质要素出现的频次及重要程度进行初步筛选、归类和排序，由此初步建立包含胜任力素质要素、
要素定义、级别划分及分等级行为特征描述的胜任力素质模型。
（3）验证阶段。在初步建立胜任力素质模型后还需对其进行验证，可采用如下方式进行：可以将初步建立的模型反
馈至相关职位人员，共同讨论验证模型的有效性，同时参与者可以更加深入地了解模型的细节，以利于胜任力素质
模型的后续推广；通过选取第二个效标样本，再次收集信息，分析已有模型能否区分第二个效标样本；根据现有模
型对相关人员进行培训，考察他们在日后的工作中是否表现更出色等。通过多种方式验证后，对初步建立的模型进
行修正、完善，形成最终的胜任力素质模型。
胜任力素质模型的构建
2.模型构建的方法
胜任力素质模型构建的方法主要有三种：一是归纳法，借助访谈等方式获取一手资料，通过对资料的
分析、编码和整理，最终总结出胜任力素质模型；二是推导法，根据企业战略需要分析企业核心能力，进
而推导出企业的胜任力素质模型；三是引用修订法，通过引用行业标杆实践并结合企业实际进行修改完善，
形成企业的胜任力素质模型。下面详细介绍一种常用的归纳法。
行为事件访谈法（behioral event interview，BEI）属于归纳法，由麦克利兰开发，是构建胜任力素
质模型最常用的方法之一，通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的胜任力素质信息。这
种方法通过被访者对其职业生涯中关键事件的详尽描述，挖掘事件中表现出来的素质，特别是隐藏在水面
下的隐性要素。该方法不仅描述了行为的结果，也说明了行为产生的动机、个性特征、自我概念等隐性特
征，还可以提供与职位相关的具体事件全景。这种方法虽然比较严谨有效，但也存在耗时长、对访谈者要
求高等缺点。行为事件访谈法的基本操作步骤如下：
（1）访谈准备。访谈前需做好充分准备，借助职位说明书等工具事先了解被访者的背景情况，准备
好访谈提纲，安排地点并配置相应设备和工具。
（2）访谈内容介绍说明。在访谈前进行详尽的介绍，特别是访谈的目的及形式、访谈信息的用途以
及承诺等，目的在于与被访者建立互信友好的关系，保证信息的全面真实性。
胜任力素质模型的构建
（3）梳理工作职责，进行事件访谈。访谈内容应主要集中于被访者当前的工作经历，了解其实际工
作内容。访谈者需引导被访者将重点放在特定工作行为上，论述实际做了什么而非假设性的回答或想法，
也需要避免抽象回答。事件的数量不宜过多，以4~6个为宜。为了保证事件叙述的完整深入，一般采用
STAR模型。STAR模型代表situation（情境）、task（任务）、action（行动）和result（结果），是一种
访谈回答技巧，用于回答与工作经验相关的问题。具体来说，首先，描述情境和刻画特定工作场景或挑战，
让访谈者了解被访者遇到的具体情况。接下来，被访者说明完成什么任务或解决什么问题，以便实现目标。
然后，详细介绍完成任务或解决问题应采取的具体行动，并说明如何应对和克服任何障碍。最后，强调什
么行动带来什么具体的结果，以及这些结果如何帮助达成目标。
使用STAR模型的优点在于，它使得被访者提供清晰、简明的回答，并展示出在具体情况下如何应对问题。
被访者通过为每个阶段提供足够的细节，根据自己的经验提供有说服力的回答，向访谈者展示其适应能力
和解决问题的能力。
（4）提炼与描述相关胜任力素质特征。这一步骤的目的在于通过对被访者从事工作所需胜任力素质
的总结归纳与直接询问，获得被访者最直接的反馈，由此也可以引发被访者更多的思考，对之前的关键事
件进行补充。
（5）系统整理与分析资料。通过对职位职责的梳理，对行为事件的梳理、描述，总结提炼出任职
者应具备的胜任力素质，并附上各项胜任力素质的行为示例，编制“胜任力素质字典”（见表3-6）。
表3-6 中层干部的胜任力素质字典（部分）
胜任力素质模型的构建
8.敬业 工作中表现出强烈的事业心和责任感，满怀热情地投入自己的工作
认真负责 对待工作认真负责，一丝不苟，精益求精
热爱工作 热爱自己的工作，在工作中充满活力和热情
专注投入 全神贯注于工作中，因为投入工作而忘记了时间的流逝和事物
尽心尽力 看重自己工作的意义和价值，因而尽心尽力
行为范例
为了有一个安静的环境来思考和撰写重要的工作报告，我在同事下班后独自留在办公室，常常连续几天工作到深夜
在撰写一些重要的公司文件和报告的时候，由于自己长时间的投入往往会出现自我审视疲劳，为了避免在正式文件中
出错，每次我都请求别人来帮着逐字逐句检查
去年的时候，为了解决客户投诉，需要新建基站。在建最后一个基站时，得先在铁塔的10米段处搭一个平台，任务很
急。我和同事之前都没上过铁塔并且也没接触过新设备。冬天夜里，刮着大风，我们紧抱着铁塔，特别冷，一直坚持
着，搭好平台已经是12点了，但为了及时解决客户投诉，第一时间完成任务，我们都坚持装好再回去。最后设备开通
时已经是凌晨2点，人都快冻僵了，但是现在想想特别有成就感。
某省市公司派项目组到我们公司做审计，费尽，连着几个基本没有休息。因为老家在县里，好长时间没有回家了，中
间有一个刚到家主任就打来了电话，我就急急忙忙回来了，和主任继续应对审计的事情
在做“平某省市场调研的时候，正值夏天，非常热，我们骑着自行车，带着小礼物到火车站等出租车密集的地方找司
机们做调研。和司机说话的时候，汗如雨下，大家都特别辛苦，但都认真地完成了任务
胜任力素质模型的构建
3.模型构建的注意事项
（1）确定胜任力素质时，不仅要考虑任职者过去的成功失败经历，还要结合公司战略、业务发展和该
职位的具体职责来确定所需的能力、技能和素质等方面的胜任力素质。
（2）一个职位的胜任力素质要素的数量需要控制在适当范围内，不宜过多。“二八定律”也是适用于这一
场景的。在胜任力模型构建过程中，分析者需要识别出对职位绩效影响最大的20%的关键要素。在具体
实施过程中，可以通过行为事件访谈以及专家小组讨论，按照“二八法则”对多个胜任力要素进行提炼和
识别，以明确关键胜任力要素和通用胜任力要素的数量。 此外，依据“7±2法则”，企业可将职位的关键
胜任力素质控制在5~9个。
（3）胜任力素质需要得到决策层的认同和支持，这样才能真正地应用于人力资源管理的各个环节。
（4）胜任力素质标准要让全体员工都知晓，可以通过培训、宣传等方式让员工了解企业各个职位所需
的胜任力素质。
（5）胜任力素质不仅要建立，更要应用，并且要整合到人力资源管理的全部模块中，实现一致性和统
一性。
（6）胜任力素质需要根据企业的外部环境、战略、业务、企业、流程、职位等相关因素的变化进行动
态调整，确保其始终符合企业的实际需求。
胜任力素质模型的应用
1.任职资格体系
在任职资格认证方面，胜任力素质模型可以用来确定任职者是否具备完成某项工作所需的必要技能和
知识。具体而言，在任职资格认证中，胜任力素质模型通常会被用来完成以下任务：
（1）确定职位要求：首先需要明确该职位所需的具体技能和知识。这些要求可以通过参考已有的工作
描述或与业内专家讨论来确定。
（2）建立能力模型：基于职位要求，建立该职位所需的能力模型。具体来说，就是将职位要求转化为
一系列能力领域，并为每个领域定义相关的技能和行为要求。
（3）评估候选人：在资格认证时，使用能力模型对候选人进行评估。通常采用面试、问卷调查和观察
实际工作表现等方式获得候选人的信息，并结合能力模型来评估其是否符合职位要求。
例如，华为任职资格体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格序列。每个
序列分为六级，每级又分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。任职资格等级是职位聘用的重要
依据，据此聘用有资格的人员上岗。比如，新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗，上岗三个月后
需获得“基础等”资格，否则要重新接受培训。
胜任力素质模型的应用
2.人员盘点
在人员盘点中，胜任力素质模型可以用来确定各个职位的胜任标准和建立每个职位所需的能力模型，
通常和其他管理工具综合运用。
（1）确定职位要求：首先需要明确各个职位的具体技能、知识和行为要求，明确各个职位的胜任标准
和行为定义、范例。这些要求可以通过参考已有的工作描述或与业内专家讨论来确定。
（2）建立能力模型：基于职位要求，建立该职位所需的能力模型，将职位要求转化为一系列能力领域，
并为每个领域定义相关的技能和行为要求。
（3）评估现有任职者：根据能力模型，使用360度评估、270度评估、180度评估等方式对现有任职者
进行评估，确定他们的胜任程度和发展方向。同时，也要考虑历史业绩等因素，确保评估的全面性。
（4）分类、分级和制订发展计划：根据评估结果，将人员分类、分级，并制订针对性的发展计划。还
可以帮助选择不同的人员管理措施，如培训、晋升或调整等。
总之，胜任力素质模型可以帮助企业更加科学地进行人员盘点，从而确定各个职位的胜任力素质标准
和建立能力模型。通过对现有任职者的评估，确定其胜任力水平和发展方向。在制订发展计划时，也可以
充分利用胜任力素质模型，针对不同的能力领域提供具体的行动计划，从而更好地促进人员的成长和发展。
胜任力素质模型的应用
3.招募与甄选
在实践中，胜任力素质模型也可以应用于招募与甄选的不同环节：
（1）确定胜任力素质：通过分析和描述工作职位所需的胜任力素质来确定招募和选拔候选人的标准。
这包括专业知识、技能、沟通能力、团队合作、领导能力、适应性等方面。
（2）应聘者筛选：根据确定的胜任力素质标准，筛选应聘者的简历和申请材料。
（3）面试：对通过初步筛选的候选人进行面试，面试可以采取不同形式，如行为事件访谈法、企业情
境面试等。在面试过程中考察其相应的胜任力素质。
（4）评估：对每个候选人的表现进行评估，分析其是否具备所需的胜任力素质。这可以借助一些评估
工具，如问卷、测试、标杆对照等。
（5）决策：权衡选择最符合胜任力素质标准的候选人。
总之，在招募和甄选中运用胜任力素质模型，能够帮助招募者更全面地了解候选人的背景、技能和态
度，尤其是动力和个性等，有利于为目标职位物色到最佳人选。因此，胜任力素质模型的使用能大大提升
人岗匹配度。
胜任力素质模型的应用
4.培训与开发
在培训管理中，管理主体通过对照受训员工应该具备的胜任力素质，分析受训员工的不足之处。与此
同时，还能将绩优员工的优秀特征提炼出来，形成培训内容，使得培训更有针对性。在员工职业发展上，
有助于把人员安排到与其胜任力素质匹配的职位上，做到人岗匹配。具体应用如下：
（1）识别关键胜任力素质：通过分析和描述员工所需的胜任力素质来确定员工的发展需求和职业发展
路径。这些素质可以包括专业知识、技能、沟通能力、团队合作能力、领导能力、适应性等。
（2）回顾员工表现：评估员工的表现，确定其当前的胜任力素质水平以及需要改进或加强的方面。
（3）制订培训计划：基于关键胜任力素质标准和员工的表现反馈，制订个性化的培训计划，旨在提高
员工的胜任力素质水平和明确职业发展方向。
（4）实施培训：根据制订的计划为员工提供相关培训和发展机会。这可能包括培训、在线课程、会议、
研讨会和外部培训等。
（5）跟踪和评估：跟踪员工的培训和发展进度，并在需要时进行调整。定期评估员工的表现，了解他
们是否已经达到目标胜任力素质水平。
5.其他方面的应用
除了上面介绍的应用场景，胜任力素质模型还可以和职位分析及职位评估有机结合，运用于长期人才
储备等方面。比如通过衡量员工是否达到企业胜任力素质模型设定的标准，评估其是否有做管理者的潜能。
在数字经济条件下，知识型员工的管理更注重人的潜能和复杂任务的处理，胜任力素质模型作为管理手段
之一，有利于企业建立更为柔性和以人为中心的人力资源管理体系，从而在企业战略引领下促进企业目标
的实现。
本章小结
职位分析是企业用系统化的方法，观察描述和刻画职位职责和任职者条件要求的过程。职位分析的基础
逻辑是以事为中心，并需要和企业战略及人力资源管理战略有机结合。职位分析的成果是职位说明书和
职位规范书。职位分析是其他人力资源管理活动的基础,有利于管理者做好人岗匹配并提升员工工作效率。
随着技术进步和人才在企业竞争中的作用越来越大，以事为中心的职位分析方法需要与以人为中心的管
理方法相结合。职位设计、胜任力素质模型等以人为中心的管理技术应运而生。将以事为中心和以人为
中心进行有机结合，是管理者在职位管理过程中要关注的。
关键术语及思考题
职位
职位分析
职位说明书
职位规范书
职位分析方法
职位设计
职位丰富化
胜任力素质模型
1.什么是职位分析？职位分析的成果是什么？
2.职位分析的方法有哪些？
3.什么是职位设计？ 其主要作用是什么？
4.什么是胜任力素质模型？ 它产生的时代背景是什
么？
5.请说明胜任力素质模型的内容和作用。
6.职位分析和胜任力素质模型有什么联系？
7.为什么职位分析和胜任力素质模型是人力资源管理
的基础？
8.结合本章所学，了解你自己的胜任力素质。考虑你
想要寻找的第一份工作，你应该如何提升自己的胜任
力？
Q & A
THANK YOU !
