中央企业转变发展方式
的创新动力机制研究
国资委青年理论学习研究会
2011年2月
课 题 组
课题负责人：
周渝波
政策法规局局长、青研会秘书长
主要参加人：
赵世堂
综合局副局长
李春梅
机关党委办公室主任
田 青
东北财经大学 副教授
刘 巍
机关团委书记
王 超
法规局副主任科员
周艺燕
法规局副主任科员
于天荣
规划局主任科员
李前艺
改革局干部
张宏丹
改组局科员
夏 凡
分配局副处长
张 昊
综合局主任科员
方 竹
企干二局主任科员
周 林
群工局副主任科员
邢跃跃
机关党委副调研员
王 希
机关团委副书记
陈 珂
纪委主任科员
田 丹
东北财经大学 讲师、博士
吕 丹
东北财经大学 副教授
目 录
11 引言
立项依据
概念界定
中央企业发展现状
研究方法与技术路线
82 中央企业转变发展方式的案例研究
中国东方电气集团公司
中国航空工业集团公司
中国铝业公司
中国南车股份有限公司
宝钢集团有限公司
中国化工集团公司
中国广东核电集团有限责任公司
523 中央企业转变发展方式面临的挑战
中央企业面临日益复杂的环境
技术创新态势
亟待推进自主知识产权和自主标准的融合
594 中央企业转变发展方式的路径研究
技术引进的“天花板效应”
从引进到开放式自主创新：转变发展方式的主导路径
665 开放式创新对转变发展方式的作用研究
开放式创新：加快经济发展方式转变的技术机遇
开放式创新加快中央企业发展方式转变的机制研究
开放式创新的外部技术获取途径研究
开放式创新与企业技术能力成长
846 中央企业转变发展方式的对策研究
加强技术情报工作
优化内部研发机构
设置海外研发机构
有效利用外部技术源
培育系统集成能力
加强技术标准体系建设
100参考文献
103附录：相关研发服务公司
1 引言
立项依据
《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》中指出，“以加快转变经济发展方式为主线，是推动科学发展的必由之路，具体要求之一是坚持把科技进步和创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑”。中央企业在加快经济发展方式转变中发挥着重要作用，必须厘清加快经济发展方式转变的思路及对策，明确加快经济发展方式转变基本要求和工作重点，处理好加快经济发展方式转变同推进改革创新的关系，这对促进国有资产管理体制改革和中央企业改革发展都具有十分重要的意义。历次经济危机都会导致世界经济格局发生改变，2008年经济危机发生后，也使得世界经济力量对比发生了深刻变化；当前，世界多极化、经济全球化深入发展，科技创新孕育新突破，围绕市场、资源、人才、技术、标准等的竞争更加激烈。中央企业面临的发展环境日趋复杂，必须寻求加快转变发展方式的有效途径。
我们调研发现，一批中央企业成功通过创新加快了经济发展方式转变。例如，2009年，中航工业西安飞机工业集团有限责任公司成功收购了奥地利知名复合材料企业FACC公司，通过全球范围的资源整合，构建世界领先的航空复合材料研制平台；中国广东核电集团通过对引进技术的持续改进创新，目前已经形成自主品牌的中国改进型压水堆核电技术CPR1000，为我国跨越式发展、后发追赶国际先进水平奠定了基础；中国化工集团公司通过并购法国安迪苏公司，结束国内不能生产蛋氨酸、完全依赖大量进口的历史，通过并购法国罗地亚公司，掌握了我国多年来一直未攻克的有机硅深加工技术，通过并购澳大利亚凯诺斯公司，使中国化工集团公司拥有澳洲最大的乙烯企业；东方电气在与国外企业合作研制三峡左岸70万千瓦级水电机组后，迅速消化吸收世界巨型混流式水电机组的先进技术，成功研制出比左岸机组性能更优越更适用于三峡右岸电站的转轮模型……。
这些企业为探索中央企业加快经济发展方式转变的有效途径提供了宝贵的样本，如果以此为切入点，通过对转变发展方式的机制和对策进行深入研究，总结和提炼这些企业的经验，可以为致力于通过创新加快经济发展方式转变的中央企业提供理论指导和决策依据。
概念界定
创新是转变发展方式的强大推动力。随着中央提出，在“十二五”期间，以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，深化改革开放，坚持把科技进步和创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑。作为发展现代产业结构的基石，创新是支撑经济发展方式转变和产业结构优化升级的持久动力源。
经济发展方式转变
胡锦涛就加快经济发展方式转变重点工作提出八点意见。第一，加快推进经济结构调整，第二，加快推进产业结构调整，第三，加快推进自主创新，第四，加快推进农业发展方式转变，第五，加快推进生态文明建设，第六，加快推进经济社会协调发展，第七，加快发展文化产业，第八，加快推进对外经济发展方式转变。
《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》中指出，加快转变经济发展方式的要求是：坚持把经济结构战略性调整作为加快转变经济发展方式的主攻方向，坚持把科技进步和创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑，坚持把保障和改善民生作为加快转变经济发展方式的根本出发点和落脚点，坚持把建设资源节约型、环境友好型社会作为加快转变经济发展方式的重要着力点，坚持把改革开放作为加快转变经济发展方式的强大动力。
长期以来，我国的经济发展是建立在资源、环境、劳动力等便宜的所谓比较优势基础之上的。我国经济发展的成就得益于此，发展中的许多问题也根源于此，如创新能力不足、缺少核心技术、资源和环境代价过高、内需严重不足、在一些关键领域缺乏竞争力等。比较优势指的是，如果一个国家在本国生产一种产品的机会成本（用其他产品来衡量）低于在其他国家生产该产品的机会成本的话，则这个国家在生产该种产品上就拥有比较优势。我国企业凭借在劳动力、土地等要素方面的比较优势，给发达国家提供了价格低廉的消费品，但随着中国企业整体实力的增强，发达国家却很少用它们具有比较优势的高新技术来和我国企业交换。因此，我国在经济发展的最初阶段靠传统的比较优势完成了必要的积累，在经济有了一定程度发展之后，就应当立足于自主创新和高级生产要素的培育，及时转变经济发展方式。
创新的范畴
OECD出版的创新调查指南——Oslo手册（Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data）将创新定义为，创新是新产品或服务、新工艺、新市场，在商业实践、工作场所组织和外部联系方面新的组织方法。传统的创新定义仅仅涉及产品和工艺创新，Oslo手册的定义相对宽泛；创新的最低要求是产品、工艺、营销方法、组织方法对于公司而言必须是全新的，或者是显著提高的。根据Oslo手册的定义，创新可以分为四个类型：
（1）产品创新：全新的或在功能方面显著提高的产品、服务的导入，这包括技术参数、元件、材料、内置软件、用户友好性及其他功能特点方面的创新；产品创新可以利用新知识、新技术，或者是将已有知识和技术进行重新组合及利用，“产品”一词既包含了产品，也包含了服务。
（2）工艺创新：全新的或显著提高的生产、交付手段，这包含了在工艺、设备和软件方面的重大变化；例如，新的生产方法可能是在生产线上安装了全自动设备，或者在新产品开发中使用了计算机辅助设计；交付方法涉及到企业物流管理，例如在商品追踪系统中使用了条形码或无线射频识别技术。
（3）市场创新：执行新的营销方法，包括产品设计或包装，销售渠道，促销手段和定价等方面；市场创新目的在于更好满足用户需要，开拓新市场，为提高企业销售收入重新对某产品进行市场定位；新的营销方法既可以由本企业开发，也可以采纳其他组织的营销方法，企业的现有产品或者新产品都可以进行市场创新。
（4）组织创新：在企业商业模式、工作地点组织或外部联系方面实行新的组织方法；组织创新的目的是通过降低管理成本或交易成本提高企业绩效，通过提高员工对工作场所的满意度来提高劳动生产率，通过外部联系获取非可交易的资产（例如隐性外部知识），降低采购成本。
中央企业发展现状
十一五期间，中央企业主要经营指标五年翻番，年均国有资产保值增值率达到115%。到2010年底，全部122家中央企业资产总额达到万亿元，净资产万亿元，净利润亿元，上交税金万亿元（超过全国税收的六分之一）。超过80%的资产集中在石油石化、电力、国防和通信等关键领域以及运输、矿业、冶金和机械等支柱产业；承担着全国几乎全部的石油、天然气和乙烯生产；提供了全部的基础电信服务和大部分增值服务；民航运输总周转量约占全国80%；生产的高附加值钢材约占全国60%，发电量约占全国50%。
2009年，中央企业实现营业收入同比增长%，利润同比增长%。中央企业全面完成“十一五”节能减排目标，投入亿元实施节能减排，万元产值综合能耗下降超过20%，二氧化硫排放量减少38%，化学需氧量排放量减少33%。中央企业科技创新能力增强，从2006年到2009年，科研投入年均增幅达%，33家中央企业被命名为国家级创新企业，%的国家重点实验室建立在中央企业，国家科技进步特等奖全部由中央企业获得。中央企业创新能力显著提高，取得一批重大科技成果：在高铁领域，中国人用5年走完发达国家40年的路，创造了运营时速公里的新纪录；在航天领域，中国人用修2公里地铁的钱铺就了38万公里的漫漫奔月路，这是中国“嫦娥”缔造的惊人效率；在电力领域，中国人用5年研制出特高压输电核心技术，建成世界首个特高压交流输电工程，这是中国输电技术的巨大跨越；在通信领域，中国人完成了“TD-SCDMA”3G国际标准的产业化和市场化商用，推动“TD-LTE-A”入选4G国际标准，实现了从3G的追赶到4G的领先……
中央企业结构调整见实效，做强主业增实力。国资委成立以来，积极推进中央企业优化布局结构，围绕培育具有国际竞争力的大公司大企业集团的目标，中央企业剥离辅业、精干主业，不断提高核心竞争力。截至2009年底，中央企业按国有资本占有量计算的主业集中度平均水平为%，户均占有国有资本额达到亿元。在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域中，电信、电力、石油石化、航运、航空、军工、煤炭行业按照国有资本占有量计算的主业集中度分别为％、％、％、％、％、％和％。进入《财富》世界500强的中央企业由2003年的6家增加到2009年的30家，其中：电信、电力、石油石化、军工、煤炭行业中央企业分别为3家、5家、3家、3家和1家；此外，建筑施工、贸易、冶金、汽车、投资行业中央企业分别为5家、4家、3家、2家和1家。
研究方法与技术路线
研究方法
本课题采用了理论分析、多案例研究与对策研究相结合的研究方法。首先进行了深入的实地调研，通过现场观察和访谈，掌握了大量第一手资料，为制定相应对策提供了坚定的实证基础；在此基础上揭示了转变发展方式面临的主要挑战，开展了针对性的研究，并制定了相应对策。课题组根据调研结果，首先撰写中央企业转变发展方式案例，案例研究中揭示的问题也是下一阶段专题研究的切入点；在案例分析的基础上，研究了转变发展方式的主导路径，开放式创新对转变发展方式的作用机制，并提出了针对性的对策。
案例研究一般是通过选择一个或者几个案例来说明问题。根据实际研究中运用案例数量的不同，案例研究可以分为单一案例（Single Case）研究和多案例（Multiple Cases）研究。所谓单一案例研究，是在一个研究作品中只对一个事件发表看法，与之对应，多案例研究是在一个研究作品中有多个同类事件，同时进行分析。在多案例研究中，研究者首先将每一个案例及其主题作为独立的整体进行深入的分析，这被称作案例内分析；依托于同一研究主旨，在彼此独立的案例内分析的基础上，研究者对所有案例进行归纳、总结，并得出抽象的、精辟的研究结论，这一分析被称作跨案例分析。前者是把每一个案例看成独立的整体进行全面的分析，后者是在前者的基础上对所有的案例进行统一的抽象和归纳，进而得出更精辟的描述和更有力的解释。
以斯坦福大学的凯思琳M.德艾森豪威尔（Kathleen M. Eisenhardt）教授为代表的学者偏好于多案例研究。Eisenhardt认为，多案例研究能够通过案例的重复支持研究的结论，从而提高研究的有效性[1]。她还认为，案例研究的深度和对案例背景了解的程度不是由案例的个数决定，而是由案例研究的方法决定，多案例的研究能够更全面地了解和反映案例的不同方面，从而形成更完整的理论[2]。多案例研究使案例研究成为一种更科学、更加具有理论验证能力的研究方法，其具体流程如图所示。
案例方法论专家认为，在采用案例研究方法、从实际中产生理论时，4至10个案例是比较合适的，当少于4个案例而情况又比较复杂时，研究就很难产生出理论来，即使勉强产生出来，好像也很难令人信服；但是反过来，案例数量超过10个时，数据就会变得太多，这样会使得案例之间的横向比较变得不切实际。在多案例研究中，多个案例可以同时指向一个证据，或为相互的结论提供支持。在一个5至7个个案的多案例研究中，先要选取情况相似的2至3个个案来验证一个理论，还要选择另一些个案验证其它待验理论。如果这些个案的结果互相矛盾，则需要增加个案辅助检验。
技术路线
我们实地调研了部分中央企业，并查阅专业书籍、互联网资料、专利数据库、国外创新调查数据库等。课题组以此为切入点，将重点制定为三个专题研究，即中央企业转变发展方式面临的挑战，转变发展方式的主导路径，开放式创新对转变发展方式的作用，以及对策研究。在课题进展过程中，我们与中央企业高级管理人员进行了深入沟通，明确了拟解决的关键问题和主要创新点；此外，我们利用参与国内、外学术会议的机会，与专家们进行广泛交流，以学术报告形式介绍重要的研究成果，完善并修改研究内容。
2 中央企业转变发展方式的案例研究
中国东方电气集团公司
产业背景
中国东方电气集团公司（简称东方电气）总部位于四川省成都市，作为我国最大的重大技术装备制造集团之一，是党中央、国务院确定的53家“涉及国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业”之一。通过调整产品结构，积极发展核电、风电等清洁能源，已形成“五电并举”的产品格局，具备了大型水电、火电、核电、风电、燃机等发电设备的开发、设计、制造、销售、设备供应及电站工程总承包能力。目前，东方电气集团可批量生产300MW、600MW、1000MW大型火电机组；400MW、550MW、800MW等级水轮发电机组；1000MW等级核电机组；1至 MW风电机组；重型燃气轮机及大型电站锅炉烟气脱硫脱硝、大型化工容器等产品。2009年，东方电气集团发电设备产量31331MW,连续六年居世界第一。
发电设备是电力工业中的能量转换和电源输出装备，包括电站锅炉、电站汽轮机、水轮机、发电机、重型燃气轮机等主机设备以及配套的电站辅机和电站控制设备（见附录1部分发电设备类型及其组成），在基础装备工业中占有极其重要的地位。重大装备产品是国民经济的技术支柱（Technological backbone），其技术水平是衡量一个国家，尤其是大国实力的重要标志。发电设备是电力的源泉，是技术含量高、生产工艺水平复杂的重大装备产品，其生产能力、技术水平关系到国家安全和国民经济的命脉，对国家的经济发展和产业安全具有举足轻重的作用。
发电设备是典型的复杂产品系统，产业的进入壁垒高，国际市场长期以来处于寡头垄断的局面，阿尔斯通（Alstom）、ABB、通用电气（GE）、西门子（Siemens）、三菱重工、日立等跨国公司占据市场的主导地位，90年代以来，出现了进一步并购重组的趋势，如GE收购挪威克瓦纳能源公司（Kvaemer）的水电业务、ABB公司的发电机部并入阿尔斯通公司、Siemens的水电业务和德国伏依特公司（Voith）合并为伏依特西门子水电公司。而我国发电设备行业在历史上形成了三大动力基地，市场竞争传统上处于东方电气集团、哈尔滨电站设备集团、上海电气集团 “三足鼎立”的格局，80年代以来，国际跨国公司开始大规模进入中国市场。发电设备制造业是技术密集型产业，在当前开放的经济条件下，竞争力越来越取决于技术、知识等要素，企业技术水平、产品创新能力的重要性日益凸显。
在激烈的市场竞争环境中，东方电气通过几代人的不懈努力，实现了企业的跨越式发展。2004年，东方电气的发电设备产量完成万千瓦，跃升世界第一。2005年，全年完成工业总产值189亿元，工业增加值亿元，实现营业收入186亿元，利润22亿元；发电设备的产量完成2311万千瓦，蝉联世界第一。到2005年底，资产总额达400亿元，员工万人。此外，东方电气在国际承包工程领域连续八年被列为世界上最具有竞争力的225强， 2005年名列第61位。2006年1月16日在人民大会堂，东方电气被授予2005年度中国“最具影响力企业”称号。
企业基本情况介绍
东方电气的前身东方电站成套设备公司，是于1984年1月以东方电机厂、东方汽轮机厂、东方锅炉厂为基础组建的大型企业集团，主要任务是按照“大中小并举、水火核并举”及综合性、多角化经营方针对电站设备及其他机电产品进行成套开发、成套设计、成套制造、成套供货、成套技术服务和工程总承包。上世纪60年代，“大三线”建设期间，国家从哈尔滨、上海发电设备制造基地抽调大量技术人员与生产设备入川，位于四川德阳的东方电机厂、四川自贡的东方锅炉厂、四川绵竹的东方汽轮机厂就是在这一阶段建厂并逐步形成生产能力的。1992年，经国家工商局核定名称为中国东方电气集团公司。
东方电气名称中的“东方”二字，是1965年由周恩来总理为集团的前身亲自命名的。其寓意在于力求把企业建成亚洲最大的发电设备制造商，即便企业位于西部的四川，但是这最大的发电设备制造商也就能代表“东方”的水平了。周总理的这一愿望，终于在2004年成为现实。在这一年中，东方电气的发电设备产量完成万千瓦，跃升世界第一。
经过多年的发展，东方电气已成为国家重大技术装备国产化基地，2001年被正式确认为国家级企业技术中心，拥有我国发电设备制造行业中一流的综合技术开发能力。集团公司的产品包括水电、火电、核电、风电和气电五大类，所涉及到的产业主要是发电设备产业、电站安装、工程安装、电站总承包以及国际贸易和金融。目前，东方电气下辖10家子公司，其中包括两家上市公司（东方电机和东方锅炉）。
目前，东方电气可批量生产单机1000MW、600MW、300MW大型火电机组；400MW、550MW、700MW水轮发电机组；1000MW等级核电机组主设备；大型燃气轮机设备及大型电站锅炉烟气脱硫脱硝、军工产品、大型化工容器等产品。其中300MW汽轮发电机、300MW煤粉锅炉及320MW水轮发电机组均荣获国家优质产品金奖。
图 火电单机容量增长
图 水电单机容量增长
在过去的五年当中，特别是“十五”末期，东方电气实现快速发展，各项指标取得了较好的成绩。发电设备产量由2001年的215万千瓦增长到2005年的2311万千瓦，工业总产值由2001年20亿增长到2005年的189亿，工业增加值由2001年的亿增长到2005年的48亿，营业收入由2001年各亿增长到2005年的186亿，实现利润由2001年亏损5亿元到2005年盈利23亿元。与此同时，东方电气两家上市公司东方锅炉、东方电机以其卓有成效的业绩名列中国2005年上市公司百强企业前十名，东方锅炉还被评为2005年中国25家最受尊敬的上市公司，充分体现了东方电气的管理水平和竞争实力。
图 “十五”期间东方电气发电设备完成产量
初创奠基阶段（60年代－80年代中期）
1965年，中共中央做出了集中力量，建设内地的决策，“大三线”建设拉开帷幕。东方电机厂就是由在这一期间扩建的四川德阳水力发电设备厂改名而得，这是我国第二个大型水力发电设备制造骨干企业。该厂产品大纲亦由以生产大电机和水电设备为主调整为大电机与水火电并举，并于1967年初建成投产。位于四川自贡的东方锅炉厂1966年开始兴建，1971年投产。位于四川绵竹的东方汽轮机厂亦于1966年兴建，1974年建成投产。以这三家企业的建立为标志，东方（四川）基地逐渐成为与上海基地、哈尔滨基地并列的我国三大发电设备基地之一。
东方基地逐渐建立并形成生产能力期间，正是我国发电设备向大容量、高参数机组发展的时期。我国的发电设备技术，最早源自五十年代初期，上海基地从原捷克斯洛伐克引进的中压万千瓦至万千瓦火电机组制造技术，哈尔滨基地从原苏联引进的中压万千瓦至5万千瓦火电机组制造技术。由于东方基地的很多技术人员抽调自业已存在的上海基地和哈尔滨基地，而且当时计划经济条件下全国一盘棋的战略，使得东方基地在成立伊始就可以借鉴、使用当时我国发电设备制造领域最前沿的技术，并在这些技术的基础上实现自主的技术创新。通过不断的探索学习，东方基地于1975年制成第一套超高压20万千瓦火电机组，奠定了企业在业内的地位，同年又进一步开始研发双缸双排汽30万千瓦机组。
改革开放以后，我国开始引进大型火电机组设计、制造技术。1981年原机械工业部和水利电力部决定引进美国西屋电气公司和燃烧工程公司全套30万千瓦、60万千瓦主机制造技术及购买部分零部件，东方基地、上海基地、哈尔滨基地及有关辅机厂和研究所选派数百名技术人员去美国西屋公司学习。但是在这一期间，按照国家当时有关部门的要求，东方电气将被安排生产20万及20万千瓦以下的发电设备。按照这样的话，在整个市场竞争当中东方电气将失去企业的主动权和竞争力，面对这样的情况，东方电气充分调动全体干部职工的积极性，以自强不息的精神，自筹八千万资金，经过八年的艰苦奋斗，于1987年使得具有自主知识产权的我国首台新型30万千瓦亚临界汽轮发电机组成功投运，保证了东方基地在国内的市场地位，而且这个机组日后在国内市场获得了较高的占有率，其中在目前全国出口的18套30万千瓦机组中东方型30万千瓦机组就占据了13套，处于明显优势。
水电方面，在八十年代国内单机容量最大的水电站——黄河上游龙羊峡水电站的建设中，东方电气自主研发成功了当时国内单机容量最大机组。在葛洲坝水利工程中，东方电气自主研发了葛洲坝17万千瓦巨型轴流转交式机组，其大机转轮直径达，机组最大直径达，水轮发电机组总高度达30m，这个机组到目前为止仍然是世界上转轮直径最大的机组。在葛洲坝工程项目中，东方电气的科研人员以“会战精神”，通过攻关解决了影响机组稳定运行的推力轴承等方面的技术问题，保证了工程的顺利实施。1985年，葛洲坝的大型机组跟长征火箭等几个项目一起获得国家科技进步特等奖。
图 葛洲坝水利枢纽工程
引进吸收阶段（80年代中期－90年代后期）
九十年代初，东方电气开始与日立公司合作设计、合作生产具有自主知识产权的亚临界60万千瓦汽轮发电机组，并于1996年与日本巴布科克日立公司、伊藤忠商事株式会社三方共同投资组建东方日立锅炉有限公司。如今，这种机组机型已有数套已成功投入商业运行，而且还获得了一百余台的订单，开始成为国内电力建设的主力机型。在技术引进、技术合作过程中，东方电气不仅停留于“动脑学”的层次，在合作过程中不断提高中方企业的工作份额，通过“干中学”，使企业的技术水平得到逐步提高。通过合作，东方电气全面掌握了日立公司具有当今世界先进水平的60万千瓦等级汽轮发电机组设计、制造技术。
东方电气通过对引进的60万千瓦的机组设计和制造技术消化、吸收、再创新，进行二次开发创造出一批具有自主知识产权的新产品。例如开发出60万千瓦发电机的内外式、整体式、三段式基座，成为业内唯一拥有三种形式的制造产品的厂家；自主开发60万千瓦等级燃澳里油锅炉为世界上首批60万千瓦等级的燃澳里油锅炉，已在广东的湛江项目上实施。目前东方已经形成60万千瓦等级的批量生产能力，完成了产品从30万千瓦等级向60万千瓦等级批量生产的跨越。九十年代，东方电气自主开发研制具有自主知识产权的40万千瓦的蒸发冷却水电机组，获得国家科技进步二等奖，且目前这项技术在国际上仍居于领先的地位。
SHAPE \* MERGEFORMAT
图 60万千瓦锅炉气包
在这一期间，东方电气根据市场的需求又先后开发出了具有竞争力的30万千瓦的机组和供热机组，并且始终保持在空冷和供热技术方面的国内领先的地位。自主开发出口到伊朗4台万千瓦的机组是迄今为止我国出口最大的火电发电出口设备。通过不断技术创新和技术改进，特别是在核心技术上不断创新，东方型30万千瓦的机组已经达到了世界先进水平，某些方面已经超过了东方电气的竞争对手。我国已经出口的7台30万千瓦汽轮发电机中，东方电气有4台；在目前正在执行的或已经拿到订单的11台出口30万千瓦机组80%是产生于东方电气。
图 长江三峡工程
1997年以后，东方电气引进技术、合作生产三峡左岸70万千瓦巨型水电机组。通过消化吸收再创新，具备了立足国内研制70万千瓦等级巨型水电机组的能力和条件，成功开发了适用于三峡右岸的水轮机水力模型以及三峡右岸机组，综合性能指标优于三峡左岸引进国外技术的机组。研究表明，振兴装备行业的重要手段是依托国家重点工程，重要途径是通过技术引进、消化吸收，同时科技攻关、自主创新。这有助于在较短的时间内实现大力提升装备业技术水平的目标，有助于企业逐步迈入国际先进的行列，并不断在国际、国内竞争中成长。三峡工程重大装备的引进、消化，大大推动了重大水电装备的国产化。
表 部分水电项目基本信息表
应用电站
单机容量（MW）
机组台数
合作企业
时间
鲁布革
150
4
哈电、KB
1985
维斯格拉德
105
3
东电、日立
1985
隔河岩
306
2
哈电、GE、马林公司
1992
水口
200
7
哈电、日立
1992
五强溪
240
5
哈电、伏依特
1994
李家峡
400
5
东电、GE
1995
十三陵
215
4
哈电、东电、伏依特、依林
1995
天生桥1级
300
4
哈电、奈尔皮克
1995
响洪甸
40
2
东电、MCE
1996
二滩
550
6
哈电、东电、GE
1997
凌津滩
30
9
哈电、东电、日立
1998
百龙滩
33
6
富春江水电公司、富春江富士公司
1998
三峡左岸电站共安装14台单机容量70万千瓦的水轮发电机组。1997年，国务院决定，通过公开、公平、公正的国际招标择优选择供货商时，除考虑质量可靠、技术先进、价格合理和提供优惠的出口信贷等条件外，还将国外供货商向国内企业转让关键技术作为必要条件。当时的国务院领导同志专门批示设立技术转让组，“技术转让组与其他三组可平行开展工作”，由国内相关的设计、制造专家评估其技术转让的深度，作为评标的一个重要条件。经过反反复复、激烈紧张的谈判，最终谈判达成一致，中标的外商不仅在设备性能、供货进度等方面满足招标文件要求，而且都承诺全面转让三峡机组设计制造技术。经专家严格评标，最后确定：由法国ALSTOM公司和瑞士ABB公司、挪威KE公司组成的集团中标8台套（合同金额亿美元），哈尔滨电机厂有限公司作为国内分包商，分包2台套，金额亿美元，占合同金额的33%；由GE加拿大公司牵头和德国VOITH公司、SIEMENS公司组成的VGS联营体中标6台套（金额亿美元），东方电机股份有限公司为国内分包商，分包2台套，金额亿美元，占合同金额的39%。
SHAPE \* MERGEFORMAT
图 三峡转轮
创新发展阶段（21世纪）
通过与外方的合作，东方电气集团的东方电机股份有限公司技术能力迅速提高，突破了许多设计、生产过程中的瓶颈。2002年6月，东方电机股份有限公司在三峡左岸基础上开发出新的转轮，在中国水科院试验台上通过了改进后的水轮机转轮模型见证试验。从而，东方电气可以自豪的宣布：自主开发的三峡模型转轮己消除了困扰在左岸机组上的高负荷区压力脉动问题。这一结果的宣布，使国内外水轮机制造商均十分震动。这一技术进步的取得，不仅加强了东方电气集团在业内的地位，而且为日后三峡右岸机组的招标打下了坚实的基础，更坚定了东方电气坚持自主创新、取得技术突破的决心。
2004年，三峡右岸电站12台水轮发电机组的国际招标，是第一次给中国公司提供了跟国际知名的跨国公司同台竞技的机会。中国三峡开发总公司提出了严格的条件，一是右岸水轮发电机组的转轮脉动压力和气蚀标准均高于左岸机组；二是要求参与竞标的4家厂商（国内外各2家）在国内中立试验台上，按同一标准、同一试验条件对各自的水轮机模型进行复核。这是国内首次进行的水轮机转轮模型同台复核试验，其方法科学严谨，过程管理严密，结果真实可靠；评标阶段采用了专家实名评分制，评标严肃认真，体现了“公平、公正”的原则。东方电气通过公开、平等的竞争，以优异的转轮设计成绩，比国外低10%的价格优势，赢得了独立承担4台70万千瓦机组的设计与制造任务。在合同履行的过程中，东方电气通过攻关，实现了许多原材料的国产化，为国内一大批即将开工和已经开工水电机组奠定坚实的基础，开创了我国自主设计、制造大型水轮发电机组的新时代。
图 三峡机座
通过三峡工程的技术引进和消化吸收，东方电气掌握了世界上巨型混流式水电机组研制的关键技术，达到世界先进水平，具备了立足国内自主研制700MW级巨型水电机组的能力和条件。通过二次开发创新，成功开发出了适用于三峡右岸电站的转轮模型，综合性能优于三峡左岸引进国外的转轮模型。并通过攻关，实现了三峡机组定子、转子绕组绝缘材料的国产化，为国内一大批即将开工的巨型机组的国产化奠定了坚实的技术基础。在这一期间，东方电气不断完善蒸发冷却水电机组技术，并将这一技术首次应用于三峡右岸的机组。蒸发冷却技术的应用，为企业在三峡地下电厂的招标以及金沙江流域水电工程的招标中赢得了先机。三峡工程之后，东方电气相继签订了瀑布沟、小湾、金安桥等一大批代表国际一流水平的大订单。三峡机组的技术引进，使东方电气和世界先进水平的差距缩短了30年；经过5年潜心的消化吸收和再创新工作，企业已在大型水电机组研制方面完全具备了国际竞争能力。
2006年1月11日，温家宝总理在全国科技大会的重要讲话中，对东方电气在三峡70万千瓦特大型水电机组引进技术的消化吸收和再创新取得的重大成果给予了充分的肯定。国家有关部委的领导、行业的专家都一致肯定，三峡机组引进技术的再创新是我国重大装备行业引进技术最成功的典范。
进入二十一世纪，东方电气通过与外方合作，在核电、气电、风电领域也取得了长足的进步。根据国家核电发展的战略、适应国家能源结构的调整、为加快核电设备的国产化进程，东方电气分别与法国法马通、阿尔斯通合作为广东的岭澳一期制造两台100万千瓦等级的核电机组，先后完成一大批技术攻关和国产化的项目，并荣获九五国家科技攻关一等奖。为进一步满足国家核电技术的发展，贯彻以我为主，中外合作的方针，东方电气一举中标岭澳二期的100万千瓦等级机组。通过一期项目的合作，东方电气在核电领域的技术水平迅速提升。在岭澳一期工程中，东方电气是作为法国阿尔斯通公司的分包商，而在二期工程中，东方电气成为总承包方，阿尔斯通公司则是分包商。目前，东方电气是我国唯一的有100千瓦核电制造和生产经验的企业，而且也已经进入核电机组自主研制的快车道。
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图 东方电气和法马通合作生产的 2x1000MW 蒸汽发生器
随着我国西气东输工程的开展，燃气轮机的发展已经成为必然。重型燃气轮机是国民经济和国防建设的重大装备，世界上只有美国通用、法国阿尔斯通、日本三菱重工等极少数跨国公司具备研制能力，它的整体研发水平是一个国家工业发达程度的重要标志之一。为了加快中国重型燃机的研制步伐，我国选择了“以市场换技术”的策略，国家制定装机总容量达800万千瓦、合同金额为16亿美元的10余座燃气轮机联合循环电站23台F级重型燃气轮机建设项目采购订单，面向国际公开招标，同时规定，所有参与招标的跨国公司必须与国内重型设备制造企业联合招标。通过国家发改委和业主积极支持，东方电气积极开展重型燃气轮机的技术引进和国产化基地的建设，经过两年多的努力，与三菱公司合作，完成德阳重型燃气轮机制造基地的建设。2003年1月31日，东方电气与三菱重工组成的投标联合体一举中标四个电厂的10台F级重型燃气轮机。由双方合作设计、生产的首台机组于2005年5月25日一次试车成功，已用于装备广东深圳前湾电厂。东方电气集团东方汽轮机厂厂长许正威强调：“引进的目的是为了吸收，如果我们仅仅是‘拿来’，那么我们永远造不出属于中国的重型燃机。只有实现国产化，我们才能为用户提供增值服务，降低维护成本，争取潜在客户；只有实现国产化，我们才不会受制于人，我们才能与外国大公司进行对称性竞争。”正因如此，在合作生产过程中，作为“关系到国家安全和经济命脉的企业”东方电气瞄准世界一流技术，积极推进重型燃机的国产化，首台产品的国产率达到%，而且完全国产化的燃气轮机正在研制过程中。
图 M701重型燃气轮机
另外，风电作为清洁和可再生能源，已为世界许多发达国家所重视，我国在“可再生能源法”中已经提出风电发展的规划和目标。为此东方电气引进了德国REpower公司技术，对其进行消化和提高，并且成功运用到了国内最大的单台机组山东荣成1500千瓦的生产与调试过程之中，实现了自身在风电领域的技术突破。
通过技术引进、技术合作以及自主创新，东方电气的技术能力得到了极大的提高，不仅形成了较为全面的发电设备产品系列，在国内、国际市场均取得了很好的市场业绩，而且工程总承包的能力也得到迅速的加强。如今，东方电气实现了由单一的发电设备制造企业向集发电设备设计制造、成套供货、电站工程总承包于一体的综合集团的重要转变。集团公司的工程承包产业和国际贸易与国内同行企业相比己具有一定竞争优势，在我国大型成套设备出口、国际工程承包领域己占有十分重要的地位。
中国航空工业集团公司
企业背景
中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖200余家成员单位、有20多家上市公司，员工约40万人。2009年7月8日，美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。2010年中航工业再次入围《财富》世界500强企业，排名330位，比2009年提升96位。
中航工业系列发展歼击机、歼击轰炸机、轰炸机、运输机、教练机、侦察机、直升机、强击机、通用飞机、无人机等飞行器，全面研发涡桨、涡轴、涡喷、涡扇等系列发动机和空空、空面、地空导弹，强力塑造歼十、飞豹、枭龙、猎鹰、山鹰等飞机品牌和太行、秦岭、昆仑等发动机品牌，为中国军队提供先进航空武器装备。
中国航空工业集团公司将寓军于民、军民融合作为重要发展原则，以新理念、新思路、新举措大力发展军民用运输机产业，研制生产新舟60、新舟600、新舟700系列涡桨支线飞机，运-8飞机、运-12飞机，直-9直升机等多种机型，是ARJ21新支线客机的主要研制者和供应商，是大飞机重大专项的主力军。按照只有合作伙伴、没有竞争对手的理念，在世界航空工业领域进行广泛合作与交流，在开展枭龙飞机、K8飞机、EC120直升机、ERJ145涡扇支线客机等国际合作项目的同时，积极参与国际重大航空项目的开发，大力开展航空转包生产业务；将航空高技术融入汽车、摩托车及其发动机、零配件等领域，大力发展燃气轮机、制冷设备、电子产品、环保设备、新能源设备等机电产品，并提供飞机租赁、通用航空、交通运输、医疗服务、工程勘察设计、工程承包建设、房地产开发等第三产业服务项目。
中国航空工业集团公司是中国科技发展的领军者之一，拥有由中国航空研究院和33个科研院所组成的高水平科研体系；拥有一大批院士和国家级专家；拥有一批达到亚洲一流或国际领先水平的国家重点实验室和重大科研试验设施；拥有中航网联通国内所属成员单位，具备异地协同设计制造能力和现代化信息传输能力。
发展战略——“两融、三新、五化、万亿”
中航工业以科学发展观为指引，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、技术、管理的老“三位一体”，向品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建的新“三位一体”转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，用十年左右的时间挑战收入万亿的奋斗目标。
1．“两融”
融入世界航空产业链是中航工业遵循产业规律发展的客观要求。融入世界航空产业链的实质就是遵循“航空工业没有区域市场，只有全球市场”的产业规律谋发展。航空工业具有研发周期长、投入高、风险大等特点。从市场而言，如果没有足够大的市场规模，就难以分摊大规模研发费用，企业就难以盈利，因此也难以实现可持续发展。从生产特点而言，没有一个企业有能力或有必要生产飞机上的所有零部件，出于劳动分工细化、缩减成本、降低风险的考虑需要利用全球范围内的资源。例如，我国生产的MA60飞机在运七飞机平台的基础上，改变封闭研制的模式，利用世界航空产业链上的资源，整合了霍尼韦尔、古德里奇、普惠加拿大等多家主要国外供应商的产品能力和资源，从而缩短了研制周期，降低了研制风险和成本，提升了市场竞争能力。
融入世界航空产业链是中航工业发展壮大的必要措施。20世纪90年代以来，航空产业出现了高度集中的趋势，世界航空产业高度集中于各航空工业大国和寡头企业手中。在国家层面，美、欧、俄在全球航空工业中占有极大比重，不仅占据绝大部分的航空产品市场，也占有着全球航空工业最重要的技术和人力资源。在企业层面，洛•马、诺•格、雷神、波音、EADS占据了绝大部分军机市场，波音、空客占据了绝大部分民用干线运输机市场，巴西航空、庞巴迪占据了大部分民用支线运输机市场，GE、罗罗、普惠等公司占据了大部分军民用航空发动机市场。这些高度集中的企业占据着产业链的核心环节，对产业链的上下游企业具有强大的控制能力，产业链上的任何一家企业都不具备和其单独抗衡的实力。融入世界航空产业链有利于中航工业进一步提升在国际竞争中的地位，也符合现代企业竞争由孤岛式的“企业对企业的竞争”发展成为“价值链对价值链的竞争”的趋势。
融入区域经济发展圈是中航工业开放合作的重要途径。融入区域经济发展圈就是要根据地方资源状况，发挥区域特色优势谋划产业发展，它是企业组织形式变革、市场作用强化、本地经济活力增强、技术创新等各种要素共同作用的结果。改革开放以来，中国取得举世瞩目的成就，其中充分发挥中央和地方政府的积极性是一个重要原因。航空工业以往对于充分发挥地方政府积极性认识不足，融入区域经济发展圈，就是要改变这种认识，充分引导发挥地方政府的积极性共同谋划产业发展。融入区域经济发展圈有利于中航工业实现开放式发展。中航工业不能在狭隘的、封闭的环境中自我生长，而要在宽广、开放的天空中直面挑战、大展宏图。融入区域经济发展圈能够利用地方政府的优惠政策，引导相关企业投身于发展航空事业，能够形成航空工业这一战略性产业的地方基础。实际上，中航工业都是以一种欢欣鼓舞的开放心态看待各方力量参与发展航空事业，这有利于形成产业集群效应和鲇鱼效应，推动中航工业的自身发展。
中航工业融入世界航空产业链，初步考虑分成三步推进：第一步，立足国内已有资源，积极融入世界航空产业链，努力发展成为具有国际竞争力的国内公司。第二步，扩展国外资源，打造中航工业自己的国际产业链，逐步发展成为具有国际影响的跨国公司。第三步，整合全球资源，完善全球产业链，跻身国际一流航空制造企业。中航工业融入区域经济发展圈总的考虑是：立足东北、西北、西南，巩固传统军民机市场；加强中部，发展飞机配套和非航空产品；挺进东南部沿海经济圈，抢占战略制高点，谋取融入世界航空工业产业链的布局优势；东中西呼应，南北中联动，争取战略主动，不断扩大增长空间；借力区域人才、市场、物流特别是国际合作的优势，整合设计研发和市场营销资源，争取快速发展，主动参与全球合作与竞争。
2．“三新”
企业核心竞争力帮助企业实现价值创造，驱动业务发展，保持基业长青。企业核心竞争力不仅来自于能力的日积月累，更来自于与时俱进的创新发展。新三位一体是中航工业打造核心竞争力的创新模式，它体现了中航工业的创新意识，反映了中航工业的创新实践。在创新超越理念指引下，中航工业将主动适应商业环境的发展变化，打造具有长期优势的核心竞争力，由“资本、技术、管理”老三位一体向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”新三位一体转型升级，建立卓越的品牌价值、独特的商业模式、强大的集成网络。
中航工业要塑造大品牌与业内领先地位的形象。区域小名牌的溢价能力不如全国性大名牌，国内名牌则不如国际名牌。中航工业经过长期发展，有一部分成员单位已经形成了具有一定影响力的品牌，如西飞、哈飞、金城、庆安、飞亚达等，但是整体的品牌影响力尚不足。中航工业将加强集团公司品牌建设，对集团公司品牌建设进行总体规划，整体推进，统一管理。重视扩展产品和服务的文化内涵，不断提高集团公司品牌的知名度、美誉度。在全集团公司品牌层面，将统一用一个品牌形象。在此基础上，努力提升中航工业品牌的国际影响力，把品牌塑造成业内领先的强势品牌。EADS整合企业品牌的经验值得借鉴，EADS在保留空客、欧直等子品牌的前提下，通过整合凝聚推广统一的国际大品牌。
中航工业需要逐步摸索建立起商业模式创新的循环管理体系。首先，培养商业模式的创新意识。企业决策者除了要了解商业模式的组成部分、创新商业模式的途径等基本知识外，更重要的是培养一种创新商业模式的意识，时刻关注商业模式的创新机会。其次，按照企业真实情况适时创新企业商业模式。对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合，形成新的商业模式。最后，建立实时监测和反馈机制。商业模式创新成功与否，关键是看其在企业价值最大化目标中的贡献和作用，亦即为企业创造价值的大小。EVA为企业商业模式创新的价值衡量提供了一种简单有效的、可操作的“计量标尺”。进化而非延续才是基业长青的真谛，中航工业只有加快商业模式创新，才有可能实现由千亿级企业向万亿级企业的跨越。
当前世界航空工业的竞争将不再是提供武器平台的竞争，而是提供价值的竞争。世界上一些重要的军工产品集成商已经转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是核心竞争力，而以体系和系统集成能力为核心，以基于信息化基础和电子商务平台下的“商业网络线”上组装价值成了重要的新核心竞争力。在此基础上，中航工业需要具备整合市场网络的能力，继承与发展相关的社会资源和产业网络，不断向外拓展，驱动业务发展，带动一批民族企业、外资企业，甚至海外企业，建立内部有序竞争机制和系统分层集成配套体制，实现协同，最大限度地把产业做大做强，形成整体核心竞争优势。
3．“五化”
市场化改革是中航工业在市场经济条件下发展的必然取向。市场化改革就是以市场需求为导向，在开放的市场中参与竞争，实现资源充分合理配制，最终使效率最大化。对于中航工业而言，若想改变对国家投入较为依赖、对外相对封闭、内部结构不尽合理、军民融合有待加强、科研生产营销服务协同有所缺失、发展活力不足等一些发展中遇到的问题，就必须坚持市场化取向原则，注重商业成功，发挥市场经济对资源配置的基础性作用，以满足市场和用户需求为出发点和落脚点，实现集团公司从计划经济色彩向市场经济特征的根本转型。
专业化整合是中航工业深化改革的重要举措。专业化整合就是根据产业链、价值链的布局分工，按照“提取公因子，合并同类项”的原则，将属于同一链条环节的资源和业务进行整合，包括对内部现有资源的整合和对外部资源的并购，使每一链条环节集中管理运营，从而提高运行效率，产生规模经济，达到提升全价值链全产业链整体竞争力的目的。中航工业是一个跨专业的多元化集团公司，专业化整合增强了每个业务板块的专业化发展能力，使整个集团资源得到有效配置，从而提高了多元化发展的效率。因此，在人们为多元化和专业化争论不休的今天，专业化整合调节了双方的矛盾，是新时期新环境下多元化和专业化相互融合的产物。
资本化运作是中航工业改革最有效的“推手”。资本化运作就是围绕商品的产、供、销活动升级到围绕资本的投入、运营、增值、回报的过程，通过流动与优化配置实现资本最大限度增值。中航工业通过构建有效的资本纽带，最大限度地利用资本市场，能够汇聚到更多的社会资源，从而加速企业的发展。通过利用资本市场，中航工业能够拓宽融资渠道，优化资本结构，降低企业经营、发展的长期风险。资本市场也为中航工业提供了收购兼并的有效工具和手段，有助于中航工业做大做强。当前阶段，随着军工企业股份制改造中整体上市“瓶颈”被打破，中航工业的资本化道路也扫清了障碍。西飞国际上市以来融资超百亿元，帮助西飞国际的民机业务振翅高飞；深天马利用金融杠杆以小撬大在上海、成都、武汉三地设立基地，快速推进中小尺寸TFT-LCD的发展。
国际化开拓是中航工业拓宽发展空间的不二选择。国际化开拓是指通过建立全球视野，利用全球资源，参与全球合作与竞争，并进入和持续拓展全球市场的过程。时间、空间以及生活是构成财富的三要素，国际化开拓意味着空间的拓展，意味着要素的投入，意味着财富增加的可能性。国际化开拓要求企业需要准确、迅速地掌握国际市场信息，对国际市场变化做出快速反应；企业需要在世界范围内更有效地利用、配置资金、技术、人才等国际资源，形成全球竞争优势；企业需要占有广阔的国际市场，实现价值的创造，获得财富的增长，实现可持续发展。
产业化发展是中航工业实现科学发展的必然结果。产业化发展就是顺着价值链延伸，做大、做强、做优，形成规模产业。“做大”是实现规模效应，降低成本，提高能力，影响市场，获得超额收益和回报；“做强”是指增强核心竞争力，提高企业运行效率，保持良好的收益；“做优”是进一步提升业绩，突出产业优势、技术优势和管理优势，与国际一流企业同台竞技。中航工业提出产业化发展就是要努力打造全价值链全产业链航空产业体系。中航工业要按照价值链相关原则，发挥航空产业优势，辐射和带动其它产业发展。
4．“万亿”
秉承“航空报国，强军富民”使命，中航工业提出了用10年左右的时间挑战“万亿”收入的奋斗目标，过去百亿的起步，现在千亿的实现，未来万亿的梦想，激情进取的奋斗目标引领着中航工业前进的步伐。挑战“万亿”目标其深层次原因是提倡企业家精神，体现了中航工业不畏艰难、开拓进取的从业态度，体现了中航工业昂扬向上的挑战精神和奋斗激情，体现了中航工业不甘平淡、问鼎世界的超越勇气。
挑战“万亿”目标符合国家关于国有企业改革发展的政策方向。从国有企业的改革方向来看，规模化是央企发展的必然趋势。国务院国资委提出将加大国有企业调整和重组的力度，并力推央企整体上市。这表明国有企业将进入大规模兼并重组的快车道，将掀起大规模股份制改造和上市的热潮。不在竞争中胜出，就会在竞争中消逝。中航工业必须成为一家具有国际竞争力的集团公司。因此，挑战“万亿”目标，是中航工业当前发展中必须要牢牢把握的关键因素，没有屹立中国的经济规模，就会在兼并重组中被整合；没有问鼎世界的经济规模，就没有可能与强者共舞。
挑战“万亿”目标符合航空工业只有“大”才能“强”的发展规律。航空工业作为国家战略性产业，必然要有大的经济规模。“大”是“强”的重要基础，世界航空工业企业都在追求集团化发展，只有大而强，没有小而强。纵观当今世界500强企业，他们都是各自领域中的“巨无霸”。规模化效益使企业增加了收入、提高了利润、增强了竞争力、降低了运营风险、扩大了对市场的占有率等。在企业排名上，参照美国《防务新闻》2007年度世界军工100强、英国《飞行国际》2008年度世界航空航天100强排名，中航工业仅能分别排在第13位和第16位。在企业收入上，2008年，GE公司收入1825亿美元，波音公司609亿美元，联合技术公司587亿美元，洛•马公司427亿美元，EADS公司亿美元。与这些公司相比，中航工业在规模、人均收入、利润等方面都还有很大差距。我们要想比肩欧美，必须实现规模化发展。
转变发展方式的主要成果
从为国外公司打工到对等合作，从最初的新舟60到今天的新舟600，再到加紧研制的大型客机C919，中国航空工业集团公司正在经历从跟踪学步到比翼世界的转型之变。由中航工业研制的我国最新一代的涡浆支线飞机新舟600，无论是从操纵性、安全性和舒适性都达到了国际的先进水平。从新舟60到新舟600，中航工业打造的是和国际接轨的涡浆支线飞机系列化的发展之路。而依托新舟系列，中航工业旗下的幸福航空公司运营10个月以来，累计运送旅客接近10万人，这也是新型国产飞机在国内运营的最好记录。由于我国民用客机发展较晚，以至于很长一段时间中航工业只能作为打工者为国外航空企业制造飞机零部件，在国际金融危机袭来的2009年初，国际航空市场急剧萎缩，让他们的打工之路更加艰难。
中航工业从埋头做航空制造变成一个航空产业的重新打造。航空产业的重新打造需要的是和世界知名的企业进行航空全产业链的合作，并通过技术融合来打造自己的新型飞机。中航工业先后与欧洲空客、法国赛峰、美国通用电气等11家国际一流的企业开展合资合作，并收购了欧洲著名的航空复合材料企业FACC公司，不仅在航电系统、航空发动机等领域实现了中国企业和国际企业的一次次对等合作，也成就了中国企业首次订购海外航空企业的历史跨越。新跨越带来的是国产客机研制的不断提速，目前我国已经初步形成了新舟支线飞机研制、运营为一体的系列化模式。大型客机C919和新型喷气式支线客机ARJ21的研制和适航取证也取得了重大进展。而中航工业也依托转型，成为首家跻身世界500强的中国航空企业，经济规模以平均每年高于20%的速度在递增。
2009年，中航工业实现利润近100亿元，同比增长%，高增长的背后正是中航工业军民融合、民品转型升级的战略。在军民融合、高科技加多元化的发展道路上，中航工业加快转型升级，全面进军新能源、新材料、重大装备、特种车辆、人工智能等非航空民品产业。中航工业科技创新亮点频现：民机先进气动力设计等预研项目取得重大突破；一项成果获得国家科技进步特等奖；2009年度申请专利2147项，同比增长20％。集团公司累计获得130项国防科技进步奖，位列十大军工集团之首。此外，“枭龙”飞机出口巴基斯坦，创下我国军贸出口单笔合同金额最高纪录；新能源装备销售收入同比增长40％，风力发电机叶片市场占有率稳居世界第二、国内第一；MA60涡桨支线飞机签订了42架销售合同；交付国产大飞机机头样机主体结构，并成为空客A320系列飞机机翼在欧洲以外的首家一级供应商……
中国铝业公司
企业背景
中国铝业公司（以下简称公司）是中央管理的国有重要骨干企业，从事矿产资源开发、有色金属冶炼加工、相关贸易及工程技术服务等，目前是全球第二大氧化铝供应商、第三大电解铝供应商和第五大铝加工材供应商，铜业综合实力位居全国第一。公司目前设有七大业务板块，即铝业、铜业、稀有稀土、工程技术、矿产资源、海外和贸易板块。由公司控股的中国铝业股份有限公司为纽约、香港、上海三地上市公司（股票代码分别为纽约ACH、香港2600、上海601600），公司还拥有两家国内上市公司，分别是云南铜业（000878）和焦作万方（000612）。
公司现有资产总额亿元，员工24万人，所属企业64家。2009年，公司生产氧化铝778万吨，铝及铝合金344万吨，铝加工材万吨，铜加工材万吨，精炼铜万吨，完成销售收入1356亿元，再次跻身世界500强企业行列。
作为我国有色金属工业的龙头企业，公司自主研发和应用了选矿拜耳法、500千安大型铝电解槽等新工艺 、新技术，生产的特种铝合金、钛合金等已成为“长征”系列火箭、“神舟”系列飞船、“嫦娥一号”绕月工程、大飞机、高速列车等国家重大工程的重要材料。公司拥有优秀的管理团队，以及门类齐全、技术精湛的技术人才队伍，目前已拥有多项具有自主知识产权的核心技术。
中铝面临的挑战
有色金属行业是受国际金融危机冲击最大、企稳回暖最慢的行业之一。作为我国有色金属行业的龙头企业之一，中国铝业公司在这场危机中遭遇了前所未有的困境。2008年下半年起，电解铝价格大幅跳水，需求迅速下滑。当年9月，中铝公司出现成立以来首次亏损，直到2009年8月实现经营性月度盈利，近2年期间亏损巨大。
面对国际金融危机和有色金属行业周期性低谷的严重影响，中铝公司提出，既要学会做“减法”，努力压缩成本和库存，不断推进节能减排；也要坚持做“加法”，不断开拓市场，坚持国内国际两种资源开发并举的发展战略。通过一减一加，积极应对国际金融危机对公司生产经营的冲击，迎难而上，化“危”为“机”，通过再造竞争新优势，推动中铝公司科学发展上水平。
中铝公司对于转变经济发展方式的必要性和紧迫性有着比其他的中央企业更直接、更痛苦、也更深刻的体验和认识，这是因为中铝公司在这次国际金融危机中遭受了重创。经过企业上下的仔细分析，我们认为，从根本上来说，中铝面临的困境不是金融危机带来的，也不是这个行业过剩带来的，更不是竞争对手带给我们的，根本上还是我们内部结构性和发展方式的问题。我们认识到，中铝的根本出路在于加快经济发展方式的转变，走绿色发展的道路。
中铝通过加快经济发展方式转变所要达到的目标就是实现国际化多金属矿业公司战略转型，使得公司能够在更大的区域，更宽的业务领域，发展成为一个成长性好，具有国际竞争力的矿业公司。概括起来，就是要实现五大转变，即生产方式由高消耗高排放型向低碳环保型转变，产业结构由单一铝业向多金属矿业转变，业务布局由注重国内发展向注重海外发展转变，管控模式由业务操作型向战略管控型转变，发展方式由粗放型向集约型转变。
管理改革
按照公司从单一铝业务的专业公司向多金属矿业公司转变的战略要求，公司总部管理体制由业务操作型向战略管控型转变，实行战略管控下的事业部制。公司设立铝业、铜业、稀有稀土、工程技术、矿产资源、海外投资和贸易七大板块，继续深化管理架构、选人用人机制的改革，确保管理架构更趋合理，人尽其才、物尽其用；充分发挥“对标先进、目标自选”预算管理和以EVA为导向的绩效考核体制的作用，更加注重效益优先，激活公司64家企业的市场基因，最大限度地调动总部和企业的积极性。新体制下，总部管发展战略规划、重大投融资、重要干部任免和监督考核，所属企业则直接面向市场，成为利润中心和成本中心。
经过改革，集团公司18个部门减为12个，中国铝业股份有限公司18个部门减为6个。总部干部全部实行公开竞聘，择优录用，一般员工实行双向选择。所属企业的管理改革按照“双30%”的精简目标（即精简机构30%、精简管理人员30%）全面推开。部分企业率先实施大部室、大工区、大班组的管理架构，有3家企业实行上市部分与存续企业重组合并和机构改革。如山东企业对上市公司和存续企业实行一体化管理，精简机构40%，压缩管理人员31%。
2010年初，公司还在考核和收入分配机制上动真格，更加注重经济增加值和回报率，并将考核结果与企业工资总额分配、领导人员薪酬分配、领导人员任职考核紧密挂钩。真正实现了收入能高能低、干部能上能下。面对巨额亏损的严酷现实，中铝公司大力展开控亏增盈的攻坚战。各企业坚决实施“一保二压三从紧”的非常措施，即保生存，压缩库存、压缩管理费用，投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧，千方百计减少管理费用。2009年，中铝公司全年压缩投资34亿元，压缩库存47亿元，压缩期间费用18亿元，保证了生产经营现金流正常运转。同时，生产成本同比大幅下降。
依靠科技创新 实现低碳发展
中铝公司在推进节能减排工作的过程中越来越认识到，加强科技创新不但是提升企业核心竞争力的关键环节，同时也是实现节能减排目标的重要支撑。公司依靠科技创新，大幅度降低能源、资源消耗和生产成本，使其成为节能减排的强大推动力。据统计，自2006年以来，中铝公司每年在节能减排方面的科技创新投入都在投入20多亿元以上，成功研发一大批具有自主知识产权的节能减排新技术、新工艺，并不断加快产业化步伐，为中铝公司节能减排目标的实现提高发挥了重要作用。
中铝公司自主研发并已在实际生产中广泛应用的“选矿拜耳法生产氧化铝新技术”，是一项重要的科技创新成果。该技术与传统的混联法相比较，生产能耗降低50％以上，碱耗、石灰石耗、水耗都大幅度降低。而其更大的意义在于，它使占我国铝土矿资源总量近80%的中低品位铝土矿资源得到了有效利用，提高了资源利用率。在中铝公司主要生产领域电解铝生产中，近年来中铝公司在节能减排方面的科技创新成果不断产出。“大型预焙铝电解槽成套技术”的产业化应用，使得中铝公司每年减少石油焦消耗近2万吨，减少氟化盐消耗万吨以上，PFC(全氟化碳)减排达53%。而研发成功的新型结构电解槽技术，节能减排效果更加显著，吨铝节电1200千瓦时，并可大量减少生产流程中的有害气体排放。在中铝公司实施国际化多金属矿业公司的战略转型中，依靠科技创新、实现节能减排同样得到了有力的贯彻执行。中铝云南铜业采用新型炼铜技术，使得粗铜工艺能耗比全国铜冶炼的平均水平降低40%，并从源头上有效减少了三废和有害物资的产生。
中铝公司将抓紧研究制定“十二五”节能减排规划，加大具有自主知识产权的高效绿色技术工艺的开发力度，继续实施以节能减排为主的全方位深度结构调整，进一步强化基础管理工作，优化各项生产技术经济指标，减少能耗消耗，切实做好建设项目的节能减排评估审查工作。
加快“走出去”步伐
中铝公司的战略转型很大程度上是通过国际化来实现的。熊维平认为，“海外有广阔的发展空间，只有靠走出去，才能解决我们发展中的资源约束、环境约束问题；才能参与经济的全球化，参与资源全球化的配置。” 2005年成功收购澳大利亚奥鲁昆铝土矿项目，2007年成功收购了秘鲁铜业公司，正推进在沙特阿拉伯建设100万吨的电解铝厂、在马来西亚建设33万吨电解铝的投资项目，在越南、在俄罗斯、在印度、在澳大利亚……这些项目的启动，拉开了中铝公司在全球范围内调整产业结构的序幕。
2010年7月，中国铝业公司旗下控股上市公司中国铝业股份有限公司与力拓集团 正式签署了有约束力的联合开发协议，双方将共同开发几内亚世界级铁矿西芒杜项目。西芒杜铁矿项目位于西非几内亚，是世界级的特大型优质露天赤铁矿，是目前全球已探明的唯一待开发的大规模高品位铁矿。该项目目前已进入较为成熟的开发阶段。按照这一协议规定，中国铝业和力拓按47%：53%股权比例成立合资公司，持有西芒杜铁矿项目的95%股权，剩余5%项目股权由国际金融公司持有。几内亚政府拥有收购本项目最多不超过20%权益的选择权。若几内亚政府愿意行使该选择权，则力拓、中国铝业和国际金融公司在西芒杜项目的权益将等比例下降。
根据双方达成一致的项目开发进程，中国铝业将按照各阶段所需资本开支分期注入资金，用于西芒杜铁矿项目的后续项目论证与开发，其余所需的用于项目建设的资本开支将由中国铝业、力拓和国际金融公司按项目股权比例分摊。同时，在联合开发协议所规定的相关条件下，力拓将负责项目运营。中国铝业将派出相关人员担任项目开发、运营、财务、环境和公关方面的职务，参与项目管理和运营。此外，中国铝业将与力拓共同研究探讨项目经济可行的运输和基础建设方案，并考虑以控股方式组成中方联合体，引入金融、钢铁企业及铁路、港口基建公司，共同参与项目的建设和开发。中国铝业还将与力拓共同成立合资销售公司，负责此项目的铁矿石销售。
通过国内外两种资源的获取，目前，中铝公司已拥有铝土矿12亿吨，铜矿（金属量）2400万吨。通过在境外投资建厂，中铝公司已拉开了产业转移的序幕。“我们力争在‘十二五’期末实现再造一个‘海外中铝’的国际化目标，为早日实现国际化多金属矿业公司的企业战略目标奠定基础。”熊维平说。
中国南车股份有限公司
企业背景
中国南车股份有限公司（中文简称“中国南车”，英文简称缩写CSR），是经国务院国有资产监督管理委员会批准，由中国南车集团公司联合北京铁工经贸公司共同发起设立，设立时总股本70亿股。公司成立于2007年12月28日，2008年8月实现A+H股上市。现有16家全资及控股子公司，分布在全国10个省市，员工8万余人。
中国南车主要从事铁路机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆及重要零部件的研发、制造、销售、修理、租赁，和轨道交通装备专有技术延伸产业，以及相关技术服务，信息咨询，实业投资与管理，进出口等业务。按照《国际标准产业分类》划分，属于机械制造业中的交通运输装备制造业。
中国南车具备铁路机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆及相关零部件自主开发、规模制造、规范服务的完整体系。公司拥有中国最大的电力机车研发制造基地，全球技术领先的高速动车组研发制造基地，行业领先的大功率内燃机车及柴油机研发制造基地，国内高档客车研制的领先企业，全球领先的铁路货车研发制造基地，三家城轨车辆国产化定点企业，以2008年新签合同总额计，公司是中国最大的城轨地铁车辆制造商。同时，南车利用轨道交通装备专有技术，积极开发并成功扩展延伸产品市场，包括电动汽车、风力发电设备、汽车配件、船用曲轴和柴油机、大功率半导体元件、工程机械等。
动车组技术的引进、消化和吸收
2000年，中国铁路机车车辆工业总公司被分拆为中国南方机车车辆工业集团和中国北方机车车辆工业集团，目的在于更好地进行竞争，更好地为铁路提供服务。南车和北车都对发展高铁都没有经验，引进国际高铁的技术是他们共同的策略，日本、德国、法国是三个高速铁路技术的原创国。2004年，当北车从德国西门子引进了300公里时速的高速列车技术的同时，南车却从日本川崎重工引进了一列时速只有200公里的高速列车技术。南车舍快而求慢引进200时速的列车，主要的目的还是瞄准了未来能够再进一步地发展，给南车留出再创新的空间。
引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。根据《国有企业竞争力报告》披露，2003年我国工业企业引进技术与消化吸收费用的比例为1∶。与之形成鲜明对比的是韩国、日本企业引进技术和消化吸收费用比例为1∶5和1∶8。这样导致的结果是，中国企业光引进组装线，把企业变成一个单纯装配厂，而核心技术仍掌握在他人手里。技术可以引进，技术创新能力却要靠自己培育，只有具备了这种创新能力，先进技术才真正为我所有、为我所用。南车加大了对引进技术过程中消化吸收再创新的投入，使二者达到1∶3的比例。“这个比例尽管相比发达国家少一点，但是考虑到我国研发成本较低的国情和企业实际，对南车来说是合理而有效的投入规模。有了这样的资金支持，中国南车拥有了变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家国家认定技术中心，并在美国成立了第一个海外工业电力电子研发中心。
图 中国南车技术创新体系
在中国南车研发队伍中，有一组成员被外方专家亲切称呼为“.”（BigTeam）。在“和谐1型”机车的车体设计中，外国合作方提出了变形吸能保护技术这一全新的设计理念，这是南车株机公司从未接触过的一项新技术。变形吸能保护技术研制的变形吸能元件，好比汽车上的“保护气囊”，能缓冲机车碰撞，提高机车安全性，保持车体不变形，其结构看似简单，但技术含量却非常高，原装进口件的价格昂贵。为了掌握该项技术，实现本土化设计和生产，南车株机公司研发团队，先后进行了1000余次国产化产品试验和试制，最终实现了变形吸能元件国产化的重大技术突破。外方专家都不得不叹服：“Big team is very good!”。
朱龙驹，中国南车副总工程师，也是南车三大技术平台建设专家组组长。2007年初，他受命找到下属企业10位负责人，花了半个月时间，分赴各地展开调研，直到最后一站青岛，一群人争论到晚上八点，才把一个写满8页纸的初稿弄出来，三大技术平台建设，分成了11个子项目。南车提出了建设设计、制造、产品“三大技术平台”的举措，是解决其他行业曾出现过的引进一项技术，变成引进一个产品，没有后续研发能力的问题。产品可以引进，但能力引进不了，为提升企业全面、可持续的创新能力，集团决定开始建设三大技术平台。
法国的动车组是动力集中型的，就是集中在机头上，与传统的牵引火车是一样的。但是动力如果全部集中在机头上，重量下不来，这个轮轨的作用力就会很大，横向作用力和纵向作用力非常大，这个作用力大了以后会对安全造成影响。南车新开发的动车组动力是分散在各个车厢的下面，把各个动力分散在各个车厢上，可以充分的利用粘着使列车牵引的能力更大，也可以减轻我整个车辆的重量，对于轨道的冲击会减小，动力会更强。
2005年组织起研发队伍，同时开始研发时速350公里的动车组。中国南车实行“一套班子、两条战线”的运作方式，一个团队一边负责引进新技术，一边开发自己的新产品，两方面工作同时兼顾。 2006年7月，经过两年的消化创新，南车集团的中国首列时速200-250公里CRH2动车组问世，2007年12月，中国首列时速300-350公里动车组首列问世。用短短三四年时间，走完国外企业二三十年走过的历程，通过技术引进与自主创新相结合，中国南车实现了跨越式发展，高端产品的技术水平达到了世界先进。动车组的研制是一个成功范例。南车四方股份公司坚持“以我为主”，在成功引进消化吸收国外时速200公里动车组先进技术的基础上，迅速形成动车组的国产化批量生产能力。
在铁道部的统一组织下，中国南车在引进技术的同时开展自主创新，使中国南车的技术创新之路走得又稳又快。以动车组为例，为了实现核心技术自主化，中国南车对整个研发进行了整体布局。经过不断努力，高速动车组的九大关键技术包括总成、转向架、制动系统等，均在中国南车实现自主研制，中国南车已在高速动车组领域申报专利300多项。CRH2型动车组成为我国拥有完全自主知识产权的高速列车，CRH2型高5速动车组转向架获得了国家科学技术进步一等奖。赵小刚告诉记者，经过实践检验，在一些安全系数方面，中国南车自主创新的产品已经超过了很多引进的原型车。
南车引进日本高铁技术的同时，也将日本企业的先进管理经验引了进来。而这个被称为“精益管理”的理念，在南车几年发展中起到了巨大的作用。生产环节中，每个节拍按照一个固定的模式逐步地往前推进，任何人来做都是这样一个模式，这样对产品能够保证质量。南车的动车组生产车间，有这样一个设备，保证了生产高效、安全地运行，这是一个生产指挥系统，被称之为“电子看板系统”。员工在工作过程中肯定会遇到一些问题，自己处理不了，需要相关人员协助处理。例如设备、工艺、质量等问题，员工可以使用“电子看板系统”，点击相关选项。相关的负责人口袋里都装PDA，它会像短信一样提示，收到问题信息后，可以马上来提供帮助。
创新的动力
第一是上市融资，建立现代企业制度。企业的发展需要技术创新的支撑，也需要资本的支撑。通过上市融资获得大量资金又对企业的技术创新形成一种很强的支撑作用。更为重要的是，通过上市，中国南车实现了企业的彻底改制，企业的治理结构发生了根本变化，建立了现代企业制度。资本市场在带给中国南车造血能力的同时，还会给中国南车带来巨大的资本压力。这种来自资本市场的压力，促使企业不断追求完美，追求技术的革新。
第二是建立推动持续技术创新的机制。为了掌握核心技术，中国南车做出由“制造型”企业向“创新型”企业转化的战略抉择，并启动了设计技术平台、制造技术平台和产品技术平台三大平台建设。与此同时，中国南车还对企业的内部技术资源进行了整合。公司还拥有变流技术国家工程技术研究中心、国家高速动车组工程实验室和5家国家认定技术中心、4个博士后工作站，并在美国成立了我国轨道交通装备制造行业第一个海外工业电力电子研发中心。公司的技术研发和制造水平已达到或接近世界同行业先进水平，主要产品向着“先进、成熟、经济、适用、可靠”的技术目标不断迈进，不仅服务于中国轨道交通运输的需要，而且实现批量出口。
第三是培养高素质的人才队伍。中国南车结合“走出去”战略和资本运营需要，一边做项目，一边打造人才工厂，通过做项目把人才队伍快速培养起来，有目的、有步骤地建立一个强大的人才管理支持系统，努力实现人才管理的国际化。目前，中国南车工程技术人员超过万名，拥有工程院院士1名，9名国家级中青年专家，134名享受政府津贴的专家，168名教授级高级工程师，1777名高级工程师。
来自资本市场的压力，促进企业去追求完美，转化成技术创新的动力；产学研联合创新的模式为企业培养了大量高科技人才；充足的人才储备为创新成果的诞生并顺利转化为产品提供了保障；顺利转化成产品，并形成产业又为股东创造了源源不断的价值，这就是中国南车拥有不竭创新动力的原因所在。
持续的技术创新
引进200公里列车，不仅锻炼了队伍，打造了技术平台，还提高了自主研发的能力。拥有一代、研发一代。在成功打造300公里时速等级动车组后，中国南车没有停留，又将目光投向更高的目标：研制时速380公里动车组。新一代CRH380A型动车组，运行时速达到380公里，试验时速超过400公里，接近飞机的低速巡航速度，其面临的气动环境极其复杂。与航空相比，因为它还要面对地面气流的扰动、两车交会时车体的激荡以及车体通过长大隧道时气流的变化，因此高速列车的外形设计比飞机更富有挑战性。在系统研究各设计要素和不同线路条件的基础上，通过对比分析，技术人员设计了20种列车头型设计，综合分析技术性、文化性和工程可实施性，并通过三维流场数值仿真分析和多目标优化，确定了5种备选头型，进行了17项75次仿真计算。
在转向架技术上，南车研制的CRH2型高速动车组转向架获得了国家科学技术进步一等奖。应用这一技术成果的高速动车组已累计运营里程超过9000万公里，累计运送旅客亿人次。安全性能上，南车自主创新的产品在一些参数上相较日本原型车也取得了根本性的提高。如在列车的脱轨系数上，中国与欧盟的标准都是小于等于，日本原型车在时速250公里时实测的最大脱轨系数是，而四方自主研制的350公里动车组在时速公里时实测的最大脱轨系数只有。在旅客舒适度指标上，南车自主创新的CRH2型高速动车组更是“技高一筹”。在减震降噪方面，引进的原型车在时速250公里运行时客室内的噪声为66至69分贝，时速300公里时达到72分贝，南车的动车组在350公里时速运行时，客室内的噪声仍保持67至69分贝。而波音飞机的噪声是80分贝，奥迪轿车在时速120公里时噪声为76分贝。
增强自主创新能力。公司加快国家工程实验室和国家认定技术中心的建设步伐，承担了科技部与铁道部“中国高速列车自主创新联合行动计划”相关项目，积极构建南车三级试验验证体系和协同仿真设计平台，持续推进设计、制造、产品“三大技术平台”建设，不断完善自主创新体系。积极推行国际铁路行业标准（IRIS）和测量体系能力保障国际标准（ISO10012），提升公司设计制造水平和生产管理能力；加大投入力度，完成固定资产投资亿元，不断增强公司的产业制造能力；同时加强与科研机构、高等院校的技术合作，制造具有国际先进水平的轨道交通装备产品。加强知识产权保护工作，2009年共申请专利718项，获得授权专利554项。通过引进消化吸收再创新、集成创新和原始创新，公司形成了一批拥有自主知识产权的核心技术和产品。自主研发的22列高速动车组投入武广客运专线运营，并在郑西客运专线试验中创造了公里的最高时速。9600千瓦大功率交流传动电力机车成功下线，标志着我国在大功率交流传动电力机车系统集成等关键领域的技术已达世界领先水平；7200千瓦大功率电力机车完成设计制造，并批量交付用户，产品性能达到国际先进水平；大功率内燃机车引进技术国产化工作步伐加快，实现了大批量生产。拥有了大功率IGBT核心技术，并成功实现国内封装，得到中央领导、铁道部的充分肯定和高度关注。南车自主化A型地铁车辆入选首批国家自主创新产品；《CRH2型高速动车组转向架》获国家科学技术进步一等奖。
主要成果
现在全球高速列车运营的经验时间最长的应该属日本，在上个世纪60年代初。法国和德国都是在上个世纪八九十年代才开始搞高速铁路，中国是近十年开始发展的。现在我国动车组的运营时速已经达到了350公里，而日本的最高运营时速是300公里，法国运营时速也是300公里，德国的最高运营时速是320公里，中国已经在全球领先了。作为南车提供的时速350公里的动车组，主要是郑西线、武广线，已经安全运营超过了1000万公里，可以绕地球250圈。通过这样数据的测试，表明南车产品的安全性指标还有其他指标，都已经站到了世界的最前端。新一代动车组最高运行速度将达到380公里，试验速度超过400公里，是世界上运营速度最快、科技含量最高、系统匹配最优的高速列车，是中国高速铁路具有里程碑意义的项目。中国南车2009年在全球轨道交通装备制造业中的销售收入，继加拿大的庞巴迪、德国的西门子、法国的阿尔斯通之后，排名第四位。
2009年，即使遭遇国际金融危机的冲击，中国南车仍然成功开辟了沙特、突尼斯、新加坡、土耳其等海外新市场，海外签约额同比增长逾60%。对于海外市场，赵小刚表示，比起单纯的卖车做贸易，南车更倾向于和工程建造商、银行等国内企业一起组建“中国军团”走出去，因为这种模式的效率最高，系统集成优势明显，国家也比较支持银行对外进行基础设施投资，同时也能拉动国内相关产业。他还表示，通过在海外兼并收购在当地投资将是南车未来在海外市场重要的发展方式。
宝钢集团有限公司
企业背景
宝钢集团有限公司（宝钢），系依法成立的国有独资公司，由国务院国有资产监督管理委员会代表国务院履行出资人职责。1978年12月23日，宝钢在上海动工兴建；1998年11月，宝钢与上钢、梅钢实现联合重组；2006年重组新疆八一钢厂；2008年与广钢、韶钢重组，成立广东钢铁；2009年3月，宝钢收购了宁波钢铁有限公司。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁联合企业，2009年，宝钢营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，资产总额4020亿元，净资产2430亿元；宝钢从业人员总数为106914人；2010年宝钢连续第七年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第276位，并被评为2009年度“全球最受尊敬企业”，成为中国内地唯一获得此称号的企业。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。
近年来，宝钢重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高行业地位，已初步形成了包括钢铁主业及相关多元板块的业务结构。宝钢钢铁主业立足于生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、建筑装潢、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。目前宝钢产品通过遍布全球的销售网络，畅销国内外市场，不仅保持国内板材市场的主导地位，而且将钢铁精品出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区。
技术引进
宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。
宝钢一二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合。在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等专业都具有世界领先水平，其中有数百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟定了 81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，使一期工程的88%的引进设备全部安装调试，把握核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到 44%，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88%，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。
开放式自主创新
1．取向硅钢
在中国钢铁业内，宝钢最早通过引进、消化、吸收世界最先进的设备和技术，一下子“拉齐”了与世界水平之间的差距。宝钢也最早遇到了核心技术引进的“屏蔽门”：尖端技术，人家再也不肯卖了。
宝钢三期工程留下了唯一一个未完成的项目，就是取向硅钢项目。取向硅钢被称作现代钢铁业“皇冠上的明珠”，是钢铁制造中的“针线活”、顶级产品。宝钢从上世纪90年代起，找遍全世界所有相关的钢厂，想引进这一技术，但都吃了“闭门羮”：有的开价1亿美元，只提供1立方米的资料供消化；有的笑称“再卖就没看家本领了”，一再婉拒。中国钢铁业已不是“人家领着走的小弟弟”，而是强大的市场竞争对手，引进之路不通，只能走自主创新之路。
宝钢“十年磨一剑”，完全依靠自己的研发能力，从实验室起头，逐步形成工艺方案和技术路线，直接向高牌号产品冲击，在反复试验、改进的过程中，形成自主集成创新的技术研发机制，由小样到中试，最后放大到大生产线上，终于在2008年生产出第一卷具有自主知识产权的合格取向硅钢，“圆了宝钢一个顶级产品的梦想”。取向硅钢的意义还不仅仅在其本身，这个顶级钢种，在生产中对过程控制的要求十分严格，在工艺窗口期的捕捉上，时间短、精度高，稍纵即逝。取向硅钢能生产了，其他产品生产中的“短板”就有希望一一补上。宝钢在引进之路的“尽头”，成功开通了自主研发之路，如今在超高强钢的研制上，也进入了全球“第一方阵”，形成了“人无我有、人有我优”的独有领先产品。
2．梅钢冷轧工程
梅钢冷轧工程作为国家推进冶金装备自主化的依托工程，由宝钢为主、联合各方力量，采用开放式集成创新方式，从工程策划到投产调试，从机组能力到品种、质量，宝钢实行全方位、全过程的自主集成并自行承担风险和责任。
大型薄板冷热连轧成套装备是国家“十一五”重点推进自主化的十六大领域之一，《国家发展改革委关于加快推进大型冶金装备自主化实施方案》明确把梅钢1420冷连轧项目作为自主化依托工程。梅钢冷轧工程采用自主集成的五机架酸洗连轧机组，是国内生产精度最高的冷连轧机组，其技术水平特别是所生产极薄板质量达到了世界一流水平。该机组技术含量高、设计难度大，特别是其三电控制系统技术打破了少数公司的技术垄断的局面。
宝钢与一重、西重所、南高齿、宝菱重工等国内一流的制造商在开放的平台上进行战略合作，集聚并提升了宝钢的核心技术创新和自主集成的能力，实现了完全意义上的自主化和自主集成。梅钢酸轧机组的生产工艺由宝钢自行设计，酸洗机械设备由宝钢工程技术公司承担，轧机主体机械设备由一重承担，机组三电系统硬件和软件系统集成和设计由宝信软件总体负责。国内以往没有涉足的系统调试，在以宝钢股份冷轧厂、设备部、研究院的工艺、机械、控制等各方专家为核心，并通过宝钢工程、一重和宝信的共同努力，依靠团队的力量自主完成。
宝钢在梅钢冷轧自主集成建设过程中，以宝钢30年工程建设经验和20年冷轧生产、研发过程中积累的自主技术为基础，应用59项专利、88项技术秘密，精心组织，大胆创新，实现了二项突破。实现了完全意义的自主化和自主集成，从研发、设计、制造，到调试、运行等机组建设的各个环节，从工艺、机械到电气、仪表、计算机等各个专业，全都实现了自主化，国内自主化的价值比达到70%以上。三电技术有重大突破，冷轧自动化控制系统由过去参与分包，转变成以国内企业为主总包，承担关键技术的设计、调试和考核。
并购提高行业集中度
宝钢在国际金融危机爆发之前，就提出了“二次创业”的目标；在金融危机爆发之后，更坚定了“二次创业”的决心。中国钢铁业产能过剩，同质化竞争趋于激烈，新铺摊子、新建项目的余地已很小了，以前的发展方式已经到头了。二次创业，就要精品加上规模，也就是集约度加上集中度，站上技术和行业组织化程度这两大“高地”。这是宝钢之路，也是中国钢铁业之路。
中国钢铁业发展到现阶段，兼并重组已是一个不容回避的规律。宝钢在上世纪末与上钢和梅钢的联合重组，是国内钢铁业整合的“先声”和先导，现在回想起来，有一些准备不足之处，但经验教训同时就是一笔财富。由此，宝钢在与八钢和宁钢的重组中，显得更有底气，更有办法，也更有实效了。宁钢在重组后，提出“立足低成本、在同类产品中做到最好”的市场定位，实践证明是成功的。宝钢目前在跨地区重组中已形成“两角一边”的格局：在长三角整合了上钢、梅钢和宁钢；在珠三角整合了广钢和韶钢；在西北边疆整合了新疆八钢。
淘汰落后产能、实施布局调整，将使中国钢铁业站在新的起点上，走出“高碳企业的低碳路线”。宝钢已在国内钢厂中率先提出了“环境经营”的新理念，从社会和行业整体环境效应的角度，推进“环境链”的协同，通过各种节能手段降低能耗、改善成本，系列化地开发节能环保型产品，努力提升材料的功效。钢铁企业，今后的定位必将是绿色环保的功能型材料的供应商。
管理创新
1．2009年5月，宝钢集团总部管理变革方案正式实施，总部职能部门由原来的14个调整为10个职能部门、1个业务部门；管理职能由原来的45个缩减为32个管理职能和2个业务职能；总部部门全面实行单职制；总部汇报链压缩为不超过三级；分离人事、财务等领域的事务工作；强化离线研究。
2．2009年4月底，宝钢股份实施纵向管理整合，撤销宝钢分公司建制，宝钢股份直接管理原宝钢分公司各项业务，并对整合后的组织机构进行梳理和优化，进一步精简机构设置，简化管理流程，提高运作效率。
3．为明确经营责任，提高市场反应速度，2009年3月～7月，宝钢股份先后针对不锈钢、特钢、钢管三大产品分别成立了产品事业部，推行经营责任清晰、损益目标明确、产供销研配套的产品事业部体制。
4．为进一步提升营销体系的决策效率，加快对市场和用户的响应速度，2009年6月，宝钢股份撤销销售中心建制，设立营销管理部、薄板销售部、汽车板销售部及产品发展部，推进了营销体系扁平化工作。
中国化工集团公司
企业背景
中国化工集团公司是经中国国务院批准于2004年5月组建的国有大型企业，目前已经形成了化工新材料及特种化学品、基础化学品、石油加工及炼化产品、农用化学品、橡胶制品、化工装备6个业务板块。中国化工集团坚持走差异化的市场竞争之路，不断做大做强。自2004年成立以来，秉承“老化工，新材料”的发展理念，中国化工集团实现了超常规跨越式发展。2009年，公司注册资本为亿元，资产规模达到亿元，营业收入达到亿元。在全球化工公司100强中位居第19位，位列中国企业500强第28位，是中国最大的基础化学品公司。自国资委对中央企业实行经营业绩考核以来，截至2009年底，中化集团已连续五年被评为A 级。
技术领域
中国化工集团在全球140个国家和地区拥有生产、研发基地、并有完善的营销网络体系、控股10家A股上市公司，有118家生产经营企业，5家海外企业，以及24个科研、设计院所，是目前综合实力、科研开发创新能力领先的化工企业集团。中国化工集团公司通过对现有产业结构、产品结构进行系统研究和分析，拟对当前的业务做进一步调整和整合，由现有的6大业务板块逐步调整为“3+1”的主业定位，即材料科学、生命科学、环境科学加基础化工。
集团在扩充产能，持续提升资源组织能力的同时，加大研发投入，积极发展与专业研究机构的合作，努力研发和推广更高效、更环保的农业投入品。在化肥领域，集团在2009 年投入科技创新资金 亿元用于各控股企业的科技研发和技术改造工作，并成立技术管理委员会，组织对控股氮肥企业的技术改造。中化化肥下属中化山东肥业有限公司、湖北中化东方肥料有限公司分别获批成为高新技术企业。
在农药领域，集团建有沈阳化工研究院有限公司、浙江化工研究院有限公司南北两大国家级农药创制中心，研发实力国内领先，承担国家重点研究项目，并在国际认证方面取得实质进展，促进了中国农药行业技术进步。
在种子领域，集团继续加大研发投入，初步形成了商业化育种模式和专业化分工，有效提升了研发能力和效率。立项建设的中国种子生命科学技术中心是立足于建设我国种业科技应用研究和产业化最高水平的创新基地，代表了中国种业科技应用研究和产业化的最高水平，也是中国种业最大规模的自主研发投入。集团还联合国内53家一流科研院所、农业院校、骨干企业和行业协会，发起组建“中国种业科技创新战略联盟”，围绕农作物新品种培育和生物技术研究等领域开展联合攻关，主持参与政府重大农作物科研项目，提高科研成果转化能力。2009 年，共有近百个作物品种参加国家和省级审定。
技术创新
技术是产业链中最为关键的环节之一，也是由贸易型企业发展而来的中化集团主营业务发展的“软肋”。为突破这个“瓶颈”，从2008 年开始，中化集团确立了“自主创新，重点突破，支撑发展”的科技发展思路，不断强化在农药、氟化工、种子等业务领域的科技创新能力，为推动企业乃至行业的技术进步提供了有力支撑。
1．持续深化科技管理
近几年来，中化集团大力加强科技创新平台搭建工作，在集团层面专门成立了科技管理部，建立起两级科技管理体系和工作机制，不断壮大科技人才队伍。2009 年，集团重点围绕进一步完善科技管理制度、启动科技项目投入计划、建立科技规划计划预算体系、建立科技数据库等方面，继续加强了对科技创新的管理提升工作。
2．推进科技平台建设
2009 年，集团有针对性地加强了科技平台建设，通过申请成为创新型企业试点、组建产业技术创新战略联盟、加强重点实验室和创新平台建设、推进GLP 体系建设及国际互认等措施，提升集团在科技研发方面的实力。截至2009 年底，集团已建立和拥有：
国家级工程技术研究中心3 个（农药、染料、ODS 替代物）
国家级农药创制中心2 个（沈阳基地、浙江基地）
国家级安全评价中心1 个（可评价农药和医药）
国家重点实验室1 个（新农药创制与开发）
博士后科研工作站3 个（沈阳、杭州、太仓）
院士工作站1 个（太仓）
国家级标准化中心2 个（农药、染料）
国家级质量检测中心2 个（农药、染料）
国家级信息中心2 个（农药、染料）
3．2009年中化集团科技平台建设举措
完善管理制度
围绕科技委员会工作、项目管理、知识产权管理等制定了7项科技管理制度，初步构建了集团科技管理规范
加大支持力度
引导各单位加大科技投入，积极争取政府科研经费支持，加大集团自身科技投入
建立预算体系
配合集团发展战略，建立科技规划计划预算体系，并将其纳入集团整体规划计划预算体系
搭建信息平台
建立科技信息共享平台，开通科技成果、专利、CA网络资源等数据库，促进科研信息成果共享
4．2009年中化集团深化科技管理措施
推动创新型企业试点
通过国家创新型企业评审，成为第三批创新型试点企业
组建产业技术创新战略联盟
牵头组建染料、种子产业技术创新战略联盟；参与组建农药产业技术创新战略联盟；筹备组建食品添加剂、生物能源、化肥等行业技术创新战略联盟
加强重点实验室和创新平台建设
完成沈阳院“新农药创制与开发国家重点实验室”建设、催化技术研究平台建设，启动生物技术实验室建设；沈阳院农药、染料检验实验室通过国家认可委员会现场评审；启动中化蓝天氟硅创新平台和化工新材料重点实验室建设
推进“GLP体系”建设及国际互认
完善GLP软硬件设施；国际认证工作取得实质进展
5．加大重点研发项目投入
集团对研发项目进行分级管理，对所投入的200 多个研发项目，由集团进行季度检查，视情况进行调整；对二级单位的项目，集团主要通过对项目申报的审核来进行管理。2009 年，集团全年科技投入 亿元，承担国家及省市课题60 项，申请专利87 项，获省部级以上奖励14 项，组织制订国家及行业标准102 项，均比上年有较大提升。
表 中化集团2009年科技投入与成果
年度科技投入（亿元）
年内专利申请数（项）
87
累计获得专利授权数（项）
241
科技人员数量（人）
2107
年内参与制定国家及行业标准（项）
102
参与制定国家标准（项）
31
参与制定行业标准（项）
71
年内获得省部级以上科技奖励（项）
14
年内承担国家科研课题（项）
36
6．加强知识产权管理
中化集团高度重视知识产权管理，已率先在央企中建立起较为完善的、体现“两个集中、一个延伸”管理原则的知识产权和无形资产管理体系，并开始了相关试点工作。“集中”指“管理职能集中，权利归属集中”，将所有知识产权全部收归集团统一管理，由集团负责公司总体的海外注册、海外维护、专利维护等各项工作。“延伸”是指向知识产权创造的前端延伸。2009 年，集团制定了以“创新思路，整合资源，强化管理，注重运用”为指导思想的知识产权三年规划纲要，全面提升公司知识产权创造、运用、保护和管理能力，并立足于服务企业自主创新和促进业务发展。集团还在年内完成并通过了对知识产权管理试点单位的验收，并作为中国专利保护协会、中华商标协会、中国石油化工协会、五矿化工进出口商会等行业协会的副会长单位，积极参与了《专利法》、《商标法》等国家有关政策、法规的制（修）订工作。
中国广东核电集团有限责任公司
企业背景
中国广东核电集团有限公司（以下简称：中广核集团公司）是由国务院国有资产监督管理委员会监管的清洁能源企业。1994年9月注册成立，注册资本102亿元人民币。中国广东核电集团（以下简称：中广核集团）是由核心企业――中广核集团公司和20多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团。截至2010年9月30日，中广核集团拥有总资产约1719亿元人民币，净资产约604亿元人民币，净资产是集团成立初期亿元的18倍，有效实现了国有资产的保值增值。
技术引进——大亚湾核电站建设
1978年12月4日，邓小平同志在会见法国外贸部长弗朗索瓦时表示，中国决定向法国购买两座核电站设备。这是小平同志在改革开放初期，首次提出引进国外先进技术、设备和资金，开启我国核电发展步伐的重要举措。对于如何解决几乎是“天文数字”的核电站建设资金，广东省和香港中华电力公司不谋而合。经过充分论证，他们共同提出了利用香港电力市场“借贷建设、售电还钱、合资经营”的思路。这一思路，犹如电石火花，让人们看到了借助对外开放的政策环境、解决核电站建设资金问题、在广东率先建设核电站的曙光。而在技术上，法国是当时核电发展速度最快的国家，其标准化、系列化建设的成绩斐然。购买法国核电设备，可行性毋庸置疑。
大亚湾核电站由广东核电投资公司与香港核电投资公司合营，采用国际先进企业的管理模式，执行董事会领导下的总经理负责制。国家不直接管理企业，对企业只是监督和帮助,在实行政企分开、管理科学的现代企业制度方面进行了大胆的尝试。除核电站核岛和常规岛主设备供应合同等重大对外合同需报批外，其他物资采购均由广东核电合营公司董事会决定。工程建设所需的钢材、水泥等基建物资全部未列入国家计划，而是完全从市场上采购。这在我国当时开工建设的大型项目中是首例。在工程管理方面，大亚湾核电站彻底摒弃了计划经济下的“大会战”模式，采用国际先进的施工管理模式，全面实行了项目法人制、招投标制和合同制。广东核电合营有限公司全面负责工程的全过程管理，控制工程建设的进度、质量和投资。通过国际公开招标择优选择设计、设备供应、施工、安装承包商。
在核电站建设和运行初期，他们实行中方员工与外方专家一对一的“影子培训”，还不惜代价、历时三年，翻译出版了核电站系统设计手册和设备操作维修手册这两套基础技术文件。其中，仅后者就有亿字、1000多卷，是我国迄今为止最庞大的翻译出版物。1997年7月，中方厂长接替法国厂长掌管核电站，提前两年实现自主运营。大亚湾核电站投产至今，先后实施了700多项技术改造和创新，实现了安全技术水平的升级，提高了电站的安全性和经济性。作为重要的技术改进项目之一，通过实施18个月更换核燃料改造，将核电站换料周期从12个月延长到18个月，每台机组每三年减少一次换料大修，机组大修成本降低25%，年发电量增加3亿至5亿千瓦时，大大提高了机组的安全水平，创造了十分可观的经济效益。
通过坚持“安全第一、质量第一”的方针和持续改进，大亚湾核电站年上网电量已由可研报告的100亿千瓦时提高到目前的150亿千瓦时；反映核电站安全技术水平的堆芯熔化概率，由投产初期的5×10-5降至×10-5，高于欧美同类运行机组的安全技术水平。2007年，在反映电站综合业绩的9项WANO（世界核电营运者协会）指标中，大亚湾核电站有8项指标超过世界中间水平，其中有3项指标达到世界先进水平。大亚湾核电站的安全运行创造了良好的经济效益。至2008年11月30日，大亚湾核电站已累计实现上网电量 1988亿千瓦时，其中，供应香港1380亿千瓦时，约占同期香港特区社会用电总量的1/4。在有力支持粤港地区经济社会快速发展的同时，大亚湾核电站连续多年被评为全国外贸出口先进企业，为顺利完成巨额的贷款本息提供了可靠的资金保障。
消化吸收——岭澳核电站一期建设
学习先进是为了赶上先进。在大亚湾核电站运行管理水平跻身国际先进行列的时候，核电建设者没有沾沾自喜，没有忘记承担的更光荣使命——实现中国核电从起步到发展。
1994年2月，大亚湾核电站1号机组投产之际，为发挥国有企业在推进重点行业发展上的骨干作用，立足核电建设中积累的建立现代企业制度经验，国务院决定组建中国广东核电集团，按照 “以核养核，滚动发展”方针推进核电的发展。中国广东核电集团成立后，以大亚湾核电站稳定运营发电所积累的资金，在偿还基建贷款本息的同时，滚动建设了岭澳核电站一期，滚动出了岭澳核电站二期以及目前在建的近2000万千瓦核电项目的资本金。公司净资产由成立之初的亿元增加到现在的347亿元，实现了国有资产的保值增值。
早在大亚湾核电站建设中，核电建设者就从国家核电发展大局出发，努力促使外方逐步向国内设计、制造、施工单位转让技术，积极推进国内相关企业参与核电自主化、国产化的进程，加速了我国核电设计、建设、施工等相关产业的形成和设备国产化的进程。这是一条锲而不舍的创新之路。1997年5月，在岭澳核电站一期建设中，中国广东核电集团发挥业主的主导作用，积极支持全国180多家制造厂和供货商第一次参与百万千瓦级核电站的设备制造，实现了工程管理自主化、建安施工自主化、调试和生产准备自主化、部分设计自主化和部分设备国产化，设备国产化率达到30%。一些核电主要设备在外方负技术责任的情况下在国内制造，带动了我国一些设备制造厂技术管理向国际水平的靠拢。
再创新——岭澳核电站二期建设
2005年12月，岭澳核电站二期开工建设，这是一次全新的跨越。岭澳核电站二期实施了数字化仪控、半速汽轮机等15项重大技术改进和40多项其他改进，进一步提高了核电站的安全性、经济性，提高了自主化比例和技术能力。工程项目管理、工程设计、设备制造等均由国内企业为主承担，特别是核岛主回路系统、常规岛汽轮机、发电机等关键设备都由国内企业为主制造，实现了我国第一次自主设计、自主制造、自主建设、自主运营百万千瓦级压水堆核电站。
在这一过程中，核电建设者坚持“引进、消化、吸收、再创新”，以从国外引进的百万千瓦核电机组为基础、结合多项重大技术改进形成了我国的核电品牌——中国改进型压水堆（CPR1000）核电技术。
至此，历经千锤百炼，中国百万千瓦级压水堆核电技术品牌终于诞生，并先后在辽宁红沿河核电站、福建宁德核电站、广东阳江核电站等核电项目建设中应用，以其技术已经完全实现自主、技术指标达到国际在建核电站的先进水平、安全成熟且经济可靠，为实现我国核电的标准化、批量化、规模化发展奠定了坚实的基础。
中国核电技术品牌的发展，实现了我国大型商用核电站从起步到发展的历史性跨越，吸引了核电产业链上下游企业的快速跟进。当年参与大亚湾核电站建设的施工队伍，经过多个项目的建设已经具备了自主施工建设大型商用核电站的能力；当年为大亚湾核电站提供零部件配套和技术服务的国内设备制造厂商、科研院所，目前已经成为我国核电设备制造的中坚力量和核电工程设计的主要力量。大亚湾核电基地在成为中广核集团人才摇篮的同时，还先后为国内兄弟核电站培养了大批运营技术和管理人员，其中秦山二期100人，田湾核电站108人，并为国内设计、制造、施工和服务单位培养了大批人才。
寻求技术能力的新突破
自主品牌核电机组规模化建设，并不是中广核集团的最终目的。从CPR1000，中广核又制定了下一步的发展目标，就是在岭澳核电二期的基础上，再做40多项改进，形成CPR1000+，它的各项安全指标就非常接近三代的水平。借鉴国际核电发展最新潮流和三代核电技术的设计理念，中广核集团正对自主品牌核电技术CPR1000、CPR1000+进行新一轮技术改进，提高其综合技术、安全、经济性能，使其最终与第三代压水堆核电站技术融为一体，形成具有自主知识产权的ＡＣＰＲ技术平台，实现中国核电走向世界，这才是中广核集团的目标。
2009年，中广核核电设备国产化联合研发中心日前在大亚湾核电基地成立，常务理事会成员单位包括中广核工程有限公司、中国东方电气集团公司、上海电气股份集团有限公司、中国第一重型机械集团公司、哈尔滨动力设备股份有限公司、中国第二重型机械集团公司、沈阳鼓风机（集团）有限公司、大连重工•起重集团有限公司、中科华核电技术研究院有限公司。核电作为资金密集型、技术密集型、人才密集型的特大项目，需要包括项目业主、设计及技术支持单位、制造企业、施工单位等在内的大团队共同努力完成。在这种形势下，中广核工程公司发起成立“国产化联合研发中心”，统筹核电设备制造、设计和研究单位，设备和原材料的供应等各种资源，通过技术融合、配套研发以及经验反馈体系的建设，形成平等、互信、互利、高效的核电设备国产化联合研发团队，成为核电项目顺利推进的重要保障，同时为打造一支中国自主品牌的核电供应商团队发挥积极的促进作用。
图 中广核的技术能力成长
对于中广核来讲，中国市场是兵家必争之地，但是要想中国核电走向世界，却必须使中国自主的核电技术延伸到国境线之外。在东南亚地区，中广核集团已与越南、泰国等国家建立了合作、沟通、交流的渠道。在欧洲地区与AREVA集团就核电工程国际合作签订了协议共同开拓国际市场；与白俄罗斯能源部签署了《关于核电合作的意向书》。在非洲地区，中广核集团联合中国工商银行共同进军南非核电市场。
3 中央企业转变发展方式面临的挑战
中央企业面临日益复杂的市场环境
经济危机加剧了市场环境复杂性
温家宝总理2010年4月在国务院常务会议上分析经济形势时说：“当前经济发展环境极为复杂。无论是从深层次还是从长远看，经济形势的复杂性都不是短期现象，而呈现出常态化。”在过去的两年多以来，我们经历了经济史上一个不同寻常的时期。2008年经济危机爆发之时，很多企业对未来抱以悲观态度。随后，2009年世界各国联合一致，实施了前所未有的救市计划，而其中尤以中国的行动最快，效果最为显著。充沛的信贷，巨大的投资拉动，高涨的资产价格，令很多企业始料不及之余，又转而产生了非常乐观的情绪。然而，2010年刚刚到来，国家又开始着手对宏观经济政策进行再一次的调整。短短两年多时间，我们见识了政策的急转、形势的突变、情绪的波动和矛盾的迅速转化。这一切充分说明，我们当前正处于一个“湍流期”，经济政策会根据实际情况进行迅速有力的调整，外部经营环境会激烈变化，我们不能对外部环境和发展趋势抱有简单的假设。
根据IBM公司的调查结果，人们对变革带来的影响持不同看法。在北美，受经济危机的影响，政府成为私营企业最大的股东，因此与其他地区相比，北美的CEO对那种强势的、事必躬亲的政府更存有戒心。87%的受访者表示，他们预计未来五年政府干预和监管会加强，这就加重了他们的不确定感。在日本，74%的CEO认为经济动力会逐步从成熟市场向发展中市场转移，而且会对企业有很大影响。相比而言，欧盟国家的CEO们则不太关注这一趋势，只有43%的人预计企业会受到影响。与其他国家相比，中国受经济危机的影响相对较小，相对于经济环境的波动，更关注集中精力培养一批有全球化思维的领导者。在全球经济社会紧密联系的今天，了解不同区域观点的差异是有必要的，特别是开展跨国或跨区域运营的企业，将会直接面对区域的差异化特点。
国内市场的复杂性
市场结构转型：我国不再是一个大众化的市场，市场细分越来越多样，实体的和虚拟的市场混合并存，市场边界越来越模糊，市场日渐呈现多元化趋势，变化成为常态。
行业变化加剧：我国政府提出以“产业升级、结构调整”为主线的十大产业振兴规划促使一些传统的行业再现生机；许多新兴行业从无到有（如绿色能源, 新型建筑材料，太阳能等）；许多国营企业进入非核心业务领域，从而改变了行业的竞争格局。
企业公私界限变化：“国退民进”的呼声日益强烈，政府有意退出某些市场竞争完全的行业，也出台了一系列新的投资政策，鼓励民营及其他资本投资原来国有垄断的行业，私营企业由此获得了巨大的发展空间。但我们也看到，随着国营企业市场化经营意识的大幅提高，企业的发展扩张越来越积极。
消费者需求多变：城市化加剧、中产阶级消费者群体形成、消费者的主导权增强、人口的老龄化、80、90后群体截然不同的消费特征等等，这些趋势协同作用，促使消费者需求发生巨大变化。
国际市场的复杂性
全球市场波动：在经济全球化的今天，国际市场的波动牵动着中国企业的现在和未来。例如出口需求变化和汇率波动会影响中国企业的出口规模和经济收益，国家保护主义可能会阻碍中国企业的全球化进程。
可持续发展的压力：在全球范围内，环境保护法规日趋严格，社会责任感呼声日渐增高。同在一个地球，中国企业的可持续发展意识也日渐增强，开始主动承担对自然环境和社会环境的责任。
自然资源匮乏：自然资源紧缺是全球性的问题，特别在人口众多的中国，自然资源更加匮乏，反过来使全球性的资源压力加剧。中国的企业必须更加注重对自然资源的使用效率。
新技术层出不穷：技术的影响力是超国界的。越来越多的新技术及其应用的涌现速度不断加快（如3G），这不但改变了行业发展方向和企业的业务模式，甚至使行业和企业面临生死考验。
中央企业面临错综复杂的技术创新态势
技术不断发展
从2004年起，IBM每两年进行一次CEO调研，请CEO们指出影响企业的三种外部因素。市场因素总是排在第一位，技术因素的重要性不断上升；今年，56%的CEO认为市场因素，39%认为即使因素，38%认为宏观经济因素；技术因素上升排在第二位。技术发展促进世界互联互通，加剧了环境的复杂性。
图 最重要的外部因素
资料来源：IBM市场调查
单单从某一个行业、学科、流程或是国家的角度看待世界已经远远不够，甚至不太可能。不断涌现的先进科技（如业务分析）能够发掘出更多隐藏的关联和模式，并帮助领导者做出更清晰、更明确的决策。
产品创新特点
产品构成日趋复杂，包含大量定制的元件、子系统，及将它们连接在一起的控制单元，这些元素按照层次结构组成整个系统。以航空发动机为例，随着航空业对压力、速度、飞行高度、温度等各因素的要求不断提高，航空发动机不断添加新的子系统。现代航空发动机由22000多个部件组成，其中多数为定制元器件，它能够实现许多新的功能，克服恶劣的环境。
产品创新所需技术的广度和深度均超过以往，而少数几项技术的缺失就会导致整个产品创新难以实现，即出现所谓的“木桶效应”。在产品创新过程中，单个企业难以完成全部任务，需要制造商、用户、供应商等多方面合作，产品或服务的提供商作为整个系统的集成者，必须深入了解供应商的能力及用户的需求，从而在产品创新过程中有效整合元件及子系统。
产品创新存在高度不确定性，包括现有的技术范式，技术本身的特点，产品的复杂性，子系统间的系统关联，组织刚性，以及顾客需求和社会环境变化对技术产生的影响；需求识别对于产品创新很重要，它包括项目之初用户的需求信息，也包括商业决策信息。中央企业提供的产品或服务的购买决策，标准制定过程和技术规则往往受到政策的影响，因此，政府行为能够影响产品创新。政府对产品创新的影响应该从直接控制转向间接控制，即从政府采购，补贴R&D，制定保护本土企业发展的政策，转向制定技术标准和法规，降低市场准入标准从而提高竞争程度来影响中央企业。
复杂环境对企业技术能力的要求
知识是企业技术能力的构成要素，Prencipe将产品的相关知识分为三类，一是属于不同科学和技术领域的元件知识；二是建构知识，是将元件连接起来构成整个系统的知识；三是系统知识，即关于系统各部分之间相互作用、形成反馈的知识[4]。与相关知识对应，可以将企业技术能力划分为元件层次的能力和建构与系统层次的能力，对于面临日益复杂环境的中央企业而言，建构与系统层次的能力，即系统集成能力的地位愈加凸现。
近年来，企业的产品被嵌入在日趋复杂的技术网络中，因而大大减少了单个企业控制新技术的机会，企业没有必要也不可能掌握关于产品开发和生产的全部元件知识，这要求企业必须善于选择与集成外部的元件知识；同时，产品往往是由大量元件、子系统构成的复杂产品系统，为自主地开展产品创新，中央企业必须有系统集成能力。由于“干中学”是技术能力成长的决定性因素，为了提高系统集成能力，要求中央企业具有主导产品开发流程，包括产品构思、系统设计、详细设计、工艺设计、样品试制和测试等阶段的经历，在这一过程中，有大量的具体工作将由供应商或合作企业完成，企业可以对产品开发流程和相关知识有全局的、整体的认识，通过“干中学”不但直接培养和提高了系统集成能力；而且，获得了接触和了解尚不掌握的元件知识的机会，使企业的技术学习具有更强的导向性，通过产品系统层次的技术学习促进技术能力的成长。
亟待推进自主知识产权和自主标准的融合
知识产权和标准的关系
近年来，技术标准与技术专利的融合趋势日益显著，在专利技术的基础上创立技术标准，进而引导产业发展，谋求超额利润成为发达国家和领先企业的竞争利器。目前，在ISO和IEC的16000多项国际标准中，以我国为主制定的只有%，自主标准缺乏的负面影响日益凸现，已经影响到相关产业的竞争力乃至产业安全。
在传统意义上，技术专利和技术标准是相对独立的，技术专利强调的是保护发明者的权益，而技术标准具有准公共物品的属性，是特定领域内的技术规范，具有市场准入的作用。但是，随着技术进步的加速，技术标准逐步突破技术规范的范畴，向吸纳一定专利技术的方向发展。技术专利与技术标准的日益融合，正深刻改变着产业竞争的规则，技术标准为产品的市场准入限定条件，而相关专利可以借此实现更大利益。由于发达国家在技术标准领域处于主导地位，这一变化给处于产业低端的发展中国家带来很大的压力。近年来，涉及DVD、数字电视等技术标准的收费事件严重打击了我国相关产业，而这还仅仅是一个开始。
中央企业已取得的进展
中央企业专利数量快速增长，质量明显提高。2006年以来，国资委对中央企业专利情况进行了排序，企业高度重视和加强了知识产权管理，专利发展取得了长足的进步。2009年，中央企业申请专利39203项，其中发明专利19993项；授权专利20431项，其中发明专利4891项，均接近2006年的3倍。截至2009年底，累计拥有有效专利76138项，为2006年的2倍，其中，有效发明专利21266项，占总量的%。从单个企业来看，国家电网、中冶集团、电信科研院、航天科工等12家企业专利申请过千项，中国建筑、中国移动、中化集团、国机集团、武钢等企业每年专利申请的增长速度均超过50%。在中央企业专利申请快速增长的同时，专利申请质量也大幅提高。宝钢近三年发明专利申请量超过前二十年的总和。上海贝尔只对具有商业价值的发明申请专利，其中1/3以上为欧美日三方专利。中国石化发明专利累计授权量占授权总量的比重达到72%，自主专利技术产品远销美国、欧洲、亚洲等40余个国家和地区。
中央企业在自主创新和知识产权工作中，逐步开始重视参与国际标准的制订，以抢占国际竞争的制高点。如国家电网公司特高压交流1100千伏电压技术，成为国际电工委员会（IEC）国际标准；中国华录集团公司自主研发的数字音频编解码标准DRA，第一次被纳入国际音视频基础标准；电信科学研究院主导的TD-CDMA 3G标准已成为世界三大移动通信标准之一，正在开发的TD-LTE被国际电联接纳为4G候选技术；南方电网公司形成世界第一个具有自主知识产权的±800千伏直流系统设备完整的标准体系等。
中央企业面临的挑战
跨国公司对我国企业的知识产权攻势将更加猛烈。由于我国广阔的市场和良好的发展前景，跨国公司正以知识产权为重要手段对我国企业和产业形成包围封堵态势，极力压制中国企业的自主创新，维持和加强其技术和市场垄断地位。据统计，外国企业在华专利申请量2001~2007年平均每年增加20%，其主攻目标是高新技术产业。外国公司在我国获得的通信、半导体类授权专利数量约占我国同类授权专利的90%以上，生物行业约占92%，医药行业和计算机行业占70%左右。
跨国公司在我国运用各种手段部署知识产权保护网的同时，还不断地向我国政府施压促使我国提高国内立法水平、加大执法力度，并通过形成行业联盟发动针对我国企业的知识产权诉讼、限制我国企业的技术类产品进入外国市场，争夺我国企业的优秀人才。总之，外国跨国公司运用知识产权战略占领我国市场和挤压我国企业的形势将会更加严峻。中央企业作为我国参与国际竞争的主力军，面临着更大的压力。
面对技术标准与技术专利的融合趋势，必须将自主标准与技术创新有效整合。徐冠华指出，要把实施技术标准战略和专利战略作为建立创新型国家的重要战略[5]。然而，中国企业在创立自主标准的过程中面临着两大挑战：一是发达国家及企业为维护既得利益，高度警惕中国自主标准的发展，并利用优势地位进行打压，WAPI的半途而废以及EVD、TD-SCDMA的举步维艰就是典型案例；二是由于技术竞争的加速，客观上要求将标准的创立与产业化高效整合，开展持续的创新，以推动标准的完善和配套技术发展。
4 中央企业转变发展方式的路径研究
技术引进对我国的技术追赶和经济发展发挥了重要作用，随着技术的成功引进和企业的快速成长，国外同行日益感受到竞争压力，对中方的技术转让趋向保守，技术引进的“天花板”效应逐步显现。我们研究发现，中央企业转变发展方式存在一条从技术引进到开放式创新的主导路径。开放式创新正在替代技术引进的传统地位，成为实现自主创新和技术能力成长的重要途径。
技术引进的“天花板效应”
技术引进的积极作用
企业先后经过技术引进、消化吸收和再次创新之后，技术能力会有大幅度的提高。在此过程中，通过“干中学”、“用中学”，企业相关人员可以掌握大量隐性知识，这样既缩短了日后技术开发的时间，也可以使企业能够在新的平台上进行持续的技术创新进而实现企业技术能力的再造。
企业通过技术引进可以获得大量的显性知识：专利权的转让或许可，以图纸、技术资料、技术规范等形式提供的工艺流程、配方、产品设计、质量控制以及管理等方面的专有技术，技术服务或与设备购买引进相伴随的技术培训。在此基础上，企业对引进技术加以改进完善，进行进一步开发，并在工艺设计、质量控制、成本控制、大批量生产管理、市场营销等生产链的中后期阶段加以进一步的改进，生产出在性能、质量、价格方面富有竞争力的产品。但是这一过程并不是单纯的“复制”、“模仿”，它不排斥研究与开发，企业的R&D活动依旧必不可少，它是一个包含大量自主学习的过程。在竞争日益激烈的今天，为了企业自身的战略需求和市场地位，具有最先进技术的企业往往不会以先进的技术进行技术贸易，这使得先进的技术很难从市场上获得，因此，在引进技术基础上的二次创新往往成为企业获得先进技术的有效途径。
我国企业在引进设备、人才和技术资料之后，首先通过来自技术授予方的技术培训和技术骨干内部研究等方式，将附着在文字材料和生产设备上的知识，进行整理、消化和吸收。然后将整理后的知识在企业内部传播，使员工掌握基本生产方法和工艺流程。当企业内多数员工接受了这些技术后，就开始实施运用，并在实践中学会怎样有效地使用，但其获取的多少和掌握的程度取决于已有的吸收能力。这个阶段技术学习主要以“干中学”和“用中学”的方式进行，体现在生产中，即是工人的操作技能提高，产品质量提高、生产成本降低。这个阶段生产出来的产品属于仿制产品，即产品的属性与技术授与方的产品属性基本一致。产品投放市场后，企业需要进一步根据市场的需求，或进一步细分市场，对产品的局部功能和技术参数进行调整，部分调整产品的生产工艺，通过适应性设计、变型设计，增加适应性产品和变型产品的种类，提高产品性能和质量，满足客户的需求，扩大产品的市场份额。这可以使企业是在原有产品的基础上，按市场需求进行信息重组、结构重组，最大限度地重用企业已有的成熟产品资源，灵活性和适应性强，并可提高设计的速度和质量，使企业在激烈的市场竞争中高效、高质量、低成本生产出新产品，以满足用的需求。在这一阶段，企业员工也会在工作中形成自己独特的隐性知识，并在企业内部相互传播和分享，为技术创新提供一定的支持。通过二次创新，企业的设计和生产能力得到提升，有的甚至会赶超原来的技术授予方，而成为行业的领先者。
技术引进的局限性
在技术引进过程中，外部技术源通常是国外同行企业，它们技术优势明显，主导技术创新全流程，中国企业通常进行产品制造和测试，缺乏创新主导权。这可以从两个方面分析：一是产品知识角度，二是产品开发全流程角度。技术引进企业局限于给定产品建构下的改进和模仿，技术学习发生在元件层面，而非建构和系统层面。因此，对于技术追赶企业而言，技术引进不利于其获取建构与系统知识，并发展与之相关的系统开发能力。
产品开发流程一般包括产品构思、系统设计、详细设计、工艺设计、样品试制和测试等阶段，技术引进获取的通常是工艺技术和生产管理知识，追赶企业不能在战略层次上形成产品概念并进行系统设计，技术学习发生在产品制造阶段，而非产品开发全流程。技术能力的生成必须通过组织学习，企业不可能在自己不进行产品开发活动的条件下发展出产品开发能力[6]；Forbes和Wield指出研发活动对技术追赶企业极端重要，研发团队是企业学习的主体及技术知识的载体[7]。系统开发能力是技术能力的一个重要层面，因此它也必须在产品开发全流程中发展，而技术引进不能为中国企业提供独立主持产品开发的机会。
总之，在技术引进条件下，企业局限于国外产品建构下的改进和模仿，技术学习发生在产品元件层面，企业难以深入了解和掌握产品开发所需的系统和建构知识；同时，在产品开发主要步骤——产品概念形成和总体设计阶段，企业依赖于国外企业，缺少机会经历产品开发全流程也限制了企业系统开发能力的发展。
“天花板效应”的形成机制
改革开放之初，国内企业与国外企业间存在很大的技术差距，利用对外开放的有利时机，从国外同行企业引进先进技术，加以消化、吸收，较快地提高了企业的技术能力。由于在劳动力、土地等要素成本方面具有明显的比较优势，中国企业能够在技术能力与国外同行仍然存在较大差距的情况下，凭借成本优势迅速在低端市场对其构成威胁。面对这一竞争态势，国外同行企业为保持市场优势地位，在技术输出上开始趋于保守。因此，进入20世纪90年代后期，当中国企业不再满足于低端市场，在实施产品升级和技术跨越的过程中，这些企业很难再从国外同行企业大量引进技术，这一现象具有相当的普遍性。
在这一背景下，技术引进的“天花板效应”开始显现（见图），通过传统的引进、消化和吸收的路径，中国企业很难继续缩小与国外同行企业的技术差距。实际上，正是技术引进的成功导致“天花板”效应的出现，一大批中国企业开始面临“成长的烦恼”。后进企业的追赶可分为技术能力追赶和市场追赶两类，通过引进技术和成本优势仅能换来短期的市场份额增长，后进企业如果不能提高技术能力，将难以获取长期的市场份额[8]。对于中国企业而言，如果不能实现从引进拉动到创新驱动的技术跨越，不但与国外同行间已经缩小的技术差距将再次拉大，而且还可能丧失来之不易的市场地位。
对于处于技术追赶阶段的中国企业而言，自主创新所需技术的广度和深度均超过技术引进，少数几项技术的缺失就可能导致整个创新难以实现，自主创新受制于所谓“木桶效应”。为摆脱发展困境，一批企业走上了“以我为主，集成外部资源”的道路，广泛寻找多渠道的技术支持，利用近年兴起的研发服务公司等第三方技术源，将自主开发技术与外部技术进行产品系统层次上的集成，成功实现了自主创新和产品升级，进而形成自主创新与能力成长的良性互动，技术能力成长取得新突破，跃上更高的发展平台。
从引进到开放式自主创新：转变发展方式的主导路径
企业整体实力的增强是路径形成的内在条件
相对于传统的技术引进，开放式创新对企业的整体实力，尤其是技术能力提出了更高的要求。企业识别、吸收和利用外部知识的能力是路径依赖的，取决于现有的知识基础[50]；在技术引进的过程中，中国企业引进的主要是生产工艺、成熟产品和先进设备，通过对引进技术的消化吸收，首先形成企业的制造能力，同时技术能力得以逐步提高；而在技术集成过程中，企业主导技术创新的流程，选择外部技术，与自主开发的技术进行产品系统层次上的集成，形成新的产品平台，从而实现自主创新，这对企业的技术能力提出了更高的要求。
技术集成是将外部技术与企业通过技术学习或自主开发获取的技术进行系统层次上的整合，要求企业具有必要的技术积累、广阔的技术视野和集成外部技术的能力[10]。改革开放以来，通过对引进技术的消化吸收和后续改进，中国企业缩小了与国外同行企业的技术差距，在这一过程中，企业不断学习、开发和积累了必要的技术知识；其次，通过多年的业务发展，尤其是国际市场的开拓，在与客户、供应商和国际同行频繁接触和交流过程中，中国企业对技术发展和市场需求的认识逐步深入，技术视野的广度和深度得以扩展；此外，随着技术发展和市场变化，企业需要在技术引进的基础上，通过开发和整合新的技术，对引进技术和产品进行改进或改造，提高产品的技术性能，以满足市场需求的变化，在这一“干中学”的过程中，企业集成外部技术的能力得以锻炼和提高。
要取得开放式创新的商业成功，必须进行持续的、高强度的投入，通过对引进技术的消化吸收，中国企业经过多年来的规模发展和市场开拓，市场份额和销售收入得以大幅增长，这为开放式创新的投入提供了必要的资源保证。韩国的经验表明，随着追赶企业整体实力和研发投入的提高，在技术转移中的谈判地位增强，技术获取方式也随之改变[11]。江小涓指出，经过多年竞争和积累，一些优势企业集成国内外资源的能力在提高，这是以我为主组合资源进行技术创新的重要基础[12]。总之，企业实力的增强为通过开放式创新实现产品自主化，推动能力成长提供了技术支持和资源保障，而这在改革开放之初是难以企及的。
第三方技术源的涌现是路径形成的外部条件
第三方技术源是接受客户委托提供技术支持的机构，所谓“第三方”是指这类机构与委托方之间不存在直接的竞争关系，即非同行业的竞争对手。20世纪90年代以来，第三方技术源发展迅速，已形成产业化的规模，作为一种新兴的服务型企业，通常被称为研发服务公司[13]。研发服务公司不进行产品生产和销售，而是利用在自然科学、工程技术、社会及人文科学等领域的知识和技能，对外提供技术咨询、研究开发与实验测试等服务。研发服务公司通过向委托方提供研发服务获得收入，协助企业解决研发过程中的技术难题，也是企业开展创新的重要信息来源[14]。近年来，研发服务企业在欧美等国发展迅速，2004年美国研发服务业收入达到405亿美元[15]。
研发服务公司出现和发展是技术需求和技术供给共同作用的结果。首先，从技术需求角度看，全球化竞争缩短了产品生命周期，企业需要通过获取外部技术来提高新产品开发速度，降低企业运营成本和研发风险；刘建兵、柳卸林提出，企业寻找互补性的研发和技术能力，以及分散风险是近年来研发外部化的基本原因[16]。其次，从技术供给角度看，产业发展和规模扩张为产业价值链分拆和专业化分工提供了可能，产业内部的分工细化促进了专业技术知识的积累，研发服务业逐步脱离原有制造业并独立发展；此外，知识产权制度保护了研发服务公司的专有技术，促进其增加R&D投入，从而为企业提供更多的技术供给[17]。研发服务公司的发展活跃了技术市场，促进了新技术的扩散；Cesaroni的研究表明，随着技术市场的持续扩大和有效运作，企业以技术外包代替内部研发的优势愈加明显[18]。
第三方技术源对技术追赶企业的集成创新和能力成长起到重要作用。中国企业在整体上处于技术追赶态势，而技术追赶企业引进并掌握生产运营和工艺技术后，往往受制于产品设计技术，这很难从国外同行企业引进，研发服务公司就成为可选的技术来源[19]。中国企业在创新过程中频频出现技术能力的短板，少数技术的缺失就会导致整个项目难以实现，而研发服务公司有助于中国企业克服能力短板的束缚。面对国外船厂的技术封锁，新船重工转而选择与韩国海事技术咨询公司合作，该公司专注于技术咨询业务，双方不存在直接竞争关系，技术合作能够增加彼此的经济收益。通过与高水平的第三方技术源合作，有助于克服制约产品开发和技术能力成长的技术瓶颈，通过对自有技术和外部技术的有效集成，实现以我为主的集成创新，进而推动技术能力的持续成长。
开放式创新与技术能力成长形成良性互动
开放式创新能够促进企业系统开发能力的成长。企业技术能力可分为元件层次的能力和建构与系统层次的能力，对于中国企业而言，建构与系统层次的能力，即系统开发能力的地位愈加凸现。长期以来，技术引进对中国企业技术能力的成长发挥了重要作用，但技术引进使企业局限于特定产品系统下的改进和模仿，难以有机会发展系统开发能力；而在开放式创新过程中，企业将经历从概念设计、领域技术开发、外部技术选择和整合的全过程，有机会在产品系统层次进行技术学习。新船重工在开发VLCC过程中，没有引进国外现成的设计进行生产和改进，而是立足于自身的技术资源，在研发服务公司协助下自主完成产品系统设计，合理选择并集成国内外企业、高校在特定领域的部分先进技术。在此过程中，企业主导了产品开发流程，对产品开发流程和相关技术有全局的、整体的认识，保证了产品开发的主动权，并通过“干中学”培养和提高了至关重要的系统开发能力。
开放式创新推动了关键技术导向的技术学习和研究开发。一方面，企业在开放式创新的过程中，经历了产品开发的全流程，因此，能够对关键的元件技术和自身的不足有全面了解和清醒认识，这使得进一步的技术学习和研究开发有明确的导向性；另一方面，由于掌握产品开发的主动权，企业可根据技术发展和市场变化，自主地改进产品设计，推出新产品。在这一过程中，开放式创新促使企业开展导向明确的技术学习和研究开发，从而推动核心技术的获取和企业技术能力成长。
开放式创新与技术能力成长的良性互动将形成正反馈。一方面，在开放式创新过程中，企业通过“干中学”锻炼和培养了系统开发能力，并开展关键技术导向的技术学习和研究开发，从而推动了技术能力的成长，同时，通过开放式创新开发出有竞争力的产品，销售收入和市场份额得以增长，为技术能力的持续成长提供了资源保证；另一方面，技术能力的成长也为后续的开放式创新提供了能力保证，使企业能在更高的平台上开展开放式创新。总之，开放式创新和能力成长是一个相互作用的过程，二者的良性互动形成的正反馈将推动技术能力得以持续成长，从而突破“天花板”效应的羁绊。
5 开放式创新对转变发展方式的作用研究
开放式创新：加快经济发展方式转变的技术机遇
当前，企业被嵌入在日益复杂的技术网络中，因而大大减少了单个企业完全控制新技术的机会，企业没有必要也不可能掌握关于产品开发和生产的全部知识，这要求企业必须善于利用外部技术源。尤其对于中央企业，创新所需技术的广度和深度远远超过一般企业，因此，通过集成外部技术源实现自主创新是中央企业的现实选择。
理论基础
企业的技术创新范式开始由传统的封闭式向开放式创新转变。美国学者Chesbrough最早提出了开放式创新的概念，强调当企业着眼于开发新技术的时候，可以并应当同时利用内部和外部的所有有价值的创意，同时使用内部和外部两条市场通道[20]；开放式创新是有目的地利用知识的流入和流出，加速企业技术创新，并推进创新成果的市场化[21]；Neyer等指出，开放式创新包含三种类型的参与者，一是企业内部的核心创新者，通常是研究开发部门，负责收集和产生创意，二是企业内部边缘创新者，包括各个职能部门，对创新提出建议和修改意见，起到辅助支撑作用，三是外部的创新者，包括用户、分销商、供应商和竞争对手等技术源[22]。
Chesbrough等人指出，开放式创新的概念是在美国的产业背景下提出的，需要探讨不同的国家制度下开放式创新的执行情况，例如欧洲、日本、巴西和中国等[21]。近年来，国内学者也开始关注开放式创新的研究，陈劲和陈钰芬认为，开放式创新与自主创新是相辅相成的，开放条件下的技术创新是在自主创新的观念主导下，在全球范围寻求技术支持和资源，以原创性的“产品与服务概念”实现技术创新，形成具有自主知识产权的创新产品[23]；陈莞和谢富纪认为，开放式自主创新支撑体系包括四个方面：一是技术体系，二是制度环境，三是国际技术环境，四是区域经济模式[24]；杨武的则研究表明，自主创新与开放式创新紧密结合的关键是知识产权管理，知识产权管理对企业和国家技术创新的作用主要表现在它与企业技术创新管理体制、与国家技术创新体系和政策的结合上[25]；王雎以开放式创新中的知识流转作为分析单元，以创新过程各个环节中的知识基础性风险为分析的微观基础与治理对象，运用跨案例研究，构建了一个开放式创新下的知识治理的理论模型[26]。
国外的知名企业普遍认识到开放式创新的重要性，宝洁公司建立了“联系+发展”(Connect+Develop)网站来实现自己的开放式创新战略，已经包含了英文、日文和中文三个版本，网站发布宝洁的创新需求清单，高校、科研机构、用户、供应商，甚至竞争对手，都可以提交自己拥有专利的创意或设计方案等，宝洁公司通过外部技术源广开思路，解决新产品研发过程中的技术难题。IBM采用的方式是两年一次的InnovationJam（即兴创新大讨论），针对设定好的议题展开在线头脑风暴讨论会，参与者包括员工、用户、合作伙伴，甚至员工家属，IBM的专家小组进而对这些创意进行筛选和可行性分析，选出10个最优想法，投资1亿美元支撑这10个新的商业计划。
开放式创新的内涵
国民经济和社会发展“十一五”规划纲要指出，把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力[27]。国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）明确提出，自主创新就是从增强国家创新能力出发，加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新[28]。这里讨论的“自主创新”是从国家层面来加以审视的，它指以获取自主知识产权、掌握核心技术为宗旨，以我为主发展与整合创新资源，进行创新活动，提高创新能力的科技战略方针，自主创新的方式主要包含原始创新、集成创新和消化创新，这里的“集成创新”也称之为“开放式创新”。
原始创新创造新的知识，并为这个新的知识创造新的应用，原始创新是以大学和研究院所为主。此外，自主创新还包括引进、吸收、消化再创新，是对引进的科学与技术，通过吸收和消化，突破引进的科学与技术的成果。技术引进曾经是技术能力提高的主要方式，中国企业通过技术引进在国内外市场的竞争力逐步增强。国外企业提防中国企业的快速成长，技术输出趋于保守，中国企业很难引进产品开发所需的核心技术，技术引进的“天花板”效应出现。
开放式创新是企业控制和主导创新全流程，并在产品开发中集成了外部技术知识的创新。具体表现为，企业具有创新投入、技术选择、创新活动、创新收入分配的自主权；拥有整个产品系统的知识产权，元件或子系统可以从外部技术源处获取。张米尔、杨阿猛将技术能力成长的集成创新模式定义为：企业基于市场和技术的匹配分析构建产品概念，进行技术选择及与领域知识的整合，并通过创新过程中对领域知识，尤其是新创领域知识的持续整合，促进企业知识的积累，实现技术能力的持续成长[29]。
与传统的技术引进相比较，开放式创新对企业整体实力提出了更高要求，能够确保中国企业在利用外部技术源的同时，拥有创新的主导权和控制权。陈至立指出，自主创新绝不是否定、排斥引进先进技术，更不是要关起门来自己一切从头干起，而是要求充分利用对外开放的有利条件，在引进国外先进技术的同时，切实抓好消化、吸收和再创新工作；还要扩大和深化国际科技合作与交流，在更高起点上推进我国的自主创新[30]。开放式创新是自主创新的重要类型，开放式创新过程中企业拥有创新主导权，在掌握核心技术的基础上，有效集成外部技术知识。
开放式创新的重要地位
开放式创新是自主创新的主要路径。一方面，在技术基础和创新资源处于劣势的背景下，“木桶效应”对中国企业自主创新的羁绊表现的更为突出，因此，自主创新需要选择和集成外部技术源；另一方面，与一般企业有所不同，中央企业开发的产品往往关系到经济安全，甚至国家安全，因此，中央企业在获取国外先进技术的同时，有必要保持产品开发的自主权。
开放式创新使中国企业在利用外部技术源的同时，保持技术创新的主动权。开放式创新过程中，企业始终保持技术创新的主动权，掌握着创新投入权及核心技术的知识产权；开放式创新使企业摆脱了对外国产品设计和技术方案的盲从，企业自主进行产品概念设计、系统设计、详细设计和测试改进，根据市场需求推出新产品，而不是在国外企业现有的产品概念下进行改进；在开放式创新的过程中，中国企业具有更大的主动性，避免了国外跨国公司的股权控制，企业能够在产品系统层面开展技术学习，有助于企业系统集成能力的成长，这对于中央企业形成自主的技术能力是至关重要的。
开放式创新能使企业拥有自主知识产权。路风和封凯栋认为，自主创新的标志是企业通过产品开发活动取得产品的确认权和知识产权，确认权是企业对某一环节产品满足功能要求的认证，是对产品承担责任的证明，在拥有相应产品的确认权之时，这个组织也就拥有并仅拥有相应产品的知识产权，对一个产品的确认权不一定需要拥有这个产品的所有零部件的知识产权[31]。在开放式创新过程中，企业拥有整个产品系统的知识产权，不要求拥有所有零部件的知识产权，企业可以依靠外部技术源实现创新；但必须通过产品开发活动，吸收和利用外部技术，对外部技术的应用承担最终责任。
开放式创新加快中央企业发展方式转变的机制研究
中央企业实力增强是实施开放式创新的基础条件
开放式创新强调在新产品开发中有效整合外部技术源，这要求企业具备较高技术能力。Cohen和Levinthal的研究表明，企业识别、吸收以及利用外部知识的能力是路径依赖的，即取决于企业已有的知识基础[32]；利用外部技术源实施开放式创新，需要企业主导技术创新的流程，将外部技术与自主开发的技术进行产品系统层次的集成，通过对外部技术的吸收和改进形成新的产品平台，这对企业的技术能力乃至整体实力提出了更高的要求。
表中央企业在2010年世界500强企业中的排名
排名
企业名称
主营业务收入
（亿美元）
排名
企业名称
主营业务收入
（亿美元）
7
中国石化
276
宝钢集团
8
国家电网
312
中粮集团
10
中国石油天然气
313
中国华能集团
77
中国移动通信
315
中冶集团
133
中国铁道建筑总公司
330
中国航空工业集团
137
中国中铁
332
中国五矿集团
156
中国南方电网
348
中国北方工业集团
182
东风汽车
352
中钢集团
187
中国建筑工程总公司
356
神华集团
203
中化集团
368
中国联通
204
中国电信
395
华润集团
224
中交集团
412
中国大唐集团
252
中国海洋石油总公司
428
武汉钢铁集团
258
一汽集团
436
中国铝业集团
275
中国南方工业集团
477
中国国电集团
近年来，中央企业技术能力逐步提高。技术创新体系不断完善，国家电网、中国石油、中国石化、中国移动、东方电气集团、中国一重等一批企业开始按照“中央研究院”、直属专业科研机构和分、子公司技术中心等不同层次构筑技术创新体系，分别负责企业战略基础性研究、产品应用研究及工艺改进研究；科技投入快速增加，2006～2009年，中央企业科技活动经费年均增长%，远高于同期销售收入和利润增幅；科技成果丰硕，截至2009年底，中央企业累计拥有有效专利76138项，与2006年相比翻了一番，中国建筑、中国移动、中化集团、国机集团、武钢等企业每年专利申请的增长速度均超过50%。
中央企业整体实力显著增强。2010年，居于前10位的中国500强企业中，中央企业则占据了六席，包括中国石油化工集团公司、国家电网公司、中国石油天然气集团公司、中国移动通信集团公司、中国铁建股份有限公司、中国中铁股份有限公司，分别位列第一、二、三、四、八、九位。此外，中央企业国际竞争能力也逐步增强，2010年，30家中央企业进入世界500强企业榜单（见表1）。随着技术能力和整体实力逐步提高，中央企业具备了必要的技术积累、广阔的技术视野和集成外部技术的能力，为有效集成外部技术源，实施开放式创新奠定了良好基础。
开放式创新能有效加快中央企业研究开发进程
在国际竞争日趋激烈和技术进步不断加速的背景下，企业的竞争力不仅体现在规模上，更加体现在发展速度上。正如思科公司总裁钱伯斯所说，我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。如果中央企业不能加快研究开发进程，与国外同行的技术差距会再次拉大。而利用外部技术源实施开放式创新，企业能提高创新速度，这是因为外部技术源的创新更灵活，更敏捷，因此能节约花费在雇佣专业人才、建设基础设施、开发新技术等环节的时间[33]；在利用外部技术源开展开放式创新的过程中，中央企业将部分任务外包给外部技术源，整个开发过程表现为中央企业与外部技术源并行开发的状态，这能够有效加速研究开发的进程。
例如，2004年，中国南车从日本引进了时速200公里动车组技术，在短短3年多的时间内，不仅实现了时速200公里动车组国产化批量生产，而且搭建起了国际先进的高速动车组技术平台，自主研制出了中国首列时速300公里动车组，走完国外企业20年至30年走过的历程。中央企业利用外部技术源进行开放式创新，避免了研究开发的“大而全”，能够集中有限的技术资源开展创新活动。外部技术源将研发成本和风险分摊给多个用户企业，从而每个用户企业的技术获取成本都有所降低[34]；研究表明，随着技术市场持续扩大和有效运作，企业以技术外包代替内部研发的优势愈加明显[35]。在技术体系膨胀和技术来源多元化的背景下，广开技术视野，寻求多渠道的技术支持，有效集成自主开发技术与外部技术，将有助于提高技术创新的效率。
开放式创新可以分为两种类型：流入型开放式创新（inbound open innovation）指企业利用外部技术实现创新，而不是单一依靠内部研发，流出型开放式创新（outbound open innovation）指企业自主开发的技术通过其他企业实现商业化，而不是单纯依靠本企业将技术推向市场[36]。开放式创新不仅指企业利用外部技术源加速创新进程，也包括利用外部渠道推进新技术、新产品的市场化。技术研发具有高风险和高投入的特点，而新技术成功研发出来以后，能够以较低的成本重复应用。当前，国外企业广泛开展开放式创新，一方面积极利用外部技术知识，另一方面为追求收益的最大化，已不满足于为本国企业提供技术服务，而趋向于将业务范围拓展至海外市场，这有利于我国企业获得多渠道的技术支持。
开放式创新能有效加快中央企业技术能力成长
尽管中央企业的技术能力在快速提高，但是创新资源和技术基础仍然落后于发达国家企业。在2009年全球R&D 1000强企业中，中央企业仅有中国铁建、中国交通建设、中国电信、中国南车、中国东方电气、中国中煤能源、中石油、中石化8家进入榜单，分别名列第215、220、346、496、528、590、599、606位 。因此，中央企业必须加快技术能力成长，而技术能力成长首先面临的是木桶效应的羁绊。自主创新所需技术的广度和深度均超过技术引进，少数几项技术的缺失就会使整个的创新难以实现，即受制于所谓的木桶效应[37]。
对于整体上还处于技术追赶地位的中国企业，要凭借自身技术力量逐一克服产品研发过程中的技术难题，不但意味着巨大的研发投入和技术风险，而且也难以满足开发项目的进度要求，利用外部技术源进行开放式创新，有助于中国企业解决这些困扰自主创新的技术难题。例如，中航工业虽然在航空产业链上涵盖了零部件、机载、发动机、飞机集成等环节，但仍存在一些自身长期难以解决的薄弱环节；复合材料在航空领域的应用已成为趋势，这正是中航工业的短板技术，开发一个优良的航空制造供应商至少需要十年时间，中航工业通过并购奥地利FACC公司，弥补了自身在复合材料领域技术能力的不足，中航工业还将自身在飞机结构设计方面的技术能力与FACC公司在复合材料领域的技术能力结合起来，形成新的核心能力。总之，通过与高水平的外部技术源的合作，有助于中央企业克服制约企业发展的技术瓶颈，及时弥补短板技术摆脱“木桶效应”的羁绊，在更高的技术平台上开展创新活动，技术能力也得以快速提高。
实施开放式创新要广泛利用外部技术源，但也不能忽视企业内部研究与开发，才能将外部技术有效吸收并最终转化为企业的技术能力。开放式创新不同于研发外包，企业必须从事内部研发，这有利于企业有效整合外部技术获取及开展非连续型创新[37]；Chesbrough和Crowther调查了12家采用开放式创新的企业，结果表明，开放式创新目的不是降低研发成本或研发外包，实行开放式创新的企业其内部研发经费是增长的，外部技术源是补充而不是替代内部研发[36]。中国南车引进技术与消化吸收费用的比例达到了1∶3，在研发资金的支持下，拥有了变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家国家认定技术中心、4个博士后工作站等一批“消化吸收主力军”，从而快速建立基础的研发平台和制造平台。外部技术的获取可分为识别、获取、吸收和转化四个阶段，识别和获取仅仅是开放式创新的第一个步骤，中央企业必须加强自身研发投入，将外部技术转化为技术能力，并将新的技术能力应用到新一轮产品开发中，形成开放式创新与技术能力成长的良性互动。
开放式创新的外部技术获取途径研究
研究设计
创新来源包括市场、领先用户、供应商、分销商和竞争对手等。Pavia指出，市场调查、行业研究、用户建议及与用户非正式交流是新产品创意的主要来源[39]；von Hippel认为，领先用户是高技术产业创新的重要来源[40]；Stasch等人的研究表明，分销商和供应商都是新产品构思的主要来源[41]；Deck 和 Strom认为，与竞争对手合作开发是技术密集型产品创新的有效路径[42]；Oslo手册较全面地总结了创新的外部来源，包括同行竞争对手、产业内其他企业、用户、咨询公司、供应商、商业实验室、大学等高等教育机构、政府资助的研究机构、私人的非盈利研究机构、专业创新支持机构、专利、标准、展览等[43]。
Oslo手册提供的企业开展创新可能的技术来源包括三种类型，一是开放的创新资源，指不需购买技术和知识产权，也不需合作就能获得的技术信息；二是以购买方式获取的技术知识，指企业需要购买技术知识或隐含技术知识的资本品（机器、设备、软件等）和服务，但不需要技术合作；三是合作创新，指企业与外部技术源通过合作方式实现创新，这一过程中可能需要购买技术知识。
在分析Oslo手册提供的技术来源的基础上，我们筛选出开放式创新过程中所利用的主要外部技术源。Oslo手册中提到18种外部技术源，主要针对OECD国家的制造业、建筑业和服务业创新；而中国企业在创新资源和技术基础落后的背景下，对一些外部技术源，例如技术标准、专利、行业协会等，中国企业利用的相对较少。预调研过程中，课题组与企业产品开发项目技术负责人进行深入访谈时发现，中央企业在开放式创新过程中常用的外部技术源包括供应商、用户、同行企业、大学和科研院所、研发服务公司，因此，课题以这5种外部技术源为研究对象。
供应商
大量现有研究表明，企业与供应商保持密切、稳定和相互信任的合作关系，有助于开发包含复杂技术的产品[44]。供应商是重要的外部技术获取途径。供应商企业的工程师熟悉元件和子系统知识，而系统集成企业的工程师更擅长建构和系统知识，双方的工程技术人员进行密切交流，能使系统集成企业对元件知识有深入的了解，从而降低设计的不确定性和产品开发风险。
在模块化背景下，元件和子系统按照功能进行聚类，产品可分解为不同模块，部分模块交由供应商设计和生产，因此，供应商在产品创新中的作用日益显著，能够为系统集成企业提供元件技术。调研中发现，按照层级结构供应商被分为不同类型，一级供应商直接为系统集成企业提供子系统，能够独立进行设计、开发和制造工作；二级供应商是一级供应商的分包商，提供产品子系统的子系统；以此类推，还包括三级供应商和四级供应商等，提供零件和部件，通过层层转包与供货，形成金字塔形状的产业结构。系统集成企业通常与一级供应商保持稳定的合作关系，二级、三级、四级……供应商不需要直接为系统集成企业供货，这减轻了系统集成企业所负责的协调任务。
例如，中国商飞在开发拥有完全自主知识产权的150座级中－短航程商用运输机C919飞机过程中，项目液压、燃油、空气管理、辅助动力装置、照明五大系统设备与供应商合作创新。中国商飞、中航工业、美国派克公司合作开发液压、燃油系统；中航工业、中国商飞、德国利勃海尔公司合作开发空气管理系统；中国商飞、中航工业、美国霍尼韦尔公司合作开发辅助动力装置；中国商飞、古德里奇公司、江苏彤明合作开发外部照明系统。这些供应商都是长期与美国波音、欧洲空客合作的企业，中国商飞与供应商的合作意向书中约定了产品的范围、价格、商务条件、交付周期，共同开展技术攻关工作。
用户
用户是重要的外部技术获取途径。Von Hippel提出了领先用户的概念，领先用户的需求将会成为市场的普遍需求，他们能提前几个月或几年表明需求，领先用户也从需求解决方案中获益，因此，领先用户是创新的重要来源[45]；在此基础上，实证研究表明，新产品开发过程中与用户密切合作能够提高新产品成功的概率[46]；Gales认为，用户参与创新能够为概念构建提供创意来源，协调产品研发和营销之间的关系，加速新技术的扩散[47]；Lee以日本机床工业的发展为例，研究了用户参与创新的作用，结果表明，用户对机床工业的投资促进了创新性能的提高，机床功能部件供应商的产生，也有助于企业应对非连续型创新带来的影响[48]；用户能够提高产品质量、可靠性、和独特性，从而提高产品市场占有率[49]。
创新用户不同于一般的用户，他们具有以下特点：有渊博的知识，自己的专业领域有很深的造诣；能容忍开发结果的不确定性；能通过技术网络获取开发新产品所需的技术知识，以在反复试错过程中不断改进解决方案；由于创新任务的复杂性，他们有充足的资源展开研究活动，如时间、设备和资金等。用户提高产品开发绩效的原因在于，企业和用户的交流能够促进信息流动。Von Hippel提出粘着信息（sticky information）的概念，信息粘性是指从一个地方转移信息到另一个地方以供一个给定的信息需求者使用所发生的增量成本[50]。粘性越大，企业识别技术和需求信息的成本越高。新产品开发过程中存在大量粘性信息，Rindfleisch的研究表明，与用户建立密切的关系，能够交换彼此的私有信息，提高获取大量复杂信息的能力，这有助于新产品开发的成功[51]。
中央企业研制的产品往往是国民建设所需的重大技术装备，这通常是企业对企业的交易，用户企业了解技术背景，能够清楚地向制造商表达需求；重大技术装备构成复杂，包括大量元件和子系统，用户购买产品的风险大，需要从系统层面对产品进行评价，在“用中学”过程中积累出丰富的行业经验；重大技术装备的购买过程通常较长，从需求确定到产品交付，可能经历几年时间，这使得用户有机会接触专业技术知识，熟悉技术的最新进展，为企业提出可供参考的技术解决方案；用户能够在一定程度上促进同行企业间的技术转移，用户与不同企业交往中，接触到不同的产品开发方案，而同行企业间知识转移是非常困难的，用户可以将部分同行企业的设计方案交给企业；用户能从创新中获益是驱动其参与集成创新的重要原因，重大装备涉及经济安全乃至国家安全，国外企业对关键设备的出口严格审核和追踪，甚至拒绝出口，只有本土企业具备制造高技术水平设备的能力，中国企业才能摆脱国外企业对技术的垄断，设备价格也能大幅降低。
并购同行企业
调研中发现，随着中国企业整体实力的增强，国外企业的技术输出趋于保守，很难从国外企业引进先进技术。在集成创新过程中，同行企业仍然是外部技术获取的主要途径，但其重要性已降低；而在技术引进中，同行企业则是外部技术获取的最重要的途径。国外领先企业掌握最先进的技术，及时跟踪其技术和产品动态，有助于中国企业了解市场需求情况；当前，同行企业技术输出趋于保守，而且创新资金已不再是束缚大型国有企业研发的主要难题，一部分实力较强的中国企业通过并购方式获取国外同行企业的先进技术。
中国化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指导下，制订了多层次的国际化经营战略，并在2006年成功实施对三家外国企业的全资并购，目标公司均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公司/业务，其技术资源和管理资源与中国化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应。这三起并购分别为：2006年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）有机硅和硫化物业务100%股权的收购。中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位，安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率达到29%。维生素业务全球排名第三，市场占有率约21%。生物酶业务全球排名第四，市场占有率为9%。凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流，其实施的安全、环保、健康的管理系统（SHE）处于世界领先行列。目前，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。
中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称“西飞”），以近亿欧元收购奥地利最大波音飞机配件公司%股权。这是中国航空工业的首次海外并购，也是中国企业在中欧地区实施的最大规模的企业并购。鉴于航空制造业军民用技术高度互换性为其赋予的神秘色彩及国家战略意义，在此之前，尚且没有一家亚洲航空制造企业成功并购过欧美同行。FACC公司从事复合材料部件和系统的研发设计及制造已有20年历史，并且是空客A380的一级供应商、波音787的二级供应商。目前复合材料在航空制造领域的大量应用已是大势所趋，美国Frost&Sullivan咨询公司将其称作航空制造业“正在延伸的蓝海”，复合材料的用量从波音737的10%发展至空客A380的25%，而波音“梦幻飞机”787更将达到50%的复合材料用量，据称空客A350也在赶超这一势头。而由此给中国航空制造业提出的挑战是：如果不能迅速掌握复合材料的应用技术，那我们数十载建成的以金属材料加工为核心的制造体系最终将被淘汰出局。而开发一个优良的航空制造供应商至少需要十年时间，最好的方法不是从零做起，而是通过资本和市场的力量来整合全球资源，达到迅速掌握新兴技术的目的。
产学研合作
大学和科研院所主要开展基础研究工作，基础研究是开放式创新的重要源头。对于企业投资基础研究的效果，Henard和Mcfadyen的研究表明，由于持续稳固的基础研究投入扩展了企业知识存储的深度和广度，这有助于企业选择绩效最优的应用研究项目，企业对基础研究的投入水平越高，企业的应用研究投入与投资回报之间正向关系越明显[52]；Hagedoorn等人研究表明，创建由企业、大学、政府部门及实验室合作组成的研究团队有助于降低R&D投资的失误，提高技术创新的速度，加快技术信息在企业、大学、公共研究机构的流动[53]。
我们调研中发现，当产品开发受到人才缺乏的制约时，企业倾向于选择大学和科研院所作为外部技术来源。企业的工程技术人员利用大学的研究资源包括仪器、试验材料、高素质的人才和研究方法，这可弥补企业工程技术人才的匮乏。中央企业为能追踪技术发展前沿，掌握行业共性技术和基础技术，重视与大学和科研院所的技术合作，将其作为培养高级研发人才的基地。韩国和台湾的经验表明，技术追赶者也应重视基础研究的投入，因为基础研究及应用之间的转换具有国家属性，例如基础研究能够培养高素质的科学家和工程师，这是企业进行研究开发所必需的，但难以从其他国际的基础研究中受益[54]。
例如，中航工业与合肥工业大学实施了产学研合作，中航工业集团公司将每年投入1000万元，与合肥工业大学共同实施产学研合作创新工程，在航空相关领域、汽车零部件及其他非航空民用产品领域开展科研和产业化合作，以多种形式推广、转化合肥工业大学研发的新技术、新产品、新工艺、新材料等科技成果，合作共建工程技术研究中心、新产品研发中心、实验室等各类研发机构。此外，中航工业还与西北工业大学、北京航空航天大学签署了协议，企业与大学合作研制国产大飞机；合作范围不是某一单项技术，而是涉及到飞机全系统的技术合作，重点推动先进战斗机设计、无人飞行器技术、空气动力学、航空发动机、航空材料、航空制造等领域的深入合作。
第三方技术源
第三方技术源是接受客户委托，提供技术服务的机构，所谓第三方是指这类机构与委托方在市场上不存在竞争关系，即非同行业的竞争对手，这与对外输出技术的同行领先企业有本质区别。20世纪90年代以来，第三方技术源发展迅速，在发达国家已经形成产业化发展的规模和趋势，作为一种新兴的服务型企业，通常被称为研发服务公司。
研发服务公司利用其在自然科学、工程技术、社会及人文科学等领域的专业知识和技能，为委托方提供技术咨询、研究开发与实验测试等方面的服务。研发服务公司不进行产品生产和销售，而是通过向委托方提供技术服务获得收入，协助企业解决研发过程中的技术难题，也是企业开展创新的重要信息来源。由于研发服务公司一方面在特定的技术领域具有技术专长，另一方面与委托方不存在竞争关系，因此，能够为制造企业提供长期的技术支持。
第三方技术源相对于其他类型的外部技术获取途径，较少被装备中央企业所利用。然而，在实地调研中发现，由于国外同行企业的技术封锁，中央企业自主创新化面临“木桶效应”，第三方技术源为解决难题提供了可选途径。以数控机床行业为例，机床系统设计技术是行业核心技术，国外机床企业对高档数控机床的设计技术实行严格封锁，甚至对该类产品的出口也进行严格控制；当沈阳机床在受制于高档数控机床的机械系统设计技术时，转而与世界顶尖的机床设计公司德国Röder+Piller公司合作，并派出50多名工程师参与联合设计，开发出了龙门式五轴联动加工中心、高速卧式加工中心、车铣复合加工中心、卧式车削中心、高速立式加工中心、龙门五面加工中心等8个系列高档数控机床。
对于长期依赖技术引进的中国企业而言，在由技术引进向自主创新转型的过程中，往往受制于少数技术的缺失，企业面临着跨越“木桶效应”的严峻挑战；而近年来涌现的第三方技术源为跨越“木桶效应”带来契机，第三方技术源与委托方分属不同行业，因此不存在直接的竞争关系；在中国企业自身能力成长的基础上，通过与第三方技术源的有效合作，有助于中国企业克服制约产品开发的技术瓶颈，掌握产品开发的主动权，并加快企业的技术追赶进程，利用第三方技术源开展开放式创新正成为跨越“追赶陷阱”的有效途径。
开放式创新与企业技术能力成长
开放式创新的过程
开放式创新的过程包括，企业基于市场和技术的匹配分析构建产品概念，进行技术选择及与领域知识的整合，并通过创新过程中对领域知识，尤其是新创领域知识的持续整合，促进企业知识的积累，实现技术能力的持续成长。较之传统的技术管理范式，集成创新能够更加有效地应对新技术和新需求交错发展的态势。因此，作为企业技术管理的新范式，集成创新近年来逐渐受到关注，并得到实际应用。通过分析东方电气、中航工业、中国铝业、中广核、中国南车、宝钢和中国化工企业的应用实践可以发现，开放式创新不仅是企业新产品开发的有效方法，而且在这一过程中，开放式创新可以有效地促进企业技术能力的成长：
1．基于市场和技术匹配分析的产品概念构建
开放式创新要解决的重点是日益丰富、复杂的技术资源与实际应用之间的脱节，它的逻辑起点是把握需求环节，其核心内容是创造符合需求的产品与丰富的技术资源供给之间创造出匹配。20世纪90年代以来，在市场需求快速变化以及技术存量迅速膨胀的背景下，企业间的竞争态势发生了微妙变化，竞争优势开始倾向于那些擅长选择技术并进行整合的企业，而不是新技术的开发者[55]。以开放式创新促进企业技术能力成长，强调技术与市场的紧密联系，这种联系首先体现在从市场和技术匹配分析出发的产品概念构建。产品概念构建促使企业洞察潜在的市场需求，先于竞争对手开展研究与开发，先期开发出性能更优、更具有突破性的产品，这对于企业获取竞争优势，提升技术能力具有重要的意义。
2．技术选择及与新创领域知识的整合
Iansiti将关于产品的知识分为领域知识（domain-specific knowledge）和系统知识（system knowledge），强调技术集成要将领域知识集成为关于新产品的系统知识[55]。在企业实施开放式创新以及技术能力成长的过程中，相关领域知识的支持是实现其目标的必要条件，领域知识的选择与有效集成是企业技术能力成长的又一关键因素。然而，人们通常倾向于在过往经验的基础上寻找解决新问题的办法[56]，这一行为惯性往往限制了企业的技术视野。因此，在这一过程中需要摆脱传统思维定势的束缚，充分利用技术来源多样化和替代技术出现的有利条件，集成利用企业外部的技术源和领域知识，以克服制约企业产品开发和技术能力成长的瓶颈。大机车瞄准城市轨道交通迅速发展对快速轨道车辆的需求，着手研制工作，城市快速轨道车辆虽然与传统的铁路机车同属轨道车辆，但在制动系统、牵引和能源系统等方面存在较大差异。为此，一方面通过自主研究开发，取得了一批技术成果；另一方面，广开技术视野，通过对比分析，选择了日本东芝的VVVF交流传动系统，德国克诺尔公司、法国维莱公司的制动系统等方面的先进技术，并与自主开发和积累的领域知识进行产品系统层次上的集成，研制出我国首列拥有自主知识产权的城市快速轨道车辆，使企业的技术能力得以完善和提升。
3．持续植入新领域知识促进技术能力成长
开放式创新的过程中，创新主体通常难以控制所有的领域知识，而开放式创新的思路和方法，即系统知识往往具有较强的外溢性，仅仅依靠知识产权保护难以阻止追随者的模仿，而停留在最初阶段的新产品往往起到了启发追随者思路的作用。因此，技术集成的成功还取决于能否将新领域知识持续地植入。新领域知识，尤其是企业新创领域知识的持续植入将不断提高产品技术含量，拓展应用领域，实现产品创新和企业技术能力的良性互动，使开放式创新推动企业技术能力的持续成长。
基于开放式创新的技术能力成长机制
1．开放式创新促进企业建构能力的成长
采用开放式创新模式，使企业能够在产品系统层次上进行技术学习，这将有助于企业建构能力的成长。Henderson和Clark将关于产品的知识分为建构知识（architectural knowledge）和元件知识（component knowledge），建构知识是关于将零散的技术知识整合连接形成一个整体的知识[57]；与建构知识相对应的是建构能力（architectural competence），建构能力使企业能够以灵活的方式，通过集成利用领域知识，发展企业所需的新的领域知识和建构能力[58]。由此可见，建构能力对于企业掌握技术创新的主动权，并形成自主的技术能力是至关重要的，如果企业缺乏建构能力，将难以完成产品系统设计和开发的任务，企业的技术能力成长将局限于在给定的产品系统下的模仿和改进，从而无法形成自主的技术能力。
实施开放式创新，企业将经历从产品概念设计、领域知识开发、外部技术选择和集成整合的全过程，在这一过程中，即使企业未能全面掌握有关产品开发的全部领域知识，也可以对产品开发的流程和领域知识有全局的、整体的认识，并且获得了接触和了解尚不掌握的领域知识的机会，使企业能够通过产品系统层次的技术学习促进建构能力的成长，为形成自主的技术能力奠定了基础。而且开放式创新使企业能够通过明确导向的、自主的技术学习和研究开发，推动建构能力的成长，也有助于核心技术的获取和自主技术能力的形成。大机车在开发城市快速轨道车辆的过程中，从产品开发的系统层次出发，立足于企业自身的技术资源，合理选择并集成国外城市快速轨道车辆的局部先进技术，而不是简单的全面引进，从而促进了企业建构能力的成长，保证了产品开发的主动权。
开放式创新的开展使技术学习具有更强的导向性和更大的自主性。一方面，企业在技术集成的过程中，自主地进行了产品的系统设计，因此，能够对关键的领域知识和自身的不足有全面了解和清醒认识，这使得进一步的技术学习和研究开发有明确的导向性。另一方面，由于掌握产品开发的主动权，企业可以根据技术的发展和市场的变化，自主地改进产品设计，推出新产品。总之，在以上过程中，开放式创新使企业能够通过明确导向的、自主的技术学习和研究开发，推动建构能力的成长，也有助于核心技术的获取和自主技术能力的形成。
2．开放式创新促进企业技术监测能力的成长
市场需求和技术体系的快速变化对企业的技术监测能力提出了很高的要求，企业只有建立起有效的技术监测能力，才能洞察技术发展和需求变化的动向，为研究开发指明正确的方向。开放式创新高度重视市场和技术的匹配，而且外部技术的选择和集成也是其中重要的环节，企业通过与外部技术源的频繁接触和交流，能够深化对相关领域技术发展和市场需求的认识，在这一过程中，通过“干中学”将使企业逐步提高洞察技术和需求变化的技术监测能力。为取得长期的竞争优势，技术集成也是不断地将新的领域知识集成植入新产品的过程，企业根据市场和技术的不断变化，通过有针对性地选择并集成外部或自创领域知识，实现产品的持续改进和升级，使得企业能够在实践中锻炼和提高技术监测能力。
大机车在产品开发过程中，高度重视选择并集成国外企业在特定领域的局部先进技术，例如，针对国内铁路向“高速重载”的变化，及早开发新型大马力柴油机，并在世界范围寻找技术合作伙伴，与美国西南研究院合作，在已有的技术基础上，通过集成燃油电子喷射等先进技术，研制出12V280ZJ型柴油机，产品功率达到3820KW，不仅满足了“高速重载”的要求，还可以用作舰船动力装置。大机车通过多次成功地集成国外先进技术，培养了企业的国际视野，促进技术监测能力成长。
为取得长期的竞争优势，开放式创新也是不断地将新的领域知识集成植入新产品的过程，企业根据市场和技术的不断变化，通过有针对性地选择并集成外部或自创领域知识，实现产品的持续改进和升级，这一过程的不断重复进一步发挥了“干中学”效应，使得企业能够在实践中锻炼和提高技术监测能力。
3．开放式创新提高企业研究开发的响应能力
麦肯锡的研究发现，若新产品推迟6个月销售，在开始的5年内利润将平均减少33%；而超出预算经费50%，那么利润仅减少4%，这表明提高产品开发的响应能力已成为推进企业技术能力成长的重要环节。传统上，为了保证技术的独占性以及专有性，企业倾向于自主开发新技术，甚至是基础性技术来满足需求，这一模式存在研究开发周期长的缺陷，难以适应竞争态势的发展。与之相比，技术集成模式在企业自主掌握产品建构的同时，通过在日益膨胀技术存量中有针对性地选择和集成领域知识，减少不必要的重复开发，及时克服制约产品开发的技术瓶颈，可以显著提高企业研究开发的响应能力。
针对国内外市场需求的变化，大机车在技术先进且具有扩展性的产品平台基础上，有选择地集成进外部或自创领域知识，打破了国际上大体两年研发一种新车型的格局，极大地提高了产品开发的响应能力。例如，针对我国铁路客运提速的急迫要求，通过集成D型柴油机和先进的传动技术，仅用3个月时间就开发出东风4D型提速客运机车；根据国外客户的需求，通过集成先进的转向架和柴油机技术，仅用8个月时间开发出伊朗订购的CKD2 型机车。
随着世界经济一体化的深入发展，技术来源的多样化为我国企业选择和集成国外技术提供了便利。中国企业在技术基础和技术资源上落后于国外主要竞争对手，但同时也比发达国家企业少受技术创新沉淀成本的束缚，因此，在产品创新过程中，可以通过选择和集成外部技术，有效地提升企业对于市场需求变化的快速响应能力，缩短市场需求从产生到被满足的时间周期；同时，通过有效集成企业内外部的技术资源，可以优化研究与开发投入，从而有重点地发展自身的技术专长。
基于开放式创新的技术能力成长模型
开放式创新在产品开发过程中的应用，将促进企业在产品系统层次上的建构技术能力的成长，通过对已有领域知识的选择与集成，以及新领域知识的持续集成植入，能够促进企业的技术监测能力的成长，显著提高企业研究开发的响应能力，使企业技术能力在新技术和新需求交错发展的态势下得以持续成长。
总之，在当前技术体系迅速膨胀和市场需求的变化加速的环境下，基于开放式创新的企业技术能力成长为企业提高技术能力提供了新的途径，这一模式有助于中国企业在选择和利用外部技术资源的同时，掌握产品开发主动权，推进自主技术能力的形成。因此，有必要积极、稳妥地推进技术集成的应用，以实现企业产品创新和技术能力成长的良性互动。但是，由于企业开放式创新过程中所需要的外部技术资源是一种行业内的公共资源，也同样便于企业的竞争对手加以利用，因而开放式创新存在较大的外溢性，易于竞争对手迅速模仿，不利于企业构建其自身的核心技术能力，因而在开放式创新过程中企业应在这一方面加以注意。
6 中央企业转变发展方式的对策研究
加强技术情报工作
技术情报机构的重要性
技术情报是企业洞悉行业技术发展动态，选择未来技术发展方向的重要依据。技术情报机构一方面可为企业制定技术开发计划等提供支持，另一方面有助于企业规避专利陷阱。行业领先企业都积极开展了技术情报机构的建设，并配备了专利分析软件，工程师可直接对国内外的专利进行检索和分析。
国内企业海尔通过实施知识产权战略，成功将产品推向国际市场，在选择以何种类型产品做为投产品种的问题上，为避免盲目投资而发生侵权风险，海尔调取了多年来跟踪冰箱技术在美国的专利文献库，对相似技术专利进行排查。同时委托专利代理律师，对排查出的多项相关技术内容逐一进行侵权检索分析。为避免因对美国法律产生歧义而影响论证结论的可靠性，对于关键技术内容海尔还聘请美国知名代理律师所实施。通过跟踪检索，对与海尔产品技术相关的美国专利实现了全面的筛选分析。找出了其中易发生侵权纠纷的技术方案，转而指导海尔现有技术的研发，做到在不构成侵权的前提下，通过对专利文献的利用，提高了海尔技术应用水平。同时利用美国专利法申请海尔自已的专利，防止被他人仿制侵权，从而确保海尔冰箱在美国完全享受到美国专利法的保护。
在中央企业开始走向国际化经营的过程中，由于专利在产业发展中的重要性日益凸显，专利陷阱成为中央企业面临的重要问题。随着中央企业逐步走向国际化经营，很可能在进入国外市场时无意识中侵犯其它企业的专利，从而遭到国外企业的专利绞杀而不得不被迫召回产品。为此，中央企业迫切需要进一步加强技术情报机构的建设。
构建技术情报分析平台
技术情报平台建设。将现有专利信息平台与企业专用标准全文信息系统进行整合，加强外国标准与专利的收集。通过建立完善的专利与标准数据平台，方便研发人员检索、分析在先专利，从而能在开发中主动避开并超越在先专利，通过有效创新形成新知识产权。
进行专利预警。通过引入专门的专利分析人才与先进的专利分析工具，建立专家分析系统与专利和标准预警体系，对中央企业可能遇到的专利障碍、技术壁垒提出预警。对于专家的选取，要以负责中央企业技术发展战略制定的高层人员、技术及法律领域的专家为主。
实施技术预测。以中央企业技术创新战略为指导，立足现有技术创新条件，综合利用国内外科技情报，对可能出现的新产品的性能、结构，新工艺的工艺方法、特性等做出预测，为中央企业技术中心开展的预研活动提供决策依据。
引入专利分析软件。专利分析工具Aureka、Thomson Data Analyzer、专利信息分析系统（PIAS）或Patent Guider等能够直观显示专利引用关系，并生成二维与三维的专利地图，中央企业可考虑引进这些软件，以提高专利分析效率与效果。
强化海外情报收集能力
充分利用海外研发机构，多渠道获取国际先进技术的信息；通过整合研发机构所在东道国的科技基础设施、研发机构等多方位、多层次的资源，为中央企业选择外部技术源、开展技术预测等提供保障。
借助海外研发机构所在东道国发达的信息通讯网络等基础设施，收集东道国丰富的专业杂志、统计资料和专利信息等科技信息资源，并进行分类整理与分析，及时发送回中央企业。
通过海外研发机构，建立与东道国对口知名研究所的联系，争取获得最新研究进展状况。此外，还可以利用贴近竞争对手的地理位置优势，第一时间获悉竞争对手研发信息，更好地了解和掌握领先企业技术的发展趋势和动态。
优化内部研发机构
优化原则
研发机构设置主要有集中式和分散式两种形式，其中，集中式是指将新产品开发集中到企业总部来完成，形成相对独立、完整的研发中心。这种组织形式有利于充分利用企业的人力、物力和财力，提高企业产品开发的能力和水平。因此，集中式适用于产品种类较少、研发力量较弱的企业。
分散式是指将研发任务分散部署于各经营单位，各经营单位负责本部门的产品研发。该组织形式有助于推动企业实现贴近经营，企业依据市场需求的变化，迅速做出反应，提高产品开发效率；其次有利于划清职责，便于对各部门的考核[59]。分散式研发组织适用于产品种类多样化、研发力量比较雄厚的企业。
中央企业在优化内部研发机构时，有必要采取统分结合的模式，对各层次研发机构要分层管理；为此，遵循“统分结合、快速反应、贴近经营、资源共享”的原则，企业可以建立中央研究院、直属专业科研机构和分、子公司技术中心的多层次研发体系及支撑体系。
多层次研发体系建设
中央企业的目标是成为各领域国际一流企业，在国际上现有产品开发的通行做法是生产一代、研发一代、预研一代。随着中央企业快速发展，逐步与国际一流企业接轨，其研发也要与一流企业接轨。因此，为保持研发工作的高效性和前瞻性，研发机构需要分层管理，建立由预研层、设计层和经营层构成的多层研发体系。
预研层：预研层是以企业中央研究院为主体，具有技术预研职能。中央研究院的主要任务就是开展有市场前景的高技术研究，以及新产品、新技术、新工艺的开发。预研层主要负责技术预见和技术情报搜集与分析，通过分析技术发展趋势和技术源分布，不仅有助于引导企业的技术创新行为，还能推动企业在开放式创新过程中获取和利用外部技术；此外，预研层还负责技术储备，待内外部条件成熟时，企业可快速实现该业务领域的产品开发。
设计层：设计层是以直属科研机构为主体，主要负责新业务领域的产品开发与设计。对于那些技术人员数量严重不足的新兴业务而言，若将这些业务放在下属企业，产品开发则难以顺利开展。因此，这些业务的产品开发需放在中央企业直属科研机构进行统一管理，以发挥集中式机构设置的优势，提高企业产品开发的能力和水平。
应用层：应用层是以各分、子公司技术中心为主体，主要负责传统业务和规模较大的新兴业务领域的产品开发、及其他业务领域的技术成果转化。对那些技术人员较多，技术储备也相对完整的新兴业务而言，这些业务的产品开发可在相应的分、子公司完成，充分发挥分散式机构设置的优点，实现贴近经营的目标及产品系列化、多样化发展。
设置海外研发机构
必要性分析
研发全球化已成为不可逆转的趋势，也是企业发展至一定阶段的必然选择，中外企业概莫能外。在此背景下，中央企业必须成为全球知识网络的一部分，能够获取并吸收全球研发活动成果。在信息技术的支持下，研发活动全球化变得容易了。为了成为当地研究网络中一个有影响力的企业，中央企业可以在国外建立实验室。
中央企业对外直接投资流量逐年大幅增加，占中国对外直接投资总额的比重较大。2003年，中央企业和单位非金融类对外直接投资亿美元，占当年中国非金融类对外投资的%。随着中国经济不断发展，外汇储备的增加以及国内金融市场的发展，中央企业对外直接投资流量比2003年增加了%，达到亿美元。随后几年中，中央企业和单位以年均%的增长率对外进行投资，直至2008年中央企业和单位非金融类对外直接投资流量高达亿美元，占全国非金融类投资总流量的%。
中央企业在实施“走出去”的战略过程中，面临产品结构调整及进入新的业务领域的挑战，而这要求企业必须掌握产品开发的核心技术；此外中央企业在实施开放式创新过程中，需利用外部技术源，尤其是国外技术源。因此，为实现发展方式转变，中央企业有必要在海外建立研发机构。
设置原则
对致力于做大做强的中央企业而言，在海外设置海外研发机构的动因主要是获取和利用国外的先进技术，寻求短缺的开发资源，以支持企业的开放式创新；其次是及时掌握产品开发的用户信息。需要说明的是，设置海外研发机构是手段，而不是目的，目的是支撑研发转型和发展方式转变的快速实现。因此，中央企业在设置海外研发机构时，谨防为了国际化而国际化。
在海外设置研发机构具有较大的风险，主要表现为一次性投入大、运行费用高、管理难度大。中央企业在设置海外研发机构时，重点应放在企业内部研发的短板方面，利用外部技术资源，弥补内部研发的不足；此外，海外研发机构设置切不可一步到位，可通过逐次投入，稳步推进研发机构建设。
总之，中央企业在设置海外研发机构时，需要遵循“取长补短、整合资源、逐次投入、稳步推进”的原则。为此，现阶段关键要解决的是研发模式选择。
模式选择
海外研发结构设置主要存在直接设立、并购（M&A）、研发销售一体化等三种模式。
1．直接设立
直接设立是指企业在海外直接创设研发机构，招聘当地的研发人员，开展技术创新活动。直接设立研发机构是企业最直接利用海外研发资源的有效途径，例如，华为14个研发中心中有5个设在美国硅谷、达拉斯等地。
直接设立研发结构具有较大的风险，不仅一次性投入大，后续运营费用高，而且还需要企业具有较强的国际化管理能力，协调和处理好本土研发人员激励与管理。
因此，对于那些海外研发机构设置刚刚起步，尚缺乏直接设立的经验及国际化管理能力的中央企业而言，该种模式不适合。
2．并购（M&A）
并购是指一个企业购买目标企业的全部或部分资产或股权，从而影响、控制该企业的经营管理，以实现该企业的研发力量，为我所用。对中央企业而言，并购最大的优势在于不但能够获取先进技术，而且还能获取整个研发团队、销售渠道和品牌。
近年来，由于欧美发达国家市场萎缩，人工费用高企，使得多数企业在经营上陷入了困境，在此背景下，为获取先进技术和进入国外市场，中国，韩国企业积极实施并购。例如，为获取发电设备的关键技术，2006年以来，斗山集团连续并购了英国三井巴布科克能源有限公司、罗马尼亚的Kvaerner IMGB发电设施公司；2004年，中国的沈阳机床并购德国希斯公司，获得了该公司的核心技术和销售渠道；2002以来，大连机床先后并购了美国英格索尔曲轴系统公司和英格索尔生产系统公司，获得了机床开发的核心技术。
2008年以来的金融危机给国外一些技术实力雄厚的企业以沉重打击，这为中国企业实施海外并购提供了机遇；中国政府也鼓励企业并购海外企业或研发机构，例如，2009年5月，国务院发布的《装备制造业调整和振兴规划实施细则》中，明确提出，对境内企业并购境外制造企业和研发机构，可给予相关项目贷款贴息支持。因此，中央企业可结合海外研发机构设置，选择合适对象实施并购。根据中国企业以往的海外并购的经验和教训，在实施并购过程中，中央企业应了解当地的相关法律，尤其是人员安置方面的法律，避免陷入并购陷阱和法律纠纷。
3．研发销售一体化
研发销售研发一体化模式是指海外研发机构与海外销售部门结合在一起，共同分担费用。这种一体化机构除具有了解当地市场需求、销售产品、保障售后服务等职能外，一个非常重要的职能是技术情报信息的搜索，主要包括竞争对手的最新动态、新技术发展趋势、市场新需求、外部技术源分布等，以便更有效地获取和吸收国外先进技术。
由于研发与销售结合在一起，共同分担费用，研发销售一体化模式具有初次投入少，运行费用低的特点，因此，该种模式风险也相对较低。为规避风险，我国企业在海外设置研发机构时，常采用研发销售一体化模式。例如，振华重工通过在美国，韩国、新加坡等国家设立分公司，这些公司除具有销售和服务职能外，还具有更为重要的职能是了解当地市场需求，获取技术情报信息，支持公司内部研发。
为规避风险，中央企业在海外设立研发机构时，可选择把握性较大、一次性投入较少的项目做起，通过逐次投入，稳步向前推进，逐步壮大和完善海外研发机构的职能，更有效地获取国外的先进技术，以促进企业的技术创新。
有效利用外部技术源
外部技术源在开放式创新中的重要作用
随着科技全球化的推进，企业的产品被嵌入在日益复杂的技术网络中，大大减少了单个企业完全控制新技术的机会，企业没有必要也不可能掌握关于产品开发和生产的全部领域知识，这要求企业必须善于利用外部技术资源。传统的外部技术源如专利、大学、科研院所、技术贸易、许可证经营、合资企业等，新兴的外部技术源如技术联盟、并购、跨国公司建立海外研发中心、创新网络、专业设计公司等正逐渐形成一个庞大的技术市场，为企业提供迅速发展的技术支持。近几年独立技术公司蓬勃发展，其提供的技术日趋成熟，也为中国企业提供了新的技术来源。
充分利用外部技术源对于中国企业打破行业领导者的技术垄断具有积极作用。在技术基础及创新资源落后于国外对手的背景下，中国企业的技术能力成长明显受制于“木桶效应”。外部技术源作为技术提供方，与中国企业不存在任何的竞争关系，不仅有助于中国企业获取行业关键技术，打破国外企业的技术壁垒；而且有助于中国企业保持技术学习和技术创新的主动权，防止在技术领域受制于人。
外部技术源有利于中国企业在开放创新环境下实现自主创新和技术能力的提升。在当今激烈竞争的商业环境中，研发部门和企业的其他部门一样，必须提高资金的利用效率，同时也必须考虑内部开发是否是最有效的方式。激烈的全球竞争要求缩短产品开发周期，这意味着从技术研发开始到产品投入市场的周期越来越短。外部技术源专长于某领域内的技术，它们通过不断的积累专业技术和领域知识，所提供的成熟技术将极大的提高企业的产品开发效率。而且外部技术源可以根据企业的要求开发具有针对性的技术，便于企业在庞大的、系统性和复杂性大大增强的技术网络中，来支持产品的创新，并针对其产品概念进行技术集成。
充分利用外部技术源与自主创新并不矛盾。当前很多公司并没有充分利用自己的信息资源，很少将别人的创意应用于开发自己的业务导致了创新活动的重复劳动，造成内部研发工作进展缓慢，效率低下。中国企业在发展自主创新能力的过程中，应当集中有限的创新资源在某一点进行突破，优化研发投入，从而有重点地发展自身技术专长。一方面要以我为主，根据中国市场的具体情况，形成自己的产品概念；一方面要有效集成企业内外部的技术资源，缩短与外国企业的技术差距。
外部技术选择原则
企业获取技术的机会与技术的复杂程度、开发成本、开发风险、生命周期、可显性化程度及技术市场密切相关。技术越复杂，开发成本和风险越高，越难获取；技术生命周期可以分为萌芽、成长、成熟和衰退四个阶段，越成熟的技术越容易获取；技术市场可以促进技术转移，加快科技成果转化速度。技术市场是创造、使用和扩散技术的交易，可分为四种模式，同行企业之间的专利许可，上下游企业之间的专利许可，同行企业之间的R&D联盟或其他技术合作，上下游企业之间的R&D联盟或其他技术合作[60]。影响技术市场规模的因素包括几个方面，首先是知识产权制度，对专利的有效保护可以促进企业开发新技术，并获取授权费用；二是交易成本，较低的交易成本有助于技术转移，制定有效的财务制度正确评估技术价值能够促进技术市场繁荣；三是市场的竞争程度，如果产品市场相对于技术市场竞争激烈，技术研发公司从产品销售中获利相对少，则更趋向于销售技术。
技术对新产品市场竞争力的影响，技术能否为企业提供产品差异化优势；技术对新产品获利能力的影响，技术能否为企业提供成本优势；技术被应用到其他产品开发的可能性，如果技术可以在企业内部存储和扩散，新一轮的产品开发则可以能够从内部获取该项技术，节约交易成本。
企业的吸收能力取决于现有知识基础和R&D的努力程度[61]。企业的现有知识可以用科技人员和专利数量来衡量，R&D努力程度可以用R&D努力程度占销售收入的比重来衡量，此外，企业用于消化吸收国外技术的投入也是重要的指标之一。
在分析技术市场、技术前景和竞争力、及企业吸收能力的基础上，可以评价技术机会与企业吸收能力的匹配度，及技术竞争力与企业吸收能力的匹配度，具体算法如下。
技术机会与企业吸收能力的匹配度，即技术获取难度：
式中，Wi 表示第i个技术获取机会的重要性权重，Wi∈[0,1]；Ai 表示第i个技术获取机会与企业吸收能力的单元匹配度，Fi∈[0,1]；m 表示技术获取机会的数目。
技术竞争力与企业吸收能力的匹配度，即技术重要度：
式中，Wj 表示第j个影响技术竞争力因素的重要性权重，Wj∈[0,1]；Aj 表示第j个影响技术竞争力的要素与企业吸收能力的单元匹配度，Fj∈[0,1]；n 表示影响技术竞争力因素的数目。
权重和单元匹配度一般由产品开发人员确定，对于重大或复杂的新产品项目可采用德尔菲法广泛征求专家意见后确定。将匹配度按高低分成两类，以横轴代表技术机会与吸收能力的匹配度，纵轴代表技术竞争力与吸收能力的匹配度，得到产品技术分类模型（如图）。
根据技术对产品创新的重要程度和获取的难易程度，可以将产品创新所需技术分为四种类型。类型Ⅰ为企业核心技术，这类技术难以从外界获取，企业必须通过内部R&D获取，核心技术是产品的竞争优势所在；类型Ⅱ虽然对产品创新很重要，但容易从外界获取，采用技术外包、合同研发、技术合作等方式获取有助于企业快速掌握该类技术，弥补技术能力的不足；类型Ⅲ和类型IV是相对成熟和简单的技术，企业可根据获取成本高低选择外包或自制。第三方技术源的出现使得大量的类型Ⅰ技术转变成类型Ⅱ技术，即从较难从外部获取的核心技术转变为较易获取的关键技术，这使得中央企业的创新环境产生了结构性的变化。
综上，日益成熟的外部技术源为中国企业进行开放式创新提供了新的途径。集成能力是一个企业能够有效整合内外部资源的能力，是实现自主创新的重要基础。在当前形势下，掌握如何组合各种要素以获得较强的市场竞争能力往往比某些单项能力更重要。虽然外部技术源不能代替内部研发工作的必要性，内部研发能力是企业技术能力成长的一个平台，但是外部技术源有助于中国企业在创新资源相对匮乏的情况下，集中资源、优化研发投入，在某些关键领域实现技术突破，从而以此为基础有效的进行技术集成，加快技术追赶的进程，促进企业技术能力再造。
培育系统集成能力
形成产品开发体系
系统集成能力的成长需要产品开发体系的建立和经验的积累作为支撑。开发体系是自主开发的基础，自主创新不只是技术问题，其根本支撑在于自身的体系能力[60]。体系建设的核心内容是把产品开发过程程序化，以掌握系统集成技术和产品开发2的过程管理技术。高水平的开发体系不但利于产品的升级改造，还可以提高核心竞争力，支持自主品牌的建立。产品创新过程具有高度的知识复杂性，其中包含海量错综复杂的隐性知识，需要信息系统、管理体系等的支持。在一个大型项目中，还往往存在大型的团队，基于个人经验的知识无法在团队中充分地传递，这时候，这种经验性的知识就更有必要用明确的规范知识来表述。
全流程开发是形成开发体系的必要条件。其一，构造复杂的产品或服务是许多因素的协调，系统的研制关系到系统子集的排列和协调，任何一个局部的修改都有可能导致相关的地方跟着变化。而产品开发全流程历经产品构思、系统设计、详细设计、工艺设计、样品试制和测试等阶段，企业可以对产品开发流程和相关知识有全局的、整体的认识，并且获得了接触和了解尚不掌握的领域知识的机会[63]，通过产品系统层次的“干中学”促进开发体系的形成。其二，全流程开发还从客观上导致对元件层次知识的吸收，促进产品规范和标准的形成，为体系的形成积累了必要经验。Yaichi在调查某些制造行业的发展时发现，产品知识随着新产品一代代传递时，或是依赖于个人经验，或是通过一种标准的机制来转移，其中专业的、功能型的知识，例如元件知识的在下一代产品中传递时，规范的制定起着较大的作用[64]。同时，Prencipe的研究也表明，企业应建立项目间的知识学习机制，并将学习过程分为三阶段：经验积累、知识明晰及编码化，并特别指出，隐性知识的积累、明晰与编码化对企业的知识学习产生重要的补充作用[65]。
利用利基市场
利基市场是尚未被很好满足的局部市场，通常有以下特点：有潜在的获利空间，有成长的潜力，没有真正的竞争对手或被竞争对手所忽视，有特殊的消费需求，能够为新进入的企业提供能力发展的机会[66]。在长期的技术追赶过程中，中国企业受到缺乏核心技术的制约也日益凸显，面临形成核心技术能力的迫切要求。因而中央企业应在技术基础及创新资源上都大幅落后于主要的国外竞争对手的情况下，充分利用被国外竞争对手所忽视的目标市场，利基市场作为进入的立足点，逐渐建立企业的核心技术能力，实现企业技术能力再造。
利基策略是我国企业逾越进入壁垒的有效途径。首先，我国巨大的市场规模和需求多样性为本土企业洞察市场趋势，寻找并进入利基市场，构建自主的产品概念提供了前提条件，这一“大国效应”是绝大多数发展中国家所不具备的，也是我国企业必须珍视和利用的；其次，发达国家企业的主要市场是其本土和其他发达国家的市场，发展中国家的市场居于次要的位置，这些企业在进入发展中国家市场时，通常倾向于引入已有的产品，而不是针对发展中国家的需求开发产品；此外，我国是一个历史悠久的大国，市场需求具有明显的民族特点，国外企业对市场需求和中国文化的理解往往不够深入，针对中国市场的需求特点进行适应性调整存在滞后期，而我国企业熟悉本土市场的消费习惯、使用环境、文化和法律，具备使产品的功能特性、价格、可维护性、兼容性等要素与本土使用环境相匹配的潜力。总之，由于存在以上因素，我国企业可以通过选择尚未被很好满足和占领的利基市场，突破进入壁垒的薄弱环节，减小进入目标产业的难度。
基于利基策略的发展过程，从市场发展角度而言，将经历从进入利基市场、占领利基市场到逐步进入主流市场的过程；从技术能力成长的角度而言，首先为满足利基市场的需求特点，形成自主的产品概念，在此基础上，企业能够通过产品系统层次的技术学习促进建构能力的成长，为进入主流市场，企业将在利基市场获取的技术资源投入持续的研究开发，并通过集成利用外部的技术源，开发出技术性能提高、适用面扩展的产品，并向相关的技术领域渗透，实现市场拓展和技术能力成长的良性互动。
而在这一过程中，企业系统集成能力成长逐步成长。利基策略使企业有主持产品系统设计和全过程开发的经历，驱使企业在产品系统层面开展技术学习，从而促进了企业系统集成能力的成长。例如，三峡机组需要安装在地势陡峭的峡谷地带，而中国的很多电站也都建立在地势陡峭的峡谷地带，给施工带来很大的难度，因此用户需求表现为安装方便，维护方便，运行可靠，能够长距离运输等等。东方电气通过技术集成，满足了利基市场的需求，主导了产品开发全流程，不只是简单的全面引进，这对于中国企业掌握技术创新的主动权，实现技术能力再造是至关重要的。因此，系统集成能力能力的战略意义在于使企业能够从产品开发的系统层次出发，进行有明确导向性的技术学习和研究开发。
培育研发团队
经济全球化表现为商品、服务、资本和一小部分“高技能”的人力资源跨越国界地流动。但是，在可以预见的任何时间阶段内，经济全球化没有也不可能导致“组织能力”的跨国界流动。而恰恰是组织能力的“粘性”（Organizational Coherence），对于工业发展的民族性质和国家利益具有深刻的意义。即使市场开放和信息技术的发展导致有关科技知识和管理知识的信息跨越国界的广泛传播，但能够利用这些知识和信息的组织能力仍然是高度不流动的[67]。对于微观企业而言，产品的设计开发队伍是建设这种组织能力的主要承担者。在长期的研究开发过程中，组织内积累了很多失败教训和其他难以言传的经验，这种隐性知识具有组织自身特性，并且很难为其他组织所获取。
产品开发及制造过程具有高度的知识复杂性，其中包含有海量错综复杂的隐性知识，知识密集的特征要求置身于复杂产品开发的企业更加注重知识的积累，因此系统地从当前和过去的产品开发中学习对于团队的成长显得尤为重要。路风提出，技术能力的获得具有经验性、积累性和系统性，一个国家或组织的技术能力不可能在短期内发生迅速变化，是通过长期的技术学习积累后天形成的[68]。企业的知识是附着在组织内的个体和团队中的，这要求企业有稳定而且较强的科技队伍。高水平的科技队伍决定了企业有较强的知识学习和积累能力，较稳定的研究开发队伍则决定了积累知识的连续性，并减少知识的溢出。全流程开发为研发队伍提供了共同工作的机会，通过大量各种形式的交流，促进队伍对隐性知识的吸收和学习。重大工程的实践可以锻炼科研团队，促进人才队伍的成长，加速数据、方法、经验、机构和设施的积累，增强自主创新的自信心。
全流程开发是为企业供应和储备高级人才，培养研究队伍的重要载体。沈阳发动机研究所在80年代中期经历过涡扇－6下马的沉重打击后，技术骨干严重流失（其中相当一部分出国了），研究队伍信心不足，日渐涣散，然而凭借“昆仑”发动机这个载体，这支宝贵的设计人才队伍最终没有垮掉，他们通过实实在在的“干中学”，对航空发动机的研制方法、试验手段、试验技术、调试技术等有了深刻的认识，并积累了大量的经验。与仿制的发动机相比，“昆仑”经历了由设计、制造、试验、试飞、定型的整个过程，研发人员对发动机的任何技术细节、设计思路都非常清楚，不会像仿制的发动机一样出现知其然，不知其所然的现象，通过这个流程还完善了研究试验环境，积累了大量的工程研究经验，为其后技术水平更高的新型发动机的研制提供了重要的保证。黎明通过自主创新培养和锻炼了一批朝气蓬勃的年轻专家，巩固了发动机领域产学研协同互补的统一战线，凝聚起航空发动机行业跨越发展的支撑力量，事实证明，这支队伍最终成为研制“昆仑”Ⅰ、“昆仑”Ⅱ以及“太行”等系列发动机的中坚力量。
加强技术标准体系建设
技术标准的重要性
“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。”技术标准作为企业进行生产活动必须满足的技术规范，规定了行业准入门槛，谁掌握了制订标准的主动权，谁就将在未来竞争中处于主导地位。因此，中央企业要做大做强，就要积极参与国家及行业标准的制订，将技术标准作为参与市场竞争的重要战略工具。
近年来，随着中央企业技术实力与经济总量的不断增强，中央企业已发展为所在行业的排头兵，2010年，30家中央企业进入世界500强，而且在已参与制订国家及行业标准的过程中积累了丰富经验，这些优势使中央企业可以通过争取参与技术标准的制定，促进中央企业技术成果效益最大化，掌握行业未来发展的主导权。
同时，近年来国家标准化管理委员会出台的一系列举措，为中央企业参与制订国家标准提供了契机。如国家标准化管理委员会从2008年起逐步建立面向社会、面向市场的开放型计划立项管理模式，每季度批准一批项目，如有急需，随时提出，随时批准立项，及时在国家标准委网上公布立项项目。同时，鼓励技术先进的企业、企业组成的联合工作组或地方质量技术监督局组织企业承担国家标准的起草工作。
面向中央企业长远发展战略，中央企业应充分利用在技术标准制订方面的优势，抓住国家鼓励企业参与标准制订工作的契机，不断加强技术标准体系建设，发挥一流企业的优势，积极牵头制定国家及行业标准，在引导与规范行业发展的同时，提高中央企业产品参与国际竞争的实力。
中央企业创立标准的现状
通过推动中央企业实施知识产权战略，中央企业知识产权综合能力逐步提高，知识产权拥有量显著提升。2008年，中央企业申请专利30849件，同比增长%。其中，发明专利申请量为15165件，同比增长%；获得授权专利14524件，同比增长45%。一些重要企业的自主专利技术迅速增长。如截至2009年底，中国石油化工集团公司累计申请中国专利14594件、国外专利1470件，共获得国内授权专利8861件、国外授权专利670件，该公司自主专利技术涉及美、欧、亚等40多个国家和地区，为我国石油化工行业的发展提供了良好的技术支撑。
中央企业在自主创新和知识产权工作中，逐步开始重视参与国际标准的制订，以抢占国际竞争的制高点。如国家电网公司特高压交流1100千伏电压技术，成为国际电工委员会（IEC）国际标准；中国华录集团公司自主研发的数字音频编解码标准DRA，第一次被纳入国际音视频基础标准；电信科学研究院主导的TD-CDMA 3G标准已成为世界三大移动通信标准之一，正在开发的TD-LTE被国际电联接纳为4G候选技术；南方电网公司形成世界第一个具有自主知识产权的±800千伏直流系统设备完整的标准体系等。
在国资委倡导下，中央企业成立了电动车产业联盟，这是一个联合整车、电池、充电服务、电机、房地产等研发与生产相关企业，本着“自愿、平等、合作、互惠”的原则，发起成立的非盈利性组织。联盟共有十六家发起单位，设立三个专业委员会，整车及电驱动专业委员会。联盟的主要任务之一是促进联盟成员电动车技术标准的规范统一，核心共性技术的研发，产业链上下游企业的协调发展；从技术研发、标准设定、知识产权共享、政策研究、产业协调、合作交流等方面组织开展工作。
通过产业联盟实现标准的创立和产业化
标准联盟是指某项技术标准的倡导者为创立技术标准并使其获得市场认可而形成的战略联盟组织。标准联盟的出现有着深刻的技术经济背景，它是技术进步、市场竞争以及企业博弈共同作用的产物。标准的创立可分为两个阶段，即标准制定和标准推广两个阶段，一项技术标准最终能够得到确立和推广，顺利成为行业标准乃至国际标准是一个非常复杂的过程，每一阶段都可能涉及大量的技术细节和协作事项，标准联盟是其成员在不同情况下依靠合作，增强自身竞争能力，获取更大发展空间的需要。
在标准制定阶段，联盟为标准所涉及技术的专利权人的合作提供了一种优化机制。当前，新产品被嵌入在日益复杂的技术网络中，出现了所谓的专利丛林现象，大大减少了单个企业完全控制新技术的机会。Wagner认为单个专利为主导的时代己经过去，在新的专利世界中整体价值远远大于局部价值之和[69]。Aggarwal和 walden研究指出，标准联盟优于传统的标准创立组织，当技术标准被视为互补性专利的组合时，标准联盟能最有效地减少交易费用[70]。此外，联盟还是企业联合攻克技术难点、防止恶性竞争的有效方式。一项标准往往涉及众多专利，面对技术竞争激烈、专利数量急剧增加的产业环境，结盟是企业参与标准制定的理性选择。
在标准推广阶段，联盟的形成也有利于产业链的衔接和用户安装基础的确立。Keil指出标准联盟综合利用不同产业企业的知识和能力，为衔接这几个产业提供一种更好的解决方案[71]。同时，标准联盟为所在产业的纵向整合搭建了良好的平台，广大成员利用其团体的市场力量迅速为标准建立起一定规模的用户安装基础，使技术标准得到市场的认可。在2G时代的GSM标准产业化过程中，摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子以及阿尔卡特结成标准联盟，获得了巨大的市场优势。此外，标准联盟通过成员专利的统一运作将交易费用内部化，在降低交易费用、提高交易质量方面有明显优势，节省了大量的谈判时间，为技术标准推广赢得先机。
在技术专利与技术标准日益融合的背景下，行业领先企业通过组建标准联盟，在技术专利的基础上创立技术标准，谋求超额利润正成为国际标准化领域的重要趋势，这深刻改变着产业竞争的规则。标准创立过程中的联盟行为将技术交易内部化，降低了交易费用，为相关专利的技术集成提供了有效途径;标准联盟通过专利池运营其成员的知识产权，有助于合作创新的持续开展，进而推动技术标准的产业化。而且，标准联盟作为特定技术领域企业、大学和研究机构的合作组织，为政府支持自主标准的创立提供了重要载体。围绕专利池组建标准联盟，将是中央企业有效集成国内外技术资源，加快技术追赶进程，创立自主标准的有效途径。
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附录：相关研发服务公司
技术领域
研发服务公司
主页地址
环保解决方案
ARUP 研发服务公司
BMT集团公司
建筑服务研发与信息协会
海洋工程
韩国海事技术咨询公司
中国船舶及海洋工程设计院
中国船舶工业708研究所
材料技术
ARUP 研发服务公司
建筑服务研发与信息协会
Halcrow 集团公司
材料处理
TWI有限公司
Manmart Ltd
机械工程
E-Synergy公司
结构工程
混凝土结构
Halcrow 集团公司
结构分析
NAMTEC
Acrotecna .
发电
BMT集团公司
BRE集团
Halcrow 集团公司
水处理
CIRIA
Halcrow 集团公司
废物处理
Halcrow 集团公司
热力学分析
Halcrow 集团公司
热处理
NAMTEC
机电系统、动力系统
MIRA公司
机电设计
LPL Systems
Confidur EMS
DCA Design International Ltd
有限元分析、仿真
NAMTEC
Auxitec
铸造、金属成型
NAMTEC
焊接技术与焊接测试
TWI有限公司
物料搬运机械设计
Granada Material Handling Ltd
SAS
力拓集团（Rio Tinto Group），成立于1873年的西班牙；1954年，公司出售了大部分西班牙业务；1962年至1997年，该公司兼并了数家全球有影响力的矿业公司，并在2000年成功收购了澳大利亚北方矿业公司，成为在勘探、开采和加工矿产资源方面的全球佼佼者。被称为铁矿石三巨头之一。力拓集团总部在英国，澳洲总部在墨尔本。
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领先企业
追赶企业
技术引进
消化吸收
技术引进
消化吸收
时间
技术能力
技术差距
技术获取难度
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
高
低
小
大
技术重要度
