第1部會92年度活動
TQC主題研究
―發現問題點及解決方法之活動―
第1部會 顧問
主講者:慧國工業(股) 公 司
大野義男 副總經理
江 瑞 坤 經 理
〈国瑞汽車 · 協力會〉
1
將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」
－ 培 養 解 決 問 題 點 、 課 題 的 能 力 －
Ｖ
Ａ
‧
Ｖ
Ｅ
活
動
第 １ 部 會 的 活 動 經 過
「Ｔ
Ｐ
Ｍ」
活
動
步驟Ⅰ 步驟Ⅱ 步驟Ⅲ 步驟Ⅳ 步驟Ⅴ
'0 0年
「４
Ｓ」
活
動
'0 1年
「目
視
化
管
理」
活
動
'0 2年
「發
現 及
問 解
題 決
點 方
． 法」
活
動
'03年
「應
用
‧
實
踐」
'0 4年
將問題點．課題「顯在化且容易懂」
－ 學 習 將 問 題 點 、 課 題 顯 在 化 的 手 段 －
以職場的整理、整頓來 「容易了解工作」
－ 做 出 問 題 點 ． 課 題 容 易 找 出 的 環 境 －
設備故障的「防止於未然及提昇設備的稼働率」
－ 低 減 設 備 故 障 、 提 昇 設 備 稼働 率 －
2
全面品質思維的進化及內涵
品 質 思 維
T Q C
全面品質管制
C W Q C
全員品質管制
T Q M
全面品質管理
T Q V
全面品質價值
導入年代 1950年代 1960年代 1980～90年代 1990、2000年代
發源地 美 國 日 本 美 國 美 國
重點對象 中下層級
全 員
但以中下層為主
中高層級
全 員
但以高層為主
關注構面 職 能 過 程
流 程
(內外部過程及
外部結果)
價 值
(內外部結果)
中心思想 物，What 事，How 地，Where 人，Who
核心理念 全 面 預 防 統 計 品 管 流 程 再 造 知 識 管 理
對應組織型態 層級組織 終身雇用制 扁平化組織 網路組織
資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名)
3
企業各階層應有的品質思維
思 維 模 式 口 號 對 象 精 義 衡 量 指 標
品質檢驗(QI)
Quality
Inspection
品質是檢驗
出來的
作業執行階層 防止混入 規 格
品質管制(QC)
Quality Control
品質是製造
出來的
管控改善階層
防止再發 良 率
防微杜漸 製 程 能 力
品質保證(QA)
Quality
Assurance
品質是設計
出來的
設計開發階層 防範未然 可 靠 度
品質管理(QM)
Quality
Management
品質是習慣
出來的
經營管理階層 防不勝防
品 質 成 本
客 戶 滿 意 度
品質價值(QV)
Quality Value
品質是文化
出來的
決策經營階層 防於不防
總滿意度＝
(客戶滿意度)×(員工得意度)
＝(客戶滿意度)×(員工得意度)×
(公司如意度)
資料來源:林建基「世代交替的品質思維」；品質管制月刊 -37,2000 4
品 質 管 理 的 意 義
以經濟的方法來生產適合買方所要求之品質的產品
生產管理系統。
意 義
品
質
管
理
的
適
用
範
圍
狹
義
廣
義
投 入 處 置
投 入 產 出處 置 銷 售
以經營者的方針為基礎，採取全公司的管理体制
銷 售產 出
品 質 是 由 檢 查 出 來 的
購買、外包 製 造 工 程 出 荷 檢 查
品 質 是 在 工 程 內 製 造 出 來 的
從銷售、技術(產品研發)採購、生管、製造、品質、
會計等部門，相互協助，並展開全公司性的品質改善
活動，就是所謂的全公司的品質管制(TQC)
5
品 質 成 本( C O S T )
類
別 意 義 內 容
予
防
成
本
為了防止不良或異常的
發生所要支出之成本
1.品質設計、製程設計…等
2.實施品質相關之教育訓練
3.製程設計之研究或分析
4.檢驗儀器、設備的研究開發或購買
5.檢查費用、避錯裝置
失
敗
成
本
內
部
製程過程中所產生
的不良品等報廢之
損失成本
1.不良品的加工費、廢卻費(工程內)
2.因不良而造成重新加工或修正
3.庫存管理不當造成報廢品
4.因品質不良造成後工程等待的損失
外
部
客戶因品質問題而
求償之損失成本
1.商譽的無形損失
2.因不良品而更換所衍生出來的損失
3.客戶抱怨需處理之費用損失(賠償)
6
問題點．課題解決之模式
＜企業整体＞ 經營(銷售．利益)順利成長，達成經營理念
＜生產現場＞ 品質(Q)、成本(C)、交期(D)、… 在平常的生產中確保
－ 將最佳品質的物品，在顧客需要時，用經濟、效率手段生產，供應其必要量－
課 題 挑 戰 型 題 目
理 想 的 狀 態
(想這樣的狀態)
現實的狀態
差 距
─ 提 昇 水 準 的 活 動─
理想的狀態與現實狀態間的差距要
整理（課題），而將此課題解決之
活動
問 題 點 解 決 型 題 目
現 實 狀 態 異常！
問 題 點 的 解 決(對 策)
異 常 ． 不 良 出 現 ！
─ 恢 復 原 來 的 水 準─
• 將問題點、異常點恢復正常狀態的活動
－不良、異常等之對策、改善活動－
如 不 能 達 成 就 是 「 問 題 點 」
目 標 與 理 想 狀 態 之 差 距 是 「 課 題 」
7
解決不良、不具合
不如實施不會發生的方法
ＳＥ活動：想做不良都難的「製品圖面化」方式生產。(同步工程)
設備更換活動：４Ｍ（設備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設備更
換，來以防止不良之發生及能夠檢出。（ex.避錯)
ＱＬ活動：各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產線工程佈置。
１. 不良．不具合不會發生的工程
４Ｓ活動：經整理、整頓，將作業環境釐清。
目視化管理活動：管理面、作業現場之「異常」可顯在化。
２. 不良．不具合要早一點發現
５Ｗ１Ｈ之活用
ＱＣ７道具之活用
ＳＱＣ之活用
對策之推進：改善對策的推進 效果之確認 標準化之推進
３. 不良．不具合發生後應迅速對策
：從異常及不良現象中追求問題點（真因）
8
培養發現問題點．不良的能力
固 定 技 能 問 題 點 ． 不 良 的 內 容
ＴＱＭ(方針管理) ‧未達事業部目標值‧計畫延遲‧管理、監督者角色不遵守‧其他
ＴＰＳ 觀察力 ‧難做的作業‧生產實績未達‧看板延遲‧多做‧庫存不足或過多‧浪費‧其他
ＱＣ 的觀察力 ‧不良的流出‧品質不良之發生‧管理圖異常‧與昨天之品質水準差
‧不能遵守作業標準‧其他
ＰＭ 的觀察力 ‧設備故障‧設備異常音‧給油不足‧油‧水‧空壓漏‧設備污黑
‧設備之作動變化‧其他
４Ｓ 的觀察力 ‧零件掉落品‧設備污黑‧作業台上零件散亂‧工具紛失‧不明品
‧不用品之放置‧異品混入‧其他
－ 看 觀 再看 （看不出問題之管理．監督者就不要用）－
不良率推移圖
＜不好的監督者＞ ＜好的監督者＞
１.奇怪！（．．．） １.有何問題？
２.沒有什麼了 ２.向管理者報告
３.．．．．． ３.真因調查、對策
監督者之行動
○○置場
(％) ？
！ ？
！
9
困 難 点
與該有的姿勢做比較
與方針・目標的比較
後工程的困擾
與規格的比較
與標準的比較
與過去的比較
與其他部門的比較
由
問
題
点
一
覧
表
的
問
題
点
加
以
整
理
發 現 問 題 点 的 着 眼 点
由
問
題
点
點
檢
表
所
做
的
評
価
問
題
点
10
「看到問題的人與看不到問題的人」
職場真的是有很多問題、現場是改善的宝山。
問題大概都帶有「不」字。不良、不具合、不満、不安， 不快等。
這些都是「心不在此、則視而不見、聞而不聞」所帶來的結果、亦
即要看這個人的心態 而定。
心即是問題意識也。要存有…『探究心』
改善是從持有「問題意識」開始
11
從會感受 ｢喔！奇怪啊！」的敏感之感受度開始、所有的改善就是
開始了。每天 有很多會驚訝的事情, 但大部分只是驚訝而不關心就完了。
現在所做的工作、大體上是已經習慣的、大致上做的也很不錯、所以
不再深入探討的話, 也就看不出問題來。
所以『習慣』會把「喔！奇怪啊！」的關心之心給埋
没掉的。
改善是從敏銳的感受度開始
12
如何保持品質意識的高揚
隨時隨
地要有
『不一
樣』、
『很奇
怪喔!
』之事
物觀察
敏感度
及『
報告、
連絡、
商量
』 這
種密切
的職場
氣氛形
成。
『今日所加工產生
的切削屑為什麼
與往常不一樣
嗎?』
『作業者的動作、
製品的合格性、
設備的運轉、
點檢表等的變化有
不一樣嗎？』
現
場
的
作
業
者
管
理
．
監
督
者
13
「圖表．推移圖」及管理圖之差別
－管理圖有用統計為根據，將異常、正常區別之「管理限界線」－
管理圖上的異常是：
1) 打點在上方側、下方側超越管理限界線時（超出管制）
2) 打點較平均值在上方側或下方側連續７連點偏移時
3) 打點在右上傾向或右下傾向連續７連點時
4) ３打點中１點於２至３間發生時
異常時「工程應有某些異常」發生
將問題點及不良容易找出的方法
－圖 表．推 移 圖 不 如 管 理 圖－
正常！
異常！
UCL
LCL
X
上方管理限界線
平均值
下方管理限界線
＜ 管 理 圖 ＞
異 常 或 正 常 ？
＜ 圖 表 ． 推 移 圖 ＞
14
現場問題點發生的要因
問
題
的
發
生
發
生
後
•工程能力的不足
•作業的失誤(MISS)
•品質確認的失誤(MISS)
•異常處置的失誤(MISS)
•發生問題的真因未發掘
•暫定處置的對應事後
再發
•人
•設備
•材料
•方法
４Ｍ的異常
‧4M的真因追求
‧管理的問題
追求
異常品暫定處置
選別
15
現場的４Ｍ有無問題?
●人（Ｍａｎ）的點檢表
□作業標準有被遵守嗎 □作業能力好不好
□有錯誤的作業嗎 □有累積知識・技能・経験嗎
□有問題意識嗎 □作業環境有無問題
□作業意願高嗎 □人際関係好不好
人
16
●機械・設備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表
□生産能力適當與否 □螺絲的鎖緊、給油適當與否
□稼働率好不好 □安全性有充分做到與否
□機械的精度管理有充分做到與否 □有做適當的佈置與否
□保養・点検有正確進行與否 □台数會過或不足與否
現場的４Ｍ有無問題?
設
備
17
●作業方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表
□作業順序適當否 □是否可提升效率的作業方法
□作業標準是否經常檢討改訂 □是否可“不作不良品”的方法
□作業標準的内容適當否 □與前後工程之聯繫好不好
□換模作業時間・方法適當否 □是可安全作業的方法否
作
業
方
法
現場的４Ｍ有無問題?
18
●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表
□材料・零件品質・材質有無問題 □材料的管理好不好
□材料的庫存量是否適當 □可以減少不良廢棄品嗎
□準備入線材料是否過多 □有異物混入之顧慮與否
□進料検査有無問題 □可用更廉價的材料替代與否
現場的４Ｍ有無問題?
材
料
19
問 題 改 善 的 重 點 指 向
＜不良比率＞
重 點 指 向
在同樣資源下，從Ａ項目
獲得改善效果30％的提昇
的話，其全体是
×＝
在同樣資源下，從E項目
獲得改善效果30％的提昇
的話，其全体是
×＝
20
問 題( 課 題) 解 決 的 步 驟
部 門 方 針 的 展 開
課題．問題點的認識
１. 題目的選定(課題．問題點的顯在化)
２. 計劃的訂定．設定
３.目標項目．目標值的設定
４.現狀的把握及解析
９.（技術面）對策．改善效果的調查確認
１１. 殘 留 課 題 的 整 理 及 標 準 化
９.（管理面）對策．改善效果的調查確認
５.要因解析
６.（技術面）真因的追求及問題點整理
７.（技術面）對策．改善方法的檢討
８.（技術面）對策．改善的實施
６.（管理面）真因的追求及問題點整理
７.（管理面）對策．改善方法的檢討
８.（管理面）對策．改善的實施
１０. 全 体 效 果 的 確 認（目標值達成狀況）
(技 術 的) 解 決 途 徑 (管 理 的) 解 決 途 徑
課 題 解 析 的 步 驟
現狀把握，真因調查是否確實？
對策效果的確認等要活用「科學
的手法」(SQC：統計的手法)分
析事實等。
無效果 無效果
21
◇問題解決之著手方法
問題発生 對現象
著 手
現象不
見 了
現象不見以為問題已解決的習慣
以為問題
已經解決
了…錯誤
問題再発
（不好的例子）
解 決 問 題 之 順 序
問題発生
（QC的問題解決法）
找 出
原 因
現象不
見 了
對原因
著 手
問 題
解 決
依據數據（事実）
解析把握真因
真正的將
問題解決
依據數據（事実）解析找出真因対策之
22
真因追求的步驟（技術面）
─ 以 為 什 麼( W h y )反 覆5 次 ─
螺絲旋緊力量不足為什麼螺絲沒有鎖緊第四次為什麼
固定夾具的螺絲沒有鎖緊為什麼夾具鬆動第三次為什麼
沖孔子固定夾具鬆動為什麼沖孔子折損第二次為什麼
提高夾具鎖定螺絲強度
‧螺絲徑改改粗
‧增加螺絲數目
對 策
螺絲直徑細小，負荷不足，
慢慢的發生鬆懈
為什麼
螺絲旋緊力量不足
第五次為什麼
沖床模上的沖孔子折損為什麼未加工第一次為什麼
要 因自 問
e x :發 生 圓 孔 未 加 工 不 良 之 事 例
（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發現，則沖孔子不會折損）
＊管理面也要為什麼
第１次為什麼 為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發現 目前的點檢方法無法找到鬆懈
第２次為什麼 為什麼無法發現螺絲的鬆懈 不分解模具無法點檢鬆懈
第３次為什麼 為什麼不分解模具看看 點檢要領書沒有「分解點檢」
第４次為什麼 為什麼不分解點檢 模具構造複雜，因此，分解後
也再現不出來
參考：螺絲徑增粗至
多少或改成幾支
需驗証，需活用ＳＱＣ
等手法
• 為了能點檢「鬆懈」變
更模具圖
• 點檢周期、點檢標準的
變更
23
要 因 的 解 析(管 理 面)
品
質
体
制
與
現
場
QA系統架構
ＱＣ工程表
工程計畫表
刀具更換
檢查規格
點檢頻度
管理水準
管理項目
在
各
種
管
理
表
單
中
的
管
理
項
目
有
整
理
嗎
？
對上層的文書或標準類
在現場的使用上
運用標準較少
管理的規則其遵守狀況
同樣的不良問題點
重覆發生
無法目視化管理判斷
24
觀察也可用
攝影機
現
地
．
現
物
．
現
認
！
三現主義（現地．現物．現認）
e x :傷 不 良 原 因 追 究 事 例
─ 不 要 在 桌 上 解 決 問 題─
＜不良率推移圖＞
(％)
＜不良率推移圖＞
其
他
漏
加
工
不
良
Ｃ
尺
寸
不
良
形
狀
不
良
Ａ
尺
寸
不
良
傷
不
良
第１步驟 第２步驟 第３步驟 第４步驟
＜不良要因之調查＞ ＜現地．現物．現認＞ ＜不良要因別柏拉圖＞
• 傷發生部位
• 傷發生現象
• 傷度深度、寬
• 傷發生頻度
應 相 異
不要在桌上推定
‧傷是「工件拿來
拿去時」在製品
間干涉的…
所以為了製品間
不要干涉，改善
製品通箱就好了！
不要自己任意判
斷喔！
• 夾定時受傷
• 碰上治具受傷
• 模具有毛邊而受
傷
• 自治具取出時會
干涉
• 製品重疊受傷
• 模具有傷
• 材料來時即受傷
• 運搬時工件崩落
• 製品取出時與治
具干涉
• 治具上散落毛邊
毛邊又產生傷
• ．．．．．．
其
他
通
箱工
破件
損互
致相
干
涉
製
品製
取品
出間
時干
涉
第
２
工模
程具
付
著
傷
第
３
工治
程具
干
涉
第
１
工夾
程具
傷
• 同一位置同樣的傷痕
• 放置方法不好時全部發生
• 徹底對策第1工程夾具傷
25
何謂 “問題解決的順序”
為了將問題以｢合理的、有效的、
有結果的解決, 所需要的順序｣。
而依此順序解決問題時、或對應
問題之時、任何人、任何群體都可
合理的運用・
依據科学方法來解決問題是
｢問題解決的靈石」。
26
何謂工程的實力評價(工程能力評價)
不是
減少不良
１.平均值要接近目標值
２.偏差要縮小
３.異常值要防止
何 謂 品 質 向 上
交貨不良．工程內不
良低減。
不 良 低 減
對應方法不一樣！
＊工程能力指數有人以Ｃｐｋ評價，但技術人員不應該這樣
１.平均值 （μ）：母體的平均值（推定值） ＊不可能求出
（ｘ）：抽樣的平均值 ＊可以求出
２.偏 差 （ ）：母體的標準差 （推定值） ＊不可能求出
（ｓ）：抽樣的標準差 ＊可以求出
統 計 量 （ 計 量 值 正 規 分 佈 時 ）
＜ 以 統 計 量 處 理 工 程 實 力 評 價 ＞
分 佈 E(β)
P
or s
μｘ
ｘ
β
或是S
％
ｐ
μ
－
％
Ｐ
平均值
偏移度
偏差
±３ 信賴區間
推定不良率
抽樣統計量無限母體
＊抽數越大越接近無限母集團之數值
27
品質保證的統計方法論
統計推論 敘述量測值
預測統計 組織與呈現
資料蒐集
中央趨勢
資料散佈
次數分配圖
直方圖
回歸分析
相關分析
實驗設計
假設檢定
品質保證
QA
例
28
何 謂 技 術 人 員 之 資 質 ？
• 固有技術只靠“經驗”是不能培養的
提 昇 固 有 技 術
• 資訊收集及分析能力
（世界動向、汽車業界(顧客)動向、競爭對手動向…等）
• 目標管理能力
（目標設定之正確性、方針展開及方策實施之企畫力等）
• 集合廠內眾力並說服
（不要只有自己工作）
提 昇 管 理 能 力
ＴＱＭ
（Total Quality
Management）
經 驗 固有技術
失 敗 ． 体 驗 理 論 的 說 明 ． 背 景 支 持
從過去失敗．体驗定性習
得結果及要因之因果關係
理論的結果與要因之因
果關係要能定量的說明
經驗＋理論解析＝固有技術
＋
＝
29
技 術 人 員 之 角 色
• 會製作工程設計總括表。會製作工程計畫表或會檢討設備規格等，
不是「擔當角色」使然，而是“當然會“的項目。
• 生產準備計畫實施依計畫的查檢及追查，也是當然之事。
• 會依方針展開並訂定推動自己的行種計畫，也是重要的。
•工程計畫、設備規格
之設定
加工基準之設定
•加工條件之設定
•ＳＱＣ
•在理論背景支持下，會工程
編成
•針對工程的課題，會解析課
題，也會作技術對策
•會企畫提昇品質的活動
３.具有專門技術－
可充分的發揮
會把握工程能力
･會把握生產能力
•新產品推出時，工程管理時，
會確實把握Ｑ.Ｃ.Ｄ.Ｓ，對
問題會對應
２.自己工作的好壞
會評價
•會選定最好的工法
會展開工程ＦＭＥＡ
•會檢討新產品生產設計及認
識技術課題，也會對應課題
的「工程計畫」
１.在QA步驟的那
一時段，該做什
麼工作要有認識
例角 色能 力
30
步驟別的ＱＣ手法活用
◎：有效手法 ○：活用多 △：特殊使用
6
真
因
追
求
8
效
果
確
認
7
對
策
檢
討
6
真
因
追
求
8
效
果
確
認
7
對
策
檢
討
○
△
△
△
△
△
○
△
△
△
△
△
△
△
△
△
△
△
△
△
△
檢定(計量、計數)
相關分析
分散分析
直交配列(計量、計數)
多變量解析
ヮイブル解析
1
2
3
4
5
6
高
度
手
法
◎
△
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
△
△
△
△○○
△
○
○
關連圖
系統圖
矩陣圖
親和圖
矢箭圖(箭頭圖)
ＰＤＰＣ(過程決定計畫圖)
矩陣數据解析
1
2
3
4
5
6
7
新
QC
七
個
道
具
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
△
○○○
◎
◎
◎
◎
◎
◎○
○
◎
○
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
◎
○
○
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
◎
◎◎
○
○
◎
△
◎
柏拉圖
特性要因圖
查檢表
推移圖．管理圖
散布圖
直方圖
層別
1
2
3
4
5
6
7
QC
的
七
個
道
具
11
標
準
化
10
全
体
效
果
確
認
管 理 面技 術 面5
要
因
解
析
4
現
狀
把
握
3
目
標
值
的
設
定
2
訂
定
計
畫
1
題
目
選
定
Ｑ Ｃ 手 法NO
區
分
31
QC手法 (QC七個工具)
‧只看數据不易了解，數
据整理圖化，則「變化
」「比率」容易了解
‧品質、設備點檢狀況與
結果，定期獲知
‧將各項目柏拉圖化，則
項目別重點會明確
‧多項要因可一覽，對
追求要因是有效的手
法 (要因以「為什麼
......」重覆抽出)
‧各項目別的發現次數分
明，重點項目明確特
徵
例: A尺寸管理圖
例: 能力別雷達圖
例:
初物品質點檢表
＊對 × 號應做迅速的對策
例:
A尺寸不良特性要因圖
＊一般要因以４Ｍ分類
例:
不良項目別柏拉圖
＊項目分類要考慮目的
例
‧活用於品質，故障等特
性的日常推移、變化的
了解
‧活用於品質，故障等特
性的大小、比率的了解
‧品質數据的採集或設備
及實施事項點檢時活用
之
(計畫階段各項目之層別
要明確化)
‧活用於問題點的整理，
原因(要因)的追求
‧影響特性的原因(要因)
系之要素整理及了解
相互關係之体系化
‧找問題點及原因時，活
用於從何處著手及定优
先順序
‧效果確認時，活用於對
策前後的比較確認
用
途
推移圖．管理圖點 檢 表特性要因圖柏 拉 圖
其
他
異
音
不
良
部
品
欠
品
傷
不
良
尺
寸
不
良
(%）(個）
A
尺
寸
不
良
︵
特
性
︶
機械 人
方法 材料
(要因)
○○○○欠品
○×○×表面傷
○○×○B尺寸
○○○○A尺寸
4323/1查檢項目
UCL
LCL
X X
異常
設計
領導術
調達
檢查
生產
保全
技術
QA
32
QC手法 (QC七個工具)
‧依各要素、要因、原因
別將數据分類，故可按
各要素分析其頻度
‧母集團（批）之分布狀
態容易了解。又工程能
力值及平均值的偏離狀
態也容易了解
‧用１對的數据來解析２
個數据群間（原因與結
果）之關係
特
徵
＊層別是：
‧機械別
‧作業者別
‧時間別
‧項目別
‧場所別
‧要因別
‧種類別
‧條件別
‧生產線別
‧等
＊柏拉圖也是各項目別層
別級搜集數据作成
＜Ａ尺寸直方圖＞
＊但，求標準差(s)時，數
据要正規分析
＜淬火硬度與淬火溫度
的關係＞
＊統計上２個數据群間求
其相關的相關檢定
例
‧QC手法的原點
‧所有QC數据依此層別收
集數据，否則解析無意
義
‧可求母集團（批）的平
均值、偏差。又分佈
狀況容易了解
‧可求工程能力Ｃｐ
‧有關係的１對數据在一
個圖上，用點表示將２
個數据群間之相關關係
用圖明確化（原因與結
果之關係調查等）
用
途
層 別直 方 圖散 布 圖
如左記將
各要素、
要因、原
因別分類
收集數据
即是層別
11-21
21-31
31-41
41-51
51-61
61-71
71-81
81-91
x＝47
n＝46
s＝
n
Y
:
淬
火
硬
度
X:淬火溫度
℃
HV
33
QC手法 (新QC七個工具)
‧可將各種意見納入
‧因全員參與，可提昇意識
‧將交點做為著想的點，可有
效進行問題的解決
‧事態現象可系統展開，少
漏掉
‧容易統一圈員的意見
‧可自由表現，故容易想出
‧問題點及要因之相互關係
可論理性明確
特徵
例:
＜遵守作業標準需要＞
例:
＜對策案的檢討、決定＞
例:
＜要維持健康＞
例:
＜為何作業標準無法遵守＞
例
‧用於發現問題點.
‧分散集合的「語言數据」以
相互親和性整理、層別後
將問題明確的手法.
‧決定對策案.
‧各實施事項及效果等用二元
表整理，為決定主要實施事
項所展開的手法.
‧究明原因，找出解決對策.
‧為達成目標、目的、結果
之手段、方策等事項有系
統的展開.
‧對發現問題有用.
‧原因與結果，目的與手法
連結的問題，以此關係加
以論理性連結解決之.(語
言解析手法)
用途
親 和 圖矩 陣 圖系 統 圖關 連 圖
無工具 沒有標準
不能遵守
無時間 項目多
檢討不足
放任作業者
沒有教導 上司不在
太忙
不遵守
目
的
：
維
持
健
康
適
當
食
物
適
當
睡
眠
目
的
：
維
持
健
康
適
當
飲
酒
適
當
營
養
禁
酒
日
設
定
‧
‧
‧
‧
晚上不喝
不一口氣
喝下
‧‧‧
‧‧‧
不被誘惑
1次
手段
2次 3次 4次 評價
○
◎
○
○◎○○對策3
◎◎○◎對策2
◎○◎△對策1
維
持
性
對
策
難
易
對
策
費
用
效
果
要因
列
要因
行
採用對策 ２
‧要教育
‧要監督
‧‧‧
‧道具整備
‧標準整備
‧容易懂
整備標準 徹底指導
‧作業時間的標準化
給予時間
遵守標準需要:
34
QC手法 (新QC七個工具)
‧新QC七個工具中，唯一
採用數据之手法.
‧開始到目的達成為止的
行動(推想)步驟會明確.
‧開始到目的達成為止的
必要關連作業及日程會
明確.
特
徵
例:
＜三振與壞四球之關係＞
例:
＜去台北的步驟＞
例:
＜QC發表日程＞
例
‧各要素與要素間之關連
可定量化（數据化)時，
用矩陣數据法整理.
‧為達成目的將實施方法
不透明或推想會產生不
能予期的困難，用選擇
最適當的實行方法.
‧為進行活動等日程計劃，
特定計畫，將必要的作
業之關連用網狀圖表示.
用
途
矩陣數据解析
Ｐ Ｄ Ｐ Ｃ
(過程決定計畫圖)
矢 箭 圖
( 箭 頭 圖)
２０
１８
９
９
０
０
３４
３４
２９
２９
１７
１５
對策
發
表5 日
10 日6日
9日
9 日
9日
題
目
設
定
去台北的方法檢討
設定時間
去機場
購買機票
報到手續
確認前
一班有
無空位
慢.安全 快 安全
買到機票買不到機票
壞四球次數
第1主成分
(長打力)
三振數
第2主成分
(選球眼力)
20日
角
色
35
Ｓ Ｑ Ｃ 手 法 等
‧所費時間，費用較少的
實驗、效率好即得必要
結果.
‧各因子別偏差被分解
會影響特性的個別因
子會明確.
‧統計上ｘ與ｙ之相關程
度(相關係數)會明確 .又
回歸式
ｙ＝ax＋b亦可求之
‧統計上２個數据間有
無有意差，可明確.特
徵
例:
＜３個以上因子之解析＞
例:
＜３個因子之解析＞
例:
＜D/F ＞
例:
＜對策前後之數据差＞
檢定程序
H0：A＝ B
SA＝ΣXA2-(ΣXA)2/nA
SＢ＝ΣXＢ2-(Σ XＢ)2/nＢ
ＶA＝SA/nA-1
VB＝SB/nB-1
F0＝VA/VB F表檢定
例
‧３個以上主要要因配賦
於直交表，因子會影響
要因別結果的關連(找出
有意的主要因)
‧２個、３個主要要因
配賦予２元素，分析
會影響要因別的結果
之關連（找出有意的
主要因）
‧推想有關係的１對數据
（如：原因與結果之關
係）之關係，用統計調
查.
‧２個以上數据（機械
別，人別...等）之偏差，
平均值有無錯誤用統
計方法檢定.
用
途
直 交 配 列分 散 分 析相 關 檢 定２個數据檢定
‧
‧
X1
X2
X3
‧
X
對策後對策前
‧ ‧
‧ ‧
X1
X2
X3
‧
X
Y Y2X X2
檢定程序
SY＝ΣY2－(ΣY )2/n
SX＝ΣX2－(ΣX )2/n
SXY＝ΣXY－(ΣX*ΣY)2/n
r0＝S*Y/ SX*SY
r表檢定
‥
‥
‥
‥
‥
‥
‥
‥
‥
‥
‥
‥
A1
A2
A3
C2C1C2C1
B2B1
分散分析表
‥ ． ‥ ‥**
‥ ． ‥ ‥*
要因A
要因B
S ψ V F0
‥ ． ‥ ‥**
‥ ． ‥ ‥*
要因A
要因B
S ψ V F0
分散分析表
1
2
2
15
因
子
H
‥
‥
‥
‥
1
1
1
4
因
子
C
1
1
1
3
A
×
B
1
1
1
2
因
子
B
‥
‥
‥
1
1
1
1
2
3
數
据
1
因
子
A
36
Ｓ Ｑ Ｃ 手 法 等
‧機械時間、人手作業時
間的瓶頸會明確
‧容易找出浪費
‧故障及故障原因之因果關
係會明確
‧不會如實驗計畫法，
將因子及水準配賦可
適用通常得到的數据
特
徵
例:
＜A作業之標準作業＞
例:
＜A設備之故障解析＞
例:
＜多因子之解析＞
例
‧作業改善
將作業時間分為步行、
手作、機械時間，找
出作業平衡與浪費的
地方
‧故障解析手法的１種，將
故障原因以系統故障，次
系統故障，另件水準的故
障等順序將要因展開 .
（亦稱故障樹解析)
‧從日常數据中，收集
多數要因與結果的數
据，分析會影響要因
別結果的關連.(找出有
意義的主要因)
用
途
標準作業組合表ＦＴＡ解析多變量解析
‥ ‥ ‥ ‥
‥ ‥ ‥ ‥
‥ ‥ ‥ ‥
‥ ‥ ‥ ‥
‥ ‥ ‥ ‥
因子A
因子B
因子C
因子D
．．．
因子H
因
子
‥ ‥ ‥ ‥
‥ ‥ ‥ ‥
結果X
結果Y
結
果
數据
1 2 3 ‧
溶接機之故障
加壓異常 電流異常 定時變異
變壓器異常 斷線
接點異常 斷線
污損 破損
27
19
30
‥
8
7
2
‥
3
2
9
‥
1
2
3
．
機
械
手
作
步
行
時 間
37
ex.「交貨品質不良低減」事例
他D/LTM/CD/F１.從交貨品質之提昇活
動來確保「品質
」評價
部門．課方針
部門課題．問題點之明確化
１.題目選定(課題．問題點顯在化)
Ｄ／Ｆ外觀不良狀況之調查
２.現 狀 的 把 握
結果系目標及活動目標設定
３.目 標 的 設 定
不良低減活動時程
４.計畫立案（課題．問題點 解決計畫）
為何會發生開孔不良
５.要 因 解 析
＜交貨不良品目＞
PPM N＝150PPM
＜不稼働原因＞
80PPM外觀不良60
題目：門框外觀品質向上
「工程內不良之低減」
＜D/F工程內不良率＞
(%) 全体
外觀
車種別不良率
或 柏拉圖展開
內容別不良率 其他拋光傷開孔
(%)
＜內容別＞
% N＝
＜結果系之目標＞
＜門框焊接開孔不良低減活動時程＞
＜不良要因調查 (特性要因圖)＞
＜活動之目標＞
＜要因之特定 (實驗計畫法)＞
PPM D/F納入不良
80 50
30 PPM低減
工程內不良低減(%)
開孔不良低減(%)
５ Ｗ １ Ｈ
（至何時、誰、何事．．）
多少誰何法何時何事
高度有意
(以下)**°°切斷角度
斷面差
材
料焊接開孔
精製 焊接條件
切斷角度
前工程材料
技 術 的 步 驟 管 理 的 步 驟
為何「切斷角度」
會偏差要驗証
６.（技術面）真的問題點解析
對策內容檢討
７.（技術面）改善方法之檢討
角度切斷治具之改善與
改善效果確認
８.（技術面）實施改善
角度切斷治具改善讓不
良減少嗎？
９.（技術面）確認效果
治具磨耗之再發防止
（硬体面）
１０.（技術面）標準化
無效果
＜偏差要因調查＞
「切斷角度」偏差為何
檢不出來？
６.（管理面）真的問題點整理
為了將切斷角度偏差確
實檢出
７.（管理面）檢討改善方法
治具磨耗檢出管理面
對策之實施
８.（管理面）實施改善
治具磨耗檢出
確實做到否？
９.（管理面）確認效果
治具磨耗之再發防止
（軟体面）
１０.（管理面）標準化
無效果
＜發生要因調查＞
切斷角度
偏差
方法 治具
材料
磨耗
為何反覆５次 磨耗量
＜偏差要因貢獻率調查＞
磨耗量
• 召開切斷角度偏差 對策檢討會議
1)定位材質(鋁)軟→變更為鐵
2)承受面為點承受→變更為面承受
＜個別改善之實施＞ ＜個別改善效果確認＞
• 治具磨耗
再發防止
1.切斷治具材質變更(鐵製)
2.定位面積擴大
(治具基準面承受)
1.定位器材質與磨耗關係調查
「結果系目標」 「活動目標」
2.承受面與磨耗之關係調查
磨
耗
鋁
鐵
使用回數
開
孔
不
良
切斷角度
PPM
D/F納入不良
80 50 48
開孔工程內不良率(%)
原來 目標 實績 原來 目標 實績
＜發生要因貢獻率調查＞
• 關連圖法
點檢頻度不明
為何檢不出來
點檢者未設定
無點檢治具
• 重相關解析的貢獻率
• 關連圖法
點檢頻度不明
點檢者未設定
何 時誰何 事
上記管理面實施改善
• 治具磨耗檢出
• 開孔不良檢出
－
－
2
－
－
4
○○清 掃
－○治具磨
耗
31
＜點檢實施狀況＞
「結果系目標」 「活動目標」
件
D/F漏檢次數
25 0 6
原來 目標 實績
％
目標 實績
檢查檢出力
92
99
• 治具管理
方法之變更
1.品質點檢方法之標準化
2.品質點檢量具製作
3.品質點檢頻度再檢討
角度
38
防止不良於未然的活動
－ 締 造 Ｑ Ｌ 線 成 為 １ ０ ０ ％ 良 品 的 生 產 線 －
ＱＬ：做出可生產１００％良品的生產線活動
活動方法為１００％良品的理想生產線該如何，事前加以檢討，用
「製品別ＱＬ評價基準」的點檢表來展開，而為了達到理想的生產線，
有那些「課題」？要全部抽出，進行改善，以提昇ＱＬ水準的活動。
檢查規格
PPC項目
FMEA項目
品質分項
QA網路
１.選定對象線
２.各工程「有植
入那些特性？
要整理。
３.各工程「會發
生那些不良？
要整理。
第１步驟
１.製作QL級數(參
照下表)
２.確實確保各工程
的各品質特性:
‧那些設備
‧那些做法
‧如何做品質確保
檢討理想工程
３.製作「QL評價
基準」
第２步驟
１.實施工程點檢，每
一工程依據「QL評
價基準」做水準評
價
２.QL-B,C及不適合工
程，要如何改善的
課題要整理。
３.製作何人何時做何
事的「改善計畫」
４.實施改善
第３步驟
１.包括經營者
做工程、生
產線之點檢
２.認定QL級數
３.更做QL層級
提昇的計畫
及宣誓
第４步驟
＜何謂ＱＬ級數＞
對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的軟体面（標準）等制止措施ＱＬ－Ｃ
對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的硬体面（設備置換）等制止措施ＱＬ－Ｂ
對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的硬体面（設備置換）及軟体面
（標準）等制止措施
ＱＬ－Ａ
工 程 評 價 級 數級
39
建構品質生產線的步驟
Q A網 路 展 開
製 程FM EA
PPC展 開 品質分項展開
製 品 別 Ｑ Ｌ 評 價 基 準
生
產
線
自
我
診
斷
差︵
別問
之題
把點
握把
握
︶
製
程
改
善
維
持
‧
管
理
Ｑ
Ｌ
水
準認
之定
診
斷
Ｑ
Ｌ
水
準
之
認
定
Ｑ
Ｌ
水
準昇
之級
計
劃
對 新 設 生 產 線 的 展 開 及 評 價
有新設的類似品時，依已做成之QL評價基準為基礎，來作生產線設置的
事前工程檢討進行
40
「製品別ＱＬ評價基準」作成 例
１ ２ ３ ４
５
６ ７
41
