薪酬激励攻转型难关
(发表日期：2002 年 11 月 01 日)
转型时期的中国企业，在试验“特殊”的经理人薪酬策略。
Stephen Chen 著
七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王
新潮兴奋不已。江苏长电科技股份有限公司的这位董事长兼总经理，
对销售人员实行了特殊奖励政策，规定销售人员的销售业绩只要不低
于旺季，就能获得比在旺季的个人收入高 1 倍以上的报酬。于是，王
新潮眼看着公司主打产品分立器件和集成电路的销量节节上升，连连
突破历史新高。
这种被王新潮称为"特殊"的薪酬政策，不只是在销售部门使用，在
激励科技人才和管理人员方面也屡试不爽。王新潮认为，这显示出经
理人和员工在企业转型时期所蕴涵的激励潜力，以及巧妙使用薪酬激
励策略的威力。
在相当一段时期，"特殊"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳的
词汇。为了使深受平均主义影响的员工接受并习惯"特殊分配"、"分
配差异"等市场经济的观念，江苏小天鹅集团有限公司花了将近 10 年
的时间。其中有一个较长的过渡阶段，采取了模糊工资的做法。
转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这
类市场化改革称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括
经济体制的转轨、产业结构的升级和企业发展态势的演进等在内的大
转型，使中国企业的薪酬策略遭遇三大问题：如何激励高管、平均主
义、怎样适应企业发展不同态势。
间接 MBO 实现长期激励
国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司（Watson Wyatt）关于
中国经理人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级别经理
人中处于最低。专注于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询有限
公司，其发表的《中国企业家价值报告（2002）》也表明，企业家身
价的提高速度远低于企业成长的速度。
"这是一种不合理的现象。"王新潮说道，"我们提倡全公司的人，
包括我在内，所有员工的付出跟得到的回报要相称。"
高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在已经成为
企业薪酬
激励的和首要难题。目前流行的高管激励方案主要是年薪制和 MBO
（管理层收购）以及介于两者之间的员工持股。
一般认为，要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，
使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。所以长期激励最典
型的是股权或者虚拟股权激励。
股权激励分成员工持股和 MBO 两个层次，员工持股是用虚拟股权、
增值股权等形式来修正短期激励的年薪制，在一定程度上实现长期激
励。严格意义上讲，MBO 是员工持股的一部分，就是说如果员工持
股的量变积累到一个质变的过程，使得员工和管理层获得公司的控股
权的时候，就实现了 MBO。可见，MBO 是一种完全意义上的长期激
励。
"实施 MBO 需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询有限公司执行
董事兼总经理郑培敏指出，"一是卖方愿意卖，就是公司现在的大股
东愿意卖；二是买方愿意买，就是公司管理层是一个优秀的管理团队，
对公司的前途充满信心；三是管理层要买得起，他们有钱或者能借到
钱来买。"
在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领
域退出，为 MBO 的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域
从事经营的国有企业，可以采取 MBO 的方式，对高管人员进行有效
激励；而民私营企业和三资企业则可选择员工持股，增强骨干员工的
长期激励。
长电科技一直在进行长期激励方面的尝试，最终建立了一种适应
国有企业转型期的间接 MBO 模式：高管人员和骨干员工通过自身控
股的一个公司--江阴市新潮科技有限公司，间接地控制长电科技。
这种间接 MBO 模式的具体操作是：当地政府把其在长电科技的前
身--江阴长江电子实业公司中 30%的股份拿出来，奖励给该公司的高
管人员。高管人员得其中的 30%，其余 70%分配给骨干员工。高管
人员和骨干员工受江阴长江电子实业公司的职工持股会 1035 人委托，
出资 3253 万员设立江阴市新潮科技有限公司。
江阴市新潮科技有限公司、江阴长江电子实业公司加上几家风险
投资公司投资创立长电科技股份有限公司，江阴市新潮科技有限公司
占其总股本的 %，为长电科技的第一大股东，而长电科技的高
管和骨干员工则控股江阴市新潮科技有限公司，从而间接地控制长电
科技。
"通过这样的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大
的加强，公司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王新潮说道。
规模相对较大的小天鹅集团在长期激励方面遵循公司一贯稳健经
营的风格，首先在一个新成立的下属公司试点经营者持股，伺机向全
集团推广。37 个经营者和骨干员工购买了该下属公司的 3000 万资产
中的 500 万，虽然没有达到控股地位，却在一定程度上弥补了年薪制
起不到长期激励的不足。更重要的是，它为集团总裁朱德坤设想的在
全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。朱德坤说，"在
小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐渐从整个
集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。"
小天鹅：年薪制考核中短期业绩
中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有
使他们对企业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最
初引进年薪制，大多单纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非
如此简单。
实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做
法是把高管人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础
薪酬，另一部分是浮动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个
月发放的短期激励，而风险年薪是在一年或一个季度的考核周期的业
绩考核后决定的浮动收入。
在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四
个条件。其中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。
对企业内部来说，它首先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、
医院等非经营性资产的纯粹企业，这为高管人员的绩效评估奠定清晰
的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为年薪的发放提供有力的
依据。
外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观
的评估。这种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学
地衡量高管人员对企业的贡献。二是要有一个完善的职业经理人市场。
在这个市场中，经理人能进能出，能上能下。这样，年薪制才能起到
很好的激励和约束作用。
前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中
国现在还未成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才
去做事情，而是在做事的过程中完善条件。长电科技和小天鹅的领导
们对此都深有体会。朱德坤说道："小天鹅的转型还将继续，在转型
的过程中不断创造条件，使符合国际规范的考核、薪酬和管理模式在
小天鹅逐步得到有效运行。"
小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的 100 多名总经理、
副总经理和财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、
高管人员的资历、该高管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的
年薪。每年以销售额、利润、货款回笼、应收帐款四个指标对这些高
管人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核结果按照 3:3:2:2 的比
例取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不到一分钱年
薪，还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。
长电科技：模糊薪酬挑战平均主义
分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加
凸显出来。"中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑战，"
王新潮坦言，"我从 1991 年担任工厂厂长以来，就一直和平均主义作
斗争。"
王新潮的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对分
厂厂长助理以上的管理干部，根据贡献大小发放"年终红包"，对其他
员工则实行"补偿激励"。员工整个薪酬形成了透明的部分和不透明的
部分。这样，透明的那部分薪酬打消了员工的攀比心态，而不透明的
部分则形成一定的良性竞争氛围，员工也因为紧张的工作能得到企业
领导的认可，而又得到精神上的激励。
其实，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有优缺点，关键是要
对员工的工作进行科学客观地评估。目前流行的评估方法基本上可以
分成两类：一是对员工产生的绩效结果进行评估，一是对员工的知识
和技能进行评估。前者比较适用于能够量化的工作结果，后者是因为
一些工作的结果无法科学地量化，从而以员工的知识和技能为评估对
象，它假定拥有某钟知识或技能的员工，经过正常的工作过程，能够
产生可以预期的某种对企业有用的结果；它还同时假定，拥有不同知
识或技能的员工，其工作结果也不同。
有了科学客观的评估作为薪酬激励的基础，那种以"公平"为借口的
平均主义也就容易击破。但是，没有这个评估基础，以其他理由构筑
的薪酬差异，非但不能消除平均主义，甚至产生严重的反激励效果。
因此，缺失公允的平均主义要不得，缺失公允的薪酬差异化更可怕。
也许，长电科技也会最终过渡到年薪制，就像小天鹅一样。"从传
统的八级工资制到现在的年薪制和经营管理者持股，我们有一个很稳
健的过渡。模糊工资是打破人们心理不平衡的过渡的积极的办法。"
小天鹅公司副总裁徐源说道，"不结合中国国情，什么事情想做都做
不出来。"
特殊政策对待企业急需
薪酬策略还应适应企业发展的不同态势的特殊需求。在新兴的 IC
封装行业迅速崛起的长电科技深知技术对企业增长的支撑作用，因此
突出薪酬对科技人员的激励作用。
它对科技人员实行项目薪酬制，形成了"定项目、定要求、定人员、
定验收、定奖励"的创新机制。通过员工自我申报和公开招标形式，
该公司的职工技术协会汇总技术攻关创新项目，经过评审小组考评落
实项目经理签订协议，按项目进度实施奖励。还对参与创新攻关人员
建立档案，每个项目达成后，经评审小组视项目难度打分，当累计积
分到不同额度，实施不同奖励和薪酬。项目薪酬制使长电科技每年都
有 100 多个项目开发成功，为公司的快速增长提供了强力支撑。
对维修技术人员，长电科技人力资源处组织评审小组，通过维修
技术、服务水平、工作态度等几方面考评，实施维修等级制，设计不
同薪酬，定期考评或晋升或降档，努力保持一种动态的良性互动机制。
对行政管理人员采用绩效考核，有硬指标的考核硬指标达成率，
只有软指标的考核其横向协调服务和上级布置工作目标达成情况。在
绩效考核中，人力资源处定期组织评审小组，依据其本人绩效完成情
况和横向部门意见，向公司管理层提出建议：或晋升或调岗或淘汰，
尽量依据其个人特点在最合适的岗位发挥最大效能。
小天鹅对能给公司稳健经营带来特殊助益的人员实行"谈判工资"，
主要是一些关键、特殊的、急需的岗位人员，而又不能按照常规办法
来解决岗位空缺的。例如对公司的一个副总裁和财务总监就采取了这
种策略。"我们将按照公司董事会的有关决议，很好地利用薪酬杠杆
推进公司的持续转型，"朱德坤说道。
中国的企业在转型，经理人也在转型，薪酬策略也在转型。转型
期的经理人薪酬策略，不但要适应转型，更应推动转型。长电科技与
小天鹅的尝试，还需要时间的考验。
受访公司简介
江苏长电科技有限公司主要从事集成电路封装、测试和分立器件
的制造、销售业务，产品用于通讯、资讯、电器、工业自动化等领域，
现有员工 2,000 人，科技人员比例达 45%。
该公司于 1991、2000、2001 年分别实现主营业务收入 27,860 万元、
42,776 万元、57,548 万元人民币，利润总额分别为 1,307 万元、5,027
万元、7,004 万元人民币，主要经济指标以 35%以上的速度递增。中
国电子信息产业发展研究所（CCID）公布的统计资料显示，1999-2001
年，该公司集成电路和分立器件产品连续三年排名国内市场第二，仅
分别次于外资企业深圳赛意法半导体有限公司和乐山-菲尼斯半导体
有限公司。
江苏小天鹅集团有限公司是中国 100 家最大企业集团之一，经营
范围包括洗衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、
工业干衣机等家用、商用电器产品。截止 2001 年 12 月，公司总资产
已达 亿元，净资产达 亿元。其核心公司--无锡小天鹅股
份有限公司是目前中国国内最大的以生产洗衣机为主的上市公司。
长电科技在 IC 封装行业迅速崛起
小天鹅近年业绩滑波，是否应进一步变革薪酬激励
