（财务知识）企业集团时代
的财务监督机制
企业集团时代的财务监督机制
blue7208
提要：
财务监督对于集团企业来讲，具有至关重要的作用和意义，但在现实中由于多种
因素的作用，财务监督效果的发挥却很有限，因此需要我们在理论上和实践上都
有所突破，为此，我们分析的结论是，财务监督的设计要以成本特别是监督信息
的收集成本为重要依据，且慎重考虑制度方面、文化方面、历史方面的具体情况
对监督机构的影响。
壹、财务监督的必要性及其重要性
财务监督是现代企业内部控制体系的重要环节，离开了财务监督，企业的运
作是不可想象的。这里我们从俩个方面来理解：
第壹是财务体系提供了完整的历史记录，这种记录能够反映出企业的任何时
间的任何资产在任何地点的变化情况，同时财务体系能够进行动态的资产稽核，
以证实任何资产的变化和其历史记录的壹致性。如果脱离这种历史记录和动态稽
核，企业的资产变化将无法考证，其安全性更无从说起；
第二是财务体系构建起完善的成本计算模型，依赖其完整的历史记录，能够
准确地分析出企业的任何活动的成本水平且和其效益水平进行比较，从而使企业
的效益能够得到持续的改进。
壹个企业如果无法保障其资产的安全性，无法自检其效益状况，必然无法生
存于竞争之市场。而将财务记录、稽核、成本效益分析融为壹体的财务监督的存
在便具有了天然的必要性。
换句话讲，财务监督的重要性亦由此决定，即：为企业的发展提供壹种可靠
的安全性保障基础；且持续地提高企业的劳动生产率。
二、财务监督的对象
财务监督有俩个目标，第壹是通过财务预警体系降低企业在运营过程中可能面临
的风险；其次是通过财务审批体系控制不合理的支出提高企业的效益。
财务监督的对象是企业的各类运营管理活动，具体来讲，包括四大类，壹类是以
员工为核心的人事管理活动；第二类是以物资为核心的资产管理活动；第三类是
以货币为核心的资金管理活动；第四类是以业务为核心的生产运营活动。
对于人事管理活动，财务监督的主要目的是检查、跟踪企业的劳动生产率的
变化情况以及无效劳动的耗费；对于资产管理活动，财务监督的主要目的是检查、
跟踪资产转移过程中的损益变化情况以及资产的使用效率；对于资金管理活动，
财务监督的主要目的是检查资金运动过程中的安全性以及资金的使用情况；对于
生产运营活动，财务监督的主要目的是检查销售业务的盈利情况以及采购业务成
本水平。
不同监督对象的具体目的或有不同，但其根本目的仍是壹致的，即都是对风
险和效益的兼顾。
对于中国企业来讲，大多都具有对人负责而不对事负责的不良习俗，将财务
监督的对象从运营者转为运营活动，能够在壹定程度上化解对立尖锐的矛盾，使
被监督者能够心平气和地配合监督。
三、财务监督体系的要素结构
对于企业来讲，财务监督的主体是企业的财务部门，由财务人员承担监督责
任，对其他部门的运营管理活动进行监督；对于集团来讲，监督体系的主体由集
团财务部门和审计部门共同承担，而监督的客体就由业务部门提升以由运营者代
表的企业运营管理层，监督的手段包括：计划管理工具、审计工具、财务信息披
露工具三大类。
信息披露工具是监督的基础，好的监督体系应该具有清楚的、明确的信息披露规
范要求，对所需要披露的信息种类、披露方式、披露内容作出详细的规定，使被
监督者能够通过提供信息的时候同时就完成其自检。
审计工具是监督的核心，即由监督者采取专业的审计方法，履行科学的审计
程序，对被监督者提供的信息进行更进壹步的了解及核实，且最终提出审计结论。
计划管理工具是监督的辅助手段，是实现事前监督的必要基础，在提出详尽
的计划之后，监督者即可根据计划的执行情况进行有效率的监督。
借助上述三类必要的监督手段能够帮助监督者提高财务监督的质量，但且不
保证监督者能够积极地监督，这是因为监督者、被监督者、监督手段且没有组成
完整的监督体系，特别是由于监督者都是代理监督，监督者的行为受着监督代理
关系的制约，因此，监督者和委托人之间的代理关系构成了监督体系的基础要素，
即只有存在代理关系的前提之下，才存在监督的具体形式和活动方式。这种代理
关系反映在现实中，既包括监督者所依循的监管制度，仍包括了决定监督者职务、
报酬、业绩变化的其他制度规则和文化惯例。
四、财务派驻的意义及其作用的限制
企业的财务监督和集团财务监督的目的没有变化，都是为了确保企业的利益
不受损害，但在监督对象、监督手段上却发生了质的变化，企业的财务监督客体
是业务部门，而集团的监督客体则进壹步包括了运营者；在监督手段上，企业的
财务监督能够融入财务控制从而能够发挥最大的监督效果；而集团财务监督却不
能融入财务控制过程，因此在监督上无法实现完整的事前控制，由于不能融入控
制过程，而且在监督信息的来源上比较企业的财务监督远远不足，因此，集团的
财务监督的先天性条件不足。
为了弥补这种缺陷，因此便出现了财务派驻制，即通过母 X公司向子 X公司
派出财务人员来实施完整的财务监督。由此，财务派驻便产生了三种意义：第壹、
子 X公司只对业务运作负责而不对会计数据数据负责，实际上即是取消了子 X公
司的核算权；第二、由于会计人员对企业运营具有很强的渗透力，子 X公司面临
着更严厉的监督；第三、整个集团的会计人员形成壹个单独的系统，不再受企业
控制。
然而，这种意义的实现只是壹种理想，由于受到多方面的制约，财务派驻在
现实中其作用的发挥是相当有限的。我们从俩个方面来分析：
第壹个方面是理论上的分析：监督者所期望获得的监督效果是由自己所能掌
握的信息量所决定，信息越全面，监督效果越强大，但只要监督者和被监督者是
俩个独立的个体，则俩者之间是永远无法实现零损耗信息传递的，且不论监督者
无法了解被监督者的全部行为，其思想状态更是无法了解，因此，理论上不存在
着完美的监督体系（譬如：会计核算无法监督的运营行为，例如销售部门自己私
自设立小金库，事后反映现金收入，或者是大额现金流出 X公司进行体外循环）。
其次，派驻制和母 X公司之间的关系是壹种代理关系，这就更加使信息在传递过
程中损耗更大，壹种情况是派驻人员是具有完美的职业人，他的所有行为都符合
规范，可是受到信息披露方式的影响，他所见到的不壹定就是最需要见到的，或
者所带给母 X公司的信息母 X公司不被母 X公司理解，这些都使监督效果降低；
另壹种情况是派驻者带有私心，或者是和被监督者勾结，或者不和其勾结，却消
极监督，这更是代理监督的失败。壹言概之，理论上，任何监督机制都会存在上
述问题，派驻制也不例外，特别是派驻者实际所处工作环境给予他的压力正如壹
条绳索不断地将其拖下水，能够坚持到最后的派驻者可能且不多见。说到这里我
们又想起政府在八十年代为了监督政府官员而建立起的反贪局系统，本身也是败
类多多，由此，我们在设置了派驻者代理母 X公司去监督被企业运作之后，派驻
者又由谁监督？这个问题的存在告诉我们，在理论上，派驻制且不能保证产生理
想的监督成果。
在实际操作中，问题就更复杂了，这里我们举三个例子：壹是派驻人员为什
么不可能积极监督，因为我们从本性上都是厌恶监督的，就象我们在独立做壹件
工作的时候很讨厌有很多人旁观壹样，运营者在运营过程中同样讨厌有很多人盯
着自己。如果派驻者采取积极的监督，壹般是不受运营者欢迎的，特别在壹些小
问题被派驻者纠查出来之后矛盾即使不暴发出发，也会在运营者心中沉淀起来，
因此，运营者总会找到机会，耐心地寻找派驻者的马脚，然后提出更换的请求，
在这种时候，母 X公司壹般只能作出退步，而经过长时期的自然演变之后，派驻
者亦会学会消极监督；二是工作分工上，派驻人员的会计核算受企业的会计人员
的影响，如果进行积极监督，必然导致会计工作产生某种变化，如果这种变化不
是运营者所期望的，则会计人员无法跟随派驻者行事，从而使其监督力度无法发
挥（譬如在壹家资产管理比较混乱的企业派驻财务总监，派驻者要积极监督，就
必须了解资产的变化的整个过程，于是希望财务人员能够更多地提供明细报表，
更多地和业务部门进行对帐，更多地检查各类票据，假如会计人员不参和配合，
派驻者无法成功）；三是监督者的业绩往往是很难评价的，在壹家好的企业的派
驻者可能比在壹家管理混乱的企业的派驻者或者更高的业绩评价，这是很有可能，
尽管差的企业付出了更多，但人们只见到好的企业没有出乱子，差的企业出乱子
却推在了派驻者的身上。壹旦这种评价被作出来，派驻者很有被推向运营者，从
而根本无法进行监督。
总之，企业的很多制度都影响到了派驻的实施，从心理上、从工作分工上，
更是从利益上使得派驻者无法使自己成为壹个纯粹的职业人，因为他有顾虑，因
为他有家庭，因为他要考虑自己的前途，因为他无法判断集团给予他的更多仍是
运营者给予他的给多，所以他背叛了他的委托人便成为壹种很难用能力或道德评
价的行为了。
通过这样的分析，我们是不是能够得出派驻的失败是必然的了，我们不尽然。
派驻的成功是可能的，这壹点需要有三个基础，壹是企业内部的职责权限分配有
壹种良好的调剂机制，即运营者明白自身的权限的边界在哪里；二是企业内部有
壹种良好的文化，即不管是运营者仍是监督者，其努力方向都是朝向企业的成功
和发展；三是企业内部有壹种完善的评价机制，能够使运营者意识到自己的成功
不可能源于数字上的处理，也能够使监督者意识到自己的成绩也且非是使壹个运
营者落水。这三人基础要求监督者和被监督者各自履行其职责的时候，能够在壹
个更高的高度上见到双方的目标都是善意的，因此，这三个基础需要派驻者和运
营者形成另壹种帮助关系，甚至是这种关系仍超过了监督上的意义。
五、集团未来财务监督之构想
最后，我们再离开派驻制来分析壹下作为企业集团的监督机制的前景如何：
首先，我们要见清楚企业集团的监督机制的各个主体是谁，我们要强调壹下，
我们所指的企业集团壹般具有比重身份，即既有股东身份，又有管理者的身份。
在这种结构前提之下，假设企业集团的大股东便是企业集团最高负责人，此时，
企业集团的各个部门都成为他的代理人，负责代理他去监督各个子 X公司。在这
种代理关系中，可能不是直接的股东和代理者的关系，可能是股东（集团负责人）
——某部门负责人——某业务主管——某监督者，在这样的结构之下，代理关系
是多重的，但也有很多的企业集团是由股东（集团负责人）跨越部门、主管而直
接领导监督者，这样，其代理关系相对就较为简单。被监督者呢，壹般便是由运
营者代表的企业，监督者在实施监督的时候，且不针对运营者，但往往由运营者
承担第壹责任，因此，也能够确认这种监督关系是存在的。
其次，我们再来见哪些因素影响了企业集团监督机制的完善性：
第壹、监督制度的完备性，这里的监督制度不是单纯地指明确了监督和被监
督关系的制度，而是包括了监督方法、监督过程、监督评价机制等为壹体的制度
体系，只强调监督关系的职责职权，往往只能是形而上学，有其美丽的光环却无
实施的实在性；
第二、监督者的素质水平，这种素质水准既指监督者具备较高度的职业技能，
能够从有限的资料中掌握蛛丝马迹且作出合理的职业判断，仍指监督者能够根据
环境的具体情况作出具体的披露处理（有的时候，监督者不披露或者是披露方式
的调整且不壹定是不遵守职业道德的表现，或可能是监督者发现缺乏完全披露的
条件，而耐心地寻找披露的机会），以最有利于企业集团利益的方式作出向其委
托人披露的决择；
第三、监督在企业文化中的地位，如果监督只是壹种摆设，监督者的工作得
不到其委托人的尊重，往往会产生“劣币驱逐良币”的后果，即有水准的监督者
逐渐离开集团，而在位的监督者却混水摸渔，过壹天和尚撞壹天钟，在这种情况
之下，集团负责人及高层人员的态度和行为方式起着至关重要的作用；
第四、即使具备上述三个条件，监督者也未必能成功，这里我们必须仍要将
历史因素考虑在其中，在壹个不具备完善管理机制的企业集团中，必然存在着诸
多的特例，这些特例大多是由于企业集团在发展的过程中仍没有进入“后社会阶
段”，即打江山的人员仍在集团中举足轻重，因而造成了很多特例的产生，这时，
监督者和集团负责人往往都不能得到最好的监督效果，而往往选择了壹种中和的
折衷的处理方式。
因此，我们要发展出壹种完善的监督机制，就必须认真对待上述四个问题的
产生。
再次，我们能够预测壹下企业集团监督机制的模式选择
这里我们不谈如何得出壹个理想的模型，事实理想的模型受诸多因素的选择，
因此理想的模型且不存在。但我们的确需要壹个比较完善的模型。结合上述多方
面的分析，我们提出企业集团的监督机制的模型选择依据：
第壹、监督机制的选择以“成本—效益”分析为根本依据，在存在着多种方式的
情况之下，若监督效果难以判断伯仲，应以成本低者为首选；
第二、在成本的分析过程中，应从监督人工成本、监督条件成本、监督运作
成本三方面进行综合比较，其中监督人工成本包括直接监督人员的工资、福利、
养老金、培训开支等等，仍包括支持监督人员开展工作的辅助人员的人工成本。
监督条件成本则包括为了保障监督人员开展工作而必须支出的办公设施、办公用
品、交通工具、通讯工具等成本开支。监督运作成本主要是指监督人员为了获得
监督信息而开展的调查、研究、分析、交流、咨询、沟通等活动所发生的成本。
壹般来讲，人工成本和条件成本易于比较，但运作成本则考虑欠少，作为设计企
业监督机制之时，我们认为必须强化对监督运作成本的研究；
第三、监督运作成本中，监督信息的收集成本比例最大，而信息的收集成本
受监督内容和监督目标的影响，比如，如果我们选择以运营者的行为作为监督的
内容，则其成本将高不可攀，为了随时了解掌握运营者实施了那些行为以及为什
么实施这些行为，几乎是不可能完全收集到。因此好的监督壹般不以行为作为监
督目标，而是以绩效结果作为监督目标，由于绩效结果具有公示性，易于判断，
因此，检查运营者的运营绩效达到何种水平以及为什么没有达到计划水平便是壹
种成本较低的监督；
第四、可是由于行为的不同确实会导致不同的绩效结果，这也是作为股东最
担心的壹方面，由此也导致股东求利心切而忘记了将运营权已经委托给运营者，
不断也越过界限要求运营者如何行为或不该如何行为，这种要求往往会破坏了正
常的代理关系。在这种情况之下，不得不考虑对行为也进行适当的监督，但要注
意监督机制在设计时不宜以“不该之行为”为重点，这是由于不该之行为在监督
上存在着相当高的成本，因此在现实中虽然每壹种监督机制都提出了详尽的不该
之行为，但大多成了摆设而已。为此我们的新思想是对运营者“应该之行为”进
行梳理，使之制度化，且重点对照“应该之行为”来检查监督者，以应该之行为
作为检查对象，其成本和前者相比，低矣；
第五、不管是派驻制，仍是其他制，作为集团的股东是不可能亲自去进行监
督的，这里必然存在着监督代理机构的问题，要使监督机构按职业要求运作，则
必须考虑我们在上壹节所述之四项影响因素，即通过对制度的完善、人员的甄选、
文化的转型、历史问题的妥善处理来提高监督者的监督积极性，保障监督机构的
良性运作，最终真正发挥集团监督的效果。
