OKR管理术
Objectives and Key Results
管理创新——
目录
CONTENTS
OKR的前世今生
OKR的特征
OKR的流程
制定OKR应该遵循的要求
OKR与KPI的不同
OKR案例学习
PART 01 OKR的前世今生
1954
彼得●德鲁克
目标管理（MBO）
1976
安迪●格拉夫
在因特尔推行OKRS
1999
约翰●杜尔
谷歌 推行
PART 01 OKR的含义
目标
Objective
关键结果
Key Results
有野心、激进的
令人感觉有点紧张而不舒适
可量化
导向目标的评级
明确使目标可实现
OKR Objectives Key Results
PART 02 OKR的特征
明确重心，在精不在多，
MBO的基因
衡量目标达到的标准，KPI
特性
目标的进度和结果，公开
透明
为了达成目标，行动可灵
活调整
PART 03 OKR的流程
愿景 战略
年度
目标
季度
目标
KR
2 评估2
3
1
绩效
考核
KR
1
KR
3
沟 通
反 馈
PART 03 OKR的实施标准周期
起草Q2的KR 敲定Q2的KR 制定Q3 的KR 敲定Q3 的KR
Q1 Q2 Q3
讨论修改 监督Q2KR进展 讨论修改
给Q1的KR打分
员工会议
总结Q1KR
展示Q2KR
给Q2的KR打分
PART 03 OKR的操作流程
设定目标 定期回顾
明确目标KRs
具体的、可衡量的、时效的
得分1 目标太容易
得分~良好
得分以下，考虑相关因素
透明公开
直接可实现
进取心、敢创新
以产出、结果为基础
不超过5个
时间控制
公开透明
调整改善
自己评估打分
OKR要支撑战略
最多5个O
每个O最多4KR
目标有点野心
60%目标来自个人
100%目标来自协商同意
一定可以衡量
各环节时间把控
PART 04 制定OKR应该遵循的要求
PART 04 落地条件
公开透明的管理平台
激励机制的配合
员工能力承接
短期项目、灵活项目
落地生根
PART 05 OKR与KPI的不同
关注点
设定初衷
核心内容
倡导方向
与绩效考核关系
奖金/晋升
公司期望
参照原则
适合对象
对HR要求
KPI OKR
考核指标
合理/可实现
一般不公开
倡导员工机械完成指标
与绩效挂钩
直接影响
员工玩命跑
SMART
流程性/规律性工作
是否对流程业务了解
设定目标
难度大
必须公开
时刻记住自我目标
与绩效关系不大
几乎无关
员工最短距离跑
可实现可衡量
创意/研发工作
是否组织个人同心
PART 05 OKR与KPI都不是万能的（例）
营销团队扩大品牌影
响力OKR
销售岗位持续的销售
指标KPI
PART 06 OKR案例学习
更多地区覆盖
更少司机闲时 更快接客 更多司机
更低价格 更多需求
资料来源：明道博客
PART 06 OKR案例学习
司机基数提高20%
活跃时常达到90h/周
上海覆盖率达到100%
高峰期，应答时间控制在10min以内
定义和评估客户满意度
提高指数的75%
数据化
标准清晰
易衡量
结语
ＯＫＲ其实代表着一种简单到令人发指的“
沟通工具”，
即便每个人就只看看不说话，也都知道前进
的方向在哪里。
THANK YOU
