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国泰君安证券股份有限公司
预算管理培训
全面预算体系介绍
安达信公司安达信公司
二零零二年四月十二日二零零二年四月十二日
企业咨询
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目录目录
预算培训目的预算培训目的
预算管理现存的问题预算管理现存的问题
关于预算管理的调查关于预算管理的调查
被调查企业预算管理存在的十二个问题被调查企业预算管理存在的十二个问题
国泰君安的预算管理国泰君安的预算管理
国泰君安预算存在的主要问题国泰君安预算存在的主要问题
安达信预算管理的理念安达信预算管理的理念
预算的概念预算的概念
预算的作用预算的作用
绩效管理体系绩效管理体系
预算与公司战略预算与公司战略
预算与绩效管理预算与绩效管理
预算与风险控制预算与风险控制
预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践借鉴
全面预算体系介绍全面预算体系介绍
全面预算体系的基本框架全面预算体系的基本框架
全面预算管理的流程总览全面预算管理的流程总览
确定公司的发展战略确定公司的发展战略
战略管理的基本框架战略管理的基本框架
战略规划、业务计划与预算的关系战略规划、业务计划与预算的关系
确定年度战略规划及业务计划确定年度战略规划及业务计划
明确战略规划与业务计划对预算编制的作明确战略规划与业务计划对预算编制的作
用用
编制公司的年度预算编制公司的年度预算
年度预算编制的基本流程年度预算编制的基本流程
年度预算编制的时间表年度预算编制的时间表
预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序
预算编制过程中人员参与的重要性预算编制过程中人员参与的重要性
预算编制过程中的道德问题预算编制过程中的道德问题
经纪业务收入预算的编制经纪业务收入预算的编制
审批公司的年度预算审批公司的年度预算
预算的执行、监控和调整预算的执行、监控和调整
针对问题的解决方案针对问题的解决方案
关于预算管理的基本结论关于预算管理的基本结论
下一阶段工作安排下一阶段工作安排
交付品示例交付品示例
•• 预算管理的操作流程预算管理的操作流程
•• 预算编制的相关表格预算编制的相关表格
全面预算管理交付品示例－预算表格全面预算管理交付品示例－预算表格
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内容内容
11、预算培训目的、预算培训目的
22、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题
33、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念
44、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴
55、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍
66、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排
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预算培训目的预算培训目的
通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用；通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用；
通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理
解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；
通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解
国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；
介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；
与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来
预算体系的实施打好基础。预算体系的实施打好基础。
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内容内容
11、预算培训目的、预算培训目的
22、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题
33、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念
44、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴
55、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍
66、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排
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关于预算管理的调查关于预算管理的调查
20012001年年33月份，英国月份，英国CranfieldCranfield大学对全球大学对全球1515家跨国公司的高层管理人员家跨国公司的高层管理人员
与与3030家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问
1515家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科
网络等公司，而网络等公司，而3030家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美
林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业
通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有
预算管理的抱怨主要集中在以下预算管理的抱怨主要集中在以下1212个方面个方面
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被调查企业预算管理存在的十二个问题被调查企业预算管理存在的十二个问题
. 预算编制过程过于耗时、成本太高预算编制过程过于耗时、成本太高
. 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝
. 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突
. 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率
. 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加
. 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制
. 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变
. 预算管理中存在许多预算管理中存在许多““不正当不正当””的行为的行为
. 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改
. 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证
. 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享
. 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视
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国泰君安的预算管理国泰君安的预算管理
国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有
待进一步提高：待进一步提高：
2002年度2000年度1999年度
1999年下半
年公司刚合
并成立，预
算工作还未
来得及开展
公司以利润为
基准向各部门
下达编制2000
年度预算的要
求，预算内容
主要为财务收
支预算
公司的预算
内容进一步
扩大到资金
需求初步预
算，但缺乏
有效的监控
及执行
预算
年度 2001年度
公司的预算内
容扩大到资本
性支出预算，
为全面预算体
系的建立奠定
了基础
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国泰君安预算存在的主要问题国泰君安预算存在的主要问题
现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导
公司年度预算的制定；公司年度预算的制定；
在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对
制定的预算存在理解上的偏差；制定的预算存在理解上的偏差；
缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算
编制的具体过程中操作口径不甚统一；编制的具体过程中操作口径不甚统一；
预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的
重大变化而变化；重大变化而变化；
预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制
性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。
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内容内容
11、预算培训目的、预算培训目的
22、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题
33、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念
44、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴
55、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍
66、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排
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预算的概念预算的概念
在安达信在安达信““全球最佳实务数据库全球最佳实务数据库””中，对预算有如下描述：中，对预算有如下描述：
A budget is a systematic method of allocating A budget is a systematic method of allocating
financial, physical, and human resources to achieve financial, physical, and human resources to achieve
strategic goals. Companies develop budgets in order strategic goals. Companies develop budgets in order
to monitor progress toward their goals, help control to monitor progress toward their goals, help control
spending, and predict cash flow and , and predict cash flow and profit.
预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、
物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控
制费用支出，并预测现金流量和利润制费用支出，并预测现金流量和利润。。
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预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据
预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要
细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排
预算的作用预算的作用
预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企
业提供衡量实际业绩的基准点。在遵循公司战略目标的前提业提供衡量实际业绩的基准点。在遵循公司战略目标的前提
下概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，科学完善的预下概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，科学完善的预
算管理对公司的作用至少有以下几个方面：算管理对公司的作用至少有以下几个方面：
预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备
预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具
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绩效管理体系绩效管理体系
部门预算
业务部门
收入预算
费用预算
利润预算
资金预算
管理部门
费用预算
资金预算
部门财务类KPI
绩效管理报告体系战略规划
战略及行动规划
年度经营规划
公司预算
公司KPI
部门业务规划
年度营运计划
销售预测
销售计划
部门非财务类KPI
个人绩效考核
考核频率
每日
每周
每月
每季度
每年
预算实际执行情况
平衡分数卡
公司
部门
绩效管理沟通
每日
每周
每月
每季度
每年
反馈
修正
执行
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预算与公司战略预算与公司战略
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，，因此预算是因此预算是
公司战略规划重要的组成部分；公司战略规划重要的组成部分；
通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；
通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的
竞争优势，以达成既定的战略。竞争优势，以达成既定的战略。
公司战略
部门业务规划
公司预算
部门预算
战略目标 战略目标战略目标
经营目标 经营目标经营目标
收入、费用、资金
收入、费用、资金
完善
完善
分
解
汇
总
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预
算
预算与绩效管理预算与绩效管理
在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；
预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；
预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会
造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。
公司战略 战略目标 公司绩效 部门绩效
目标1
目标2
目标3
关键指标1
关键指标2
关键指标3
关键指标1
关键指标2
关键指标3
个人绩效
关键指标1
关键指标2
关键指标3
公司预算 部门预算
考
核
基
础
考
核
基
础
生
成
数
据
生
成
数
据
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预算与风险控制预算与风险控制
在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；
而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：
权益风
险
汇率
汇率易变性
利润折算风险
权益价格
权益价格易变性
权益基础风险
股利风险
利率
收益曲线风险
利率易变性
利率基础扩展
预付风险
利率风险
货币风险
交易风险
执行错误
产品构成复杂
记帐错误
结算错误
商品发送风险
文党/合同风险
超过限额
欺诈交易
舞弊
洗钱
安全风险
主要人员风险
办理程序中的风险
运营控制
风险
系统风险
程序风险
编程错误
模式/方法错误
市场参照信息有误
管理信息
计算机系统故障
电信系统故障
对意外事件的规划
企业风险
市场/
定位风险
运营风险
Liquidi
ty Risk
经济部门
手段
主要交易
投资组合过
分集中
市场流动
性风险
市场流动性
谨慎的市场流动性
商业/
事件风险
信贷等级变化
声誉风险
失误风险
法律风险
灾难风险
法规风险
信贷风险
信贷扩展风险
直接信贷风险
信贷等值风险
结算风险
关联风险
沟通故障
时间性差异造成的故障
稳定性
市场敏感度
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内容内容
11、预算培训目的、预算培训目的
22、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题
33、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念
44、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴
55、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍
66、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排
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预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践借鉴
预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践 最佳实践公司最佳实践公司
预算制定与公司战略相联系预算制定与公司战略相联系
设计战略性分配资源的流程设计战略性分配资源的流程
将激励机制与绩效指标相联系将激励机制与绩效指标相联系
将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系
降低预算的复杂性及预算制定周降低预算的复杂性及预算制定周
期期
制定预算中要包含对变化因素的制定预算中要包含对变化因素的
考虑考虑
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最佳实践原理
将预算制定与公司战略相联系可以使公司
的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分
配和进度监控具有指导意义。将制定、执
行预算同公司的战略结合起来，有助于调
整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，
最终有助于提高绩效水平
制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标
加强预算制定过程中的相互沟通
对预算制订者实施相关培训
最佳实践公司
戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·
戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传
达公司当前的战略。几年前，公司财务部
进行了为期15个月公司全员培训，内容为
资本收益率等战略指标。现在公司员工能
够通过内部网络随时进入这些课程学习。
最佳实践：将预算制定与公司战略相联系
预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）
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最佳实践原理
实行最佳实践的公司制定始终如一的方针
指导资源分配，运用公平的途径解决竞争
需求。在资源分配的过程中节省了时间，
加大对项目及运作的资金投入使战略的实
施更加行之有效
设计高效、合理流程能使公司更清晰的传
递公司的战略；对营运和资本预算的回顾
进行协调；对项目建议书采用综合考虑的
标准，对项目建议书的评估采用一致的标
准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，
按需求监控结果并修改流程
最佳实践公司
位于纽约的跨国制药界的巨人Merck &
Co., Inc.默克公司运用其过去调研项目所
收集的数据资源，正在实施按照选择性定
价原理为基准的资源分配方法。此系统整
合了经济、财务、统计和电脑方面的预测
来为Merck制定出适用于高风险、高投资调
研和项目发展的评估标准。这种分析对
Merck和其他此类长期处于开发领先地位的
公司来说好处在于，它使分析者的结论在
项目建议书中起到有价值影响
最佳实践：设计战略性分配资源的流程
预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）
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最佳实践原理
除了完成预算目标，通过改变评估流程和
加强激励机制的转变，体现绩效考核的重
要性，使公司形成对绩效管理更加综合的
观念。
在这种体制下，那些可以完成预算，但是
不能得到预期市场份额和客户满意度的经
理所获得的报酬将比能达到各项考核指标
的经理逊色。这种观念的转变更注重综合
绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。
最佳实践公司
JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公
司均将奖金、利润分享及股票期权计划同
业绩目标的达成相联系，例如将激励机制
同扣除资本成本后的资本回报率相联系，
此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。
最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标
预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）
202002年安达信版权所有
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最佳实践原理
将成本控制与预算相联系，预算制订人员
能够得到质量更高的信息，作出合理的预
算。准确的成本管理系统是准确地制定预
算的基础。
当某一业务部门的预算制订并得到批准后，
高层主管人员就成本的预算差异进行监控，
这样有助于成本控制及对业务部门战略目
标的可实现性作出评价。
此外，管理层还能够发现改进运作的方法
以及对预算制订使用的模型或假设应作的
改进工作。
最佳实践公司
美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲
尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本
管理，收集其52项业务活动的成本信息，
根据其业务量进行划分。通过这一作法，
经理人员掌握了以前无法得到的业务量及
成本的信息，可以用来编制预算，监控业
绩。
最佳实践：将成本控制与预算相联系
预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）
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最佳实践原理
优化了预算机制的公司可以缩短制定预算
的时间，降低成本同时又不会影响公司的
核心增值业务以及预算的质量。
对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。
较短的预算周期不仅可以节省财务部门的
成本也可以降低每一个制定预算的业务单
位的成本。
优化的另一个优点还在于能够使财务人员
从协调程序的不一致性和软件冲突中解放
出来，使他们在财务分析、培训和决策制
定的支持方面扮演更重要的角色。
最佳实践公司
美国著名网络证券公司Fidelity忠诚基金公
司的母公司FMR原来由96个业务实体组成，
有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目
进行合并。由于有些业务部门是报告销售
总额而有些是报告销售净额，相互各不相
同，在此过程中Fidelity公司没有强迫其它
部门更换它们的设备与软件，而是使用统
一的定义及数据解释方法来提供财务信息。
最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期
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最佳实践原理
业务单元或部门可以对变化的业务环境做
出更快，更准确的反应，减少其对公司整
体业绩的影响。最高管理层能增加利益相
关者对其的信任—包括供应商、战略伙伴、
投资人、雇员和监控者。通过与利益相关
者保持策略和战略上转变的沟通，最高管
理层可以让他们相信公司的长远目标是可
以实现的
在预算回顾中报告情况的变化因素;对不同
的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势
的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具
有弹性的预测技巧
最佳实践公司
在1980年左右，复印和打印设备制造商施
乐公司（Xerox Corp.）没有能够为一些项
目进行预留，而以后这些项目为它的竞争
者取得了高度的成功。为了防止此类损失
的再度发生，公司设立了Xerox 技术风险
基金来为核心业务外的项目提供投资。当
项目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其
他的公司将接手此业务。当然此类基金必
须受到监控来确保达到其预定目的
最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑
预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）
232002年安达信版权所有
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内容内容
11、预算培训目的、预算培训目的
22、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题
33、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念
44、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴
55、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍
66、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排
242002年安达信版权所有
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全面预算体系的基本框架全面预算体系的基本框架
财 务 体 系
战
略
目
标
调
整
公司全面
预算管理
战
略
目
标
实
施
财务财务
管理管理
公 司 战 略
财务财务
分析分析
决策决策
支持支持
绩效绩效
考核考核
主 营 业 务
投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理财
会计会计
核算核算
风险风险
管理管理
风险风险
管理管理
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全面预算管理的流程总览全面预算管理的流程总览
确定公司的
战略
编制公司的
年度预算
审批公司的
年度预算
预算的执行
监控和调整
预算执行结果对战略的指导
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确定公司的发展战略确定公司的发展战略
确定公司的
战略
编制公司的
年度预算
审批公司的
年度预算
预算的执行
监控和调整
预算执行结果对战略的指导
272002年安达信版权所有
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战略管理的基本框架战略管理的基本框架
战略形成
企业目标
愿景、使命和价值观
评估和控制
特定战略
执行
实施计划
内部状况分析
最佳借鉴
成文
执行
评估 战略改进
主要成功因素
外部环境分析
市场/行业分析
部门业务计划 预算
282002年安达信版权所有
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战略规划、业务计划与预算的关系战略规划、业务计划与预算的关系
战略选择A
战略选择B
战略选择C
战略选择D
预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算
阶段考虑大量战略问题，可能造成信息
过载，缺少过滤，影响资源分配决策的
质量，同时也会造成预算编制的不统一
战略选择A
战略选择B
战略选择C
战略选择D
明确公司战略规划及行动计划、部门业
务计划能帮助公司缩小战略选择范围，
以助于预算制定过程中对资源分配做出
更好的决策
确定战略选择 业务计划 预算
战略规
划及行
动计划
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战略规划战略规划
制定单位：制定单位： 公司总部公司总部
制定时间：制定时间： 第二、三季度第二、三季度
制定内容：制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订根据市场状况对战略行动计划进行修订
业务计划业务计划
制定单位：制定单位： 公司各部室和分支机构公司各部室和分支机构
制定时间：制定时间： 第三季度末、第四季度初第三季度末、第四季度初
制定内容：制定内容： 根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划
确定年度战略规划及业务计划（示例）确定年度战略规划及业务计划（示例）
302002年安达信版权所有
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促进编制的预算与公司的战略目标相联系促进编制的预算与公司的战略目标相联系
通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行
加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量
平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性
明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限
建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际
的经营结果符合预期的目标的经营结果符合预期的目标
明确战略规划与业务计划对预算编制的作用明确战略规划与业务计划对预算编制的作用
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编制公司的年度预算编制公司的年度预算
确定公司的
战略
编制公司的
年度预算
审批公司的
年度预算
预算的执行
监控和调整
预算执行结果对战略的指导
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年度预算编制的基本流程年度预算编制的基本流程
公司战略
规划
公司年度
战略行动
计划
业务部门
及各营业
部制定年
度业务计
划
部门收入
预算
部门费用
预算
提交公司
的财务部
汇总
部门利润
预算
总裁办公
会讨论调
整收入、
费用及利
润预算直
至通过
职能管理
部门制定
年度业务
计划
部门费用
预算
公司财务
部根据各
部门编制
年度资金
计划
公司收入
预算
公司费用
预算
公司利润
预算
总裁办公会 总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部 公司财务部
董事会对
收入、费
用、利润
预算及资
金计划进
行审核，
直至通过
董事会
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5、预算半年度调整
Apr
30
May
31
Feb
28
Jan
31
Mar
31
Jun
30
年度预算编制的时间表年度预算编制的时间表
绩效体系审批下达
4、部门绩效体系确定
6、半年度考核
预算审批下达战略规划审批下达 业务计划审批下达
Jul
y
31
Aug
31
Oct
31
Nov
30
Dec
31
制定公司年度战
略行动计划
编制部门
业务计划
2、部门业务计划
7、年终考
核
1、公司战略行动计划
Sep
t
30
3、公司及部门预算
编制公司及部
门预算
年中调
整预算
执行预算
预算调整审批下达
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预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序
战略规划及行动计划
证投部 固定收益部 股份转让中心企融部营业部 营销部
总裁办 人力资源 风控办清算、IT法律事务稽核审计
财务
公
司
层
面
业
务
部
门
管
理
部
门
汇
总
部
门
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预算编制过程中人员参与的重要性预算编制过程中人员参与的重要性
公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：
在美国：在美国：7878％的公司要求管理人员参与预算编制％的公司要求管理人员参与预算编制
在日本：在日本：6767％的公司要求管理人员参与预算编制％的公司要求管理人员参与预算编制
基层人员参与预算编制的优势：基层人员参与预算编制的优势：
提高员工的积极性提高员工的积极性
使员工宜于接受目标使员工宜于接受目标
将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合
结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时
实现组织目标。实现组织目标。
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预算编制过程中的道德问题预算编制过程中的道德问题
利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估
的准确性的准确性
贯彻公司利益最大化原则贯彻公司利益最大化原则
使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法
利用道德教育提高员工素质和专业化程度利用道德教育提高员工素质和专业化程度
小案例小案例::
GE GE 公司公司（（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生
冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制
造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断
增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。
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经纪业务收入预算：经纪业务收入预算：
战略规划阶段战略规划阶段
•• 制定单位：制定单位： 公司的股东大会及董事会公司的股东大会及董事会
•• 制定时间：制定时间： 第二、三季度第二、三季度
•• 制定内容：制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务的发展速度，分布区域等基根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务的发展速度，分布区域等基
本方向本方向
业务计划阶段业务计划阶段
•• 制定单位：制定单位： 公司机构管理部、各地区业务总部和营业部公司机构管理部、各地区业务总部和营业部
•• 制定时间：制定时间： 第三季度末、第四季度初第三季度末、第四季度初
•• 制定内容：制定内容： 根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营
业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）
预算编制阶段预算编制阶段
•• 编制单位：编制单位： 公司机构管理部、各地区业务总部和营业部公司机构管理部、各地区业务总部和营业部
•• 编制时间：编制时间： 第四季度第四季度
•• 编制内容：编制内容： 根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构
管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算
经纪业务收入预算的编制（示例）经纪业务收入预算的编制（示例）
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审批公司的年度预算审批公司的年度预算
确定公司的
战略
编制公司的
年度预算
审批公司的
年度预算
预算的执行
监控和调整
预算执行结果对战略的指导
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建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算
使预算关键用户参与书面的预算审批过程使预算关键用户参与书面的预算审批过程
下发预算同时下发部门经理预算考核指标下发预算同时下发部门经理预算考核指标
明确审批各类预算的合理时限明确审批各类预算的合理时限
明确延误预算审核的责任明确延误预算审核的责任
审批公司年度预算的目的审批公司年度预算的目的
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预算的执行、监控和调整预算的执行、监控和调整
确定公司的
战略
编制公司的
年度预算
审批公司的
年度预算
预算的执行
监控和调整
预算执行结果对战略的指导
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预算执行、监控和调整的作用预算执行、监控和调整的作用
每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对
经营活动进行及时的调整经营活动进行及时的调整
通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行
对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核
公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次
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预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算执行、监控和调整的考核指标（示例）
预算与实际差异的绝对及相对金额预算与实际差异的绝对及相对金额
上一财务季度支出差异率上一财务季度支出差异率
节省的成本与总成本的比率节省的成本与总成本的比率
资本投资的预期收益与实际收益的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率
投资失败比率投资失败比率
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针对问题的解决方案针对问题的解决方案
在预算管理体系建立过程中，为了解决国泰君安预算管理现存的问题，我们提在预算管理体系建立过程中，为了解决国泰君安预算管理现存的问题，我们提
出相关的解决方案如下：出相关的解决方案如下：
预算管理现存的问题预算管理现存的问题 安达信的解决方案安达信的解决方案
现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结
论尚不能完全指导公司年度预算的制定论尚不能完全指导公司年度预算的制定
帮助公司明确未来的战略方向及经营目标帮助公司明确未来的战略方向及经营目标
完善信息沟通的渠道完善信息沟通的渠道
在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟
通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差
通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程
中得到充分的沟通中得到充分的沟通
加强预算管理及预算编制的培训加强预算管理及预算编制的培训
缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，
造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚
统一统一
编制预算管理的相关流程及操作手册编制预算管理的相关流程及操作手册
设计预算编制的相关表格设计预算编制的相关表格
对预算管理的相关人员进行培训指导对预算管理的相关人员进行培训指导
预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算
不能随市场等因素的重大变化而变化不能随市场等因素的重大变化而变化
定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相
应的对策应的对策
建议年中进行调整建议年中进行调整
预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱
预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标
也难以得到很好地实现也难以得到很好地实现
编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此
推进预算更好地执行推进预算更好地执行
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企业通过改进经营预测的质量、强化发展
战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可
以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的
因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。
关于预算管理的基本结论关于预算管理的基本结论
回顾英国回顾英国CranfieldCranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的大学关于预算管理的调查访问，得出的
结论是结论是————
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内容内容
11、预算培训目的、预算培训目的
22、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题
33、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念
44、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴
55、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍
66、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排
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下一阶段工作安排下一阶段工作安排
时间时间 工作内容工作内容 安达信安达信 公司管理层公司管理层 部门管理层部门管理层 公司员工公司员工
20022002年年44月中旬月中旬 进行预算培训工作进行预算培训工作
沟通预算表格和预算流程沟通预算表格和预算流程
与关键管理人员、项目小与关键管理人员、项目小
组成员、领导确认组成员、领导确认
对高层领导、部门经理及对高层领导、部门经理及
营业部经理进行实施培训营业部经理进行实施培训
20022002年年66月上旬月上旬 试运行试运行
编制编制20022002下半年度预算下半年度预算
公司的领导层审批与确认公司的领导层审批与确认
20022002下半年度预算下半年度预算
20022002年年55月中旬月中旬 编制预算管理操作手册编制预算管理操作手册
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交付品示例：预算管理的操作流程交付品示例：预算管理的操作流程
右图是预算管理流程
图的样本之一，明确
了预算管理流程中涉
及的部门和步骤，其
主要的要素是：
• 预算管理流程所
涉及的部门
• 工作内容及步骤
• 关键的控制点
• 部门间相互关系
• 生成的业务文件
工作步骤
流程涉及部门
业务文件
工作内容
关键控制点
示 例
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交付品示例：预算编制的相关表格交付品示例：预算编制的相关表格
右图是为预算编制所
设计的相关表格，公
司与部门，部门与部
门都有其相应的预算
表格，预算表格中一
般包括：
• 相关制表信息
• 年度及每月预算
• 对生成预算的原
因及考虑进行必
要的补充说明
• 填表的备注说明
说明原因
制表信息
年度预计
每月分解
填表的备注说明
示 例
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全面预算管理交付品示例（续）全面预算管理交付品示例（续）
－预算表格－预算表格
以资金预算
为基础
各关键比率按照细项进行分解
收入
支出及费用
根据资金的状
况编制投资预
算
与
上
年
度
的
对
比
分
析
示 例
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