世界级制造知识讲座.ppt

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Manfred Zhang Jan，2004 World Class Manufacturing 世界级制造 What Shall We Talk…? 内容安排 • 简介 • 精益生产系统 LM • 现场管理及5S • 柔性生产单元 • 看板拉动系统 • 全员质量管理 TQM • 全员设备维护 TPM • 供应链管理 SCM • 团队建设 / 员工参与 EI 模拟演练 讨论, 现场 World Class Manufacturing 世界级制造 WCM - World Class Manufacturing 世界级制造 LM - Lean Manufacturing 精益生产 TQM - Total Quality Management 全员质量管理 TPM - Total Preventive Maintenance 全员设备维护 SCM - Supply Chain Management 供应链管理 EI - Employee Involvement 员工参与 WCM = LM + TQM + TPM + SCM + EI Operational Management System 生产管理系统 Feed back ProcessInput Output Demand forecast Material Requirement Planning Inventory Control Purchasing plan Logistics etc... Production schedule Production execution Equipment maintenance Process control Yield improvement Cost reduction Process improvement etc... Quality Assurance Customer satisfaction Sales/Marketing Customer service/support etc... Quality system Communication Quality control. etc... 投入 转换 产出 反馈 Operational Management – Milestones 生产管理 – 里程碑  产品品种多样  柔性生产体系  制造技术先进 现代生产管理的特征  以用户为中心  运用智能设备  追求国际标准  准时化生产(JIT)  企业流程再造(BPR) 现代生产管理的主要方法  制造资源计划(MRP-II) 创造 价值 接受价值 提供价值 价值链 用户供应商 现代生产管理的任务 Safety 安全、士气 Quality 质量 Delivery 交货 Cost 成本 SQDC 现代生产管理者的职责 • 组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任 • 领班：生产力改进；成本降低 • 主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培 训，安全， • 经理：目标方针，资源配备，系统优化 高层管理 中层管理 基层管理 作业人员 Lean Manufacturing System Briefing 精益生产系统简介 1 制造系统的要点 市场竞争及全球化 精益生产五项原则 最好的工厂？ Starting with Toyota in the late 50’s and catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中 期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临， 精益生产模式成为企业竞争的有力武器 Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统 精益生产的来历 2. 美国工业的困惑 3. 美国对丰田生产方式的研究 1. 丰田生产方式的形成及其推广 4. 精益生产方式的兴起 Manufacturing Evolution 制造系统演化史 Henry Ford • Assembly line mass production • Produce in high volume with low variety • Single skill 福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器 Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战 Key Points for Manufacturing System 制造系统要点 Craft 手工生产 Mass 大规模生产 Synchronous 同步生产 Agile 敏捷生产组织 Lean 精益生产组织 • Low volume • Customized • 低产量 • 个性化 • Large batches of similar products • Inflexible machinery • Manufacture of goods by process • 大批量少品种 • 工序式生产 • 设备大难组合 • Focused on total elimination of waste • Ongoing efforts to improve Quality, Productivity, and Responsiveness • Recognition of employee abilities • 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与 • Builds on synchronous manufacturing • Emphasize on lead time reduction • Improve asset utilization • Built to customer demand • 在同步生产的基 础上，强调缩短 生产周期 • 提高资源利用率 • 需求驱动 • Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer) • Capable plants linked to lean concepts • 改善整个价值链 • 节点上连着精益工 厂 大批量生产方式的致命弱点 1. 库存量高 2. 生产周期长 3. 返修率高 4. 员工工作单调、积极性低 5. 制造系统缺乏弹性，反应速度慢 6. 阻碍知识和能力的发挥 三种生产方式的比较 生产方式 项目 手工生产方式 大批量生产方 式 精益生产方式 产品特点 完全按顾客要求 标准化品种单一 品种多样,系列化 设备和工装 通用,灵活,便宜 专用,高效,昂贵 柔性高,效率高 分工与作业内容 粗略,丰富多彩 细致,简单,重复 较粗,多技能,丰富 操作工人 懂设计制造,具有 高操作技艺 不需专门技能 多技能 库存水平 高 高 低 制造成本 高 低 更低 产品品质 低 高 更高 市场需求 极少量需求 物资匮乏,供不应 求 买方市场 Marketing Competition and Globalization 市场竞争及全球化 • Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货 • Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制 • Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格 • Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短 • No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村” What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则 Lean Manufacturing 精益生产 Value 价值 站在客户 的立场上 Value Stream 价值流 从接单到发货 过程的一切活动 Flow 流动象开发的河流 一样通畅流动 Demand Pull 需求拉动 BTR-按需求生产 Perfect 完美 没有任何事物 是完美的 不断改进 降低成本， 改善质量， 缩短生产周期 精益思想：从增值比率看改善空间 增值比率 增值时间（Value added time） 制造周期（Manufacturing cycle time） X 100%= 增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等 物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10% 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！ 精益生产的定义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种 小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入， 而“ 益 ”指更多的产出。 精益生产方式的思想基础 一、人本位主义一、人本位主义 1. 彼此尊重 2. 重视培训 3. 共同协作 精益生产方式的思想基础 二、库存是祸害二、库存是祸害 1. 库存提高了经营的成本 2. 库存掩盖了企业的问题 3. 库存阻碍了改进的动力 精益生产方式的思想基础 三、永不满足三、永不满足 1. 消除一切浪费 2. 追求“ 零”目标 3. 追求准时灵活 精益生产方式的思想基础 四、追求企业内外环境的和谐统一四、追求企业内外环境的和谐统一 1. 崇尚“ 用户第一” 2. 和供应商良好合作 精益生产追求的7个”零”极限目标 切换浪费 多品种小批量零 库存 发现真正问题零 浪费 降低成本零 不良 品质保证零 故障 生产维护零 停滞 压缩交货周期零 灾害 安全第一零 Benchmark：The Average Of Top 10% 标杆：前10%最好工厂平均 1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers 1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers • 按时交货 - 98% • 交付周期时间 - 10 天 • 缩短交付周期时间 (5年) - 56% • 缩短生产周期时间 (5年) - 60% • 生产周期时间 - 3 天 • 执行比率 - 3/10 = .30 • 库存周转 - • 库存减少 (5年) - 35% • 在制品周转 - 80 • 使用精益生产的工厂 - 96% The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势  生产时间减少 90%  库存减少 90%  生产效率提高 60%  到达客户手中的缺陷减少 50%  废品率降低 50%  与工作有关的伤害降低 50% ……否则，要检查一下你在哪里做错了！ -《精益思想》, Womack & Jones 在三到五年的时间里 观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进 设 备 总 有 效 性 自 动 化 及 防 错 作业快速转换 流动生产 设备布局 多技能员工 小批量生产 缩短生产周期 均衡混流生产 看板拉动 准时化生产 库存降低 消除浪费降低成本 全 面 质 量 管 理 全 面 生 产 维 护 精益企业 构筑精益企业之屋 以斯密的劳动分工理论、 福特的流水线和斯隆的 管理创新为代表的第一 次工业革命，效率的极 大提高改变了工业文明 的进程 以丰田生产系统发展而 来的精益生产方式冲击 了传统的、依赖大批量 生产提高效率及劳动分 工的观念，代表了第二 次工业革命的开始 在你漫不经心的时候，你 的对手已从蜗牛变成了敏 捷的豹子 竞争的加剧，WTO的加入， 政府保护功能的消失，是 所有的企业从臃肿低效中 苏醒过来的时候了 不能错失的第二次工业革 命，精益生产是打造企业 竞争力的利器 制造业的机遇和挑战 现场管理及５Ｓ  企业现场中的浪费现象  5S / 6S / 7S  色标系统  直观信号系统  操作图表卡  现场改善的思路及方法 2 • Correction 返工 • Overproduction 过量生 产 • Conveyance 搬运 • Motion 多余动作 • Waiting 等待 • Inventory 库存 • Processing 过程不当 现场浪费的七种类型 Producing More Than Needed Producing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需 Waste of Overproduction 过量生产 Rework of a Product or Service to Meet Customer Requirements 为了满足顾客的要求而 对产品或服务进行返工 Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工 Any movement of material that does not support a lean system 不符合精益生产的 一切物料搬运活动 Waste of Material Movement / Conveyance 物料搬运 Effort which adds no value to a product or service 对最终产品或服务 不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当 Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods 任何超过加工必须的 物料供应 Waste of Inventory 库存浪费 Inventory Covers All Problem 库存掩盖所有问题 交货问题质量问题效率问题维修问题 库存水平 Low Down Inventory To Expose Problem 通过降库存暴露问题 交货问题质量问题效率问题维修问题 库存水平 Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized 当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间 Waste of Waiting 等待 Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务 价值的人员和设备的动作 Waste of Motion 多余动作 A。 人 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。 机 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按规定工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？ 寻找浪费的方法 C。 料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。 方法 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后道工序衔接好吗？ 寻找浪费的方法 Shorten The Lead Time 缩短交付周期 • 交付周期和制造周期 • 制造中的时间 • 成批和流动 消除不增值环节，改善流程 企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节 订 单 处 理 采 购 下 单 供 应 商 备 料 运 输 来 料 检 验 原 料 存 储 搬 运 和 等 待 加 工 检 验 及 返 工 成 品 存 储 成 品 发 运 货 款 回 收 制造周期 交付周期 Time and Impact 时间与影响 原材料 在制品 成品供应商 L/T 运送 顾客 根据需求 生产 传统做法 根据预测 生产/采购 顾客 流动制造/精益生产 原材料/在制品/成品 Shorten The Lead Time – Batch Or Flow 缩短交付周期：成批或流动 操作 #1 C/T=1min 操作 #3 C/T=1min 操作 #2 C/T=1min Raw F/G ??? 操作 #1 操作 #2 操作 #3 C/T=1min C/T=1minC/T=1min Raw WIP WIP F/G ??? 练习：下列B / F中的???各为多少？ B F • 客户需求 8600 个 Inventory Control – Small Lot Strategy 小批量策略 A LOT=1000， 9 箱多出 400 个 C B LOT=500，17 箱少了100 个 LOT=200， 43 箱刚好 What Is Flow Manufacturing? 什么是流动生产？ 未开发的河流 开发的河流 A Developed Flow is Less DisruptiveA Developed Flow is Less Disruptive • A time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统 现场管理 - 5S 整理整理 - - SSEIRIEIRI 整顿整顿 - - SSEITONEITON 清扫清扫 - - SSEISOEISO 清洁清洁 - - SSETKETSUETKETSU 素养素养 - - SSHITSUKE0HITSUKE0 因其古罗马发音均以因其古罗马发音均以““S”S”开头，开头， 简称为简称为5S5S。。 5S的定义与目的 ※ 1S——整理 定义：区分要用和不要用的，不 要用的清除掉。 目的：把“空间”腾出来活用 ※ 2S——整顿 定义：要的东西依规定定位、定 量摆放整齐，明确标示。 目的：不用浪费“时间”找东西。 ※ 3S——清扫 定义：清除现场内的脏污，并防止 污染的发生。 目的：消除“脏污”，保持现场干 干净净、明明亮亮。 ※ 4S——清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化， 规范化，并维持成果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现 “异常”之所在。 ※ 5S——素养 定义：人人依规定行事，从心态上养 成好习惯。 目的：改变“人质”，养成工作讲究 认真的习惯。 Sort Straighten Shine Standardize Sustain WHAT IS 5S /6S / 7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety + Save 整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约 现场管理 - 5S 第一步：Sort 整理 • 确认什么是需要的 • 使用的频率有多高 • 给不需要的贴上标签 • 处理贴上标签的物品 现场管理 - 5S 5S 小组清查： 把生产不必需 或不常用的东 西贴上标签 现场管理 - 5S 整理标签 1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他 责任人： 完成日期：计划： 实际： • 物品很容易找到 并很容易拿到 • 我们可以知道物品 放得太多或太少 第二步：Straighten 整顿 现场管理 - 5S 现场管理 - 5S Step 3: Shine 清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具 IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标 现场管理 - 5S 锤子锤子 扳手扳手 螺丝刀螺丝刀 12 10 8 12 10 8 12 10 8 Step 4: Standardize 展开 Ha bit ual ly Pre ven tin g •习惯 •预防 现场管理 - 5S Always follow the specified and Standardized procedures. 按规定和标准操作 Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 教养 将 5S 进行到底!！ Color Coding 现场管理-色标管理 合格品或安全区 待审查区 固定位置 的物品 废品、返工区 有害物品或 防撞标识 Red Blue WhiteYellow Grey 一般区域 P 54-A O54 P55O55 P54 A 2 3 4 5 789100 6 90 80 70 20 30 40 50 60 10 FA -O P 54/55-L02 DBA02020DBA02010 DBA02040 D B A 02060 DBA02050 2 3 4 5 789100 6 90 80 70 20 30 40 50 60 10 DBA02030 DBA02070DBA02080DBA02100 DBA02090 DBA01010 DBA01020 DBA01030 DBA01040 DBA01050 D B A 01060DBA01070DBA01080DBA01100 DBA01090 FA -O P 54/55-L01 S W E N Address System 现场管理-地址系统 Operational Sheet 现场管理 - 操作图表卡 全面质量管理 操作 校验 校核基线 安装光学器件 压紧螺钉 Quick Response Signal - Andon Board 快速反应信号 - Andon 板 好处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态 支持小组的 快速反应 提高运行能力 Andon 板 Flow Cell and “U” Shape Layout 柔性生产单元及U型布局 3  TAKT及生产速度 “U”型布局和连续流 负荷平衡 消除瓶颈和变差 TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate. 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 （操作周期时间） TAKT is the rhythm or beat of the flow line. 节拍时间是流动线的节奏或拍子 Takt 节拍时间 = 可用工作时间 客户需求数量 争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品 Takt节拍时间 = (60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间 = 258 件 例子: 节拍时间 = (60 x ) - ((15+15+30+20)x2) = 860 分钟 258 件 = 860 分钟 x 60 秒/分 200 秒/件ABC 装配线 节拍时间 每天客户需求数量 258 件 TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度 Planning with a Workable Takt 设计一个好的节拍时间 Takt Time (seconds) 30 120 • 改善余地小 • 很难应付变动 • 紧张 • 太长的工作步骤，难以标准化 • 操作岗位轮换不容易 • 注意力分散 合适区域 节拍时间 复杂度 Improve Process Flow 改善生产流程 工 序 分 析 调 查 项 目 加工 ①研究加工目的，考虑是否能减少或合并加工工序 ②能否改变加工的作业方法，节省加工时间 ③能否改变工艺，使加工更合理 搬运 ①能否减少搬运次数和搬运距离 ②能否设置专门地搬运工，以减少技工的搬运 ③能否使加工设备配置得更合理，以使工序更衔接 ④能否提高搬运的活性系数，以减轻搬运的劳动强度 检验 ①能否减少检验次数 ②检验方法能否简化 ③能否用专用检具代替通用检具，节省检验时间 ④能否更合理地确定检验时间和检验位置 停放 ①能否减少停放次数和停放时间 ②能否更有效地利用空间，减少储存占地面积 ③改善保管方法，防止变质、破损和丢失等现象发生 1 2 3 4 56 10 9 8 7 1 2 10 9 3 4 8 5 6 7 U - Shape Cell Layout and Continuous Flow “U”型布局和连续流 • Flexible Line Capacity • One - Piece Flow • Communication • Save Space 具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地 Why??? U - Shape Cell - High Rate Status “U”型单元 - 高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 1 2 3 4 56 10 9 8 7 1 2 10 9 3 4 8 5 6 7 U - Shape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 1 2 3 4 56 10 9 8 7 1 2 10 9 3 4 8 5 6 7 U - Shape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 低速生产状态 1 2 3 4 56 10 9 8 7 1 2 3 4 56 10 9 8 7 1 2 3 4 56 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 Establish Operation Standard 建立操作标准 操作标准分析 (OSA) 生产速率 操作者 机器 节拍时间 走动 空闲/等待 TQC NVA 时间估计 操作时间 操作/工序 ( x ) 操作 机器 移动 总时间 作业准备时间 操作者 作业准备分析 批量大小 机器 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x 13 15 26 42 22 58 14 67 18 30 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 105 件/ 每 班 240 sec. 节拍 TAKT # 拿零件，装上底座 调整间隙 选垫圈 装垫圈 装大垫圈和机盖 紧定四螺钉 检查外观并装进仪器 卸下零件放进料箱 启动仪器检测 等待下一零件 Line Balance – Data Collecting 生产线平衡：数据收集  Takt Time Line 节拍时间线  Scrap 生产废品时间  Changeover 换型时间  Downtime 停机时间  Cycle Time 加工合格品时 间  Load/Unload 装 / 卸料时间 Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡 • The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time • 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生 产线之节拍时间 人工工作总量（VA + NVA ） 操作工数量 = 生产线节拍时间 How Many Operators Needed？ 需要多少操作工？ Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差 T/T 消灭七种浪费 消除六大损失 员工培训 全员参与 标准化操作 消 除 简 化 合 并 工具箱 Elimination 取消 对任何工作首先要问为什么干它？能否不干？ • 取消所有可能的工作、步骤或动作（其中包括身体、四肢、手和 眼的动作） • 减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形 成习惯性机械工作 • 尽量取消、减少手的使用，如抓握、搬运装置 • 取消笨拙或不自然、不流畅的动作 • 尽量减少使用肌肉力量来将某一物件固定在某处，并减少一切肌 肉力量的使用 • 减少对惯性、动量的克服，杜绝一切危险动作与隐患 • 除需要的休息外，工作中取消一切怠工和闲置时间 Simplification 简化 指工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的 简化、能量的节省 • 在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏的 使用 • 减少目光搜索范围与变焦次数 • 使工作能在正常区域内完成而不必移动身体 • 使动作变小 • 使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能 • 在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助 • 使用尽可能简单的动作结合（合并） • 减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作 Combination合并 如果工作不能取消，则考虑是否应与其它工作合 并 • 对于多个方向突变的动作并进合并，形成一个方向的连续动作 • 固定机器运行周期，并使工作能在这一周期内得以完成 • 实现工具的合并、控制的合并、动作的合并 5W2H方法 类型 5W2H 说 明 对 策 主题 做什么？ 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要的任务 目的 为什么做？ 为什么这项任务任务是必须的？澄清目的 位置 在何处做？ 在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？ 改变顺序或组合 顺序 何时做？ 什么时间是做这项工作的最佳时间？ 必须在那个时间做吗？ 人员 谁来做？ 谁来做这项工作？应该让别人做吗？ 为什么是我做这项工作？ 方法 怎么做？ 如何做这项工作？这是最好的方法吗？ 还有其他方法吗？ 简化任务 成本 花费多少？ 现在的花费是多少？改进后将花费多少？ 选择一种改进方法 Workstation Regularly Review 对工位定期评审 • 组织3-6人的多功能团队 • 每周定期轮查工位 • 确定改善措施并进行跟踪 内 容 评 分 责任人 计划日期 实际日期 采光照明 3 王明元 4/27/03 4/27/03 转身动作 2 郭春海 4/28/03 弯腰动作 1 陈麦良 5/9/03 料架摆放 3 张兰英 5/14/03 工作空间 5 ---- ---- 紧张程度 4 ---- ---- 走动距离 3 钱满仓 6/30/03 …… 如果你是工 人的话 不舒服 动手做 工位评审卡 工位 日期 人员 Kanban Pull System 看板拉动系统 4 我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统 配料 地址 0017-0010-002R What are the goals 目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时 The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标 Pull System - Kanban Types 拉动系统：看板之种类 • In-Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生产的节拍器” – Squares / Containers 方块/ 容器式 • Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流 动” • 2-bin (multiple-container) • Card / container • Electronic 两箱式 (多容器) 卡片 /容器式 电子式 Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作 当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型” 看板来作为工作与拉动零件的信号 操作 #1 操作 #2 操作 #3 K 物流方向 K = 满看板 K = 空看板 拉动 工作信号 不工作 开始工作 工序看板系统 Pull System Briefing 拉动系统运作原理 总装 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 Lean Implementation 推行精益生产 Business Objectives Scrap Jan. Apr. Jul. Dec. Uptime Goal On Time Delivery Goal Goal 员工信息中心 Jan. Apr. Jul. . Apr. Jul. Dec. 5  Gap Assessment  Key Metrics Follow Up  Time Frame for Lean Journey 差距评估 跟踪指标 精益进程时间表 Lean Gap Assessment 精益系统差距评估 Total Quality Management 全员质量管理 对待质量问题的心态  QC工具  6 西格玛 零缺陷质量管理 6 The Attitude to Quality 对待质量问题的心态 • People CAN and WILL make inadvertent mistakes! • If one person makes a mistake – ANYONE can! • ONE mistake out the door is too many!! • Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!!! • 人们可能而且也会在无意中做出错误 • 如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误 • 一个错误出门，带来麻烦多多 • 为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除 %的正确率意味着什么？ • 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 • 每年发生两万起药物处方错误 • 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 • 每小时发生两万起支票帐户的错误 • 一个人出现三万二千次心跳异常 The Attitude to Quality 对待质量问题的心态 Quality Is Not Only The Result 质量：不仅仅是“结果面”的质量 下个工序是 客户!!! • “结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 • “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工 作心态和质量 To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策 • DON’T ACCETP 不接受！ • DON’T MAKE 不制造!! • DON’T DELIVER 不传递!!! QC Tools 质量工具 工艺流程图 柏拉图 a b c d e 0 5 10 15 20 25 30 35 趋势图 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Time 2 3 4 5 柱状图 a b c d e f g h 0 5 10 15 20 25 散布图 0 5 10 15 20 25 0 50 100 150 检查表 A B C abc vv v def vvv ghi v jkl v vv mno v v vv 因果图 控制图 6 Sigma – 6 西格玛 Shingo 森口体系的检验方法 Judgment Inspection Informative Inspection (SQC/QCC/TQC) Source Inspection (0 QC) Find defects by checking finished product Reduce defects by providing feed back Eliminate defects by "Poka-yoke" system Source Inspection (0 QC) New TQC 判断式检验 信息式检验 溯源式检验 Quality Management - Zero QC 质量管理 – 零缺陷 检验不能减少次品,只能发现次品!!! Quality Management - Zero QC 质量管理 – 零缺陷 Judgment Inspection: Processing Inspection good product defects Informative Inspection: (SPC, Successive & Self-) Processing Inspection good product defects Feedback adjustment ... ...inspect. operation inspect. inspect. operation inspect. inspect. operation inspect. self-inspection successive inspection double check Inspection System I Judgment & Informative 判断式检验 信息式检验 Quality Management - Zero QC 质量管理 – 零缺陷 溯源式检验 Quality Management - Zero QC 质量管理 – 零缺陷 溯源式检验 Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the source FMEAs provide basis for error proofing 在源头预防或探测差错 失效模式分析是差错预防的基础 zz • 健忘 • 误解产生的错误 • 识别错误 • 新手错误 • 疏忽的错误 • 迟钝的错误 • 缺少标准的错误 • 蓄意的错误 错误有八种不同的类型 Examples of Poka-yoke System 防差错系统实例 改进前 改进后 Quality Management - Zero QC 质量管理 – 零缺陷 Quality Management - Zero QC 质量管理 – 零缺陷 溯源式检验; 100%检验; 即时反馈和纠正; 防差错设施. Total Preventive Maintenance 全员设备维护 7 OEE - Overall Equipment Effectiveness TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over 设备总效能 全员设备维护 快速换型 LOC KOU T RUL ES 设备预防维修计划 更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达 1 2 3 4 5 6 7 8 - Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态 - Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力 - Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间 - Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间 Increase Overall Equipment Effectiveness 提高设备总效能 操作时间 停 工 损 失 纯操作时间 速 度 损 失 增值的 操作时间 废 品 损 失 51% 总的可用时间 228 243 248 310 340 400 450 设备故障 - 2 X 25 min 作业换型 - 2 X 30 min 减速 – 满负荷的80% 较小的停工 – 30 min 废品 – 2% 作业起动损失-15 min OEE Calculation 设备效能计算 Analyze The Machine Time 机器时间分析 机 器 时 间 加工 时间 装卸 时间 等待 时间 快速设置 消除浪费 增值时间 （优化操作） Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime, improve quality of output, improve safety, and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行 来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备 成本的全系统的活动 Total Preventive Maintenance 全员设备（预防）维护 Zero Defect Principle 零缺陷法则 隐藏的异常现象 Hidden abnormalities 缺陷只是露在水面上的冰山一角 A failure is the tip of the iceberg! 暴露隐藏的异常现象， 在它们发生之前预防品 质和功能的缺陷 Expose hidden abnormalities and prevent quality and functional failures before they happen FAILURES 缺陷 磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘 腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷 破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。 Wear, play, slackness, leakage, dust, dirt, corrosion, deformation, adherence of raw materials, surface damage, cracking, overheating, vibration, noise, and other abnormalities TPM: Owner / Operator Concept 责任人 / 操作员 观念 The operator will be empowered to: monitor the equipment, notify maintenance prior to any machine downtime occurrence, assure that housekeeping is maintained, perform minor repairs and aid maintenance personnel with the suggestion 操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员 进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把 平常观察情况反映给维修人员 LOC KOU T RUL ES TPM Is A Paradigm Shift TPM 是一种模式转变 “我操作，你维修” “我维修，你设计” “我设计，你操作” • “I operate， you fix” • “I fix，you design” • “I design，you operate” “We are all responsible for our equipment，our plant， and our future” “我们对我们的设备， 我们的工厂，和我们 的未来都负有责任” • Zero accidents • Zero unplanned down time • Zero speed losses • Zero defects • Minimum life cycle cost 零事故， 零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化 TPM Goals 目标 我们为什么达 不到？？？ Continue Improvement - 5 Why？ 持续改进 5 Why？ 例子：设备停机 • 第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了） • 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） • 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） • 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） • 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） • 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器） • 。。。 Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity QCO - Quick Change Over 快速换型 好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力 The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time 换型时间定义 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 Quick Change Over - 8 Steps 快速换型八步法 建立和实施新的操作标准 STEP 8 Team Building and Employee Involvement 团队建设 / 员工参与 • People doing the work know the operation best 从事工作的人员最了解其本职工作 • Decisions need to be made at all levels where the work is being done 在工作地点的所有层次上 都需要作出决策 • Those people affected by a change (line design) need to participate in making that change 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革W HY ？ ？ ？ Team Building and Employee Involvement 团队建设 / 员工参与 Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us. “当变化由我们完成时， 它是令人激动的，而当它 发生到我们身上时，就是 危险的。” Who Moved My Who Moved My CheeseCheese? Team Building and Employee Involvement 团队建设 / 员工参与 自然工作小组-NWG  激发主人翁精神  通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的  培养多技能员工  提高效率 T Together E Everybody A Achieve M More “我们是老虎队！” 小虎队 现场管理 Jan. Apr. Jul. Dec. 生产率 Goal 合理化建议 Goal Goal 员工信息中心 Jan. Apr. Jul. . Apr. Jul. Dec. 质量缺陷率 Jan. Apr. Jul. Dec. 多种技能 Jan. Apr. Jul. Dec. 我们的口号：零缺陷！ Goal Team Performance Review 班组考核体系 Focus on team, not individual Set-up key metrics system Key metric points relate to team bonus Recognize and post the best team 考核班组，而不是个人 建立指标体系 指标得分决定班组奖金 定期奖励最佳班组 Team Building and Employee Involvement 团队建设 / 员工参与  define training plan, based on training needs  set up on - the - job training and certification program  formalize training effectiveness evaluation process Training  基于需求的分析做出培训计划  建立在岗培训与操作证制度  实行培训效果评估程序 Team Building and Employee Involvement 团队建设 / 员工参与  All near misses are examined.  Safety instructions are incorporated in all jobs.  Tracking injury / illness incident rates and lost workday case rates 杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率” 绿十字日历 Team Building and Employee Involvement 团队建设 / 员工参与 Three ways’ communication  Horizontal 平行  Top to bottom 自上到下  Bottom to top 从下到上 Team Building and Employee Involvement 团队建设 / 员工参与 作为自然小组的日常工作， 参与建议率90% 建议应在30天内答复，60天内实施 GOOD JOB! 承认和表彰有正式 及非正式形式， 应与工厂的目标 结合在一起 Idea！ Thanks To Everybody !!! Thanks To Everybody！ 谢谢各位！！！