2022/7/25 1 1
应用平衡计分卡提升战略执行力
2022/7/25 2
平衡计分卡基本理念1
有效运用IBSC工具5
1
财务
平衡计分卡组织架构3
实现战略与运营的统一4
目录
财务
内部
流程
客户
学习与
成长
基于平衡计分卡的方法论2
2022/7/25 3
战略管理的全球最佳实践——平衡计分卡：
产生于1992年的优秀思想，2006年发展为管理科学权威
绩效考核系统
(平衡计分卡)
绩效管理系统
(战略中心型组织)
化战略执行为核心能力
(战略执行)
Norton Kaplan
• 1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿首次发表了平衡计分
卡。自发表以来，该方法体系不断的成熟，并由最初的绩效衡量工具演变为
今天的战略管理工具，并在全球得到广泛应用，《哈佛商业评论》更是将平
衡计分卡评为75年来最具影响力的管理工具和最具影响力的管理思想之一。
• GartnerGroup调查：全球财富1000强中超过70%的企业和很多政府组织都已经
实施了平衡计分卡；
• 23种语言的翻译；
中国很多企业还只是停
留在“平衡计分卡就是包
含4个角度的KPI系统”
、“就是人力资源的绩效
考核工具”的初级阶段
2022/7/25 4
实施平衡计分卡的核心作用
系统化推进战略执行
达成战略目标
明晰责任体系 透明绩效管理 整合管理体系
实施平衡计分卡
2022/7/25 5
商业成功 战略 执行= +
商业的成功不仅取决于战略，更取决于战略的执行能力
执行对企业的成功有乘数级影响
一个中等的战略如果有出色的执行，企业可
以获得超出期望的成果
相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，
那么也将会达不到企业期望的结果
“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”
《执行》
博斯蒂，来瑞与让.查兰
执行: 成事的准则
2022/7/25 6
大部分企业在战略执行上存在问题
通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数
字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的……
（联邦政府) 2005财政年
度794个项目中只有15%
实施被认为是有效的
- Fortune Magazine - Barron’s
—— ——哈佛商业评论
只有不到10％明确表述
的战略能被有效的执行
我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。
我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。
- Tony Hayward, CEO, 英国石油
- Jamie Dimon, CEO, 摩根大通
2022/7/25 7
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命
我们为什么存在
价值观
对我们最重要的是什么
愿景
我们想成为什么
战略
我们如何实现我们的愿景?
授权 /个人目标
我需要做什么
战略行动方案
我们需要做什么?
对我意味
着什么?
脱
节
2022/7/25 8
平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来
树立战略目标
开发指标和目标值
开发和优选行动方案分配资源（预算）
跟踪和报告结果
财务 客户 内部流程 学习成长
平衡计分卡
授权 /个人目标
我需要做什么
战略行动方案
我们需要做什么?
使命
我们为什么存在
价值观
对我们最重要的是什么
愿景
我们想成为什么
战略
我们如何实现我们的愿景?
2022/7/25 9
平衡计分把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标
财务 财务角度
战略目标 衡量指标 目标值 行动方案
“为使股东满意，我们应该达到
什么样的财务目标?”
收益
成长
股东价值
客户 客户角度
战略目标 衡量指标 目标值 行动方案
“为达到我们的财务目标，我们应该
给客户提供什么样的服务?”
形象
服务
价格/成本
内部流程 内部角度
战略目标 衡量指标 目标值 行动方案
“为使我们的客户和股东满意，我们应该
采用什么样的内部流程?”
流程循环时间
质量
产量
学习和成长 学习和成长角度
战略目标 衡量指标 目标值 行动方案
“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习
和创新?”
市场创新
持续学习
治理财产
•战略描述了一系列的因果关系
•指标使抽象的战略概念清晰化愿景
结果
驱动
2022/7/25 10
推动平衡计分卡应用水平的持续提升
BSC战略管控系统应用阶段
管
理
成
效
基本应用(通常6个月到1年) 高级应用 整合应用
报
告
系
统
管
理
框
架
管
理
体
系
• 战略图/计分卡管理
• 战略要素状态监控
• 战略执行基本分析
• 聚焦于数据的报告式回顾
• 数据质量和分析质量还不高
形成基本的战略管控流程
•BSC数据的真实性、准确性与及
时性得到较大提高
•建立重点指标的驱动模型
•启用指标的自动计算关系
•行动方案的管理细度增强、并且
责任体系也更加明确
•BSC的更新与公司战略的调整更
加同步
•战略回顾会议从聚焦于数据往更多
聚焦于问题转变，发现问题的能力
增强，与具体的运营会议也能进行
更有效衔接
•形成多维和全局分析视角，战略分
析的质量得到较大提高
•在关键岗位逐步实现战略监控与绩
效考核的一体化
• 实现战略与计划的协同整合
• 实现战略与预算的协同整合
• 实现战略与预测的协同整合
• 实现战略与决策分析的协同整合
• 实现战略与知识管理的协同整合
•实现战略与激励机制的协同整合
……
链
接
战
略
与
运
营
战
略
中
心
型
组
织
战略中心型组织
2022/7/25 11
战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO)
CEO支持
管理团队的参与
变革需求
愿景/战略
“管理新方法”
1.领导团队带动变革
使命/愿景
战略图
平衡计分卡
目标值
行动方案
2.将战略转变为
可操作的层面
公司角色
公司－战略单位
战略单位－共享资源
外部合作伙伴
3.将组织与战略连接，
并且紧紧围绕战略. 战略认知
目标整合
与浮动薪酬挂钩
4.将战略变成每个
人的任务
链接预算管理
链接运营管理
管理层会议
反馈系统
学习流程
5.将其作为一个持
续性流程来管理
Management
管理
Process
流程
Strategy
战略
2022/7/25 12
有效运用IBSC工具5
财务
平衡计分卡组织架构3
实现战略与运营的统一4
目录
财务
内部
流程
客户
学习与
成长
基于平衡计分卡的方法论2
平衡计分卡基本理念11
2022/7/25 13
描述与衡量战略
You can’t measure what you can’t describe
无法描述就无法衡量
You can’t manage what you can’t measure
无法衡量就无法管理
问
题如何描述战略目标？ 如何衡量战略目标？
2022/7/25 14
公司
一级部门
二级部门
计分卡
指标/行动方案
指标/行动方案
目标值/里程碑
战略图
战略目标
分析报告
战略回顾会议
分 解
概念
具体
转化 具体
战略落地
驱
动
绩
效
P D C
A
平衡计分卡帮助企业建立一个闭环的战略管控体系
以平衡计分卡方法为依托，实现公司各级战略目标的明晰、分解、执行、
监控、分析与评价，将战略目标转化为具体的业绩达成过程，并建立起高
效的战略执行管控机制。
2022/7/25 15
制定战略目标，
并体现目标之间的因
果关系；
以战略图的形式对
战略进行简单明了，
可视化的描述。
建立量化的指标和
驱动性的行动方案来
衡量战略目标的达成
状况；
以计分卡的形式建
立衡量战略的标准系
统。
将公司战略图和计分
卡向下级单位分解，确
保战略得到执行；
运用组织协同原则，
确保各层级、各部门的
战略图与计分卡的协同
一致。
战略图 纵横分解与协同 计分卡 战略仪表盘
描述战略 衡量战略分解战略 执行监控 分析改进
战略回顾会
通过战略仪表盘对企
业的战略目标、指标和
行动方案的达成状况进
行监控和分析；
通过参数化评分规则，
对组织的绩效状况进行
量化评价。
建立标准化的平衡计
分卡报告体系，提供深
化应用的制度保障；
通过定期召开回顾会
议，对战略执行状况进
分析、反馈与调整。
完整的平衡计分卡体系
2022/7/25 16
什么是战略图? 战略图描述了公司是如何创造价值的
财务业绩描绘了战略的有形结果
创新流程 客户管理流
程
运营流程 社会和环境
流程
长期股东
价值
财务
客户
内部
流程
学习和
成长
战略化
能力素质
战略化
技术
领导和
管理
氛围或
行动
新的收入
来源
增加客户
价值
提高资产
利用率
改善成本
结构
客户价值定位
增加客
户价值
产品领先
优异运作 做好公民
价格
质量
时间
特征
服务
关系
品牌 客户价值定位定义了企业的差异化战
略
内部流程描绘了如何执行战略
学习和成长描述了成功执行战略所
需要的人力资本、IT资本、组织资
本等无形资产
作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略
因果关系定义了把无形资产转化为
财务业绩的逻辑关系
战略图通常反应了
一个组织未来3-5年
的战略规划要点
2022/7/25 17
• 重点
阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性的经济结果，体现了公司对股
东价值的增值。
• 要回答的问题
经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？
• 要衡量的核心领域
财务角度是其他各角度的最终结果
销售额
利润
经济增值
净资产回报率
投资回报率
现金流等
如何实现组织价值？
2022/7/25 18
客户角度直接影响到财务目标的实现
• 重点
• 要回答的问题
• 要衡量的核心领域
公司期望获得的客户和细分市场？
部门如何满足内部和外部客户的需求
？
公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？
部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？
市场份额
客户保有率
客户获得率
客户满意度
客户利润率
如何获取客户满意？
2022/7/25 19
通过“内部流程”的优化和改善，确立企业竞争优势
• 重点
• 要回答的问题
• 要衡量的核心领域
• 先于成本的重要指标
为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公
司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。
对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？
制造方面流程的有效性
运作周期
供应链效率
产能利用
新产品销售所占的百分比
环境/安全指数
产品性能
可靠的交货期
生产周期
质量指标
服务水准
如何赢得竞争优势？
2022/7/25 20
学习与成长角度：支持内部流程需求的目标
• 重点
• 要回答的问题
• 要衡量的核心领域
为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
什么是增加公司价值的组织、人员能力、知识和创新精神？
公司、团队和个人胜任能力
公司处理变革的能力
团队工作有效性
公司信息系统能力
人力资本
技能
培训
知识
IT资本
系统
数据库
网络
组织资本
文化
领导力
协同
团队
如何建设核心能力？
2022/7/25 22
开发指标的基本原则
战略相关性
（对战略的影响）
可衡量性
可达成性
说明
对价值的驱动力
与战略的相关性
有重点且优先排序
问题
关键业绩指标是否反映了业务最重要的价值驱动因素？
选择的指标是否充分聚焦于战略，并体现战略执行的情况？
指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造？
数据获取的
难度与成本
设
定
原
则
量化的
易于衡量
明确定义并易理解
是否可以量化地或客观地表达？
指标是否具有标准可衡量？
定义和计算方法是否明确、统一？
可控制
可计算
公正、公平
所负责的具体单位/个人的努力程度是否会影响该指标？
指标是否反映了主要责任或关键业务流程的业绩？
业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
获取难度
获取成本
获取周期
该指标的数据是内部获取，还是借助于外部力量获取？
指标的获取需要支付多少财务成本、时间成本和机会成本？
指标的获取周期是否具有时效性？
2022/7/25 23
行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效
的差距
行动方案
实施进销存系统并
在下年培训所有业
务代表
行动方案目标在于消除绩效差距.
销售预测准确率
+-10%
指标
目标
实际 目标t
18
10
差距
衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进
展
衡量指标 / 目标值
目标
提高产能利用率
战略目标明确了战略的组成部分
行动方案目标
2022/7/25 24
F财务角度
C客户角度
I内部角度
L组织学习
输出：战略整合行动方案的列表
营销项目、
活动等
质量项目、
活动等
合作项目、
活动等
开发项目、
活动等
“行动方案”的明晰、优先和整合
－1－
确定行动方案
－2－
确定重点
2022/7/25 25
现
在
的
行
动
方
案
行动方案要与战略目标想关联
采
购
流
程
再
设
计
新
兴
市
场
战
略
和
成
功
者
合
作
工
会
关
系
明
确
质
量
需
求
质
量
流
程
重
组
S
V
商
业
化
客
户
抱
怨
跟
踪
流
程
合
作
关
系
IT
技
术
对
价
值
链
的
贡
献
实
施
范
围
A
bm 平
衡
计
分
卡
分
解
愿
景
沟
通
亚
洲
重
组
战
略
协
调
废
料
加
工
程
序
提
高
产
量
项
目
设
备
更
新
IS
O
90002
专
家
系
统
报
酬
全
球
沟
通
战
略
技
能
培
训
目标角度
财务
经济增加值
生产最低成本
挑选全球成功企业作为标竿
客户
开拓新市场需求
价格
合作
资源整合和协调
内部流程
销售和客户开发
集中于技术进步
完美制造
人员和变革管理
学习和成长
战略竞争力
个人和团队绩效
客户敏感度
没有行动方案
从财务角度
出发
9 个行动方案
服务于一个目标
没有行动方案
服务这个目标
2 个行动方案
没有为目标服
务
2022/7/25 26
战略目标、衡量指标、行动方案的关系
——衡量指标和行动方案与战略目标整合一起，为业务提供了向前和向后看的视图
2022/7/25 27
确保组织战略执行的纵向一致与横向协同
Top-down Design
自上而下的规划
SBU
平衡计分卡
部门
平衡计分卡
公司公司
平衡计分卡
Bottom-up execution
自下而上的执行
岗位平衡计分卡
横向协同
横向协同
横向协同
2022/7/25 28
红绿灯规则：如何解释‘红绿灯’
偏离目标，不符合绩效目标
需引起关注, 业绩下滑，或偏离绩效界限
符合预期计划, 实现目标
暂时无数据
超越预期挑战性目标，绩效优异
延迟开始, 需关注按期完成的风险
2022/7/25 29
战略图的红绿灯显示公司战略目标的执行状态
2022/7/25 30
计分卡的红绿灯直观显示指标与行动方案的执行状态
2022/7/25 31
执行监控 –– 衡量指标执行状况的具体分析 Only Illustrative
2022/7/25 32
持续改进—将平衡计分卡固化为企业的日常运作流程
1、明确平衡计分卡的管理组织 2、定期的BSC标准报告与战略回顾会
4、运用软件实现BSC的自动化3、把BSC的管理流程化
企业只有把平衡计分卡纳入日常的运营，
就像财务管理，人力资源管理一样，使其
成为组织内部正式的一种管理功能健全起
来，才能帮助企业极大提升战略管理能力。
为此，企业应从组织、流程、制度上加以
保障，才能真正发挥平衡计分卡的最大作
用，避免流于形式，或成为一场 “运动
”。
2022/7/25 33
有效运用IBSC工具5
财务
实现战略与运营的统一4
目录
财务
内部
流程
客户
学习与
成长
平衡计分卡基本理念11
平衡计分卡组织架构3
基于平衡计分卡的方法论2
2022/7/25 34
· · · 许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需
要组建一个专门的战略管理办公室对战略的制定
和执行加以协调。
战略管理办公室，担负“战略与执行”的责任
平衡计分卡创始人——卡普兰、诺顿
哈佛商业评论 2005年11月
2022/7/25 35
2022/7/25 36
战略管理办公室
3、战略回顾 –定期组织战略管理回顾会议
2、组织协同 –确保公司战略图和计分卡有效的分解到业务单元和职能部门
OSM 职责
1、计分卡管理 –创建和更新公司战略图、计分卡
6、管理战略举措 –确定和统筹战略行动方案的管理
5、传达战略 –与员工沟通并宣贯战略
4、制定战略 –协助CEO和高层团队制定和落实战略
9、知识管理–确保知识管理活动围绕对于战略最为重要的最佳实践来进行
8、与人力资本协同 – 确保所有员工的目标，激励和发展计划与战略一致
7、与计划预算协同 – 确保计划、预算的资源分配与战略一致
核心
可选
协助
2022/7/25 37
部门BSC经理
• 定期组织讨论本部门的战略目标、衡量指标和行动方
案；
• 跟踪本部门战略目标、衡量指标和行动方案的执行结
果；
• 审核本部门战略执行分析报告并主持本部门战略回顾
会议；
• 录制本部门的战略培训视频课件；
• 编制本部门的战略目标解释文件；
2022/7/25 38
部门BSC专员
• 保持与公司BSC专员的沟通，保证部门战略实施和监
控工作的落实和执行
• 定期完成相关衡量指标和行动方案的数据收集
• 定期组织相关人员参加本部门的战略回顾会议
• 定期编制本部门的战略执行分析报告
• 定期维护本部门的战略图和计分卡
2022/7/25 39
有效运用IBSC工具5
财务
目录
财务
内部
流程
客户
学习与
成长
平衡计分卡基本理念11
基于平衡计分卡的方法论2
平衡计分卡组织架构
实现战略与运营的统一4
3
2022/7/25 40
计划层次
计划时间
组织层级
战略
计划
经营
计划
工作
计划
公
司
计
划
（
高
层
）
部
门
计
划
（
中
层
）
班
组
计
划
（
员
工
）
日常计划（月周） 短期计划（年度） 中长期计划（3-5年）
3-5年战略规划
年度经营计划
月/季/周工作计划
战略计划与经营计划最终必
须转化为日常工作计划才能真
正有效的落地
企业计划是多维立体并紧密关联的集成计
划体系，而战略是其核心。
企业计划体系是多维立体并紧密相关的集成计划体系
2022/7/25 41
平衡计分卡是一个整合的管理框架
2022/7/25 42
平衡计分卡是一个闭环式战略管理体系
实施流程和行动计划
制定战略--第一阶段
明确使命、愿景和价值观
开展战略分析
制定战略
转化战略--第二阶段
明确战略目标和主题
选择衡量标准和指标
选择战略举措
规划运营--第三阶段
改进关键流程
制定销售计划
规划资源能力
编制预算
检验和调整战略--第五阶段
进行盈利能力分析
进行战略相关性分析
研究自发式战略
监督与学习--第四阶段
召开战略回顾会议
召开运营回顾会议
战略计划：
战略地图
平衡计分卡
战略支出
运营计划：
流程面板
预算
损益预估表
绩效衡量标准
结果
绩效衡量标准
结果
2022/7/25 43
建立平衡计分卡战略回顾会机制实现各级问责制
公司BSC回顾会
高管层+部门经理
+子公司GM
业务/职能部门
BSC回顾会
直线高管+部门骨干
分子公司
BSC回顾会
子公司班子
会议内容之一
依公司战略图计分卡责任
人，明确公司自身战略执行情
况、关注重点、改善内容及责
任人
会议内容之二
依下属部门战略图部门计分
卡部门整体问责指标，明确
部门/子公司分解战略执行情况
和关注重点
会议内容：
依部门战略图部门计分卡
责任人，明确部门分解战略执
行情况、关注重点、改善内容
及责任人
会议内容：
依子公司战略图子公司计分
卡责任人，找到子公司自身
战略执行情况、关注重点、改
善内容及责任人
2022/7/25 44
推进战略回顾会议的有效进行
步骤一 -
回顾会议前的准备
步骤二 -
召开会议
步骤三 -
会后跟踪
• 登录iBSC战略管控系统更新平衡计分卡绩效数据，并进行分析和建议
• 相关人员准备就目标，指标和行动方案执行情况进行介绍
• 进行IIAA分析
• 准备合理的议程（聚焦关键主题、没有达到期望水平的目标、关键的
行动方案以及上次回顾会议确定的纠正措施的实施效果）
• 登录iBSC战略管控系统分析介绍战略要素执行情况
• 绩效讨论需要关注于这些关键点 —— 大部分有红色标示
的，也有部分黄色的
• 由目标责任人来引导与其相关的目标绩效讨论
• 会议的开始应该是首先对上次会议相关议题和行动方案的
简要总结
• 会议的结束应该是对在本次会议上确认的行动方案的总结
• 沟通后的向上及对外方面的一致意见可以作为会议结束成
果 • 将会议中产生的会议决议和重大行动方案
递交给领导层和相关经理人员确认
• 告知相关单位其在会议决议事项落实中要
承担的责任
• 登录iBSC战略管控系统将会议决议事项录
入系统并进行跟踪管理；
• 根据需要进行总结
2022/7/25 45
运用IIAA分析方法
问题: ISSUE
影响: IMPLICATION
行动: ACTION:
职责:
ACCOUNTABILITY
分析过衡量指标/行动方案执行情况的资料后明确–需要关注并在执
行团队中讨论的主要问题是什么？
看过和思考这些问题后，这些问题对公司业务运营的的影响有什么?
应该采取哪些行动来解决这些问题，并减轻他们对公司业务运营
的影响?这些行动应该取得怎样的预期结果?
谁负责跟踪落实这些行动方案，何时开展？
2022/7/25 46
评价指标: 我们是否在
驱动绩效？
行动方案: 我们是否
在顺利执行
我们的战略在执行吗?
目标
评价指标
目标值
行动方案
里程碑
讨论:
• 核心问题
• 引申意义
• 行动
• 责任制
推动会议聚焦于达成战略目标的关键因素
2022/7/25 47
通过平衡计分卡实现战略与绩效管理的一体化
公司战略地图和计分卡
公
司
绩
效
部门战略地图和计分卡
部
门
绩
效
个人计分卡
个
人
绩
效
其
他
绩
效
要
求
从平衡计
分卡中抽
取指标作
为各级绩
效评价的
KPI
2022/7/25 48
财务
目录
财务
内部
流程
客户
学习与
成长
平衡计分卡基本理念11
基于平衡计分卡的方法论2
平衡计分卡组织架构3
有效运用IBSC工具5
实现战略与运营的统一4
2022/7/25 49
iBSC战略管控系统的主要功能：
为领导提供一个监控总体战略目标、关键任务和关键指标执行情况的平台；
为部门提供一个任务分解与指标落实、进展分析与汇报的平台；
为跨部门、跨层级提供一个任务协作与沟通的平台；
为员工提供一个围绕战略任务安排自己日常工作的平台；
为公司各级部门提供一个战略执行分析与回顾检讨的PDCA闭环管理平台；
IBSC：一个战略执行的过程监控、分析和管理工具
2022/7/25 50
高管层可通过战略图仪表盘直观监控公司
战略目标的总体状态：
•可直观了解哪些目标出现了红灯；
•哪些目标处在正常运行状态等；
2022/7/25 51
高管层可通过计分卡仪表盘直观监控公司
关键衡量指标和行动方案的的总体运行状
态：
•如可直观了解哪些指标出现了红灯；
•如哪些行动方案执行时碰到障碍等；
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管理者可通过行动方案跟踪一览表直观了
解到当前关键行动方案的总体状态：
发现其中“降低成本年度总体计划”出现
红灯。
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管理者可通过计分卡直观跟踪了解各项关键
指标的状态：
发现其中“高价值客户收入”出现红灯
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查看和了解该指标负责人对该指标绩效的分
析说明
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通过向下钻取了解导致“高价值客户”
出现红灯的关联因素是“工程事业部”
和“大中华区”没有达成预定计划
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通过进一步钻取了解大中华区各下级单位的
完成情况
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了解相关责任人对出现红灯的原因、带
来的影响、以及改进措施做出的说明
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