员工援助计划 一、员工援助计划EAP的简介 EAP全称为employee assistant program，直接翻译过来就是“员工援助计划”。 员工援助计划EAP起源于美国，但即使在美国也并不存在一个标准的EAP模式，人们对EAP的定义多种多样，可是它们都包含了一些共同的内容：如为员工提供保密的个人评估、心理咨询和治疗服务，帮助员工解决家庭、法律、医疗和经济问题。 员工援助计划EAP最初的目标是帮助企业中的问题员工（Trouble employee），不仅仅是要帮助他们应付所遇到的应激事件，更要帮助他们获得成长，掌握心理调适的方法。后来，这一计划逐渐为大家接受，服务对象也扩展到所有的员工，甚至包括员工的家属。EAP服务的主要模式是提供服务的公司与政府组织或者需要服务的公司达成协议，收取一定的费用，而对员工不额外收取费用，员工们通过固定地点的咨询以及免费的热线电话、网络服务等等倾诉他们的困境和心理问题。提供EAP的服务人员主要包括心理咨询专家、管理专家、律师以及家政服务人员。为了规范EAP的市场，美国成立了EAP协会，还有专门的EAP注册咨询师的认证工作，我国目前还没有相关的认证和规定，市场也正处于开发阶段。
不同的公司EAP服务不尽相同，但一般都包括为每个员工提供4到8个50分钟的心理咨询服务，定期的员工心理状态的统计反馈（匿名的），对员工的宣传使员工认识了解EAP服务。英国还有一些公司通过网络对境外的公司提供EAP服务。 不管在宣传、定义、实施方面的差异，一个有效的EAP通常包括下面一些关键的因素： 1、 组织领导层的承诺和支持 2、 有一个清晰的方针政策，规定了EAP服务的目标以及这个项目在组织中的功能 3、 与员工组织有紧密的合作 4、 对组织中的监督管理者有专门的培训 5、 在组织中，应当完全贯彻EAP服务的宣传 6、 EAP咨询师应当对每个案例都持续保持的关注 7、 保留EAP服务过程的记录并评估其给组织带来的效益 二、EAP的起源 EAP的起源通常被认为是19世纪美国人试图解决员工酗酒问题的尝试和20世纪初经典的Hawthorne研究。
19世纪末20世纪初，美国一些企业注意到员工的酗酒问题和药物滥用问题（AOD，alcohol and other drugs），严重影响了组织的绩效，而且酒精或者药物依赖也是一种疾病，它不是心理或道德问题，于是有的企业聘请专家帮助员工解决这些问题，建立了职业酒精依赖项目（Occupational Alcoholism Program，OAP），诞生了员工援助计划的雏形。 1920年到1930年间，Hawthorne对美国西部电气公司进行了一项生产力的研究，允许大约20000名员工向研究者抱怨任何问题，结果发现员工的工作热情有了很大的提升、工作紧张度却相对有了降低。随后，西部电气采纳了研究者的忠告，对员工提供了社会和心理调整项目来持续改善生产力。 随后EAP服务逐渐在美国的流行起来，服务内容也有了很大的扩充，涵盖了员工生活中的方方面面----心理健康、身体疾病、财务问题、职业发展、家庭生活、子女问题、法律纠纷、工作压力、生活目标等等，服务对象也扩展到了员工的家属。1988年%的美国公司采用了这一项目，到1990年已经上升到%，1994年更是达到了33%。曾有学者估计在1990年的财富500强的公司中，大约有80%的公司实施了EAP项目。 三、EAP在国外的发展
在北美，EAP服务公司的发展相当迅速，1971年大约有300家提供EAP服务的公司。1981到1992年间，这样的公司从8000多家发展到20000多家（美国EAP协会1992数据）。大学关于EAP的研究项目从无到有，1987年在北美洲大学中至少有150个关于EAP研究的项目开展（美国国家事务局1987数据），到现在，这个数据仍然在显著的增长。国际员工援助计划专业教育委员会（IAEAPE）成立于北美，现在已经拥有了将近120个国家的成员。 在英国，虽然没有关于EAP公司的精确的数据，但明显的是这一数据在不断增长中，尤其是个人EAP服务。1996年，英国大约有600家EAP公司，为800000名员工服务过（EAPA，1996）。英国工业协会1995年调查了699家企业，有超过半数的公司宣称拥有EAP。许多应用EAP的英国公司也有美国分部，像美孚Mobil，葛兰素Glaxo等等，其他应用EAP的大公司还有强生、中东集团和英国航空。90年代后，EAP也开始出现在英国公共服务领域，如卫生管理局和地方政府。 随着社会的进步、企业的发展，越来越多的公司在境外开设分公司，全球的企业联系也越来越紧密，这使得EAP很快在世界各地流行起来，例如在加拿大、澳大利亚等发达国家都有着广泛的应用。一些国家和政府对EAP也非常感兴趣，EAP被认为对社会生活也有巨大的贡献。 四、EAP在国内的发展
员工援助计划在我国开展得比较晚，它主要是由一些跨国公司引入的，这些公司的海外分部已经实施过EAP服务，整个EAP的服务体系也比较完善，我们国内的公司认识EAP还不足十年，EAP的中国化过程还有一段很长的路要走。 2001年3月，国内诞生了第一个完整的EAP项目----联想客户服务部的员工援助计划。该项目由北京师范大学心理系博士张西超主持。首先进行了员工心理状况的调查、研究和诊断，对员工心理进行全面和深入地了解，并提出了相应组织管理建议。随后开展大量宣传活动、咨询式管理者的培训、各种专题小组咨询，引起管理者和员工相当大反响。同时还开通了心理咨询热线电话，心理咨询师接受了几十人次的个人面对面咨询。该项目有良好的反馈机制，定期将培训、咨询中发现的与组织管理相关的问题反馈给企业，以帮助改进管理。 国外的EAP地应用范围不仅包括各类企业，还包括政府部门和军队。在我国，政府部门和军队也有一些类似项目。2000年，深圳市公安局建立了心理服务中心，为警察提供心理咨询和其它服务。目前，北京市公安局也在易普斯咨询公司的帮助下积极筹建民警心理服务中心，将在年内完成。解放军某部也建立了心理咨询服务机制（中央电视台《新闻联播》曾对此进行专门报道）。上述活动虽然在名称上没有直接与EAP联系在一起，但是都是重要的EAP实践。 EAP虽然已经在发达国家流行起来，但在我国尚需要人们的认可。发达国家的员工把心理咨询看作公司的福利，看作自身成长发展
的有益帮助；而我们国家的员工可能还存有心理问题不算病、难以启齿、害怕被别人知道等等观念，要改变这种看法就需要很长的时间。目前，EAP的市场还处于粥多僧少的局面，有很大的发展潜力，一些外资、港资的EAP服务公司已经进军国内市场，需要本地EAP企业的呼声也越来越高。 五、应用EAP的益处和局限 有一些研究发现员工援助计划能搞提高组织的绩效，国外做了不少关于EAP成本-收益的分析研究，发现EAP有很高的投资回报率。美国通用汽车公司的员工帮助计划每年为公司节约3,700万美元的开支，其中1万名加入该项计划的员工平均每人节约3,700美元。美国联合航空公司估计在员工帮助计划上1美元的投入能够得到美元的回报。美国联邦政府卫生和人事服务部实施的员工咨询服务计划的成本效益分析显示，员工咨询服务计划的回报率为29％。Keith等人对密西根大学122名使用EAP的教职员工进行了长达5年的跟踪研究，发现由于这项可以增加留职率和减少病假率，至少为该大学节省了65351美元。 还有一些研究发现EAP能让员工产生归属感，对组织的情感依恋更深，有利于组织文化的建设，当然，EAP也解决了员工的后顾之忧，专心的工作。EAP体现了组织对于员工更高层次需求——精神层面的需要的关注。
另外，应用EAP项目还可以协调员工关系、促进员工之间的合作，减少员工抱怨，提高士气和积极性，表明对员工的关心态度等等。 当然，EAP在中国的发展还存在着下面的局限： 1、人们的观念，人们对于心理咨询是不是接受，是不是能看作一件普通的事情，这是个挑战。通过这么多年的发展进步，心理咨询逐渐被人们所了解，但是距离接受还需要一段时间。 2、心理咨询专家的限制。根据哈佛医学院的研究报告显示，在我国大约500万人中有35名心理医生或心理学专家，而美国每千人中就有10名心理学专家。这样的差异是巨大的，同时也限制了EAP的发展，所以，储备培养心理学人才是EAP发展的关键。 3、中国国情不同于发达国家。文化上的差异也存在于EAP的使用中，发达国家的员工可能主要面对的是酒精滥用、药物滥用、艾滋病等等，而我们国家，目前为止员工面临的大多是生活上的经济压力，情绪失控、健康问题等等，所以，在EAP的服务内容上与发达国家存在明显的不同，这需要根据我们自身的特点发展我国本土化的EAP服务项目。 EAP为企业服务的内容 EAP为企业服务内容有很多类型，有管理员工问题、有改进工作环境；运用建设性的对质、激励和短期的干涉方法，EAP服务的内容
可以使得那些拥有影响到业绩表现的个人问题的员工，认识到个人问题和表现之间的关系等等。 EAP还包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等内容。具体地讲，可分成三个部分： 第一，针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素； 第二，处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导； 第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。 今天，EAP已经发展成一种综合性的服务，它的内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等各个方面，它会全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，减轻员工的压力，维护其心理健康。 员工的心理培训 现在，员工的心理培训越来越受到企业的重视，特别是随着人才和市场的竟争日益激烈，人们生活和工作的节奏加快，压力加重。企业员工面对激烈的竞争和工作的压力，容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心等不良心理状态，心理教育疏导十分必要。试验证明，
良好的心理教育、疏导和训练，能够增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，还能提高员工的创新意识、贡献意识、集体意识和团队精神。心理学在企业里的应用越来越得到重视。 联想集团定期邀请心理培训机构的专业人士为员工做《压力管理》等心理培训，ＴＣＬ、实达公司等都常年聘请培训公司开展心理培训，在世界５００强中至少８０％的企业为员工提供心理帮助计划。员工心理档案建设和心理培训，已成为企业人力资源开发和管理中不可缺少的环节。什么是企业心理培训？企业心理培训属于心理学的应用范畴，将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和企业训练活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使员工心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等，在企业教育活动中既针对个体心理又关注群体心理。 目前市场上开发的企业心理培训有《职业心理培训》、《职场心理培训》、《入职心理培训》、《文化心理培训》、《生涯心理辅导》、《员工心理管理》、《员工心理帮助计划》、《LP实践计划》、《裁员心理帮助》、《心理健康计划》、《压力管理培训》、《员工沟通培训》、《员工激励培训》等，大多数的素质管理训练、团队训练、领导力训练、体验培训和户外展能都把心理培训贯穿其中。企业心理培训的形式和内容很广泛，我们就谈谈有关企业心理培训经常涉及的主要内容：
一、心态 心态的培训是帮助员工拓展观念、调适心态，建立有助于实现目标、取得成功的态度的一种培训方式。心态调适和训练的方向就是心态积极、平衡，保持愉快的心境。“态度决定一切”，就是特别强调心态调适的重要性。心态调适有个原理：“心态→行为→成果”。有什么样的心态，就会有什么样的行为，配合相关的知识和技巧，进而会取得相应的成果。我们想要达到目标、取得成功，通常习惯在行动上调整，而不是在心态上去做改善。事实上，从心态上出发，才能根本解决问题。 我们不能预知生活和工作的各种情况，但正确的心态可以令我们能够适应它。成功人士的首要标志，就在于他的心态。一个人如果心态积极，乐观地接受挑战和应付麻烦事，就一定能在企业里得到很好的成长。有个故事说，同样面对同一个工作环境，每个员工的心态各不相同，而关键的是他的心态是否能够支持到自己生活和工作顺心，能够拿到自己想要的成果。拿破仑.西尔曾风趣地说，“我们每个人都佩带着隐形护身符，护身符的一面刻着积极的心态，一面刻着消极的心态。”企业心理培训的目的就是协助员工建立积极的心态，拥有愉快的心境，去有效工作、创造财富，追求健康、快乐和成功。 二、心智模式
心智模式是根植于我们心灵的想法、看法、假设、图象和印象，就好像一块玻璃能够微妙地扭曲我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法和演绎。心智模式是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映，心智模式的形成受人们所经历的环境、人的性格，人的智商、情商和逆境商的影响，并要经历漫长的过程。心智模式根深蒂固深植于人的心中，它不仅左右人们的思想和对周围世界的认识，影响人们的决策，也影响人们对工作、学习和生活的态度，影响人们处理人际关系遵循的准则，影响人们的行为方式和行为习惯。 很多员工不愿意多付出，总想加了薪再多干，而老板没有看到价值，又不愿意随便加薪，那怎么办？就看谁的心智模式改善得快！很多员工看别人怎么做，自己就怎么做，结果发现渐渐对工作失去了信心和兴趣，就在于没有很好地改善自己的心智模式。我们在一次企业心理培训中，在谈到“竞争、合作和共赢”这个话题时，一个学员激动地说：“现在竞争这么激烈，你不打败别人，别人就会吃了你！所谓的共赢只能是个美好的愿望，我们还是现实一点好！”话音一落，还有人鼓掌喝彩。我说：“我们都喜欢赢，没有错。只是你要赢，难道只有通过打败别人，你才可以赢吗？”他似乎还没有完全领悟我的意思，我就接着问他：“如果你的竞争对手现在和你在同一位置上，比如都是一米长的绳子，你怎么赢他？怎么让它变短？”“简单！剪掉它！”他立即回答说，这就是他的心智模式。“你做到100米，对手的绳子就变短了！”有的学员的回答让他突然有所省察。
三、情商 大家知道，中国古代大教育家孔子曾经教过“弟子三千”，其中有“七十二贤人”。在这七十二位贤人中，最为聪明即智商最高的是颜渊，却“不幸短命死矣”；最为鲁钝智商最低的是曾参，但由于他意志顽强，刻苦攻读，以“人一能之己百之，人十能之己千之”的精神朝夕研诵，结果成就最大的便是曾参，故后世尊称为“曾子”或“曾夫子”，成为孔孟颜之后的“宗圣”。 曾子的意志品质很好，用今天的话说就是“情商”很高。情商，是指测定和描述人的情绪的自控性、人际关系的处理能力、办事的意志力、对挫折的承受能力、对自我的了解程度以及对他人的理解和宽容等。这就是说，一个人要想在生活和事业上取得成功，不但应当具备很高的智商，而且必须具备很高的情商。情商与智商虽然各异，但两者并不冲突，而是可以相辅相成，彼此相得益彰。现代心理学研究表明，一个人生活和事业上的成功，只有20％依赖于人的智力因素，即智商水平，而80％是决定于人的非智力因素，即情商水平。 尊敬的企事业单位负责人： 您好！ 本中心现已在省内各企事业中开展“企事业员工心理培训”课程。通过我们的培训会达到改善职工精神面貌、稳定职工队伍、消除员工心理隐患、提高企业绩效的目的。
企事业中最突出的心理问题是压力。员工的压力可能来源于工作本身，可能来源于工作中的人际关系，也可能来源于家庭和日常生活，总之压力可能来源于工作、生活的各个方面，压力过大会引起很多消极反应，比如容易疲劳、沮丧，记忆力、创造性下降，工作热情和积极性下降，还可能产生各种身体反应。这无疑会极大地影响着工作效率。 第二个比较突出的问题是沟通和人际关系的问题。在当今社会，沟通对于人际关系比以往任何时候都重要。沟通体现在人际关系上有几个方面，一是与客户的沟通，二是同事之间的沟通，三是上下级之间的沟通。这三个方面都是很重要的。沟通直接关系到对客户服务质量和单位的安定团结。 第三是心理危机问题。在某些特定的时期，企业存在心理危机，比如企业裁员、合并等事件。这时，员工会产生弥漫性的心理恐慌，心理学的干预是很需要的。 第四是员工的一些个人问题，比如恋爱、婚姻家庭、子女教育、个人心理困扰等问题。这虽然是员工的个人问题，却是影响员工压力和情绪的重要因素。 我们的心理服务能够在以下方面，帮助个人、管理人员和组织机构：
* 提高生产力和工作效率。 * 减少工作事故，降低缺勤率和员工周转率。 * 极大限度的改善上下级关系，塑造团队合作。 * 提高培训在全企业中的满意度* 吸引及保留员工，树立组织关心员工的形象。 * 减少员工抱怨，提高员工士气和积极性。 * 通过对员工的心理调查与测评，帮助员工发现并处理工作和生活中的各种心理问题。 * 对有心理问题的员工，提供及时有效的咨询与辅导 * 根据企事业的要求，为企事业举办满足各层次需要的针对性的培训； 希望贵单位能进一步关心职工，为员工提供精神福利，让他们在心身愉悦下与企业一起成长。 EAP之中国生存状况 随着中国企业和个人面临的竞争和压力的与日俱增，EAP的模式能否同样为中国企业和个人认同并成功开展? 空难、恐怖活动、突发疫情、经济滑坡、并购、收购、生产转型、
家庭矛盾、夫妻争吵、子女问题……社会、企业和个人时时遭遇着各种各样的问题和难题。不可避免的，这些持续的压力对每一个组织和个人都会带来一定的影响。EAP作为组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目，在欧美国家不仅为企业和个人，也会为社会带来稳定和发展的好处。 随着中国企业和个人面临的竞争和压力的与日俱增，EAP的模式能否同样为中国企业和个人认同并能成功开展?为此，记者采访了上海德慧企业管理咨询有限公司董事朱晓平和智联招聘CEO刘浩，来听听供需双方的意见。 访谈一 “对于国内的大多数企业，EAP还是一个比较新的事物。” 问：据了解，财富500强中有80％的企业为员工提供EAP服务。而在中国，实施过EAP项目的仅为跨国企业或国内知名企业的高层管理人员，您如何看待如此巨大的反差? 朱晓平：现在不仅是美国，英国、澳大利亚等国家都在积极发展EAP。很多的外资企业进入中国，由于外企通常是整个公司运作EAP，当然不会把中国拉下，这样就很容易把EAP带进来。比较大的公司企业文化比较好，更重视人的价值，管理经验也和国际接轨，也容易接受EAP。而对于国内的大多数企业，EAP还是一个比较新的事物，
市场推广不够，认知度不高，许多企业不知道或者还没有接纳这种形式，这就需要我们做很多的宣传和推广工作，去帮助他们了解，逐渐接受。现在国内企业做过EAP的有联想，我们也在积极与本地企业联系，他们其实也非常感兴趣。 当然EAP要真正得到推广的话，很重要的是要有本地的咨询资源和政府的重视。这方面香港和台湾地区的经验是非常值得借鉴的，像香港和台湾政府部门对此相当重视。比如台湾，他们有一个专门的资助计划来资助企业做这个项目，如果供应商要支出100块钱的费用，则由企业出一半，政府部门再贴一半，以这样的方式去推动EAP的发展。 问：一方面根据专业咨询公司调查，有超过20％的员工声称“职业压力很大或极太”，一方面又是极低的EAP市场普及率，如何看待这个矛盾? 朱晓平：心理健康会表现在很多方面，职业压力是比较特殊的一种。我们曾经做过一个OSS的网上调查，是关于压力的问卷测验，了解一般员工承受的压力是如何的。测验结果表明，大部分的员工确实压力很大。但是他们并没有享受到EAP服务，这和管理层的意识有相当关系。如果管理层的意识先进，就有可能去推动EAP的服务。当然EAP只是关注压力的一种形式，还会有其他很多方式。比如一些休息和假日，医疗保险，组织各种活动等等，这些都能在一定程度上去缓解他们的压力。但是关注员工的心理健康要求个性化，EAP恰
好能满足这一需求。 “在中国推广这个服务的时候，面临着两方面的困难：管理层的接受和员工的接受。” 问：中国企业和欧美企业由于在国情和传统文化方面的差异，推进EAP项目时在内容、方式和结果上有何不同? 朱晓平：我从个人工作得到的体会是，欧美的方式更多的是关注个人，管理层希望通过为员工解决个人的心理和情绪问题来让员工更好地为他们工作，而员工个人确实也享受到一些好处，他能更好地面对工作和生活，个人的生活质量也得到相应提高，他们在推广EAP的时候只要强调个人就够了。 而在中国推广这个服务时，面临着两方面的困难：管理层的接受和员工的接受。管理层的接受主要在于看他能否承受这个项目，愿不愿意去买；而员工的接受，要去特别让他关注到对个人的好处。在实际操作过程中我体会最深的是要特别注意保护员工的隐私性，因为在西方国家，保护隐私是一个非常普及的概念，他们这方面都有很好的意识，双方都能很好地去遵守。但在中国，即使企业已经为 EAP项目付了费，员工也不一定敢享用，因为他会担心个人的想法被高层知道了，甚至会很荒谬地认为是管理层雇人来打探他的消息。这会为我们的第二次推广带来很大的困难。 另外，我们在推进EAP的时候，除了强调会关注个人，同时还会强调关注企业的效益和目标。因为东方文化是一个集体主义文化，强调
集体的目标。管理层在做任何一个项目的时候，都会考虑这个项目，这个投资最终会为公司带来哪些回报和收益。西方企业这种目标可能是掩盖在背后的，不会特别明显地表示出来。但在国内推行EAP的时候，我们往往要跟管理层的人说，做这个项目对员工有什么好处，对公司有什么好处，对做管理又有什么帮助。后面这点我们强调得更多一些，当管理层确信这个项目会为员工和公司都带来好处的时候，他才愿意花钱。 问：企业员工一般是被动地被告知需要他们配合做EAP项目，还是会主动要求? 朱晓平：这取决于员工的意识，如果员工有这方面的意识，他们会主动要求。比如员工知道现在诺基亚在做这个项目，可口可乐在做，思科也在做，他们可能会向公司提出来，别的那些好的公司在做，我们为什么不能做?这是一种。但是大多数情况下，他们可能并不知道公司还会有这种服务，这种情形下他们绝大多数是在被动地等待。 如果企业已经运作了EAP项目，希望员工去用。企业就会和咨询公司配合做推广工作，让员工多了解，并主动去用这个项目。企业既然已经买了这个项目，当然希望员工都去用，用得越多越好，因为一般EAP项目的支付的方式都是固定成本，根据员工人数付固定的费用给咨询公司。在公司做了大量推广的情况下，员工可能会主动来用。但是有一点，凡是来用的员工，99％都是主动的，是自我推荐。或者还有一种，就是家属推荐。还有的就是主管推荐，比如他觉得这个员
工可能有些问题，这种情况下他可能会推荐他去用。 问：当企业员工被问及“你是否介意在企业内公开谈论需要心理咨询”时，他们的反应怎样? 朱晓平：这种情况还是比较忌讳的。可能大家会开开玩笑，不介意地说出来，但是当大家都比较认真的时候，他们一般都会否认，拒绝谈论这个话题。因为人们一般都不愿意让别人知道他在使用心理咨询服务，这是一个观念的问题。在西方国家，人们对这类问题并不忌讳，甚至会大方公开地谈论，有私人心理顾问为他们服务会觉得很荣耀。而东方人固有的观念觉得这个人一定有些问题，才会需要心理医生。我想这个观念在今后的5到10年内会慢慢消失，尤其在上海、北京这样的大城市。 问：联想在做EAP的时候，咨询师会慎重而反复地告诉被咨询员工他们进行的项目内容是“绝对保密”的，为什么要反复这一点? 朱晓平：这主要是个人隐私性的问题。这也是我强调的我们和西方国家在推进EAP上的不同点，我们做EAP时，要特别向员工强调此项服务是绝对保障个人隐私的。他们向咨询师说的所有事情，咨询师会绝对保守秘密，不会传达给第三者。他们的沟通只局限在他们双方之间，而咨询师会针对他所说的情况，帮助他去解决心理上的一些问题。这样做主要是为了打消员工的顾虑。 “将来EAP在中国的发展模式，最主要是要去适应市场的需求。”
问：一般一个企业做一次EAP项目的成本是多少?据说，企业为EAP投入1美元，可为企业节省运营成本5～16美元，这是如何计算的? 朱晓平：很难说用一个绝对的数字来衡量，因为每个公司所隐含的成本不一样。一般是先计算这、个公司有多少员工会接受服务，公司会做多少次内部推广，印多少推广资料，包括推广资料的成本。然后计算多少员工来用，用多少次，对这些我们有一个预估的百分比。加上每次我们提供的服务成本，平摊到每个人身上，再加上赢利税收后的利润空间，这种种加起来，大概是每个人200--500人民币一年。这取决于员工人数的多少，如果员工人数很多，均摊到每个人身上会很小。如果员工人数很少，相对在每个人身上的成本投入就会高一些。 EAP有一个投资回报的分析叫ROI(Return of Investment)，在做EAP项目的时候，可以做相应的计算。比如一家企业有1000个员工，一年投入了大概10万人民币在EAP项目上。上一年因为没有做 EAP项目，可能会产生员工离职率(病假率)高，或因为心理情绪原因导致生产效率低下等问题，导致企业成本增加。假设一个企业因此而造成的损失有100万，而做了EAP之后，损失有可能减少到60万，做EAP的投入可能只有10万，就省掉了30万的费用，这是一个大概的计算。如果具体去计算，因为数据来源受很多方面的影响，算起来比较复杂，这牵涉到专门的成本效益分析。 问：能否预测一下EAP今后在中国的发展模式是怎么样的?
朱晓平：其实在国外，EAP是从工业服务计划(Industry Program Service)发展起来的，最初关注的是酒精成瘾行为、赌博、酗酒等。到现在，EAP的范围已经发展到关注员工心理和行为健康的各个方面，这些跟人力资源管理密切相关。HR最主要职责是如何做好员工关系，解决员工跟公司之间，员工和员工之间的矛盾。有些大公司，像摩托罗拉以前运作一个大的内部EAP系统，实际上就是人力资源部下的人组成EAP小组，但这存在很多问题，比如员工会担心隐私权无法保障等。所以企业实施EAP一般都是靠外部的专业机构来实施，HR的工作是去协助实施这个项目。 将来EAP在中国的发展模式，我想最主要是要适应市场需求。EAP的好处在于，它可以针对每个人个别的情况去解决问题，能够提供一种个性化的服务，我想EAP在中国也会按照这样一个模式发展下去，但同时还会有其他补充。我们现在推广的EAP就有个别心理辅导项目，同时又开通了和EAP相关的心理讲座、给企业HR提供相关的培训、帮助企业部门经理掌握EAP相关的知识和技巧等等。我们还给部门经理开通EAP帮助热线，一旦他在管理员工过程中遇到问题，他可以通过热线求助我们。通过这些，EAP不但对个人，对管理人员，对公司都能提供不同层面的帮助。 访谈二 时时刻刻的压力
问：您觉得在您的企业中，员工是否承受着职业压力?表现在哪些方面? 刘浩：当然有压力了，尤其像我们这样处于高速成长与发展的一个企业，或许比其他一些行业的压力更大一些。 职业压力主要来源于两个方面，一个是外部的，一个是内部的。外在的主要表现在发展的规划，开拓新的地区和市场，这会转换为对每个员工的要求，比如销售有业绩的指标等等，还包括我们网站的点击率等可以衡量的指标。内在的压力主要表现为对自身职业的发展的要求和职业的规划等。很多新的员工并不知道自己想做什么，能做什么，这些都会在他的工作当中产生压力，甚至焦虑。还有企业和员工自身的发展计划是否相吻合等等，都是职业压力的来源。 问：有人认为，职业压力问题已经延伸到高层管理人员当中，越来越多的管理者承受着相当大的、难以明言的压力，对此您怎么看? 刘浩：肯定是这样的。管理本身从一定程度上讲是责任越大，压力越大。从操作环节来看，管理人员是在想办法把压力能转移到向下的环节，这是必然的管理模式。一个人不可能承担所有的责任，也不可能承担所有的压力。要把工作分解到你所管理的队伍里去，这并不代表你没有压力了，因为你要对一个整体团队负责，在细节上让更多的人参与进去。 舒缓有道
问：针对这些压力，企业或者您个人会采取什么样的方式来舒缓压力? 刘浩：对于我来说，人到企业来工作，最主要的还是寻求职业的发展。简化一点说，实际上可以把它看成员工职业生涯发展的载体，所以我认为对员工的关怀最主要的一点是对员工职业生涯发展的关怀。我们在这方面做了很多这样的工作。作为一个企业来说，员工很需要对企业文化认同，这是建立在企业关心他们的基础上。什么叫做关注员工的职业生涯，一方面是对员工职业技能的培训，一方面是对有一定工作年限的员工做一些安慰和疏导的工作。因为他的工作年龄偏长，必定对从事的职业有一定的厌倦感，而我们的任务就是帮助他克服这方面的感觉，让他更顺利地做下去。比如我们会试着帮他调动工作岗位，以挑起他对职业的新鲜感。 问：有没有员工因为压力过大而产生一些心理上的问题，转而需要寻求专业咨询师的帮助? 刘浩：就我所在的企业来讲，我还没有碰到过这样的事情。从某种程度上讲，我们这个企业是比较年轻的，企业的员工也相对来说比较年轻。对企业员工来讲，压力还没达到那种程度，但是压力本身肯定是存在的。我自己本人没有碰到过这样的事情，但是我会做的是，有时候会找员工进行谈话，帮助他们解决一些工作上的问题，比如工作上的无法解决的问题，我不认为这是一种心理培训。 自助式EAP
问：有没有尝试过用EAP帮助员工解决各种心理和行为问题?如果让您的企业进行这样的项目，您会接受吗? 刘浩：这个项目从某种程度来讲，我们是一直在做。但是我们一般是自己内部的人员在做这方面的工作。当然做内部的员工关怀项目，成本可能会偏小，但是有人可能会担心，做内部的员工关怀项目，会不会有保密性较差的问题。比如员工会担心，我对咨询人员讲的事情会不会被其他员工知道，我可以告诉你，我们的员工从来没有此类担忧，可能还是跟企业文化有关，大家都能畅所欲言，员工也都会把对工作上的感受和要求坦诚地谈出来。 问：除了工作问题，员工会不会把家庭和个人情感问题拿出来向咨询人员咨询? 刘浩：一般都是工作上的问题，发生在工作外的事情在公司里不是没有，但是不需要在公司里谈论，因为公司毕竟是一个工作和学习的地方。这种问题不属于公司行为，这超出了一个企业所能关心的范围。我们也会时常举办一些活动，包含在员工关怀的项目里面。我们公司做这个项目大概有两年的时间了，期间有失败也有成功。做员工关怀不要等有员工要离职了才想到关心员工的问题，应该从平时的小事就应该做起，形成系统的行为。 问：在做员工关怀时会不会有公司的高层管理人员参与进来，对待管理人员和普通员工时在内容和方式上有没有区别?
刘浩：肯定是有区别的。高层管理，牵涉得更多的是职业技能方面的问题和发展前景方面的问题。他会更希望完善自己各方面的技能，补足欠缺的部分。他会想要得到更多的公司权限，这些包括更多的方面。对普通员工来说，对自己的职业生涯的发展还是有一定的茫然，不是很确定自己到底要做什么，这对我们员工关怀计划来说，主要是给他们提供一些机会，让员工能更多地做一些自己喜欢做的事情，去尝试并发现自己的职业机会。 问：智联做员工关怀一般是由人力资源部操作，还是会成立一个专门的员工关怀小组来做工作? 刘浩：我们一般是把工作计划层层分解到个人，并且管理层也有这样的共识。我们会不定期的，随机地做一些这方面的工作。我们不会等员工来找我们，我们可以从员工工作的态度，员工工作的效率，包括员工最近是不是缺勤增多，是不是请假等来判断他的工作状态，并决定是否需要对他进行一些员工关怀方面的项目。根据我们的经验来看，实施了这样的员工关怀项目对企业的生产率很有帮助，员工时刻会感受到企业关心他，这是非常重要的。 像我们的企业成本，大多数都是人力的成本，如果员工认为公司只是把他们当成一种工具，这是非常危险的，工作也无法顺利开展下去。员工必须感受到并认同企业的文化，只有这样，公司才能很好地运作下去。
问：您觉得针对您个人，职业压力意味着什么?员工关怀又意味着什么?能否用一句话总结一下? 刘浩：针对我个人来说，职业的压力意味着“对成功的一种追求”，我所理解的员工关怀意味着要创造一种企业文化，使“每个人都喜欢自己做的事情，同时要创造一种压力和活力并存的环境”，创造员工对工作的热爱 。 精神福利，员工更需要 作为企业的管理者，有没有思考过这样一个问题：为什么有些员工精神萎靡，工作积极性不高，是因为工资还是因为情感？不少企业都重视用物质方式来激励员工，但效果往往并不理想。其实内在激励也许是一种最有效的激励，因为对许多员工来说，他们面临的是心灵的困惑。在国外，长期以来流行一种名为员工帮助计划（简称EAP）的服务，就是帮助组织成员克服压力和心理方面的困难。如今中国一些大企业也开始注意到员工的精神健康问题，并积极地引入EAP。 EAP，解决员工的心理问题 EAP是英文Employee Assistance Program的缩写，我们称之为“员工帮助计划”。EAP是由组织（如企业、政府部门、军队等）为其成员设置的一项系统的、长期的援助和福利计划。通过专业人员对组织的诊断、建议，和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，提高其工作绩效，并改善组织管理。
(在东京新宿的高层写字楼里，柔和的灯光下，咨询专家会以一句"请放心，您到这里来以及我们在这里所谈的内容都是绝对保密的，不会传到您的公司里"作为开场白，随后进入正题。) 一般说来，EAP项目包括企业调查研究及建议、宣传推广、教育培训和心理咨询与治疗4个方面。企业调查研究旨在发现和诊断职业心理问题及其有关因素，并提出相应建议，减少或消除不良的组织管理因素。宣传推广就是宣传心理健康知识，提高员工的心理保健意识。教育培训一是要进行管理者培训，使管理者学会一定的心理咨询理论和技巧，在工作中预防、辨识和解决员工心理问题的发生；二是对员工开展压力管理、保持积极情绪、工作与生活协调、自我成长等专题的培训或团体辅导，提高员工自我管理、自我调节的技能。心理咨询与治疗则是EAP解决员工心理问题的最后步骤，如开通热线电话、建立网上沟通渠道、开辟咨询室等，使得员工能够顺利、及时地获得咨询及治疗的帮助和服务。 EAP在发达国家很普及 美国是EAP的发源地之一，也是目前世界上EAP最发达的国家。EAP产生于20世纪初。当时一些企业发现，员工的酗酒、吸毒等问题影响员工和企业的绩效，于是就建立了一些项目，聘请专家来帮助员工解决个人心理问题。到了20世纪60年代，美国社会变动剧烈，工作压力、家庭暴力、离婚等很多个人问题也越来越影响到员工的情绪和工作表现。于是原先的戒酒计划渐渐发展成为内容广泛的员工帮助计划。
到现在，EAP已经发展成一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工的压力，维护其心理健康。研究表明，EAP的实施可以大幅度降低员工的医疗费用，减少由健康方面原因造成的缺勤等。 美国的EAP非常普及，企业、政府部门和军队都广泛采用此类服务。据统计，目前在美国有四分之一以上的企业员工常年享受着EAP服务，大多数员工超过500人的企业目前已有EAP，员工人数在100－490的企业70%以上也有EAP，并且这个数字正在不断增加。这说明美国企业和社会对员工的压力和心理健康问题的重视。 在英国全部员工中有近10%受到EAP服务。英国专家的研究显示，每年由于压力造成的健康问题通过直接的医疗费用和间接的工作缺勤等形式造成的损失竟达整个GDP的10%！而EAP则被视为压力问题的最佳解决方案。 日本政府每隔五年的压力普查表明，上世纪80年代以来，日本国民的压力持续上升。由于日本经济的滑坡，日本企业大量裁员或进行各种改革。这些变化对员工心理造成很大的压力和影响，由此出现了一些自杀和抑郁症等严重问题。这使得EAP在日本成为非常需要的服务。日本一些企业中出现的爱抚管理模式就是其中之一。一些企业设有放松室、发泄室、茶室，来缓解员工的紧张情绪，或制定员工健
康研修计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心方面的疾病。 我国的香港和台湾地区也有专门的EAP机构。据统计，世界财富500强中，有80%以上的企业建立了EAP项目。 中国企业需要EAP 有调查显示，目前有20%的中国（尤其是大城市）员工感到压力过大。近年来的一些研究开始发现，我国抑郁症患者的发病率相当高，而在一些高焦虑、高压力的工作环境，如医院、军队、大型公司中，这一比例可能还会更高。一些与压力和心理问题有关的身心疾病（如高血压、冠心病）的发病率也越来越高，因此，中国也在呼唤EAP的到来。但由于传统观念的影响，企业关注员工心理的意识还非常淡薄。专家认为，中国的EAP不能只解决具体的、现实的个人问题，还应帮助企业预防心理问题的发生，主要针对正常的人而不是出了问题的人。 令人欣喜的是，中国发展迅猛、竞争激烈的高科技行业最先引入了EAP。2001年，在心理学专家的主持下，联想电脑公司客户服务部的员工帮助计划启动。这是国内EAP项目的首次尝试。之后，中国专业的EAP服务机构成立。勿庸置疑，EAP将为越来越多的企业所接受。 如何化解员工的抗拒心理作 对于主管来说，必定有业绩的压力，面对外界的竞争，总是想着各种应对策略，思考要如何改变才能出奇制胜。但是，无论你如何努力想
要做出改变，却在与员工沟通时四处碰壁。心里越急，越不能谅解为何员工就是不愿意改变。 员工真不愿意改变吗？要让员工接受改变，真的非常困难吗？在没明白背后的原因之前，就武断认定员工不愿意改变或不求进步，是非常不公平的。 1.摆脱成见 提示：抗拒改变是自然反应，也是必经的过程 根据美国普里契特管理顾问公司的统计显示，通常只有20%的员工一开始就会全力支持改变，50%的员工持中立态度，另外30%的人对于改变非常抗拒． 事实上，抗拒改变是自然反应，也是必然的过程。不是每一个人都能立即全心全意地接受改变，员工需要时间调整，更需要主管的沟通与协助． 做业务的都知道，顾客有反对意见时，不应该认为顾客是错的，而一直强力推销自己的想法，应该了解反对意见背后的原因。倘若不能解决顾客的问题，即便产品再好也无法继续销售． 2.化解员工的抗拒心理 提示：主管不应将员工的抗拒视为阻碍
面对员工的抗拒，主管不应该不断地向员工强调改变的必要性，而是要正视员工的反应，去了解背后的原因，化解员工的抗拒心理． “主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而应该当成机会。”哈佛商学院教授达德?吉克说． 员工抗拒，表明你有些地方可能没有做好，例如没有说清楚，让员工产生疑虑，或是没有提供足够的协助，让员工不知该如何是好． 3.界定彼此的权利义务 提示：员工不是反对改变，而是在意对他个人造成的影响 员工不是不愿意改变，而是更在乎他自己会受到什么样的影响。正如瑞士洛桑管理学院教授保罗?史翠贝尔说的，组织与个人之间本就存在有既定的“个人契约”来界定彼此的权利义务。但改变有可能破坏了原先的承诺。也许只是稍微调整员工的工作内容，但对于员工来说，他势必会想到自己的权益是否受到了影响。他是否比过去要多做许多却没有得到相应的报酬，或是他必须承担更多的责任，但是权限并没有相对增加． 4.员工为何不愿意改变？ 提示：主管只是看到了问题，觉得有改变的必要，却没想该如何做
到底是什么原因让员工面对改变时心生抗拒？根据《为何你不接受我的想法》一书的作者瑞克?莫瑞尔的研究，员工的抗拒心理可以分成4个不同的层次． 层次一，信息不明确。对于新决策，员工往往只是被告知决策的结果，却不知道决策的过程。他们不知道为何改变，更不知道这样的改变到底有什么好处 层次二，情况不了解。员工对于该如何改变完全不了解。许多时候，主管只是看到了问题，觉得有改变的必要，却没有想到该如何做。当然，你可以和员工充分沟通后，再决定确切的做法。但是，如果你心中没有明确的想法，又如何与下属讨论？ 层次三，心态不安。“对于许多人来说，面对改变最常见的负面情绪反应就是失去掌控的不安。”达德?吉克说。有时候改变意味着员工必须放弃已经熟悉的一切，接受不熟悉的新领域，那是他无法确实掌控的，心里难免有些不安或是焦虑． 你让员工转调职务或是部门时，也许是希望他能得到全面的历练。但对员工来说，必须重新学起，而且也不知道自己未来会做得如何。身为主管，如果没有考量到员工心里的担忧，很可能让自己的美意成了员工眼中不合理的要求． 层次四，心理不信任。因为过去太多不好的经验，让员工不相信改变会带来任何好的结果；或是觉得改变只是为了组织的利益，对于
员工没有任何好处。当你明白了员工不信任的理由，其实也是提醒自己，在过程中应避免发生类似的情形． 5.化解抗拒的公平需求 提示：不是要安抚情绪，而是要化解疑虑 在面对员工的抗拒时，不要想着采取安抚的态度，这样根本误解了问题的本质。事实上，员工需要的不是安抚，而是化解心中的疑虑． 主管与员工之间时常处于信息不对称的状况，许多的信息或是事实只有主管知道，员工却是一无所知。这会让员工觉得不公平，更会对改变本身产生质疑． 根据心理学家多年的研究，相对于结果本身，人们更在乎结果产生的过程。这源自于人性的基本需求，人们总希望被视为独立的个体对待，希望别人能尊重他们的想法和感受。因此，过程的公平与否非常重要． 根据欧洲管理学院教授金诚与芮内?莫伯格尼多年的研究结果，要达到过程的公平，必须做到两点：一是向员工解释清楚。正如先前所说，员工必须知道“为什么”，为什么需要改变？也许你真的说明了原因，但你是否真正做到了信息透明？如果员工无法得知信息，又如何要求他去接受改变？二是听员工的声音。在决策的过程中，你是否有让员工表达自己意见的机会？许多时候主管认为有必要改变的
事情，员工并不这么认为；主管认为改变会带来好的结果，员工却认为改变只会带来负面的结果。角色不同，会产生不同的认知． 不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法，或是重新找到新的做法，这并不是最重要的，关键在于员工的意见被听到、被讨论过。金诚教授特别提醒说：“公平的过程不是要取得共识，或是为了满足每个人的需求而作出妥协。”公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会． 6.化解抗拒的具体目标 提示：不要谈论价值观，而是沟通具体的事实 口号、价值观、愿景，这些种种都不重要，员工真正想知道的是，到底他该怎么做． “人们必须知道改变的具体目标，而不是遥不可及的空泛概念。”通用汽车公关部副总裁盖瑞?葛雷特斯说。你要沟通改变所带来的结果时，不要对员工说希望要成为市场上的第一品牌，而是具体的说出下一个月产品销售量能比这个月增长多少等较为具体的目标． 除了清楚表达你对于改变的期望之外，还应说明具体的作为。你或许觉得，和其他的竞争对手相比，你部门的员工不够积极地拓展新的客户，因此你就这么告诉员工：大家应该具备主动积极的态度，增加更多新的客户。但这样的陈述很难引起共鸣，你必须让员工知道自
己做得不好的地方有哪些？竞争对手做得好的部分又是哪些？你的员工又应该做出什么样的调整． 哈佛商学院教授霍华德?斯蒂文说：“如果员工不了解游戏规则，就不会有任何实际行动。”在管理上，可预测性是非常重要的因素，特别是面对任何改变，应该尽量降低过程中的不确定性，才能增加员工对于改变的接受度． 7.化解抗拒的现有事实 提示：不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难 主管通常只看到改变好的一面，却忽略过程中可能遇到的困难或阻碍。不要忘了，员工是真正执行改变的人，对于整个过程他们是有亲身体验的。员工心里明白，事实上过程并不如主管所说的顺利和容易． 为了让员工接受你的想法而刻意忽略负面信息，只会适得其反。惟有确实反映事实，才能取得员工的信任。况且，你把困难说明，也代表了你确实能明白员工必须做出极大的努力去达成目标，这让员工感受到你与他是站在一边的． 8.化解抗拒的权力效应 提示：不要只顾虑员工的想法，而要去影响员工
担任主管的职务，最重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权，强迫员工接受你的命令。而是主管有最后的决策权，决定什么事情应该做、必须去做． 有时候，员工需要有人不断在背后“推”他向前，他以为自己做不到或是做不好，但事实上，员工是有这个能力或是潜力的。然而，如果没有尝试，就永远不会知道． 员工以为学习新的工作能力是很困难的，或是他以为自己对这方面的工作一点兴趣也没有，也不认为自己有这方面的能力，但这可能只是他心里所想的。员工个人的想法当然需要考量，但是过度顾虑的结果，却有可能因此伤害了员工。你仍应该要求他接受指派的工作，但是很重要的一点，你必须提供应有的协助，尽量帮助他解决过程中的困难． 担任主管的不应该担心自己与员工的意见相左，许多时候你必须去要求，而不是完全让员工自己决定． 改变的成功与否，关键不在于改变本身，而是员工。员工的抗拒不是不可改变的――身为主管的你是否用对了方法去解决问题？ 职业生涯设计像画圆
如何看待职业生涯设计，决定了你能否有效缓解职业压力，不断得到成长，并持续获得成功。我认为，一个人职业生涯的过程就像是画圆，我们的一生就是在画这个职业生涯之“圆”，直到退休。 我们知道，画一个标准的圆必须同时具备两个条件，一个是圆心，另一个是半径，只有这两个条件同时具备，画圆才成为可能。 职业生涯设计之初首先要确定一个圆心，这个圆心就是我们的职业目标。目标是引领一个人取得成功的最重要条件。试想，一个人连自己想要什么都不知道，那他怎么去奋斗？所以首先要清楚自己究竟要做什么，自己的目标是什么，未来五年、十年的目标是什么。 “圆心”就是我们未来职业生涯之路的一个支点，阿基米德说：“给我一个支点，我将撬起整个地球。”我们不奢望能撬起地球，但我们却十分渴望自己能撬起职业生涯，能全面掌握自我，实现职业生涯的成长与成功。 “圆心”确定之后，为了能够在职业生涯之路上持续获得成功，我们必须不断延长画圆所必备的第二个条件——“半径”，在职业生涯这个“圆”里，半径就是我们所具备的综合能力。 综合能力是个比较抽象的概念，它包括三部分：即一个人所拥有的知识、经验和技能的多少。一定意义上讲，一个人具不具备竞争力，其根本的区别就在这三个方面。这既是我们从事职业的基础，也是区分职业差别的重要标准。
任何职业都离不开专业的知识，专门的技能和独特的经验。在这个职业化的社会里，一个人是否受到认可，是否得到重用，获得发展，与他的专业知识、专业技能和经验的保有程度密切相关。这里，我们所指的专业知识，不仅是指帮助你获得学位的专业知识，更是指你所从事的那份工作所需要的专业知识。也许你不是从那个专业毕业的，但通过自学，你掌握了那份工作所要求的专业知识，形成了完整的知识体系，你就是专业的，你就具备了专业的知识、技能和经验，从而具备了竞争力和战斗力。 职业生涯设计的第一步是确立自己的职业目标。“圆心”与“半径”相比较，“圆心”显得更为重要。因为，无论你的“半径”有多长，如果没有“圆心”这个支点，那你永远也无法画一个成功的圆。如果“圆心”不固定，经常忽左忽右摇摆不定的话，则必然导致你画的圆不规则，必然出现很多的重合和交叉。落实到职业生涯的设计上，典型的表现，就是跳槽频繁，所从事工作繁多，彼此之间缺乏紧密联系，职业生涯始终在低层次徘徊。 在职业目标一定的基础上，规划职业生涯所要做的另外一个工作，就是不断延长“圆”的“半径”。延长“半径”就是要不断扩大专业知识面，提高专业技能，积累更多更有用的经验，使自己的职业获得延伸和拓展，在组织内部成为专家，在组织之外扩大知名度，不断提升自己的市场价值。
随着你的职业目标的逐渐清晰，个人知识、经验、技能的不断增长，见识的逐渐增多，视野的逐渐开阔，职业生涯之“圆”的“圆心”就越加清晰和固定，职业生涯之“圆”的“半径”就越长，所画出“圆”的周长和面积就逐渐增大，与之相随的是职业生涯的不断得到丰富和开阔。 其实，这个“圆”就是我们的职业势力范围，“圆”的外面是美好的世界。随着个人的努力，我们的职业生涯之“圆”会越画越大，我们与外面的世界的接触会越来越多，所尝试的职业层次也就会越来越高，从而，职业生涯的程度就越丰富，我们就越能触摸到成功。 从另一个角度讲，你目前所在的组织就是你的“圆心”，市场的需求和认可就是你的“半径”，立足现在，眼光向外，骑驴寻马，这同样也是职业生涯设计的一个上佳路线。立足现在，是积蓄力量，储备能量的需要；眼光向外，是使你更加认清自我、坚定信念的选择。 通过这样稳步扎实的确定圆心，寻找半径的画圆过程，我们的职业就在自然的状态下获得了成长，职业生涯也因此而变得更加轻松和丰富。 职场青年三成存在心理健康问题 “房奴、车奴、婚奴，最根本是工作奴。”“商报科教?工作那事”的QQ群里，不少人在感叹：如今生活太艰难，单身要找老婆，在杭
州没有房子根本不敢谈结婚，为了买房子又得找个好工作。所有的人生都在不断为别人、为物质生活而不断拼命，感觉活得特别辛苦。 共青团杭州市委进行的一次调查也表明，杭州的年轻人活得不轻松。18岁到35岁的受调查职业青年中，有三成存在心理健康问题。 北京大学心理学博士、上海社会科学院客座教授陈子天称：过度、持续的工作生活压力会引发一系列心理健康问题，只有保持适度的、最佳的压力状态，才能有效提高工作效率。对于年轻人来说，发现自己存在心理健康问题时，要积极主动地寻求心理帮助，正视自身的心理薄弱环节，从而使自己的身心保持健康。 数字 三成：杭州职业青年三成存在心理健康问题，%存在轻度心理健康问题，%存在中度心理健康问题，%的存在重度心理健康问题。最常见的三种心理健康问题是：压力过度，常感到精神上有较大的压力(%)；抑郁情绪，常感觉自己经常不开心、感到郁闷(%)；无价值感，常感到自己在工作中不能担当有用的角色(%)。 %：有%的女性存在一定程度的心理健康问题，而只有%的男性存在一定程度的心理健康问题。女性心理承受能力比男性低，因而比男性更容易出现各类心理健康问题。
18-28周岁：18-28周岁年龄阶段的职业青年比29-35周岁的职业青年，心理健康问题更多，心理承受能力更低，在人际关系和焦虑表现方面更为突出和明显。 前十位：在所有参加调查的职业青年中，按各行业中存在一定心理健康问题的人数比例前十位为：金融从业人员(%)、公务员(%)、医生护士(%)、媒体新闻从业人员(%)、通讯电信从业人员(%)、商贸零售从业人员(%)、IT从业人员(%)、警察(%)、教师(%)、运输物流从业人员(%)。 工作生活和社会 三座大山压得人喘不过气 小张是做软件设计的，自听说单位要裁员后，每天都担心人力资源部找自己谈话，于是就开始了高强度的学习，同时报了4个证书培训班，把自己弄得身心俱疲。 专家说，对职业青年来说，压力源有三类：工作压力源、生活压力源和社会压力源。 工作超载、工作条件恶劣、时间压力、晋升迟缓、缺乏工作安全感、抱负受挫等问题，生活中生病、结婚、解雇、购房、离婚也都会带给年轻人心理压力。
另外，职业青年在以往及现行的教育体制下，所学习到的心理承受能力不够适应过度的社会压力造成较大的内心冲突，以及人际关系沟通能力不够导致外部人际冲突加剧； 职业青年在现实环境下不可避免地受到物质诱惑，从而导致职业青年感到较大的经济压力； 在本身心理承受能力弱的心理状态下，长期以来在没有办法找到解决和宣泄的渠道的情况下，使职业青年的压力宣泄和疏导存在困难。(见表1) 压力大会带来身体变化 在商业系统工作的陈先生认为自己本是个性格开朗外向的人，做销售工作也很顺利。因为业绩突出，陈先生还受到提拔，成为了部门领导。成了部门领导后，陈先生还要担心如何才能保证部门工作业绩保持年度30%的增幅，员工怎样培训，我怎么能够获得自我提升。每天都要考虑这些问题，让陈先生焦躁不安，听见电话铃声就心动过速，爱发脾气，睡眠也很不好，已经失眠半年，和同事之间的人际关系也越来越紧张。 在银行系统工作的张小姐在参加工作之前，身体挺好的，最多就是偶尔换季时感冒，参加工作以来身体状况却持续下降，每月都会生一次病。张小姐做临柜工作，每天工作量很大，从早到晚连上厕所的时间都要挤出来，每天还要面对客户的各种要求和问题，经常担心自
己被投诉。张小姐所说，因为银行系统的业务培训和定期的技能考试总是很多，我的神经老是处于紧绷状态。 心理学专家表示，其实当人感到压力大时，在生理上也会出现一些变化。如会出现心悸和胸部疼痛、头痛、掌心冰冷或出汗、消化系统问题(如胃部不适、腹泻等)、恶心或呕吐、免疫力降低等；人也变得易怒、急躁、忧虑、紧张、冷漠、焦虑不安、崩溃等；还会造成失眠、停止娱乐等症状。工作时注意力难集中，表达能力、记忆力、判断力下降，持续性地对自己及周围环境持消极态度，优柔寡断等。 如果你出现这些症状或信号就要注意，自己目前的压力太大，需要放松。 心理健康要自己监测 因为心理健康问题可以通过人的生理变化感知，因此，专家建议通过心理测评可以掌握自身的心理健康状况。 比如，每天采用自己喜欢的健身方式锻炼1小时、在连续工作2小时后放松15分钟左右、经常而广泛地阅读喜爱的书籍、在感到焦虑和心情郁闷时连续深呼吸10次、每月至少与亲友一起开展户外休闲活动1次等等。
对企业来说，及时关注员工的心理健康，也可以节省成本。美国的一项研究表明，通过建立EAP计划，改善职业人员的心理健康状况，组织每投入EAP计划1美元，可为组织节省运转成本16美元。 企业还应该提供给一个照明良好、空气清新、整洁卫生、噪音较低、适于工作的空间，关注噪声、光线、卫生、装饰等方面，有利于达到职业青年与工作环境相适应，提高职业青年的安全感和舒适感，减轻压力。同时，确保职业青年拥有做好工作的良好的工具、设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。
