第四章 企业经营决策
第一节 经营决策概述
第二节 经营决策的方法
案例1：民营巨星的忏悔
1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业。随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。
但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。
1997年夏，“闭门思过”后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。
姜伟的忏悔录：
决策的浪漫化
决策的模糊性
决策的急躁化
没有一个长远的人才战略
人才机制缺乏市场化
案例2：巨人集团的兴衰
美国东部时间2007年11月1日16:02(北京时间11月2日4:02)，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为美元，融资亿美元。上市首日收盘价美元。
史玉柱11月2日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”
其本人资产约400亿
史玉柱与巨人
史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。
史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。
巨人的困境
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：
一是决策失误，摊子铺得太大；
二是管理不善，经营失控。
显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。
福特“野马”之父
李·亚科卡
1960年，李·艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，李·艾柯卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张扬自己的个性。在李·艾柯卡精心组织下，经过多次改进，1962年底新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马（Mustang）”。
李·艾柯卡将野马(Mustang)首次亮相的舞台选在了1964年4月的纽约世界博览会，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。全球的观众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客买走了万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了李·艾柯卡杰出的经营决策才能。
管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
1955年，由美国《财富》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下了1/3！
世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决策失误造成的。
国家审计署署长：2002年因决策失误造成国有资产损失亿元。
企业增加一个劳动力,可以取得1:的经济效果；
增加一个技术人员，可以取得1:的经济效果；
增加一个高层决策者，则可取得1:6的经济效果。
决策是一项技能，
它可以通过学习和训练
掌握并不断提高。
第一节 经营决策概述
一、决策、经营决策的概念
1.决策的概念
决策——就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
2.经营决策的概念
经营决策——是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。
经营决策的基本范围：包括企业的确立企业经营方向、经营目标和确定实现企业经营目标的基本设想即确定企业的经营方针两大方面。
经营决策的主要内容：
▽产品决策
▽投资决策
▽供应决策
▽生产决策
▽营销决策
二、决策的要素及特点
1.决策的要素
决策者——个人或组织
决策目标——所期望实现的成果和价值
决策准则——选择的原则和对风险的态度
决策的备选方案——一或二个方案
决策的自然状态——不依人的意志为转移的环境或条件
决策后果
2.决策的特点
目的性：任何决策都是根据一定目标来作出；
可行性：决策要符合内外环境和条件；
选择性：决策实质是选择；
满意性：不是最优原则而是满意原则；
过程性：不是瞬间的行动；
动态性：使组织的活动适应外部环境的变化。
三、经营决策的程序
第二节 经营决策的方法
定性决策方法
定量决策方法
一、定性决策方法
1.德尔菲法
请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见,决策者将各专家意见经过多次信息交换,逐步取得一致意见,从而得出决策方案。
它是按规定程序，背靠背地征询专家对企业有关问题的意见，然后进行决策的方法。
德尔菲法的具体规则
先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；
主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；
请他们重新作出分析和判断；
主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。
优点：
既能集思广益、取长补短，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表不同意见。
缺点：
太耗费时间，不利于快速决策。
2.头脑风暴法
头脑风暴法——是指将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。每个成员自由的提出各种想法，而不管这些想法看起来多么幼稚和离奇。
这是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法
讨论原则
任何时候都不批评别人的想法
思想愈激进愈好
强调产生想法的数量
鼓励别人改进想法
二、定量决策方法
1.确定型决策——盈亏平衡分析法
研究决策方案的产销量、生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。
利润＝总收入－总成本
R－利润
S—总收入
P—单价
Q—产量
C—总成本
F—固定成本
V—单位变动成本
固定成本——指成本中不随产量变化而变化的部分。
变动成本——指成本中随产量增减而变化的部分。
R＝S－C S＝PQ C＝F＋VQ
R＝PQ－（F＋VQ）
故 R＝ Q（P－V）－F
（1）盈亏平衡点的确定：
盈亏平衡点——是指全部销售收入等于全部成本时的产量。
当 R=0时， S＝（F＋VQ）
盈亏平衡点的销售量与销售收入：
盈亏平衡点产量： Q0=F/（P-V）
盈亏平衡点销售收入：
S0=PQ0=F/（1-V/P）
销量
金额
固定成本
总成本
收入
Q0
Q1
Q2
保本点
案例：
某灯具厂生产吊灯每只成本2500元，其中劳力与原材料等直接成本为1700元，由固定成分摊的间接成本为800元，售价为2800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出2000元的价格订购5只。
请问该厂该怎样决策，即接不接受订货？
边际贡献：
边际贡献——是指从销售单位产品中得到的销售收入，在扣除单位变动成本后的余额。即（P－V）＞0
边际贡献＞0，说明企业，首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，如有多余，才能构成企业的利润。
（1）当企业提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本，即做到不盈不亏。
（2）当企业提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。
（3）当企业提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。
（2）安全边际和安全边际率
安全边际——指正常销售量超过盈亏平衡点销售量的差额。
安全边际＝正常销售量－盈亏平衡点销售量
安全边际率＝安全边际/正常销售量
安全边际的数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，企业也就越安全。
安全边际率数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，说明企业的业务经营也就越安全。
危险
注意
较安全
安全
很安全
安全等级
10以下
10～20
20～30
30～40
40以上
安全边际率
（％）
企业安全性经验标准
例题：
假设某企业的盈亏临界点的销售量为2000件，单位售价为10元，预计的销售量可达到3000件，则该企业的安全边际？安全边际率？
安全边际=3000-2000=1000(件)
安全边际率=1000÷3000=%
2.风险型决策——决策树法
决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。
（1）决策树的构成
决策点
方案枝
状态点
状态枝（概率枝）
决策点
状态点
方案枝
概率枝
（2）决策树法的步骤
画出决策树
计算各个方案的期望值和净收益
方案选择或剪枝
例题1：
某公司发展一种新产品有两种方案：A方案购买新设备，投资100万元；B方案对现有设备进行改造，投资20万元。两方案的有效期均为10年，两方案的年收益如下表：
单位：万元
20
34
40
B方案：投资20万，改进现有设备
-20
30
80
A方案：投资100万，购买新设备
规律
低需求
中需求
高需求
第一步：画决策树
A方案
B方案
80
30
-20
40
34
20
第二步：计算期望值
A方案：
[80×+30×+(-20)×]×10－100=450（万元）
B方案：
(40×+34×+20×)×10－200=342（万元）
第三步：方案选择——A方案
450万
A方案
B方案
80
30
-20
40
34
20
案例2：
假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟建新厂。预计市场对这种新产品的需求可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能性是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：一种方案是，建一座大厂。另一种方案是，建一座小厂。还有一种方案是先建一座小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。具体资料如下：
先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资200万元，服务期限7年，每年估计获利95万元。
30
40
新建小厂，需投资140万元。服务期限10年。
-20
100
新建大厂，需投资300万元。服务期限10年。
销路差
销路好
项 目
单位：万元
1
2
3
100
－20
40
30
30
95
40
不扩建
扩建
Ⅰ
Ⅱ
1
2
3
4
5
前三年
后七年
解：
点①：[×100+×(-20)]×10-300=340(万元)
点②：[×40+×30]×10-140=230(万元)
点④：95××7-200=465(万元)
点⑤：40××7=280(万元)
由于280＜465，故
点③：[×40×3＋ ×465＋ ×30×10]
－140=(万元)
注：这里没有考虑资金的时间价值。
3.不确定型决策方法
（1）乐观原则决策法
首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值；
然后再从这些收益值中选择一个收益值最大的方案作为决策方案。
该方法又叫“大中取大法”。
（2）悲观原则决策法
首先找出各方案在各种自然状态下的最小收益值
然后再从这些最小收益值中选择一个收益最大值
该方法又叫“小中取大法”。
例题：
某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后销路好、销路一般、销路差三种状态，但其概率难以预计。现有大、中、小三种投产方案，其在三种状态下的损益值见下表，决策者应该作何选择。
50
110
200
最大值
30
50
-20
销路差
40
110
80
销路一般
50
100
200
销路好
小批量
中批量
大批量
投产方案损益值表
（单位：万元）
投产方案损益值表
30
50
－20
最小值
30
50
-20
销路差
40
110
80
销路一般
50
100
200
销路好
小批量
中批量
大批量
（单位：万元）
（3）后悔原则决策法
后悔值——又叫机会损失，你选择了一种方案，实际就放弃了其他可增加收益的方案，就会感到后悔。即应采用的最大收益与实际采用方案的收益值之间的差额，叫后悔值。
首先，计算各方案在各种自然状态下的后悔值；
然后，找出各种方案的最大后悔值；
最后，选择最大后悔值中的最小值。
20
0
20
15
15
40
80
C
25
5
15
25
10
45
70
B
27
27
0
0
12
60
95
A
需求
量低
需求
量中
需求
量高
需求
量低
需求
量中
需求
量高
最大
后
悔值
后悔值
自然状态
方案
决策矩阵
思考题
1、何谓决策？决策有哪些特点？
2、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？
3、如何应用德菲尔法做决策。
4、某产品的固定费用为10万元，单位产品的变动费用为4元，该产品的市场需求量为8万，当产品的价格高于多少时才有利可图？
5、某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：
试用决策树法做决策。
-10
-5
15
30
合同转包
-80
-40
30
70
新建
-45
-25
25
50
扩建
销路极差
销路差
销路一般
销路好
概率
方案
