高级管理学
指导教师：张玉利
南开大学国际商学院企业管理2003级博士研究生
罗伯特·卡普兰
戴维·诺顿
与平衡记分卡
主要内容
人物简介
关于平衡记分卡
平衡记分卡的产生背景
为什么平衡记分卡是一种新的管理思想
平衡记分卡的理论局限性
平衡记分卡的应用误区
平衡记分卡在中国
罗伯特·卡普兰（Robert S. Kapland）
主要成果：平衡计分卡和作业成本法
现执教于哈佛商学院领导力开发专业之Marvin Bower教席
担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任
罗伯特·卡普兰（Robert S. Kapland）
获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位
先后出版10本专著，最近的著作包括：《战略中心型组织：使用平润与业绩的成本与效果》，《平衡计分卡：变战略为行动》，《聚焦于采纳平衡记分卡的企业如何在新的商业环境中成长》等。
罗伯特·卡普兰（Robert S. Kapland）
发表120余篇文章，其中10篇发表于《哈佛商业评论》。最近在《哈佛商业评论》中发表的文章包括：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》
为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。
担任平衡计分卡协会主席
戴维·诺顿（David P. Norton）
复兴方案国际咨询企业总裁
平衡计分卡合作者公司(
作业成本法和平衡计分卡
罗伯特·卡普兰在1986年出版的《失去关联性：管理会计的兴衰》(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)一书中，指出全世界公司组织当时使用的管理会计体系中存在两大缺陷。首先，标准的成本体系在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。其次，传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。作业成本管理和平衡计分卡分别解决第一和第二个问题。
作业成本法和平衡计分卡实际上是两种非常不同但却互补的工具。前者关注的是生产和为客户提供产品与服务等作业活动的成本，后者关注的是公司组织如何通过活动创造价值。
关于平衡计分卡
《哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了“过去八十年来最具影响力的十大管理理念” ，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特•卡普兰和其同事戴维•诺顿教授发明的平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)名列第二。
根据权威调查显示，世界500强中有80%的企业在应用BSC。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：
财务层面：企业应针对其所处的生命周期的不同阶段，即成长期、维持期、收获期，采用不同的财务策略，并配合三个财务性主题，即收入增长与组合、降低成本/提高生产率、资产利用/投资策略，决定恰当的财务衡量指标。
什么是平衡记分卡？
什么是平衡记分卡？
顾客层面：企业应先找出市场和特定顾客，将顾客层面的核心衡量组（core measurement group，包含市场占有率、现有顾客的保持、新顾客的获得、顾客满意度、顾客对公司获利能力的影响等五大方面）与目标市场/顾客结合，并找出及衡量企业顾客层面的价值主题（customer value proposition），即企业透过其产品及服务所提供的特性，包括产品/服务属性、形象及声誉、顾客关系属性等，以建立目标市场/顾客对该企业的忠诚度和满意度。
什么是平衡记分卡？
内部流程层面：为满足股东及目标顾客的期望，企业必须确认其创造价值的程序，以有效运用有限的資源，平衡记分卡所建议的完整內部程序价值链包括创新程序、经营程序、售后服务程序。
学习与创新层面：包括有关员工的核心衡量及特定情境驱动因素的衡量（situation-specific drivers）。核心衡量包括员工满意度、员工保持率、员工生产效率；而特定情境驱动因素的衡量，是指为达成上述的核心衡量，公司应针对员工的能力、技术基础建设及引导员工行动的氛围等的衡量。
罗伯特·卡普兰，“BSC是一种革命性的评估和管理工具”
什么是平衡记分卡？
卡普兰和诺顿认为，根据前述四个层面，分別设计适量的绩效衡量指标，可以提供公司经营所需的信息，又不会使信息太过于复杂而失去效用，另外可弥补传统绩效测评的不足，也可促进战略及愿景的实现。
什么是平衡记分卡？
称为平衡记分卡的原因，可从四个方面来看：（a）在长期目标和短期目标之间；
（b）在外部计量——股东和客户——和关键生产的内部计量间；（c）在所要求的结果和这些结果的执行动因间；（d）在强调客观性测量和强调主观性测量之间保持平衡。
BSC化战略为营运的框架
平衡记分卡产生的背景
企业从工业时代的竞争转为信息时代的竞争。企业的无形资产成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素；
20年代80年代中期，美国不断引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（TQM）、雇员授权等，传统的财务指标评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。
平衡记分卡理论的形成（1）
1990年，咨询公司KPMG的研究机构Nolan Norton研究所发起了一个研究项目，名叫”未来的组织绩效评估方法”。该项目基于这样一种理念：过去企业中主要基于财务指标的绩效评估方法，已不能满足时代的需求；过分依赖概括性的财务指标，会破环企业持续发展的能力。
Nolan Norton研究所的负责人戴维·诺顿(David Norton)亲自负责该项目，并邀请了来自学术界的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)，以及来自制造、服务、重工业和高科技行业的12家企业代表。
平衡记分卡理论的形成（2）
项目组收集了当时企业界正在尝试的一些新的绩效评估方法，其中Analog设备公司发明的名为“企业记分卡”(Corporate Scorecard)的绩效评估方法引起了大家的兴趣。“企业记分卡”中除了传统的财务指标外，还包括了交货时间、产品质量、新产品开发等非财务指标。于是，又邀请了Analog设备公司的相应副总裁加入了项目研讨。
经过项目组的反复研讨，记分卡的内容逐渐扩大，最终归结为四个构面：财务、客户、内部流程、学习和成长，从而形成一套新的绩效评估系统，称为“平衡记分卡”。几位项目组的成员将平衡记分卡的思想带回企业中进行实践，并向项目组汇报了平衡记分卡在企业中的接受程度、有哪些应用机会、遇到的困难等。
平衡记分卡理论的形成（3）
在总结研究成果和企业实践的基础上，戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰于1992在《哈佛商业评论》发表了第一篇关于平衡记分卡的文章“平衡记分卡：驱动绩效的度量”(The balanced Scorecard: Measures that drive performance)。
文章发表后，在企业界引起了重大反响，许多企业开始引入平衡记分卡。其中Rockwater和FMC公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致。大多数企业往往致力于现有流程的优化，如强化责任、降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别是一些创新性的流程。
平衡记分卡理论的形成（4）
因此，平衡记分卡必须表达公司战略，作为公司的“战略地图”，是公司战略的表述、澄清和沟通工具。基于这点认识，戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰于1993在《哈佛商业评论》发表了第二篇文章“平衡记分卡的实践”(Putting the balanced scorecard to work)。
1993年，大卫·诺顿出任一家咨询公司的CEO，专门致力于推行平衡记分卡。通过实践认识到：平衡记分卡还可以成为一种战略管理工具，可以基于平衡记分卡建立重要的管理流程，如计划预算、资源配置、薪酬激励、反馈和学习等，进行整合绩效管理。总结这些经验，戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰于1996在《哈佛商业评论》发表了第三篇文章"作为战略管理工具使用的平衡计分卡"(Using the balanced scorecard as a strategic management system)。
平衡记分卡理论的形成（5）
以上三篇文章逐步深化了平衡记分卡的思想，丰富和扩充了平衡记分卡的功能：从一种更全面的绩效评估工具，到战略表述工具，到最终的完整的战略管理系统。
当然，伴随企业的实践，平衡记分卡还处于不断的完善之中；甚至，平衡记分卡的一些基本假设还遭受质疑。毕竟，企业管理没有灵丹妙药，没有放之四海皆准的真理。
平衡记分卡的特点
平衡记分卡以追求顾客滿意度为基本导向，要求经理人采取顾客观点来界定绩效标准。
平衡记分卡將绩效评估提升到策略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。
平衡记分卡采取整体观点考虑绩效，打破传统的功能部门观点，不仅为了避免不同功能间的本位主义，而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动。
平衡记分卡更进一步扩大到不同组织间价值活动链的整合，这样才能配合目前所谓「供应链」（supply chain）或「依订单生产」（build-to-order, BTO）的趋势。
平衡记分卡与传统评估指标的区别
传统评估指标
传统评估指标评价的是局部活动，这些局部性的评估指标是由下而上产生的；
传统评估指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；
财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。
平衡记分卡
平衡记分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要；
平衡记分卡则可充当公司当前及未来成功的基石；
平衡记分卡从四种维度得出的资讯，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。
平衡记分卡与传统评估指标的区别
顾客
内部流程
学习与创新
BSC测评
财务指标
短期财务绩效提升
传统的测评体系
企业整体的提升
为什么平衡记分卡是一种新的管理工具
I think that the breakthrough of the Balanced Scorecard is, that for the first time an organization has a way that it can describe its strategy because it allows you to deal with non-financial factors - the intangible assets - and to show how those are being tied to financial outcomes. And once you describe it, you can manage it.
——David P. Norton
平衡记分卡的理论局限性？
平衡计分卡作为一种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标管理方法的优点的同时也继承了其缺点。例如，在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡计分卡技术的过程中，公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。显然，目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。
平衡记分卡的应用误区
“计分卡”，它应当成为战略执行过程中提醒企业不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”，而不是最终目的，从实践来看，企业应用平衡计分卡的过程中可能产生的误区包括：
所有的企业都可以实施平衡计分卡
所有股东的追求都是平衡的
企业发展的任何阶段都应追求平衡
平衡记分卡的应用误区
重评估，轻战略
没有战略就不能实施平衡计分卡
平衡就是将原有的业绩指标一分为四
人人平衡才是真正的平衡
“将分解进行到底”
要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施
平衡记分卡的未来发展方向
继续研究什么情况下实施平衡计分卡会带来成功，什么条件会导致失败。研究导致它失败的因素，以便在今后执行的过程中避免出现类似的情况。
研究如何激发高层管理人员对这一有效的新方法的认识、承诺和投入，以帮助企业组织实现更好的业绩。这是企业组织中实施平衡计分卡时面临的最大问题。
继续致力于改进平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和管理以及组织流程方向深入。
同时把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。
平衡计分卡在中国
平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
平衡计分卡在中国
唐山建龙实业有限公司是中国民营企业中较早实施BSC项目的。这家坐落在偏僻的河北小城遵化的钢铁企业，在短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于管理，而实施平衡计分卡功不可没。
在西方，平衡计分卡不仅受到企业的欢迎，还受到政府机构和非营利组织的欢迎。然而在中国，目前平衡计分卡在这一领域的应用几乎还是空白。
二班第三组
康 瑾 王立文 高永岗 张运来
李建州 鞠英利 陈 颉 张 军
刘金岩 张耀伟 李惠璠
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