（产品管理）产品管理，营
销导向管理职能之一
产品管理，营销导向管理职能之壹
从事产品管理工作的核心职位是产品经理。产品经理的主要工作壹是负责纯粹的
营销活动，比如分析市场、制定目标和营销组合策略、解决产品和产品线策划方
面的壹些问题，二是争取所于组织支持产品经理提出的营销方案，且于执行过程
中通过壹系列有效的沟通协调行动赢得关联职能部门的支持和合作，比如公司的
R&D部门、生产部门、市场调查部门、销售部门、财务部门等等。有的时候，争
取高阶经理的支持会成为决定某个产品管理成败的决定要素。从我个人的经验来
见，我认为产品管理是营销导向型公司最复杂的管理职能之壹。
总的来说，和公司外部的关系处理难度要小壹些，处于相对主动的地位，更多需
要的是专业经验；而公司内部的关系相对来说，不仅需要专业的经验，而且需要
壹定的人际技能。本文主要谈谈产品管理和公司内部职能管理部门的工作关系。
产品管理部门是营销导向型公司的关键部门，于企业的运营活动中处于主导性地
位，负责制定产品开发和营销管理政策，销售、产品研发、生产、财务等均被见
作产品管理部门的支持部门，因此，产品管理部门于公司的营运业绩方面实于是
承担着主要的责任。
产品管理和产品研发
于中国的很多公司，研发部门无论是就其被分配的预算仍是部门运作的专业程度，
和优秀的外国公司均有很大的差距。于注重产品研究和开发的公司，往往是于制
定公司下壹个财政年度预算的时候由研发部门和营销部门壹起提出项目需求，特
别是产品经理要提出产品和产品线研究开发的需求，然后进行评估，把那些技术
和经济上均可行的研究开发项目确定下来，再进行预算统计确定资源需求总量。
有些国际性公司甚至于项目需求之外，仍会划拨壹部分用于基础研究的预算，以
便于技术上获得竞争性优势。产品经理经常要向产品研发部门了解产品的配方、
生产工艺流程及成本结构，壹方面能够将产品的独特之处进行传播，另壹方面也
能够于定价以及开发该产品是否有盈利前景等方面作为决策的参考。事实上，产
品经理了解壹些研究开发和生产工艺方面的基础知识是很有必要的，这样能够减
少产品管理人员提出壹些不切实际的想法的机会。于实际工作中，有时候研发人
员会和产品管理人员就可行性产生争执，这往往是沟通不够，彼此不愿意对对方
的工作进行真正了解的缘故。尽管如此，鉴于营销是主导，产品研究和开发人员
壹般仍是会尽量满足产品管理人员的需要，除非有能够认可的原因。于产品管理
人员提出的产品项目已经于技术上实现且完成上市以后，研究开发人员的工作中
心会转移到对该产品的配方和生产工艺进行改良方面，以便降低生产成本，提升
产品的毛利率。鉴于研究开发人员于产品的技术实现方面是专家，因此，尽管有
的时候能够否定营销部门提出的项目构想，可是通常来说，成熟的公司会要求研
发部门提出经过更高级经理认可的理由，甚至要方案总裁批准，因为毕竟营销是
主导部门，即便有些构想过于脱离实际，也不允许研发部门随意否定。随意否定
产品管理人员的项目构想壹方面可能形成不好的习惯，另壹方面仍可能刺伤产品
管理人员的积极性。
产品管理和产品生产
制定产品的营销计划是产品管理人员的核心工作职责。营销计划的目标部分会清
楚地描述该产品的生产总量，以及每月甚至每周的产品供应分解计划。生产部门
会根据该计划进行物料需求计划的落实、生产人力和设备的资源保障。有时候产
品管理人员为了抢季节，对生产的时间或者上市的时间要求很急；有时候由于市
场预计产生失误，可能突然要增加大批订单从而打断生产部门的计划；有时候生
产部门出现质量问题，导致市场出现危机，等等。这些均有可能引发产品管理人
员和生产部门的矛盾。有时候矛盾不可避免，产品管理人员需要做的就是面对矛
盾，不能回避。因为回避就是对市场的不负责任，无论如何，满足生产对销售的
需求是最重要的事情，任何时候我们的生意不应该受到损失，任何时候消费者的
意见均应该被给予最高程度的重视，这是公司生存的基石。
实际上，越来越多的产品管理人员开始注重了解生产过程以及产品决策对生产过
程的影响。这有俩个方面的原因：壹方面，有时候生产过程的某壹点可能形成产
品的优势，这种优势于产品经理进行产品设计和品牌传播的时候如果被合理巧妙
的运用，能够极大地提升产品的竞争力；另壹方面，产品经理会注意不要经常改
变产品的设计，因为现代化的大生产要保持相对的稳定，否则生产流程和秩序会
被打乱。
产品管理和产品销售
产品销售是产品管理人员的成果被市场化的重要过程，没有销售，产品设计无论
多么成功，也无法满足客户的需求，进而通过满足需求产生价值，获得盈利。销
售人员通常更接近客户，因而他们能够提出很多的意见，包括消费者的需求、产
品的改进、营销传播、渠道策略的可靠和有效性、促销的可操作性及效果评估等
等。产品管理人员必须十分注意销售部门提出的要求，且且尽可能满足其中正确
的部分。产品管理人员也需要尽可能了解销售的过程，这样能够制定更有效的营
销组合，充分考虑到可执行性，且深刻的预见这些策略执行以后对公司业绩的影
响。实际上，产品管理人员经常被安排到销售管理岗位锻炼，边学习边工作，积
累经验。通常产品管理人员的晋升速度要比销售人员的晋升速度快很多，这壹方
面是因为产品管理人员壹般要求均要有 MBA学历，另壹方面他们的工作经验和管
理知识，仍有技巧均要比销售人员高出很多。有时候有潜力的销售人员也会安排
到产品管理部门工作学习，同时了解销售规划方面的知识。尽管如此，前者发生
的比例要远远高于后者。这也许是产品管理人员和销售人员工作性质不同产生的
自然差别吧。
产品管理和市场研究
对于产品管理人员来说，市场研究部门是他们成功的关键支持因素之壹。于很多
大的公司，市场研究部门往往独立于产品管理部门，直接对营销经理负责。产品
管理人员的产品开发和改进工作，不仅仅需要创意，而且需要来自于消费者的各
种信息，更重要的是，对消费者的定期研究和跟踪能够为公司中长期的产品开发
提供依据，不断研发和储备产品是公司稳定持续发展的基础。产品管理人员制定
的方案和策略，其执行效果和过程检测往往也需要市场研究部门提供信息，以便
及时修正且坚持效果好的东西。也有些小的公司，市场研究和数据分析由产品管
理小组负责完成，由于市场研究的数据很多正是为了检验产品管理人员工作的有
效性，因而他们很难做到完全的客观、全面和精确。
产品管理和财务部门
产品管理部门需要就产品的营销计划以及产品的财务结果和财务部门进行研究
和合作。这壹方面是产品管理人员需要从财务处获取公司分配的资源，另壹方面
财务会以营销计划为依据对产品管理的财务结果进行对比分析，且提出方案。
产品管理和公司层面的高级经理
高级经理们的绩效取决于产品管理成绩的好坏，因此营销部门被给予更多的关注。
于很多时候，尤其是公司产品线比较宽，拥有多个品牌或者壹个品牌下面拥有多
个不同的产品品类的时候，对资源的争夺是否成功会成为产品管理成功和否的关
键决定力量。产品经理们需要作出可靠的被高级经理们认可的商业计划，以获取
公司的资源支持。对于高级经理们来说，产品产生的正现金流量、盈利、风险因
素、总体的投资额度大小等，于评价商业计划的时候成为主要的衡量因素，产品
经理们的方案必须清楚地说明这些指标，且准备回答各个关联部门提出的问题。
