G 管理模式 企业人的管理模式
G 管理模式的理论基础：多维博弈人性假设
G 管理模式是在多维博弈人性假设的基础上对管理理论和实践
进行思考提出的一整套管理模式。多维博弈人性假设认为，管理行为
人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在
特定的管理场中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的
行为取向，从而形成管理互动。
管理理论和管理模式的出发点可以是管理学中的“人性假设”，建立
在科学的人性假设基础上的管理模式有可能成为真正意义上的管理
模式。G 管理模式的整个理论体系是建立在“多维博弈人性假设假设”
基础上的，多维博弈人性假设是 G 管理模式的理论基础和前提，也
是人性理论研究的最新成果之一。
这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭等方面，在这些方
面每个人都会有不同的表现。管理场中的人在特定的管理环境中经过
数次“博弈”，最终达到一种管理均衡。
每个人都像杂技演员，同时要统筹兼顾好多个抛在空中的球不掉
到地上，这是人性在现实世界的真实表现。
在一个组织中，在设计管理模式前必须首先进行人性假定，根据
人性假定，方可能形成科学、完善的与管理实践相配套的管理方案和
管理方法。
——经典故事——
有一个人想看一看地狱与天堂的区别，他先来到地狱，地狱的人
正在吃饭，但奇怪的是他们一个个面黄肌瘦，饿得咕咕直叫，原来他
们使用的筷子有 2 米长，虽然各个争先恐后夹着食物往自己嘴里送，
但因筷子比手长，就是吃不到东西。“地狱真悲惨！”这个人想。然后，
他又来到天堂，天堂的人正好也在吃饭，但一个个却红光满面，充满
欢声笑语。令他惊奇的是，天堂的人使用的筷子也是 2 米长！不同之
处在于他们在互相喂对方！
人的管理模式之一：“角色型”人
只有在完善的制度体系中才能真正做到尊重人性，人和制度是企
业两把永恒的管理利剑，企业中的一切管理矛盾源于人和制度，最终
也将被“人+制度”解决。创新则是形成更高“人+制度”模式的重要途径，
所以完整的管理模式就是“人+制度+创新”。
企业组织是人的集合，然而人的思想、知识、素质、能力却各不相
同，企业中所集合的内在条件各不相同的人，他们在企业中充当着不
同的角色。
企业组织在企业使命的规定下有着各种不同作用的职能岗位，那
么这种岗位职能的要求与人的角色是否称职是企业中对人的管理最
重要的一个方面，我们认为“角色人”必须“刚性”化，就是人的角色条
件必须符合岗位的要求。
通常人们把企业的组织按其职能划分为四个不同层次：决策层、指挥
层、管理层、操作层。其所对应的不同角色的人，均对应有不同的要
求。
企业对人的“刚”性要求，是 G 管理模式与传统管理模式差异的突
出点。传统管理模式中的人是“柔”型的。在组织中，人是可以从不会
管理到学会管理，不会操作到学会操作，那么很容易使管理进入“角
色错位”的误区，同时又极易回归到家族式作坊管理时期的用人模式，
即用人以“忠”为准，淡漠了对“才”要求的分量。这显然是当前知识经
济时代所不可为的。
企业对人的“刚”性要求是岗位对索取角色能力、素质等方面的强硬
规定，如果二者达不到统一，企业这一大机器在运行时就会因其中的
某一零件不合格而停摆，即使没有停摆，也是带病操作，总有停下待
修理的那一天。
我们不要求企业中的人都雷同；
我们要求的是人的角色与岗位要求必须相符；
企业中对人的“刚”性要求不可没有。
分权的组织指的是组织中的个人具有知识、技能、愿望和机会，
并充当各自适合的角色，通过达到整个集体成功的方式而取得个人的
成功。——史蒂芬·科维
人的管理模式之二：“团队型”人
现代社会中人们都会隶属于一个个群体。在具有团队精神凝聚力
的群体中，人们会觉得心情舒畅，干劲十足，在众人的齐心协力下，
整个群体业绩卓著，事业蒸蒸日上；但在没有团队精神的群体中，人
们往往会勾心斗角，心情压抑，在内忧外患中群体分崩离析，最终衰
亡。
团队精神目前已经成了各行各业和专家教授经常讨论的话题，然
而这个时候的话题在 20 世纪 80 年代就被日本熟练地应用于企业管
理并取得了卓越的成就。
企业的竞争就是团队的竞争，企业成败关键取决于合理的发挥，
团队能否发挥合力，就要看这个团队中的每个人是否具有了团队精神。
当前，团队精神在企业中的作用力，已是不容置疑的。
所以 G 管理模式要求企业里的人应是“团队人”。
团队精神应具备以下六点特征：
1、全员参与管理：在组织内人人都是执行者，人人都是管理者。
2、认同共同目标：大家都为同一目标共同努力奋斗。
3、沟通及时有效：群体中相互之间的关系由于沟通很好，没有勾
心斗角现象。
4、发挥创意能力：团队中每人都关注整体目标的实现，群策群力，
集思广益。
5、注重合作互助：人们在分工的同时又能做到很密切的合作。
6、指挥统一敏捷：有团队精神的群体是能做到步调一致，令行禁
止的。
[日本人的团队精神]
在日本，“以和为贵”的理念深深注入到了大和民族的灵魂深处。日
本人最不能容忍的是个人主义，在他们看来，缺乏集体精神的必然结
果是自私自利。日本人的团队精神风靡全世界。日本人的武士精神，
为了本团体的利益甚至连牺牲也在所不惜，震动了世界所有的人。
日本人强调“和亲一致”的精神，“和”的精神就是珍视和谐与统一，
“和”的精神就是协调的精神，就是团队的精神，协调、合作、互助就
能产生力量。“和亲一致”的民族精神已深深渗透在了日本工商业文化
之中而成为一种经营理念和处事哲学，所以，日本是世界上最先将“团
队”用于企业经营管理的国家。
日本在 50 年代面临产品质量低下、技术落后、出口竞争乏力等问
题，日本企业结合民族文化特点，通过组建“团队”集体完成战略决策、
新产品开发、生产及营销工作，使“团队”成员同心协力，以求在较短
的时间内出色完成任务。这种组织形式使科学技术迅速转化为生产力，
适应了经济发展的需要，使日本的企业国际竞争力不断提高，经济高
速发展。到 80 年代中期，日本制造业已超过美国，日本人的团队精
神目前正向世界推广，对全球企业界形成了有益的影线个。
人的管理模式之三：“学习型”人
社会发展到了今天的知识经济时代，管理理论受到了自然科学发
展的极大影响。一些新概念如非线性、不确定性、重复性和混沌模式
等已经开始替代我们所熟悉的机械、数学和几何模型。我们已经发现
世界上事务发展及变化的节奏正在加快，人们开始把这种状态视为混
沌状态——承受着不可预测的转移和变动。为了适应这种环境的不稳
定性，唯一的出路就是善于不断学习，通过学习，用新的知识重新武
装自己，用新的理念去重新审视世界，重新审视企业，重新审视我们
自己。
著名经济学家罗杰斯有句名言：“给我们制造麻烦的不是我们不知
的东西，而是我们已知的东西原本不是这样”。
企业要不断学习，不断创新，企业中的人更要不断学习，才能跟
上时代而不被淘汰。
所谓“善于不断学习”主要有四层含义：
1、强调“终身学习”
即组织成员均应养成终身学习的习惯，否则就无法跟上时代发展
的节拍。
2、强调“全员学习”
即组织中的决策层、指挥层、管理层、操作层都要参加学习。
3、强调“全程学习”
即学习必须贯穿于组织系统运行的郑个过程中。
4、强调“团队学习”
即组织不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的
合作学习和群体智力的开发。
美国人彼得·圣吉在对企业进行研究的过程中发现，“在许多团队中，
每个成员的智商都在 120 以上，而整体智商却只有 62”。之所以如此，
是因为组织内出现了智商障碍，由于不能善于学习，智商被一种看不
见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。如何使这些组织变成学习型组织，
并保持持久的竞争优势，通过研究，彼得·圣吉认为要进行五项修炼，
强调组织应加强对五项修炼进行整合，只有这样才能保持组织持续学
习的精神，及时铲除发展道路上的障碍，提高企业应付环境变化和自
我发展的能力。
管理箴言
21 世纪的文盲不是那些不会读书写字的人，而是那些不会学习，
不会忘却、不会重新学习的人。——阿尔文·托夫勒
