一、如何制定人力资源规划？
提示：6 个步骤
人力资源规划流程
⑴提供基本的人力资源信息；（信息准备）
⑵预测人力资源的全部需求，(需求预测））
⑶清查内部人力资源情况，（供给预测）
⑷确定招聘需要（晋升、调岗、空缺）
⑸与其他规划相协调，如财务、生产、销售
⑹结果评估
人力资源规划工作由下列步骤组成：
(1)企业发展战略分析。通过分析，了解企业发展战略各阶段目标的实
现对人力资源的需求情况及其趋势。
(2)企业经营环境分析。通过分析，了解经营环境变化对企业战略目标
的影响以及对组织变革与发展的要求、对组织人力资源管理政策
调整的要求、对人力资源培训和激励的要求等。
(3)企业现有人力资源状况分析。通过分析，了解企业现有人力资源在
数量和结构上与企业经营目标和经营计划的配合、协调程度。
(4)人力资源供求预测。包括总预测及对其相应结构与数量的预测。
(5)总体规划及其各项业务计划的制订与平衡。
(6)人力资源规划的实施、评估与控制。
二、在行业发展的不同阶段，企业分别采取
什么战略？采用什么组织结构？
初期： 数量扩张战略，直线制、职能制
成长期：地区扩张，职能制、事业部制
竞争期：纵向整合，事业部制、矩阵制
成熟期：多种经营，矩阵结构、战略经营网络
提示：四个阶段四种战略
三、在企业不同的生命周期，会分别采用什么战略？
提示：3 个阶段 3 种战略
上升期和高峰期：发展型战略
平稳期： 稳定型战略
低潮期： 紧缩型战略
四、按战略时间长度如何划分战略类型？
分别侧重什么目标？
提示：3种类型
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，
中期战略偏向于技术，
而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持
五、如何理解广义和狭义的人力资源规划？
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过
程。
广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进
行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包
括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规
划和员工开发规划等。
六、如何进行工作设计？
以任务为导向：工作专业化
以团队／价值为导向：自我管理型团队、业务流程再造
以人为导向：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、
七、供求预测的技术
供给预测方法： 马尔可夫分析法、管理人员的接任计划
需求预测方法： 竞标法和德尔菲法、
管理人员预测法；时间序列分析法、移动平均法、指数平滑法
1、集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期
趋势预测。
需求分析:
5、计算机模拟法
4、转换比率法：估计所需关键员工数量，据 此估计辅助人
员数量。适合短期需求预测。
3、劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定
额标准；R：劳动生产率变动系数
2、回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是
计量模型分析法。
八、人力资源供求平衡的措施？
⑴ 建立人员数据库
提示：四种措施
⑵ 进行战略性人力资源储备
⑶ 制定人员继任计划
⑷ 制作关键人才晋升图
九、工作分析的方法有哪几种
1、观察分析法：
到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和
总结。
⑵缺点：
①干扰正常工作；
②无法观察特殊事件；
③若工作偏重心理活动，成效有限
（1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现
场深入了解情况
（2）缺点：
① 收集描述性资料，分析性较弱；
② 需要进行较长时间的资料收集
2、工作日志法：
工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间
顺序如实记录
1）优点：
① 充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；
② 避免遗漏，收集详尽数据
3、访谈法：
面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。
（2）缺点：
①因防谈对象原因造成信息扭曲；
②项目繁杂时费时费钱；
③占用员工时间
1）优点：
①完整数据；
②员工和管理者沟通；
③问话内容有弹性；
④方法简单
4、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各种职务）
，特定问卷（特定工作职务）
（2）缺点：
①很难设计能够收集完整数据的问卷
②员工不愿花时间，且很少正确填写
（1）优点：
①最便宜，且迅速；
②容易进行，可同时分析大量员工；
③员工有参与感
5、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行
为特征或事件
（2）缺点：
①花费大量时间收集、整合、分类资料；
②不适合描述日常工作
（1）优点：
① 深入了解工作的动态性；
② 行为是可观察的，记录的信息
应用性强
十、岗位分析的5个阶段
岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程：
主要有准备阶段、
调查阶段、
分析阶段、
完成阶段、
评价阶段5个阶段构成。
十一、岗位分析的作用，具体表现在六个方面：
1.分解与落实战略目标
2.确定岗位边界
3.提高流程效率
4.实现权责对等
5.强化企业管理
6.发挥员工才能
十二、岗位分析对人才招聘的作用：
1.确定招聘信息
2.编写招聘信息
3.发布招聘信息
4.筛选求职简历
5.招聘测试
6.招聘面试
7.员工选拔、任用
8.员工试用
十三、岗位胜任力模型的基本内容？
简要解释
（二）鉴别性胜任特征：
3社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成为领导）
4.自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威）
5.特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜欢冒险）
6.动机：决定外显行为的内在的稳定的想法（如喜欢追求名誉）
（一）基础性胜任特征：
1.知识：某一职业领域所需要的信息
2.技能：掌握和运用专门技术的能力
十四、岗位胜任力与工作分析的区别
① 研究的对象不同。
② 分析的能力不同。
③ 表现的内容不同。
④ 战略的意义不同。
十五、岗位胜任力模型的作用
A. 在工作分析中的作用
B.在人员选拔中的作用
C.在绩效考评中的作用
D.在员工培训中的作用
E.在员工激励中的作用
F.在员工招聘中的作用
十六、建立胜任力模型的基本步骤
定义绩效标准
选取分析绩效标准样本
获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料
建立岗位胜任力模型
验证岗位胜任力模型
十七、内部招聘与外部招聘的优点和缺点？
优点 缺点
内部招聘 相互了解，
文化认同，
适应管理，
激励员工
内部竞争，
新鲜血液，
鲶鱼效应
挑选余地，
企业宣传
成本较高，
外部招聘 抑制创新
论资排辈，
裙带关系
打击内部
水土不服
人员矛盾，
中转站
内部招聘
1、渠道：
（1）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、局域
网等发布招聘信息
（2）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、教育
和培训等方面的信息
（3）雇员推荐 （4）职位转换
优点：（1）对员工了解全面，选择准确性高；
（2）员工了解组织，适应性快；
（3）可以鼓舞士气，激励性强；
（4）费用较低
3、缺点：
（1）来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”；
（2）可能会因操作不公等造成内部矛盾。
十八、招聘渠道
1、渠道：（1）人才交流中心 （2）招聘洽谈会
（3）校园招聘 （4）传统媒体刊登招聘广告
（5）网上招聘 （6）员工推荐
（7）猎头公司
外部招聘渠道
3、缺点：
（1）筛选难度大，决策风险大；
（2）新员工对组织了解少，适应时间长，进入角色慢；
（3）影响内部员工的积极性；
（4）招聘成本大。
2、优点：
（1）来源广，有利于招到高质量人才；
（2）带来新思想、新方法，树立组织形象。
十九、请说说面试中的 STAR 原则？
背景（Situation）、
目标(Task)、
行动(Action)、
结果(Result)
提示：请举例说明
二十、面试有几种结构？
二十一、什么是结构化面试？
二十二、什么是非结构化或半结构化面试
三种：
1、结构化 2、半半结构化 3、非结构化
二十三、说出常用的评价中心技术？
常用的测试技术：
⑴文件筐处理、
⑵小组讨论、
⑶角色扮演、
⑷即席演讲、
⑸管理游戏
⑹模拟面谈、
⑺案例分析等
⑻事实判断
二十五、一个完整的面试有那几个阶段
二十四、面试前的准备工作有哪些？
1.面试前的准备
2.面试阶段
3.面试结束阶段
4.面试评价阶段
时间、地点、人物、资料、培训
二十六、如何设计人力资源测评方案？
⑴确定测评内容。（岗位胜任力模型）
⑵选择测评方法。常用的测评方法：心理测试、结构化
面试和评价中心技术
⑶测评的实施与分析
⑷人事决策
⑸评估
测评的原则：科学原则、人本原则和权变原则
31
确定任职资格与招聘
的标准和内容
确定招聘的岗位与人
数
确定招聘方法。
录用决策、签订劳动
合同。
录用通知。
对拟录用的候选人进
行体检和背景调查。
HR确定招聘的渠道及
其它准备工作。
考试
应聘资料审查。 考试通知。
二十七、招聘流程
二十八、绩效管理和绩效考评有什么不同？
1.人性观不同、
2.作用不同、
3.内容不同、
4.主要目的不同、
5.侧重点不同、
6.参与方式不同、
7.效果不同
（讲出几种即可，抓住核心区别）
绩效考评是评估工作的结果，绩效管理是事前计划、事中
管理、事后评估。
绩效管理系统：
1.绩效计划、
2.绩效实施与管理、
3.绩效考评、
4.绩效反馈。（循环系统）
计划从战略目标来；
考评结果适用于：员工发展计划、培训薪酬调整、
资金发放、人事变动等。
二十九、绩效管理系统
三十、什么是SMART原则？
三十一、什么是360度考核？权重如何分配？
三十二、什么是平衡记分卡？它们之间的关系如何表达？
为什么说绩效管理是一个持续不断沟通的过程？
在企业中绩效管理谁负责？绩效考评谁负责？
HR部门在绩效管理中有那两大作用？
（一）行为导向型主观考评方法：
1、排列法（排序、简单排列）；2、选择排列法（交替排列）；
3、成对比较法；4、强制分布法。
（二）行为导向型客观评价方法：
1、关键事件法；2、行为锚定等级评价法；
3、行为观察法；4、加权选择量表法
（三）结果导向型评价方法：
1、目标管理法；2、绩效标准法；
3、直接指标法；4、成绩记录法。
（四）关键绩效指标（KPI）
三十三、绩效考核有哪几种方法？
优点 缺点
上级 与加薪、奖惩结合，
更好沟通
帮助主管、权力制衡
全面、真实真实、公正
认识自己
单向沟通，缺乏技能，偏见
考评不恰当，不敢表达
名声竞争、报复、世俗
操作难度大
倾向高估
下属
同事
客户
自我
三十四、360度考核的优缺点
三十五、什么样的绩效考评系统更有效
？
① 下属高度参与绩效考评；做出最终结果前，会考虑员工
意见。
② 员工得到主管支持。
③ 具体的考评指标
④ 对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案
⑤ 考评面谈中批评的次数要少
⑥ 考评中下属被允许表达意见
三十六、举例说明 KPI 是什么？
关键绩效指标。是把企业的战略目标分解为可操作
的工作目标的工具。
指标类型 举例
数量： 产量、销售额、
质量： 准确性、利润破损率、独特性、
成本：单位产品的成本、投资回报率、及时性、进入市场的
时限：时间、供货周期
三十七、KPI指标编制的四个步骤
1、罗列指标
2、筛选指标
3、权重
4、修改确认
三十八、绩效改进计划的内容
1. 有待发展的项目
2. 发展这些项目的原因
3. 目前的水平和期望达到的水平
4. 发展这些项目的方式
5. 设定达到目标的期限
三十九、制定绩效计划的程序（或依据）：
1.组织的战略发展目标和计划
2.年度的公司经营计划
3.部门的经营或工作计划
4.员工所处团队的目标和计划
6.员工上一个绩效期间的绩效考评结果
5.员工个人的职责描述
四十、目标设计管理过程中应该注意的几个问题：
1.个人目标应与部门或团队目标保持一致。
2.工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务
3.目标应简洁明了，符合“SMART”目标原则
4.应确定主要目标。
5.每一个目标都应有可衡量的标准
四十一、绩效反馈面谈的几个步骤
时间、地点、人物、资料、培训
四十二、绩效反馈面谈应该注意的问题
•确认绩效目标并商讨工作绩效的目标
•对比绩效目标，评估工作表现
•制定改进项目和绩效提升计划
•作为人力资源管理运用（培训、晋升、加薪等）
a. 说明考核结果
b. 赞扬员工的优点、成就和进步
c. 指出有待提高的地方
d. 肯定员工的自评表，肯定和鼓励员
工对组织的贡献
目的：
告诉员工：
四十三、培训与开发系统？
⑴培训需求分析（战略、规划、绩效）
⑵培训计划制定。确定培训内容。
①确定预算
②确定培训方式
③确定受训人员（生涯、晋升）
④培训的时间、地点
⑤确定培训老师（内训、外训）
⑶培训的实施与管理
⑷培训效果评估：四级评估。培训教师的考评、培训组织考评；
受训人员的考核、奖惩
四十四、培训的基本方法？
方法
讲授法
实践法
自学法
模拟法
游戏法
拓展训练
特点
语言表达
实际岗位、最普遍
自行学习
实际工作的模拟
相互竞争、博弈
体能和团队训练
1、知识类培训，直接传授方式：（1）讲授法；（2）专题讲座
法；（3）研讨法
2、以掌握技能为目的，实践性培训：（1）工作指导法（教练法、
实习法）（2）工作轮换；（3）特别任务法；（4）个别指导法
3、综合能力提高，参与式培训：
（1）自学；（2）案例研究法；（3）头脑风暴法；
（4）模拟训练法；（5）敏感性训练法；（6）管理者训练
4、行为调整、心理训练：
（1）角色扮演法；（2）行为模仿法；（3）拓展训练
5、科技时代的培训方式：（1）网上培训；（2）虚拟培训
培训方法
四十五、如何制定培训与开发规划？
⑴ 了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿 （培训
需求分析）
⑸ 上报审批
⑹执行过程中及时修正⑺阶段总结，再循环
⑷ 初步拟定培训规划
⑶ 将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开
发的具体内容及要求
⑵ 结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发目标
四十六、年度培训与开发计划的内容？
⑴ 目的 ⑵ 原则
⑶ 培训需求 ⑷培训的目的或目标
⑸ 培训对象 ⑹ 培训内容
⑺ 培训时间 ⑻ 培训地点
⑼ 培训形式和方法 ⑽ 培训教师
⑾ 培训管理者 ⑿ 考评方式
⒀计划变更或者调整的方式
⒁ 培训费用预算
⒂ 签发人
（要归类记忆）（人财物、目的、流程、原则、问题）
四十七 、如何进行培训需求分析？
⑴做好培训的基础工作，
⑵制定培训需求调查计划，
⑶实施培训需求调查，
⑷分析与输出培训需求结果
层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位
反应
评估
衡量学员对具体培
训课程、讲师与培
训组织的满意程度
问卷调查、面谈观察、综合座谈 课程结束时 培训单位
学习
评估
衡量学员对培训内
容、技巧、概念的
吸收与掌握程度
提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演
示、角色扮演、演讲、心得报告与发表文
章
课程进行时、
课程结束时
培训单位
行为
评估
衡量学员对于培训
内容、技巧、概念
的吸收与掌握程度
问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、
管理能力评鉴、任务项目法、360度评估
三个月或
半年以后
学员的直接
上级主管
结果
培训
衡量培训给公司带
来的效益
个人与组织的绩效指标、生产量、缺勤率、
离职率、成本效益分析、组织气候资料分
析、客户与市场调查、满意度调查
半年或
一年以后
学员的单位
主管
四十八、培训效果评估的层次与方法
四十九、制定培训规划应遵循的原则：
1、资源保障：人力、物力、财力、时间
2、政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下
的支持。
3、系统完善：培训设计必须标准、广泛、一致和可
靠，涵盖所有岗位、员工。
4、针对性强：针对具体工作的、相关的和高效的。
1、根据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步计划；
2、管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算
等进行审批；
3、培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，
或联系外派培训工作；
4、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、
交通予以落实。
5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相
关部门和单位。
五十、制定年度培训计划的步骤：
五十一、职业生涯发展的几个阶段
五十二、职业生涯发展的几种形式
1、纵向发展模式：垂直方向的一系列职业台阶构成
3、螺旋式发展模式：跨专业、跨学科流动
2、横向发展模式：在不同职能部门之间轮换，职
业专家路线
五十二、为什么培训没有效果？
1、没有做好培训需求分析；
2、培训不是解决问题的关键所在；
3、培训形式不恰当；
4、培训后没有进行跟踪。
五十三、一个有竞争力的薪酬体系是怎样的？
1、薪酬具有竞争性，公平性，激励性。
2、外在薪酬结合内在薪酬
3、合理的薪酬结构。如结构薪酬制中包括：
⑴ 基础薪酬
⑵ 职务（岗位、技术）
⑶ 年功薪酬⑷ 浮动薪酬(业绩薪酬)
4、奖金、津贴和福利
五十四、确定薪酬战略
企业发展
阶段
发展战略 薪酬结构类型
成长期 以投资促进发展
高于市场水平，以绩效为导
向，高弹性
稳定期
保持利润与保护
市场
市场平均水平，注重薪酬管理
技巧
衰退期
收获利润并向别
处投资
低于市场水平，着重成本控制
企业不同的发展阶段，有不同的发展战略，与之对应的是相
应的薪酬战略
1、目的：比较企业内部各个岗位的相对价值，得出岗位等级序列
，解决对内公平性问题。
2、原则：
（1）评价的是岗位而不是人；
（2）结果要公开；
（3）体现公司战略发展方向。
3、方法：
（1）岗位排序法；
（2）岗位分类法；
（3）要素比较法；
（4）要素计点法。
前两种属定性方法，后两种属定量方法，企业常用的方法是要
素计点法。
4、结果：岗位与薪酬的对应关系：
（1）线性关系（常用）；（2）非线性关系
五十五、岗位评价
（1）整体薪酬水平的调整；
（2）薪酬差距的调整；
（3）薪酬晋升政策的调整；
（4）具体岗位薪酬水平的调整。
五十六、薪酬调查（目的）
确定调查目的：
（3）低靠政策：接近市场薪酬底线（企业边际利润
率低，成本承受力弱）。
五十七、薪酬水平（战略）
（1）领先政策：高于市场平均水平（企业投资回
报率高，薪酬成本比例低）；
（2）追随政策：接近市场平均水平（企业需密切
关注市场，随时调整）；
（1）传统：①以绩效为导向：计件工资、销售提成工资、效
益工资等；
②以工作为导向：岗位工资制、职务工资制等；
③以能力为导向：技术等级工资制等；
④组合薪酬结构：岗位技能工资、岗位效益工资、薪点工资等。
五十八、薪酬结构
（2）新型：短期激励与长期激励相结合薪酬等级：设计原则：
①企业规模越大，岗位越多，等级越多；
②最高工资与最低工资差别越大，等级越多；
③不能把价值相差很大的岗位划入同一等级，反之亦然。
五十九、薪酬管理的流程
⑴薪酬战略
⑵工作分析与岗位评价
⑶确定薪酬结构
⑷薪酬调查
⑸确定薪酬水平
⑹薪酬评估与控制
六十、薪酬的原则
（1）对外具有竞争力——支付相当于或高于市场平均水
平的薪酬（外部公平）；
（2）对内具有公正性——支付相当于员工工作价值的薪
酬（内部公平）；
（3）对员工具有激励性——适当拉开员工之间的薪酬差
距（个人公平）。
六十一、劳动合同订立两个条款
（一）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；
（二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件
号码；
（三）劳动合同期限；
（四）工作内容和工作地点；
（五）工作时间和休息休假；
（六）劳动报酬；
（七）社会保险；
（八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；
（九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。
法律条款：
（1）试用期限；
（2）培训；
（3）保密事项；
（4）补充保险和福利待遇；
（5）当事人协商约定的它事项
2、约定条款：
六十二、劳动者有下列情形之一的，用人单位可以
解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反用人单位的规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工
作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）被依法追究刑事责任的。
（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不
能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日
以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，
可以解除劳动合同：
（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，
致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变
更劳动合同内容达成协议的。
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，
仍不能胜任工作的；
（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业
健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察
期间的；
（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部
分丧失劳动能力的；
（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；
（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；
（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足
五年的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。
第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不
得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合
同：
（一）劳动合同期满的；
（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；
（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失
踪的；
（四）用人单位被依法宣告破产的；
（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用
人单位决定提前解散的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。
六十三、有下列情形之一的，劳动合同终止：
六十四、裁减人员时，应当优先留用哪些人员：
（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；
（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；
（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成
年人的。
用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新
招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招
用被裁减的人员。
六十五、劳动者在什么情况下可以终止劳动合同？
（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；
（二）未及时足额支付劳动报酬的；
（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；
（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；
（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳
动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，
劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。
劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一
个月；
六十六、试用期的规定
以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限
不满三个月的，不得约定试用期。
试用期包含在劳动合同期限内。
劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动
合同期限。
同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。
三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不
得超过六个月。
劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；
六十七、订立劳动合同的原则
1、合法 2、平等 3、协商一致
1、保密协议
2、竞业限制
3、违约金
4、如何认定工伤处理
六十八、几个名词解释
六十九、关于劳动争议
（二）处理程序
1、当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；
2、不愿协商或协商不成，当事人可以申请劳动争议调解委员会
调解；
3、不愿调解或调解不成，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；
4、当事人一方或双方不服仲裁裁定，可申诉到人民法院，由人
民法院做出最终判决。
（一）处理原则
1、着重调解、及时处理原则；2、合法原则；3、公正原则。
七十、订立无固定期劳动合同应具备什么条件
1、劳动者在该用人单位连续工作满十年的；
2、用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订
立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距
法定退休年龄不足十年的；
3、用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合
同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
4、连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十
九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合
同的。
根据本条规定：劳动合同期限分为固定期限、无固定期限
和以完成一定工作任务为期限三种。
七十一、劳动合同期限的分类
