（目标管理）上下目标要致
上下目标要壹致
(发表日期：2004年 10月 08日)
品牌和利润的驱动力是员工长期绩效,要让部门和个人目标和公司目标壹致。
JoeMullich著
库恩（RobertCoon）刚刚接受了戴茜系统公司（DaisySystemsCorp.）的聘任，接手管理其
人力资源部门；马上，他就要面见首席执行官了。这位公司高层对公司来说也是新鲜面孔，
上车伊始，便宣称要让戴茜公司从行业老二的位置壹举跃居头把交椅。
和其他部门领导壹样，库恩走进首席执行官的办公室，且向他递交了壹份来年的部门目标清
单。首席执行官审视着编号从 1到 10的各项目标，且进行批复。可是他对壹列见起来毫不
关联的数字感到疑惑。"这是什么？"他问道。
"左边这列数字是我的部门目标所支持的关联公司目标。"库恩回答说。他解释道，对这列数
字的强调，有助于让自己和部门员工确保他们所付出的劳动为公司力争成为行业领导者做出
了贡献。首席执行官对着这份清单凝视良久，这是他从未见过的东西。半小时后，他下令：
公司所有副总裁均为各自的部门准备壹份类似的目标对比清单。
品牌之源是员工
这种做法听起来合乎逻辑，似乎也没什么复杂的。"谁会反对将职能部门目标和公司目标结
合起来呢？"库恩问道。然而实际上，几乎没人这么做。让我们来见壹份近期由美国人力资
源管理协会和平衡计分卡协作公司（BSCol，由提出平衡记分卡理论的罗伯特·卡普兰和戴
维·诺顿共同创立）联手做出的调查。调查显示，73%的公司声称他们有明确的战略导向，然
而其中只有 44%的公司将它很好地传达给了那些必须履行战略导向的员工。于很多情况下，
这些公司就像是人的身体，它的大脑不知道该告诉身体去做什么。
管理咨询公司 SaratogaInstitute创始人菲兹-恩兹（JacFitz-enz）说，人们过多地从理论
上去探讨如何将公司目标和部门及个人目标挂钩，却没有建立壹套方法对绩效进行管理和衡
量，从而提高员工的积极性，甚至均没有帮助员工好好理解公司目标的内涵。于许多情况下，
人们认为公司目标仅适用于资深经理，而非壹线员工。
"通常，职员壹级的员工只是从上头接受工作任务，他们且不知道自己的日常工作是如何对
公司的长期目标产生影响的。"如今已是营业额达 49亿美元的 Menlo物流公司人力资源副总
裁的库恩说道，"首席执行官等高层的愿景从未被传达下来，因为大家不知道这会对他们的
日常工作产生什么影响。"
管理咨询顾问用"人力资本品牌建设"的字眼，来形容壹旦员工能够了解其个人角色是如何和
公臼姑裘芟喙厥保慕峁６嗍臼怯霉镜牟泛头窭炊云放平薪缍ǎ谱?恩兹则认为
公司实际上是由其人力资本的生产效率、质量和服务，即由其员工来界定。员工长期的绩效
是真正驱动品牌差异和利润的动力之源。
然而，专家们声称几乎没有公司迈出这重要壹步：将公司提供给大众的"品牌"和直接和客户
打交道的员工行为联系起来。"许多公司仍然相信如果他们换个广告，就能够改变其品牌形
象。"某广告公司的区域合伙人、同时于大学里教授员工品牌建设课程的马克·黄
（MarkWong）这样说道，"公司的真正角色应该从内部开始。如果连员工均无法认同公司想
要传达的信息，何谈和消费者形成共鸣？"
目标沟通很重要
医疗产品及服务提供商卡地纳健康公司（CardinalHealth）的年营业额达 510亿美元，位居《财
富》500强之列，其执行副总裁兼首席行政官鲁奇（TonyRucci）采用了壹套直观的方法来衡
量和提高公司的人力资本价值。若公司善待其员工，则员工就能为客户提供更好的服务，从
而实现更高的利润水平且为其股东带来更高的回报。
"这且非什么高深莫测的东西。"鲁奇说道。他于卡地纳健康公司及其前任雇主西尔斯百货公
司（Sears）所收集的实验数据表明，员工满意度和客户满意度是反映公司利润水平和股东
回报的导向性指标。它们之间不仅存于着显著的关联性，而且公司利润的源头即为员工的满
意度。
关键是确定如何才算得上是善待员工。鲁奇说道，壹听到"善待员工"的说法，公司高层就会
想当然地认为：员工满意度主要取决于报酬水平。尽管薪酬福利必须富有竞争力，然而他发
现，员工是否理解公司目标，以及其工作是如何具体协助公司实现目标等方面的衡量指标则
显得更为重要。鲁奇通过 12至 13个问题对员工满意度进行衡量，其中包括：我是否理解公
司的战略目标？我是否了解我的本职工作和战略目标之间的联系？我的上司是否愿意倾听
我的建议且采取相应行动？
研究发现，西尔斯员工于这 12道问题上的得分提高 %，就会导致客户满意度增长 %，
且最终使公司的收益上升 个百分点。使员工个体行动和公司目标紧密结合的做法，被西
尔斯的数千家店铺所效仿，且给公司带来了巨大的利润。管理咨询顾问及《人力资本优势》
（TheHumanCapitalEdge）壹书的合著者，普福（BrucePfau）和凯（IraKay）确立了成功进
行此项员工调查所需的六大要素：
●将调查和业务目标联系起来，强调各职能部门经理认为重要的方面。
●让高管层参和进来且负起责任，而不只是把调查见作完全是人力资源部门的任务。
●为每壹位关键部门经理提供有针对性的数据。
●简化流程，因为过于复杂的调查将不堪其重。
●定期进行调查，使该流程成为业务规划的壹部分。
●就调查结果和所采取的措施进行有效的沟通。这壹步骤通常被忽略，让许多员工觉得他们
的答案且不重要。
公司目标要简明
专家认为，公司的愿景和目标表述应当简洁明了。"公司需要清晰明确、鼓舞人心的目标，
以便公司各个级别的员工均能够理解且和自身工作联系起来。"鲁奇说道，"不论是首席执行
官仍是叉车操作工，他们均需要知道他们每天 8小时的工作是如何和这个清晰明确、鼓舞人
心的目标相联系的。"
卡地纳健康公司的愿景简明扼要，围绕以下四个主要目标：增长、卓越运营、领导力发展和
以客户为中心。于年初员工起草目标管理中的各项目标之时，将被要求指出至少壹项绩效目
标是如何支持上述四个主要公司目标的。更为重要的是，经理的绩效将按照上述四项战略目
标进行评估、衡量和反馈。
此外，经理们仍须进行 360度调查。该项调查要求员工通过填写问卷的方式对某经理的绩效
评分，以衡量其绩效是如何和公司的四大核心价值观相联系的，以及该经理于 10大核心领
导技能方面表现如何。经理的 360度调查结果将和由 13道问题组成的调查所揭示的员工满
意度结果对比。通过对比这些调查得出的信息，卡地纳能够知晓：公司旨于实现其战略目标
的举措是如何影响员工满意度和公司利润水平的。
专家认为，当目标壹级壹级从公司高管层向下级组织传达时，应变得越来越具体明确。壹线
员工需要定期的、量化的反馈意见，哪怕只是壹张反映该部门上个月绩效的简单柱状图也行。
"董事会不会接受总裁这样的说法：我认为我们于进步，可是细节情况需要过几个月才能提
供给你们。董事们想见具体数据。"库恩说道，"然而，让壹线员工见到这些数据也同样重要。
"
当库恩仍于壹家营业额 20亿美元的货运公司任人力资源总监时，每位司机均可获得上述信
息。公司员工均可享受基于公司获利能力的奖励计划。司机们能够见到他们每个人的工作---
体当下事故率、生产效率、运输成本、交货时间、货品损失及旷工率---是如何影响到公司
的目标和利润水平的。
"当某位司机屡次延迟交货时，他的同事会关心问题出于哪里，因为这会影响到他们的奖金。
"库恩说道。该货运公司后来成为了美国同行中获利能力最高的公司，这应部分地归因于公
司将其愿景目标层层传递至每壹位员工。
大小目标相挂钩
英格拉姆图书集团（Ingram）的首席人力资源官基冈（WayneKeegan）认为，将公司目标和
职能部门目标挂钩应包含以下三个步骤：制定了解"内部客户（即需要人力资源部门支持的
公司其他部门或人员）"需求的壹套方法、建立相应机制满足这种需求、设定关联指标对其
有效性进行衡量。三年前，当基冈加入全球最大的图书、有声读物和期刊批发商---英格拉
姆公司时，遵循的正是这三步走计划。当时，无论是公司整体，仍是人力资源部门自身的组
织机构均无法跟上当今图书行业发展的步伐。随着网络图书销售商、超市书店和专业图书零
售店的大量涌现，图书行业已经历了巨大的变革。
首先，基冈对上至首席执行官、下至壹线主管的 400多位管理人员进行了调查，要求他们对
人力资源工作的重要性、劳动力管理的满意度评分。另壹项面向全体员工的调查反映了人力
资源部门于哪些方面没有达到既定目标。于调查结果的基础上进行小组访谈，则更为清晰地
揭示了各业务单元及员工于实现自身目标方面对人力资源的需求。
例如，业务单元抱怨说人力资源部门响应不够积极。基冈立刻对部门进行重组，为每壹业务
单元提供单壹联络点，且于人事、薪酬及培训发展等领域设立了攻关小组。人力资源部门职
员会出席其所支持的业务单元的会议，从而更好地了解其业务模式及需求。
基冈承认，这些措施且没有多么先进，但先不先进且不是关键。对于那些无法对业务计划和
举措起到直接的支持作用的所谓"新方法"，人力资源部门绝不采纳。例如，运营部门近期要
求其所有经理和员工接受更多的流程改进方面的培训。以往，人力资源部会针对这个要求，
提供标准的课堂式培训。可是，由于公司强调将所有行动和具体的公司目标挂钩，人力资源
部因此详细地了解运营部门的真实需求，且将关于流程改进的培训措施和具体项目结合起来。
结果，某配送中心的生产效率提高了 31%，每年为公司节省 100万美元。
有了新的组织结构、调查数据和绩效指标，人力资源部就能够采取更为积极主动的措施。基
冈正努力推行和实现公司目标挂钩的新激励体系，以及能对快速发展的图书行业做出更好回
应的流线型的公司组织结构。公司高管层减员 25%，中层管理人员也减少了 17%，结果每年
公司于工资方面节省的净值为 510万美元。"如果人力资源部想占有壹席重要之地，则必须
像其他业务单元壹样从利润的角度进行思考。"基冈说道，"高管层所使用的语言是数字。"
传达愿景靠恒心
灌输公司愿景是壹项艰苦卓绝的工作，有时甚至需要彻底改变人们的思维方式和信仰。卡地
纳健康公司针对它于全球的 55,000名员工举行了壹系列的小型"员工通气会"，议题涵盖了
医疗保健业的竞争环境、公司的具体目标及其财务和利润模式。"所有沟通的核心内容是体
现公司如何为其股东、客户和员工创造价值。"鲁奇说道。
于这些会议上，员工能够就其心目中的公司核心价值观畅所欲言。这能够让员工真正相信公
司的价值观，而不是怀疑公司只是试图推行壹套子虚乌有的公司文化。
Menlo物流公司提供了壹个网站，于这个网站上员工和客户能够向公司披露其工作人员坚守
公司核心价值观的事迹。大部分的事迹均是讲述员工如何针对客户的问题，提供创新性的解
决方案。整个网站浏览起来也非常有趣，而且公司上下每壹个人均能见见员工是如何为实现
公司目标做出贡献的。
"当你觉得你已经对愿景和目标进行了充分的传达和沟通时，你仍需要再付出俩倍的努力。"
库恩说道，"如果你的直觉告诉你这已经足够，你必须付出这种努力程度的三倍，才能真正
地将讯息传达出去。"
有时，经理们需要变得强硬起来。卡地纳健康公司的鲁奇说道，每个公司通常均有以下三类
员工：热心支持公司目标的人、服从公司目标的人以及刻意抵制公司目标的人。
"于我 32年的管理生涯中，前 28年均花于试图让底端的那三分之壹的人回心转意，"他说道，
"我浪费了 28年的时间。这些人几乎不会对你效忠。反省自己，我应该把 99%的时间均花于
认同公司目标的人身上，因为他们才是驱动变革和创新的人。"至于那底端的三分之壹，鲁
奇会尽快让他们负起责任来。"我会告诉他们：这是我们要到达的目的地；你有六个月的时
间实现上述目标，搭不搭乘这趟车由你自己决定。"
这表明了公司的严肃态度，且最终激发了员工的积极性。鲁奇说："你必须简明扼要地传达
愿景，然后让人们投身于实现愿景目标的努力中去。"
原文经许可摘自 Workforce杂志 2003年 12月号。CrainCommunications,Inc.公司登记版权。
魏力译。JoeMullich是美国加利福尼亚州的自由撰稿人。
员工有作为，企业享成功
于管理咨询顾问菲兹-恩兹见来，连锁医院第壹保健（HealthFirst）是成功地将公司目标和
员工个体行为挂钩的最佳典范。他指出，10年前，第壹保健"由于糟糕的病人护理、超支的
成本预算、糟糕的员工士气和严重的人员流失，处于分崩离析的境地"。
后来，第壹保健的高层制定了五大目标，其中包括改善病人护理环境和对成本进行控制等。
"他们将这些目标壹级壹级的传达至每壹运营单位，"菲兹-恩兹说道，"每年伊始，每位领导
均会坐下来和每壹个员工进行交谈，告诉他们公司有五大目标，而你需要完成的部分是这些。
你需要将你职位的运营成本降低 5%，我们将于７月１日对此进行检查。"医院就此成立了工
作团队，且且将员工壹半的薪水和其个人和所属团队的绩效挂钩。壹年后，患者的满意度几
乎翻了个倍。
第壹保健的人力资源副总裁萨特尔斯（BobSuttles）说，公司坚持将人力资源措施和公司战
略目标挂钩。3年前，公司面临着许多行业的共同挑战：寻找到足够数量的专业人员和技术
工人。第壹保健决定，应对挑战的解决方案是：将公司品牌建设成为医疗行业的首选雇主。
这里的品牌建设是针对公司内部的；公司希望现有员工感觉到这里真正是最佳的工作地点，
然后再口口相传。第壹保健发现，员工满意度是质量、服务和客户满意度的源泉。
"我们采用系统的方法和调研工具，致力于创造人人均能有所作为、每个人的贡献均有价值
的公司文化。"萨特尔斯说。
而其主要工具就是员工满意度调查。该调查问卷所采用的 12道问题和卡地纳健康公司的问
卷有许多共通之处，例如"我的意见被认为是有价值的"，"我的主管尊重我、关心我"。经理
薪酬的涨幅将和调查结果挂钩。人力资源部将和得分较低的经理"交涉"，指导他们如何令其
工作环境变得更为员工所接受。
"监控体系使得经理们承担起激励员工实现最佳绩效的责任。"萨特尔斯说道，"壹般的公司
于认可员工方面做到很差，也没有将其薪酬和绩效挂钩。"
3年后，第壹保健公司的员工满意度评分从毫不起眼的 68%壹跃而至 84%的较高水平。第壹保
健的方法是让经理们将重心放于少数易于衡量的重要事项上。"平易近人的经理通常均和员
工保持了良好的关系，"萨特尔斯说道，"那些独裁作风严重、拒绝建设性批评意见的经理恐
怕连他们自己均不知道：他们获取反馈的大门已经关上了。"
"这些大部分均是常识，然而对某些经理来说，意识到创造壹个积极的工作环境的价值却是
个缓慢的过程。"萨特尔斯补充道，"人们总是说，确实该这么做，但却从不把它排于优先次
序的首位。"
