外部经济压力下的HR管理
lili
• 2008年，国家加强宏观调控，出口退税降低，银行银根紧缩，人民币升
值，原材料价格持续高企，股市、房市行情不容乐观，受美国次贷危机
影响的国际经济形势比较低迷等等一系列因素，使得企业的融资成本、
经营成本大幅上升，面临着巨大的考验。而CPI的持续高企，使得企业的
员工对于今年的加薪期望更加高昂。企业一方面面临着成本的不断上升，
一方面面对员工更高的加薪期望。此时企业的HR应该如何扮演自己的角
色？如何通过自身的努力来为企业寻求一个良好的解决之道呢？
• 2008年9月，前程无忧薪酬调查部针对“外部经济压力下的HR管理”这个话
题，从个人和企业HR两方面进行了一次专项调查，此次调查共回收4146
份个人问卷及398份企业问卷。398家企业中有45%是外商独资企业，其
次为民营企业占到33%。个人反馈方面，民营企业为51%，外商独资企业
次之，占22%（见图一）
图一
调查发现一： 近六成企业受到外部经济压力影响
• 2008年，虽然从国家宏观经济增长数据方面看，呈现出来的是比较良好的经济
局面，GDP仍然维持在一个较高的水平。但是企业却依然面临着一系列的成本
增加的压力，参加调查中的58%的HR认为他们的企业受到了外部经济压力的影
响，甚至其中有10%的企业已经出现了经营困难的局面（见图二
调查发现一： 近六成企业受到外部经济压力影响
• 细分到不同的企业性质，不仅仅近七成的民营企业感到外部经济压力，相当一
部分的国有企业(45%)和外资企业(57%)当中同样感受到企业受到了外部经济压
力的影响。从行业角度来分析，保险、证券、贸易、汽车/零配件、房地产以及
传统制造行业受到的经济压力会更加明显。一家大型制造业的人力资源经理说：
“我们企业今年明显感觉到成本大幅度的上升，而且我们与供应商以及行业内
人员的交流，他们接触到的企业大都发生了原材料上涨，银行借贷困难等等问
题，整个成个大概上升了20%～30%，这样对我们的利润影响很大，我们大型企
业都这样，何况那些中小企业呢。这是整个行业都面临着的问题，而不单单是
我们一家公司面临着的经营状况方面的困难。”&
• 具体到个人而言，企业发生经济困难将会直接导致所在企业员工薪资福
利方面的变化，而员工对于个人收入的变化的敏感度也比较强烈。在参
与调查的个人中，有63%的个人都认为自己所在的单位受到了外部经济
压力的影响(见图三)。
调查发现二：消极心态，让HR压力倍增
• 稳定的员工队伍是企业得以发展的前提和基础，也是企业在面临经济困难时解
决问题的有力保障。而人心不稳，对于特殊时期的企业来说则是雪上加霜。面
对众多外部经济压力对HR工作造成的影响，员工的情绪波动是HR考虑比较多的
部分。调查显示，60%的HR认为员工的情绪波动是对HR工作最不利的因素，其
中包括员工的抱怨，员工工作效率降低，以及员工的离职(见图四)
• HR不仅仅需要依据企业的实际制定相关的制度措施，同时还需要处理众
多员工的疑虑和稳定员工关系。一家化工企业的人力资源经理说：“现在
不仅仅要控制人工成本的增长，而且还要面对员工不满情绪的增加，要
和他们进行各方面的协调。有些员工找我要求加薪，说今年的CPI还是这
么高，去年增加的部分都抵消了，或者说今年的旅游计划怎么不进行了。
私底下我还听到部分员工说公司的财务出现了问题，可能要进行全面的
裁员。面对这些情况，我们的工作压力非常大，常常需要不停的和员工
进行解释，但是效果非常有限。”
而在员工方面，面对企业因外部压力而面临的经济困难，他们又是如何选择的呢？通过本次调查
我们发现，超过半数的员工虽然暂时没有离开企业的打算，但是却是处于观望而准备随时离开的
状态，甚至有28%的员工已经准备离职，而有强烈的意愿与企业共度难关的员工不到18%(见图五
)。员工对于和企业共度难关没有多大的兴趣，这对本来就发生经济困难的企业来说更是一个不
利的状况。
调查发现三：多管齐下——问题解决之道
• 在面对外部经济压力的时，不仅仅企业的成本压力大幅度增加，而且企业内部
的员工也是人心浮动。HR应该如何处理这一系列的事情呢？通过调查和访谈我
们发现，企业在实施措施方面，首先选择的是提高员工的士气，占了31%的比例，
其次为改善公司的业务流程(20%)和增加企业的内部培训(18%)(见图六)。
• 通过进一步的了解得知，HR不仅仅要在提升员工士气方面做很多的工作，往往
在其他的各个方面实施多种措施，而不单单是只实施其中的一个或两个措施。
下面是企业HR通常会采用的一些处理方法(以下排列不分先后顺序)。
一、增加内部培训
• 通过减少原来大量的外派培训，建立公司内部培训师队伍，让企业内部的
资深员工担任培训师，或者是派少量的员工出去培训，然后回来以后给其他的
员工进行分享，增加内部培训。这样不仅仅可以减少培训费用，而且可以释放
出企业对于员工非常重视的一个信号。对于稳定员工队伍有着一个很好的作用，
而且也是企业在增加员工技能，增加企业凝聚力，为企业日后发展奠定一个良
好的基础。
二、控制招聘人数
• 对于原来的大规模招聘计划进行更改，尤其是一些对于公司业务没有太大
关联的职能岗位，比如一些储备人员和一些普通岗位的职能部门。减少招聘次
数，缩短招聘周期，控制招聘预算等方面来控制招聘。控制招聘可以直接降低
招聘费用和入职人员的相关人工费用。控制新员工进入的同时，重用公司核心
员工，让其与公司的命运联系在一起。, i. b4 H' }) M6 ^" F$ V0 R
• 三、细致分配工作 对员工的岗位进行重新的分析，裁并一些工
作任务相似的岗位，提高单个岗位的工作效率。一位快速消费品的人力
资源经理就说：“现在我们这里走了一个人，都要考虑是否可以让他的同
事来分担他的工作，原来三个人的工作，现在合并为两个人的工作，这
样就减少了一个人的人工费用，而另外两个人也可以得到一些薪酬上面
的增加。员工也不会有特别的意见，企业方面也减少了相关的费用。”)
• 四、改善公司内部流程
对于原有的工作流程进行重新规划和设计，对原先流程中的短板进
行优化，减少不必要的中间环节，提高整体工作效率。审视部门与部门
之间的工作连接是否顺畅，对于公司内部因为沟通不畅的环节进行集中
治理，尽量避免因为沟通不畅而导致的工作任务的增加。
• 五、规划薪酬结构
对于原有的薪酬结构进行重新规划，增加浮动部分的比例，减少固定和津
贴部分，也是一个不失为很好的办法。对于有些工作内容进行重新评估，对于
一些计件制人员或者是销售人员，可以对他们的单价或者是佣金进行重新评估，
降低原来高估的部分，提高原来低估的部分，虽然总体薪酬水平没有得到很大
的增加，但是员工的满意度会显著增加，可以缓解员工对于薪酬方面的抱怨。
对于有些福利方面的设置，可以采取不取消但是降低总体预算的方式来达到设
置此福利的激励目的。
通过这些措施的执行，可以很好的降低企业的人工成本，同时也可以稳定
员工队伍，对于企业后续的发展也奠定了一定的基础。当然，企业也可以通过
其他的一些措施来提升员工的士气，增加企业的凝聚力以及降低或者是维持人
工成本。
调查发现四：积极沟通——问题的关键环节"
• 在外部经济压力下，员工极其容易受到一些“小道消息”的影响，从而丧失对企业的信心，
由此员工的士气会受到很大的打击，HR在这个时候需要做什么呢？在提高员工的士气方面，
HR通常都会做出哪些选择呢？通过调查我们发现49%的HR选择公司与员工的沟通方面，包括
安排高层与员工接触(23%)，完善内部沟通渠道(26%)，是在所有选项中最高的(见图七)
• 对于员工来说，需要的是企业对于自己的一个承诺，或者是希望企业在各个方
面进行透明化，不能让自己蒙在鼓里，员工需要的只是对于自己遇到的困惑的
一个解答。上海的一家从事能源的企业力资源经理说：“员工对于待遇的预期
远远超过我们的预算，那我们就着手做了一些沟通方面的事情，比如现在公司
遇到的外部经济压力导致的成本增加而引起的问题，就在公司内部网站和公告
栏上面进行公布，员工也能理解企业的情况，而对于员工提出的加薪的要求，
我们也会在上面的途径中公布我们在整个人才市场上的水平，比如我们现在一
般是处于75%分位的，在整个行业里面是处于中上游的水平，而且是在这个特殊
的时期，员工一般都能够理解企业的难处，虽然现在我们面临着一系列的问题，
但是关键是要与员工进行坦诚的沟通，毕竟大家都是在一起共事这么多年了，
对企业还是有一定的感情成分在里面的”。7 P3 {7 X3 j/ L8 f
不仅仅是在处理公司的整体信息方面要与员工共享信息，同时，在公司实
施各项调整措施的时候，也要做到充分的沟通，与员工详细说明这些措施实施
的依据和积极作用，这样才能保证很好的实施，否则只会引起员工更大的猜疑
和不满
调查发现五：“裁员”——最后的抉择
• “裁员”，对于一些西方国家公司来说，已经成为降低成本的通用手段，
遇到部门或者公司的经营出现问题，常常用裁员的手段来降低公司的成
本。虽然2008年1月1日生效的《劳动合同法》中明确规定了企业裁员的
流程和一些条件。但是目前国内的企业对其还不是特别的熟悉，员工也
不是特别的熟悉，在目前中国的国情下，裁员会可能会带来更多的风险。
国家对于这方面原来也没有特别的关注，企业对其流程也不是特别的清
楚。而且裁员对于企业的名誉影响会有一些更大程度的影响。故而企业
一般不愿意轻易的动用“裁员”这把利剑，特别是在目前的经济形势下，
一旦运用了这把利剑，必然会对员工的心理产生大量的负面影响，给企
业和个人造成的心理压力往往比预期的要的多。通过调查数据显示来看，
76%的企业选择裁员为降低人工成本最后的办法(见表一)。
• 企业的经济状况到了不得不降低人工成本的时候，通常也会选择逐步的行动来
达成目的。第一步是禁止加班，减少公司额外付出的加班费，同时也避免以后
可能会出现的劳动纠纷。第二步是强令休假，通过安排员工休息来减少工资成
本的付出。第三步，减少福利，如一些需要企业付出较大费用的旅游、租借运
动场地、节日礼金、年会等等。第四步，停发奖金，对于以往高昂的奖金进行
降低或者是免除。第五步是取消加薪，以往一年一度或者是一年两度的全员加
薪取消，维持原有的薪资水平或者是降低现有的薪资标准。最后才是裁员，对
于效益不好的部门或者是业绩不好的员工进行裁员处理。通过这些逐步的措施，
向员工传递一个明确的信息：企业尽量不使用“裁员”这种方式来降低人工成
本，而且这种渐进的方式也会极大的缓和员工心理的反弹。3 c; P7 b. m4 P2 F&
D
对于“裁员”，员工的态度又是如何呢，因为他们的态度往往决定着企业
的裁员行动能否得到预先设定的目标的实现。通过我们的调查显示出来的结果
出乎原先的预计，在参与调查的员工中，有62%的员工对于企业的“裁员”没有
什么特别的反对(见图八)。
• 通过进一步的了解，员工对于企业裁员没有太大意见的一个很重要的前提是企
业在裁员时要公平合理，而且在裁员的时候需要和员工做尽量多的沟通，并且
经济补偿符合国家法律规定或者是比国家法律规定的标准高。这些都需要HR在
实施的过程中需要密切的注意。3 n4 k+ n$ F* |. p6 n. T
调查发现六：“战略合作伙伴”——需要HR切实的行动. g& `( y, ~( D+ B, B
人力资源部门在整个公司里面是一个承上启下的部门，需要与公司的决策
层和执行层有一个很好的连接作用，在整个企业管理当中起着至关重要的作用。
通过调查我们发现，高达96%的企业HR认为人力资源部门在企业遇到经济
压力时所起到的作用是重要的或者是至关重要的，而认为人力资源部门在企业
管理中无关紧要的只占4%。在企业遇到困难时对于人力资源部门的重视程度更
高，对于人力资源部门的要求也会更高。
• 在企业面临如此困难是，企业的HR自身也是压力重重，HR管理人员自身
也是企业员工的一员，虽然是企业管理人员的一部分，但是在企业面临
经济困难时，主要是人力资源部门和众多员工进行直接的面对面的工作。
会出现大量的工作，而且自身的压力也会陡增。通过调查发现，企业经
济困难对于HR管理人员最大的困扰就是“心理压力加大”，占到了44%的
份额，其次为“工作量激增”(22%)和“对企业信心不足”(20%)。HR人员心
理压力加大主要是因为企业经济困难会涉及到一系列的工资、福利、培
训、考核、减薪，甚至是裁员的行为，这些都需要HR管理人员直接面对
员工，从而造成心理压力。
• 这些心理压力对HR的工作造成了极大的困扰，不仅会在自身的工作上面
造成一定的影响，而且还容易使得公司其他部门的员工获得一些负面的
不良情绪。一方面，HR自身一定要积极的通过各种措施来减压。另一方
面，也需要争取更多的资源，来获得支持解决问题，例如与公司高层积
极沟通现在实施的方法，得到公司高层的认可和支持。
人力资源部门在近年来来一直呼吁成为企业的战略合作伙伴，希望
自己在整个企业管理方面发挥自己应有的作用。在当下，在企业面临经
济压力时，HR们应该缓解自身所面临的职业压力和工作压力，通过专业
的技能和全局的思考来执行相关的措施，，帮助企业度过难关，这样才
能显现HR的作用，才能被公司决策层注重，才能被全体员工重视，也才
能真正成为企业的“战略合作伙伴”。
人力资源管理的22项核心能力
核心能力 业务伙伴 变革推动者 领导者
人力资
源专家
1 了解所在组织的使命和战略目标 ☆
2 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 ☆ ☆
3 了解客户和企业（组织）文化 ☆ ☆
4 了解公立组织的运作环境 ☆ ☆
5 了解团队行为 ☆ ☆ ☆
6 具有良好的沟通能力 ☆ ☆ ☆
7 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 ☆
8 平衡相互竞争的价值 ☆ ☆
9 具有运用组织建设原理的能力 ☆
10 理解整体性业务系统思维 ☆ ☆
人力资源管理的22项核心能力
核心能力 业务伙伴 变革推动者 领导者 人力资源专家
12 具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 ☆ ☆ ☆
13 有能力设计并贯彻变革进程 ☆
14 能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 ☆ ☆
15 具有建立信任关系的能力 ☆ ☆
16 具有营销及代表能力 ☆
17 具有建造共识和同盟的能力 ☆ ☆
18 熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程与方法 ☆
19 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 ☆
20 展示为客户服务的趋向 ☆
21 理解、重视并促进员工的多元化 ☆
22 提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为 ☆
核心能力的角色分配 12 15 8 1
人力资源危机防范的主要方法
1、劳动关系管理（打官司、仲裁）
2、解聘管理（劳动关系解除、裁员、跳槽分析、离职管理、离职面谈）
3、奖惩管理（表扬先进，惩罚落后）
4、情报管理（内外情报信息的收集和反馈）
5、冲突管理（部门之间、员工之间、上下级之间、总部与办事处之间）
6、危机处理（及时处理各种纠纷、意外事件和天灾人祸）
7、沟通管理（加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻）
8、社团管理（非官方的群众组织、工会组织、俱乐部、协会等）
9、健康管理（管理健康、风气健康、身心健康、精神健康）
10、投诉管理（及时处理员工申诉，最大程度地解决员工热点问题）
11、企业文化管理（倡导和推广企业文化和企业核心价值观）
12、激励管理（如何留人留心、调动积极性、愉快工作）
谢 谢 大 家
劳动关系管理
几个原则：
1、尽量避免官司；
2、懂得法律程序；
3、言谈话语注意；
4、及时请示报告；
5、重在防范预防；
6、力求实现双赢。
员工离职管理
（一）辞职一般的处理过程及注意事项
（二）集体裁员前一个月需要向当地劳动监察大队通报。
（三）解除劳动合同前需要有明确的政策和程序（惩罚的分
级、工会的确认、离职面谈、平时考核记录等）。
员工跳槽的主要原因
一、 企业制度不规范，管理不善；
二、 同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导；
三、 工资收入低，福利差；
四、 不受尊重、没有民主管理；
五、 个人才能无法发挥，升职无望；
六、 同工不同酬，分配不公；
七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论资排辈；
八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；
九、 人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间；
十、 无法得到更富于挑战性的工作。
员工跳槽的主要原因
一、 企业制度不规范，管理不善；
二、 同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导；
三、 工资收入低，福利差；
四、 不受尊重、没有民主管理；
五、 个人才能无法发挥，升职无望；
六、 同工不同酬，分配不公；
七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论资排辈；
八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；
九、 人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间；
十、 无法得到更富于挑战性的工作。
1、事业留人：
工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会
产生走的念头，同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展
事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与
科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。
2、环境留人：
通过营造优良的人文环境与氛围留住人才。人文环境主要包
括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松，
人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能
就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。
留住优秀员工的思路
3、制度留人：
通过完善管理流程和制度来吸引和稳定人才是具有根本
性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的
沟通机制、培训进修的制度、目标管理的制度、公平的绩效
管理制度和奖惩制度等予以实现。
4、感情留人：
通过情感交流和心理沟通，做到政治上爱护人才，工作
上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满
足人才。干部与员工用感情的纽带连接在一起，让每个人充
分感受企业“大家庭”的温馨，员工一般是不会轻易离去的。
留住优秀员工的思路
防范人事管理危机的思路
一、合理的工作目标规划
二、加强部门的团队文化建设；
三、职业生涯设计与管理
四、开发有效激励机制；
五、薪酬与业绩挂钩；
六、实施感情管理（EQ管理）；
七、规范管理者职业道德
八、建立公正平等的用人制度；
九、职位空缺或晋升应先内后外；
十、精神激励与经济鼓励相结合；
十一、部门实行民主集中制
十二、经常举行和参加各类培训；
十三、经常组织文体娱乐活动，加强凝聚力；
十四、解决员工后顾之忧；
十五、针对具体岗位实行有限度的弹性工作
制。
健康管理
1、 为员工提供身体健康、心理咨询、精神压力、精神障
碍等各方面的减压管道和咨询服务；
2、通过内部刊物、板报、内部网、电子邮件等方式对员
工提出的健康热点问题进行及时答复；
3、定期发表与身心健康相关的短文、简介、板报、小测
验、案例分析；
4、不定期开办健康专题的讲座、定期组织体检、健康管
理从企业转移到家庭、组织各类运动会。
5、 心理健康咨询外包服务（IPS、EAP模式）。
１、及时公布公司政策、通知
２、积极组织各类活动、推广企业文化的活动
3、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮
件
4、加强对公司内部网的管理
5、定期组织沟通会听取员工意见
6、切实做好辞职、离职面谈
7、定期计划和组织员工调查
8、定期组织员工与高层见面畅谈会，防止“沟
通漏斗”
9、适时组织公司的大会
10、为员工提供咨询服务
11、加强中高层管理人员的深层培训
12、及时表彰优秀员工
13、加强与外地分公司办事处的沟通和联系
14、开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动
15、组织和开展好公司的各项福利活动
16、加强与员工家属的联系
17、加强与外部供货商的联系和业务协作单位的
联系
沟通管理
人力资源危机防范
在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资
等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个
企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不
满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至
会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研
究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要
重视人力资源管理中的风险管理。
风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等
一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指
在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福
利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力
资源管理中的风险发生。
人力资源危机防范
要想防范风险，首先要进行风险识别，就是主动的去寻找风险。比如员工
管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
1、待遇：他是否对他的待遇满意？
2、工作成就感：他是否有工作成就感？
3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？
6、地位：他是否认为在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ 7、信
心：他是否对公司的发展和个人的发展充满了信心？ 8、沟通：他是否有
机会与大家沟通、交流？
9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？
10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？ 11、
其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？
人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这
是防范风险的第一步。
人力资源危机防范
风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。可通过几个步骤进行：
1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；
2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发
生可能性的程度；
3、根据程度排定优先队列。
比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调
研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可
能性。结果如下：
（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%
（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。 优先队列是：
（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、
（10）、（11）。
从中可以发现，员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职
的可能性最大，其次是沟通问题。
人力资源危机防范
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。
1、针对预知风险进行进一步调研；
2、根据调研结果，草拟消除风险方案；
3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
4、实施该方案。
如人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，
并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见； （通过调查发现，由于没有参
与制度的制定，误认为制度本身不公平）
2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度 （通过调查发现，由于
对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平） 3、将工资晋升标准公开，
使工资晋升透明化 （通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公
平感）
4、增加部门间交流 （通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦
的，也容易产生不公平感）
人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。 通过上
述方案的实施，会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
