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商业模式解析及案例
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一、商业模式的概念
二、商业模式的九大要素
三、商业模式的八大类别
四、商业模式的推进框架
五、商业模式的案例解析
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商业模式的起源
• 最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体
点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
• 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook）”
模式——也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭售”（Tied
Products）模式——出现在二十世纪早期。
• 随着传媒业务的发展，形成了二次售卖模式。二次售卖指的是媒介单位先将
媒介产品卖给终端消费者（读者、听众、观众），然后再将消费者的时间
（或注意力）卖给广告商或广告主的过程。
• 今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了新的
商业模式，这些互联网商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，
企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
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商业模式的定义（一）
定义1：
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个
完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户
需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
定义2：
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交.
商业模式设计的目的是为了最大化企业价值
商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁
商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、
企业内的部门和员工等提供了一个将各方交相互联结的纽带
一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本某省市场认同的独特企
业价值
商业模式是企业战略的战略
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商业模式的定义（二）
定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式
所谓商业模式就是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，
是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有
效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和
建立竞争优势。
商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常
所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的
组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构
成的，它是企业构造价值链的方式。
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商业模式的构成（模型）
企业价值业务系统
关键资源
能力
盈利模式
现金流
结构
运行机制
定位
魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
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商业模式的基本概念
价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）
创造价值。
分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如某省市场。它涉及到某省市场和分销策
略。
客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
价值配置：即资源和活动的配置。
核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。
成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
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5
6
7
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9
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它
描述了司所能为客户提供的价值以及公司的结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship
Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
8
处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的
设计商业模式
– 创业型企业最重要
的是在创业前一定
先设计好商业模式。
由于创业冲动，业
者只考虑投资创业
的两大要素：。至
于有了了事怎么能
够成功地赚来更多
的钱，往往讨论不
够，分析不够。
创新商业模式
– 处于成长期的企业一
般来说已经初步形成
了自己的商业模式。
业由于找不到突破口，
长期徘徊在一定的销
售规模，甚至出现亏
损、创业失败。这期
间的企业最重要的就
是要找创新的商业模
式作为突破口。
完善商业模式
– 这类企业的商业模
式比较成熟，但容
已经取得的成功而
犯下墨守陈规和盲
目自大的错误，因
此在这个阶段，最
好的办法是对原有
的商业模式进行细
节和操作层面的完
善。
重视商业模式
– 扩业由于商业模式选
择上的失误导致企业
从此衰落甚至走上不
归路的中国外国都比
比皆是。盲目追求高
速成长，缺乏对资本
运营的把握能力，是
招致失败的关键所在。
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2
3
4
创业型企业 成长型企业 成熟型企业 扩业
9
商业模式与管理模式的比较
业绩组织结构
管理控制
企业文化
人力资源
管理
执行机制
战略
价值业务系统
关键资源能力
盈利模式
现金流结构
运行机制
定位
10
商业模式重在于商业生态系统而不是企业的价值创新
管理模式商业模式
精益(JIT)生产方式的
6个追求
品质追求
“零”缺陷
追求统一协调
的生产与物料管理
追求在制品
的最少化
追求生产效率
的极限化
追求生产计划
能够任意变动
尽可能让生产
平衡与匹配
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一、商业模式的概念
二、商业模式的九大要素
三、商业模式的八大类别
四、商业模式的实践框架
五、商业模式的案例解析
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价值
主张
成本
结构
客户
关系
目标消费
群体
关键
资源
重要
伙伴
核心
能力
收入
来源
基础设施 客户提供物
财务
商业模式描述了
企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
渠道
通路
商业模式框架
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13
价值主张
以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值
改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法
产品因优秀的设计脱颖而出
可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值
产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求
定制化定制化
把事情做好把事情做好
设计设计
品牌品牌//身份地位身份地位
性能性能
价
值
主
要
素
新颖新颖
客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值
风险抑制风险抑制
可达性可达性
便利性便利性//可用性可用性
成本削减成本削减
价格价格
以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体
帮助客户削减成本是创造价值的重要方法
帮助客户抑制风险也可以创造客户价值
把产品和服务提供给以前接触不到的客户
使事情更方便或用可以创造可观的价值
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供
的价值。价值主了公司对消费者的实用意义。
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14
消费者目标群体
某省市场
价值主张、渠道通路和客户关系
都针对某某省市场的特定需求定制。
这种商业模式常可在供应商-采购
商的关系中找到
客户细分
群体类型
1 2
3
4
某省市场
客户需求略有不同,细
分群体某省市场区隔有
所不同,所提供的价值主
有不同
某省市场
价值主张、渠道通路和客户
关系全都聚集于一个大范围
的客户群组，客户具有大致
相同的需求和问题
多边平台某省市场
服务于两个或更多的相
互依存的客户细分群体
5
某省市场
经营业务多样化,以完全不同的价值主完全不
同需求的客户细分群体
• 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费
者群体的过程也某省市场划分（MarketSegmentation）。
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15
分销渠道
• 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这
里阐述了公司如某省市场。它涉及到某省市场和分销策略。
渠道类型 渠道阶段
自
有
渠
道
直
接
渠
道
销售队伍 1、认知
我们如何
在客户中
提升公司
产品和服
务的认知
？
2、评估
我们如何
帮助客户
评估公司
价值主张
？
3、购买
我们如何
协助客户
购买特定
的产品和
服务？
4、传递
我们如何
把价值主
给客户？
5、售后
我们如何
提供售后
支持？
在线销售
非
直
接
渠
道
自有店铺
合
作
伙
伴
渠
道
合作伙伴店铺
批发商
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16
客户关系
客户关系
类型
1
2
3
4
5
6
个人助理
基于人与人之间的互动，可以
通过呼叫中心、电子邮件或其他
销售方式等个人肋理手段进行
专用个人助理
为单一客户安排专门的
客户代表，通常是向高净
值个人客户提供服务
自助服务
为客户提供自助服务
所需要的所有条件
自助化服务
整合了更加精细的自动化过程，
可以识别不同客户及其特点，并
提供与客户订单或交的 社区
利用用户社区与客户或
潜在客户建立更为深入的
联系，如建立在线社区
共同创作
与客户共同创造价值，鼓励
客户参与到全新和创新产品的
设计和创作
• 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的
联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与
此相关。
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17
合作伙伴网络
合
作
关
系
类
型
在非竞争者之间的战略联盟关系
竞合：在竞争者之间的战略合作关系
为开发新业务而构建的合资关系
为确保可靠供应的购买方——供应商关系
合
作
关
系
作
用
降低风险和不确定性 商业模式优化和规模经济 特定资源和业务的获取
可减少以不确定性为特征的
竞争环境的风险
优化的伙伴关系和规模经济的
伙伴关系通常会降低成本，而
且往往涉及外包或基础设施共
享
依靠其他企业提供特定资源或
执行某些业务活动来扩展自身
能力
• 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值
并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟
（BusinessAlliances）范围。
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关键资源
资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，
从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、
组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：
金融资源
来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有
者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。
实物资源 包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。
人力资源
企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、
专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等
信息
丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、某省市场渠道，通过此渠道
可以获取有价值的需求供应变化的信息等。
无形资源 技术、商誉、文化、品牌、、专利。
客户关系
客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、
忠实的用户群。
公司网络 公司拥有的广泛的关系网络。
战略不动产
相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司某省市场时
获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。
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核心能力
• 能力是企业协作和利用其他资源能力的特性。能力也是由一系列活动构成
的。能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产品设计
相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力
之中。
• 特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，
关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业
的能力可以划分为：
组织能力
组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、
控制以及协调系统、文化和声誉、员工或群体之间的非正式关系、企业与环境
的非正式关系等都属于此类。
物资能力
包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等
能力。
交
包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、
付款处理、收款管理等。
知识能力
如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导某省市场信息的
获取和处理能力等。
机会发现和
识别的能力
对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。
20
20
成本结构
创造和维持最经济的
成本结构，采用低价
的价值主张、最大程
度自动化和广泛外包
两种类型
成本驱动 价值驱动
专注于创造价值，增
值型的价值主度个性
化服务通常是以价值
驱动型商业模式为特
征
• 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
21
21
收入来源
使用收费
通过特定的服务收费
订阅收费
销售重复使用的服务
资产销售
销售实体产品的所有权
经济收费
提供中介服务收取佣
金
授权收费
授权使用
租赁收费
暂时性排他使用权的
授权
1
2
3
4
5
6
广告收费
提供广告宣传服务收
入
7
不同的收入来源，有固定定价及动态定价两种方式
• 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来
创造财富的途径。
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一、商业模式的概念
二、商业模式的九大要素
三、商业模式的八大类别
四、商业模式的推进框架
五、商业模式的案例解析
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商业模式的八大类别
•渠道模式
商业模式
的类别
•客户模式
•巨型模式
•组织模式
•资源模式•知识模式
•价值链模式•产品模式
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价值链模式
1 2
3 4
价值链模式
– 定位于分拆后价值链中的最优环节
– 案例：某著名企业切入IBM一体化
PC价值链
– 将价值链的某个片段外包出去
– 案例：耐克运动鞋的制造环节外
包
价值链分拆模式 价值链挤压模式
价值链修补模式 价值链重新整合模式
– 改善那些阻碍企业创造价值的
业绩不良的上下游企业
– 案例：丰田通过培育供应商实
现即时上线模式
– 重新整合价值链，控制系统中的
盈利点
– 案例：可口可乐从经营价值链的
20%（原浆和广告）发展到经营
价值链的80%（从原料到分销）
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客户模式
1 2
3 4
客户模式
– 利润从所有客户分布变成大部分客
户没有盈利
– 案例：银行对不同客户采用差别定
价、差别服务和差别投资
– 客户得到的产品或服务由相同到
不同，再到独一无二
– 案例：保险业根据年龄、收入水
平或其他变量收取不同保险费
利润转移模式 微型分割模式
权力转移模式 重新定位模式
– 客户与供应商某省市场定价权
力优势会来回交替变动
– 案例：沃尔玛利用渠道优势逼
使供应商降低价格
– 从旧的客户世界到新的你希望
的客户世界
– 案例：GE将其客户由采购部经
理转移到高级管理人员
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渠道模式
•配电盘模式
–在分销系统中创造出新的增值
服务环节
–案例：eBay 电子拍卖平台
•渠道集中模式
–从数量众多的细小渠道到少量的大
规模渠道
–案例：家乐福将多种多样的商店集
中到一某省市场内
渠道模式
•区域领先模式
–在某个区域内构建产某省市场的绝对优势
–案例：啤酒
•渠道压缩模式
–取消多余环节，与客户建立直
接联系
–案例：戴尔计算机直销模式
•渠道倍增模式
–将同一产品通过不同渠道以不
同价格销售
–案例：图书销售渠道由书店扩
某省市、报摊、礼品店以及网
站
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资源模式
1 2
3 4
资源模式
– 率先抢占人、财、物等各项稀缺资
源
– 案例：深圳明思克航母世界
– 借助某种壳资源经营
– 案例：挂靠经营、加盟、连锁经
营
优势资源模式 寄居蟹模式
资源整合模式 创业家模式
– 创建资源交，经营各类资源
– 案例：各某省市场
– 节约利用企业一切资源
– 案例：沃尔玛使节俭成为企业
文化
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知识模式
1 2
3 4
知识模式
– 积累员工经验降低成本，提升边际
利润
– 案例：GE六西格玛模式
– 从一系列的产品业务中提取
关于客户的知识
– 案例：沃尔玛按消费者习性
开发精确销售模式
经验曲线模式 从产品到客户知识模式
从经验到知识模式 从知识到产品模式
– 从经营有形资产到经营精髓的
专业知识
– 案例：酒店托管模式
– 将无形的专业知识具体化成的
产品
– 案例：SAP软件，企业出书，
出售培训课件等
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巨型模式
1 2
3 4
巨型模式
– 逃离复杂技术、持续投资和没有经
济回报困境
– 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造
– 相邻行业的边界被推倒，产生
无边界竞争模式
– 案例：计算机、电视、电讯行
业开始争夺客户
走为上模式 趋同模式
行业标准模式 技术改变格局模式
– 提供简便和兼容的标准创造高
价值
– 案例：某著名企业、英特尔、
思科
– 以新的技术改变整个行业的战
略格局
– 案例：汽车的出现创造了福特
和洛克菲勒
30
组织模式
1 2
3 4
组织模式
– 将获利重点和资源从一种职能转到
别一种职能
– 案例：诺基亚将核心技能由硬件工
程转向软件工程
– 使组织与外界的接触最大化
– 案例：ABB公司构建了数以万计
的利润中心某省市场的客户密切
相连
技能转移模式 从金字塔到网络模式
基石建设模式 数字化企业设计模式
– 整个组织从某个战略性强项开
始，加强，再加强
– 案例：某著名企业从BASIC到
DOS到WINDOWS到OFFICE
到NT
– 将所有无形（信息、沟通、知
识）
的业务专移到电子管理
– 案例：戴尔数字化采购、销售、
物流模式
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产品模式
产品模式
从产品到品牌模式
– 从有形的产品和功能到无形的品
牌承诺
– 案例：同样的手表“瑞士制造”可
以产生品牌溢价
卖座大片模式
– 从制造多个普通产品到集中力量
开发几个拳头产品
– 案例：电影大片、医药
利润乘式模式
– 从单一产品获取最大利润提升到重复多
次利用这个产品盈利
– 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子、
服装、书籍、音乐等
客户解决方案模式
– 超越产品功能去改进客户的系统
经济性
– 案例：思科“一站式商店”
速度创新模式
– 快速、持续创新产品，在别人模
仿之前赚取高额利润
– 案例：英特尔、华为
金字塔模式
– 创建一个多层次的产品体系确保顶端产
品高额利润
– 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃
售后利润模式
– 销售产品的后续配件、维修等服务
– 案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软件
升级
1
3
5 6
4
2
7
32
盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，
发现一个个全新的利润区
原先，产品是单一的
利润来源，但我们可
以 …
以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)
以为客户提供融资来盈利(ABB公司)
以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)
以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)
靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)
靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(某著名企业的
windows)
靠分拆业务来盈利(热电子公司)
以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)
以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)
盈利模式的分析
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盈利模型(1)：客户解决方案
分析模型(通用电气的电脑销售)
• 客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产
品的购买的深层次需求以及全方位需要
• 通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺
利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取
溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户
• 企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，
技术支持以及长期的客户服务
• 此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成
差别化的有效途径
产品
(电脑)
• 自选配件
• 系统方案支持
• 融资
• 长期客户服务
客
户
解
决
方
案
：利润区
34
盈利模型(2)：金字塔模型
分析模型(瑞士手表)
• 金字塔模型的实施关键在于针对客户群
的差异化需求推出从高到低全系列的产
品，并以子品牌形式予以体现
• 中高档产品是主要利润来源：主要强调
身份感和档次
• 低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起
到防止竞争者从低某省市场的”防火墙“
作用
：利润区
低
斯沃琪、立卡
中
天梭、巴提那、
米多
高
欧米茄、浪琴、雷达
35
盈利模型(3)：多成份模型
分析模型(行业利率)
• 多成份模型的实施关键在于对产品运作
中高利润成份的识别与把握
• 基本成份是建立知名度，形成客户群的
基本途径
• 但高利润成份是企业获利的重要来源
• 企业的着重点应该在于如何通过两种成
份的内在关联和互动来保持企业盈利的
持续成长
：利润区
基本成份 高利润成份
饮料
个人电脑
电器
汽车
食品店
电脑
电视
汽车
饭店
附件、租赁、软件
维修服务、信息服务
融资、保险、维修
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盈利模型(4)：配电器模型
分析模型(阿里巴巴网站)
• 配电器模型的应用前提是买方及卖方都
处于分散的状况，其既有交很高
• 通过中介的有效运作：诸多分散的买卖
双方得以在同一平台上进行信息沟通与
交易，从而降低交
• 配电器模型的实施关键在于形成滚雪球
效应，参与交卖双方数量越多，其中介
的价值和盈利也就越高
：利润区
中介
买方
买方
买方
卖方
卖方
卖方
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盈利模型(5)：速度模型
分析模型(英特尔的芯片)
• 速度模型适用于产品生命、竞争激烈的行
业
• 模型实施关键在于企业有非常强的产品研
某省市推广能力
• 产品利润区位于某省市的早期，由于缺乏
竞争产品的替代，企业可以获取溢价
• 随着竞争对手的模仿以及行业价格的迅速
下滑，企业应不断推出新品，以保持其始
终处于行业利润区内
：利润区
成
本
与
价
格
时间
成本
价格
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盈利模型(6)：利润乘数模型
分析模型(迪斯尼)
• 利润乘数模型实施关键在于对核心资产
的充分利用
• 核心资产是企业在既有业务运作中逐步
积累起来的
• 其对相关产业的有效延伸可以使核心资
产产生利润乘数效应，派生出多个利润
成长点
• 但模型延伸有其局限性，超越了相关产
业的延伸反而会造成核心资产的弱化
：利润区
电影 动画 服装 公园
专卖店 手表 书刊
核心资产(迪斯尼品牌)
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盈利模型(7)：企业家模型/分拆模型
分析模型(热电子公司)
• 企业家模型的实施关键在于将企业按业
务划成一个个小的利润中心，并可某省
市
• 利润中心对盈利和股东负责，自我激励
和约束
• 企业保持对各公司的有效控股，同时通
过研发或并购行为来形成新的利润中心
：利润区
热电子公司
热容器系统 热医疗 热激光
OptekSpeetrumRoltek Sentron Beam Medical
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盈利模型(8)：基础产品模型
分析模型
• 基础产品模型实施关键在于通过基础产
品来积累客户群，但通过辅助产品来盈
利
• 基础产品可以以低价来建立客户群，其
目的在于扩大和锁定客户
• 辅助产品是利润的来源，它可以提供长
期稳定的现金流
• 典型的案例是某著名企业的DOS和
Windows，其策略便是先通过低价，甚
至是免费的基础产品来建立行业标准，
再通过软件升级来盈利
：利润区
基础产品 辅助产品
剃须刀
电梯
软件
复印机
照相机
刀片
维护
升级
墨粉
胶片
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盈利模型(9)：价值链定位模型
分析模型(部分行业价值链中的高利润区)
• 价值链延伸模型关键在于分析行业
价值各环节的利润率
• 企业应将其企业设计覆盖行业利润
区的重点环节
• 对非重点环节可以采用分包或外协
的方式予以对待
：利润区
原料 生产 销售 服务
芯片 软件
保险
融资
化工
钢铁
电脑
汽车
消费品
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盈利模型(10)：其它模型
特色产品模型（PLAM 无线产品）品牌领先模型（CSL的品牌溢价）
：利润区
经验曲线模型（迪比特手机）重点客户模型（VERTU手机）
利润率
行业平均 领导品牌
利润率
行业平均 特色产品
利润率
客户数量
成本
累计数量
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一、商业模式的概念
二、商业模式的九大要素
三、商业模式的八大类别
四、商业模式的推进框架
五、商业模式的案例解析
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商业模式的评估与诊断系统
检测纬度 关键问题
客户价值
客户需求 是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求
价值主张 是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张
性价比 是否能够提供超越客户期望的性价比
赢利模型
价值获取
赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性
资产、隐性资产的状况
战略定价 如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价
目标成本规划 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构
战略控制
客户忠诚 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚
战略地位 现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位
模仿障碍 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何
45
商业模式的创新设计系统
找
到
未
被
满
未
满
足
的
需
求
战
略
定
位
建
立
赢
利
模
型
形
成
核
心
竞
争
力
正
确
的
实
现
形
式
客户真实需求洞察
产业瓶颈洞察
竞争对手
成功商业模式
提高创造价值能力
提升自身战略地位
价值获取、战略定价
成本控制
载体、手段、途径等
核心产品、核心技术
核心业务、核心能力
1
2
3
4
5
价
值
整
合
确
定
价
值
主
张
满足什么行业的什么客
户的什么需求并创造价值
46
商业模式的演示系统
价值
主张
成本
结构
客户
关系
客户
细分
渠道
通路
核心
能力
重要
伙伴
关键
资源
收入
来源
对公司的系列产品
和服务给出一个总
的看法
描述业务与资源的
安排分配
描述与客户沟通和
联系的渠道
概述公司执行其商
业模式所需的能力
阐明公司于其客户
群体之间所建立的
联系
总结运营某一商业
模式的经济和货币
结果
描述公司通过各种
收入流来创造财富
的途径
描述公司想要的能
为其提供价值的客
户
描绘与其他公司的
合作协议关系网络
基础设施 客户
提供物
财务
描述企业的商业模式全貌
47
新商业模式的评估系统
客户价值与需
求创新
收入突破
模式
成本革命
性降低
可复制性与
可扩
控制力与
定价权
产业布局
能力
1 2 3 4 5 6
精准的描述
定位目标客
户，满足目
标客户的隐
性核心需求。
收入以哪种
产品/服务、
从哪个阶段，
以哪种方式
来获得？收
入的可持续
性（黏性）、
爆炸性增长
潜力？
通过合理手
段，革命性
的降低企业
经营过程中
的各种成本。
通过快速的
自我复制，
突破发展瓶
颈，达到规
模倍增的效
果。
提高竞争门
槛，掌控核
心资源，使
得他人不容，
从而取得行
业或产品的
“定价权”。
通过对产业
价值链的合
理布局和设
置，使企业
保持稳定、
高速发展的
生命力。
48
商业模式的执行系统
融资模式 经营模式
扩
生
产
模
式
赢
利
模
式
管
理
模
式
营
销
模
式
商业模式执行系统
股权\债权等12种
人单合一
3+2模式
“RAR模式
TPS模式
大船结构模式
个体户
家族制
合伙人制
股份制
最优成分系统模式
形象授权模式
价值附加值模式
等36种
订单驱动式生产模式
准时制生产模式
网络制造与动态联盟
绿色制造等８种
概念营销
电视导购
服务营销
体验营销等
18种
连锁
托管
兼并
联盟
49
一、商业模式的概念
二、商业模式的九大要素
三、商业模式的八大类别
四、商业模式的推进框架
五、商业模式的案例解析
50
雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。
该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜
封口。仪器则由四个零件组成：一个把手，一个盛水的容器，一个气泵和一个电子加热系
统。虽然其外观和用法很简单，但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品，并成立了
一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务。该系统使用便捷：将咖啡胶囊放入把手，然后
插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，
如此，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。
雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-旧模式
奈斯布莱索在1986某省市场。其模式是：雀巢的奈斯布莱索公司与瑞
士的经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新的企业从另一家瑞士公
司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊。然后索伯
尔-奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售—包括产品和价格，目
标客户是办公室和饭店。同时在雀巢还单独某著名企业以支持合资企
业的某省市场营销工作及保养维修机器。
特密
克斯
购买
机器
整体
销售
办公室
和饭店
购买
胶囊
营销支持及机
器保养维修
雀巢
奈斯布莱索
51
到1988年为止，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项目。此时让
包罗.盖勒德参与了该项目。他一某著名企业的业务经理，然后是改名某著名企业
的首席执行官。
机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商，这些精
心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和某著名企业。这些生产商把
奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。
在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责推销、展示，并向终端用户出售
机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和某著名企业等机器生产商还负责机器的维修
和保养。
在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作某著名企业（后某著名
企业）之下。目标客户也从办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的销售通过“俱乐部”
的形式组织。一旦一个顾客买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客
订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在24小时内送至顾客家中。
2000年，俱乐部每天收到7千份订单。
雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-新模式
提供
胶囊
奈斯布莱索
顾客俱乐部
支付
生产
机器
生产商
雀巢
加入 订购
一般
家庭
指导
控制
销售
销售
零售商
......
52
雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-创新设计
雀巢奈斯布莱索（1988年前） 雀巢奈斯布莱索（1988年后）
定位
把办公室和饭店作为目标客户，
提供完整的蒸馏咖啡系统（蒸馏
咖啡机和咖啡胶囊）。
将个人和家庭作为目标客户，仅提供咖
啡胶囊。
业务系统
从特密克斯购买蒸馏咖啡机、从
雀巢购买咖啡胶囊，自己直接面
向客户销售并负责其他营销工作
及保养维修机器的工作。
蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通
过零售商销售，由这些生产企业负责机
器的维修和保养。通过俱乐部方式组织
咖啡胶囊的销售，顾客通过电话、传真
等方式从俱乐部订购咖啡胶囊。
关键资源能力
直销体系的建设、管理和运营能
力、直销员资源；售后服务能力。
咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式销
售的组织管理能力。
盈利模式
蒸馏咖啡机收入、蒸馏咖啡胶囊
持续销售的收入；蒸馏咖啡机和
蒸馏咖啡的成本、直销成本。
咖啡胶囊销售收入、机器授权生产收入；
购入蒸馏咖啡的成本。
现金流结构
初始较高的负现金流，有了一定
客户基础后则会产生正的稳定现
金流（如果该模式成功的话）
平稳的现金流，且初始投入不会很大。
企业价值 低 高
53
咖啡胶囊
机器
咖啡胶囊采购成本
机器研发成本
电话、传真
购买咖啡机的客户
品牌
咖啡缴纳生产商
俱乐部营销组织能力
咖啡胶囊销售收入
机器授权生产收入
基础设施 客户提供物
财务
俱乐部
雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-画布
54
雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-评价系统
评价准则 雀巢奈斯布莱索的特点
客户需求与定位方面
定位于日常消费，而不是企业级消费；满足客户快速获
得新鲜咖啡
增加收入方面 增加机器授权生产收入
降低成本方面
降低蒸馏咖啡机的采购、维护成本；订购式销售降低了
客户寻找及销售成本
可复制性与可扩展性方面
生产厂商、零售商均可复制；俱乐部可复制；客户可重
复购买
控制力与定价权方面
掌握咖啡胶囊的唯一来源，具有较强的控制力；自身品
牌管理能力、俱乐部式销售的组织管理能力很强
产业布局方面 蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商销售
55
雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式-执行子系统
商业模式子系统 雀巢奈斯布莱索的特点
融资模式 机器生产外包，融资金额大幅度减少，项目快速启动
生产模式 咖啡胶囊、机器生产外包
营销模式 俱乐部营销，目标客户非常精准
盈利模式 主要依靠咖啡胶囊获利，辅之咖啡机器生产授权收入
管理模式 网络式管理
扩 建立经销商联盟、客户俱乐部，快速扩张
56
家!
2026/1/2Inspur
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