北大总裁EMBA《业务流程与工作分析》.ppt

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Job Analysis & Job Evaluation 工作分析 定义：工作分析明确了各 个工作所需承担的责任，以及 技术的资历要求，还有工作环 境条件的考量。 Job Analysis & Job Evaluation 工作关乎国民经济 工作关乎企业 工作关乎每个人 Job Analysis & Job Evaluation 为什么进行岗位分析？ 岗位评估人员 各职能经理 高层管理人员 在职人员自己 Job Analysis & Job Evaluation 为什么进行岗位分析？ 招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员 Job Analysis & Job Evaluation 工作分析不是工作分析不是 • 针对个人的分析 • 针对员工的分析 • 绩效评估 工作分析 Job Analysis & Job Evaluation 岗位与组织战略、结构和流程 Job Analysis & Job Evaluation Job Analysis & Job Evaluation 企业的要求 共同的理解 双方同意的任务 设定工作目标 绩效考核 薪资及福利 组织结构调整 外部竞争 组织结构 组织战略 工作岗位 沟通 承诺 激励 《岗位说明书》 匹配性 有效性 岗位职责图 静 动 Job Analysis & Job Evaluation 岗位与企业流程管理 Job Analysis & Job Evaluation 流程的概念 企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。 经营流程：价值、目标、 产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。 管理流程：人力资源管理流程、 技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。 业务流程：市场营销流程、 设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。 Job Analysis & Job Evaluation 流程的意义  企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。  这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。  流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管 理的实际运行效率、效益。  因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现顾 客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和 管理，从而保证企业的管理质量 Job Analysis & Job Evaluation Job Analysis & Job Evaluation 业务流程VS企业组织结构 从多年管理咨询的实践中得知：从多年管理咨询的实践中得知： 11、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果 22、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值 33、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上 44、、组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反，而不是相反 55、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没 有直接的贡献有直接的贡献 Job Analysis & Job Evaluation 业务流程VS企业组织结构 组织结构之间的流程改进组织结构之间的流程改进 　　这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多　　这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多 为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之 间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一 个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也 能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。 Job Analysis & Job Evaluation 业务流程VS企业组织结构 部门、岗位职能的调整部门、岗位职能的调整 　　在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督　　在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督 的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的 地位和作用，地位和作用，树立了以树立了以““顾客顾客””为中心的指导思为中心的指导思 想，部门的职能将更主要是提供服务想，部门的职能将更主要是提供服务。。 Job Analysis & Job Evaluation 业务流程VS企业组织结构 建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制 　　流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职　　流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职 责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效 益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。 Job Analysis & Job Evaluation 业务流程VS企业组织结构 建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制 　　　　绩效考核的重点应该是流程的绩效考核的重点应该是流程的KPIKPI而不是而不是 组织的组织的KPIKPI，，并以此推动流程的持续性改进，使企并以此推动流程的持续性改进，使企 业获取或创造更多的价值。业获取或创造更多的价值。 Job Analysis & Job Evaluation 岗位分析三大原则 1、分析，而不是列清单； analysis,not lists 2、分析工作，而不是在职人； jobs, not people 3、分析实际工作，而不是做主观臆断。 Facts, not judgements Job Analysis & Job Evaluation 岗位分析的方法 • 工作日志法 • 观察法 • 问卷调查法 • 面谈法 Job Analysis & Job Evaluation 岗位分析面谈 • 岗位分析面谈的步骤 – 面谈前 – 面谈开始 – 面谈中 – 面谈结束以后 Job Analysis & Job Evaluation 如何撰写岗位说明书？ How to Write a Job Description? 上级主管 岗位分析员 在职人员 Job Analysis & Job Evaluation 谁完成职位说明书？ 办法一、被分析岗位的直接主管； 办法二、岗位分析专员。 Job Analysis & Job Evaluation 岗位说明书 Job descriptions Job Analysis & Job Evaluation 什么是职位说明书？ 职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说 明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重 要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将 从事此工作的人员无关。 通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任 范围等的分析，给工作岗位画像、照相。 Job Analysis & Job Evaluation 为什么要制定职位说明书？ 编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是 各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下 属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的 辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为 公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能 差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要 的信息。 Job Analysis & Job Evaluation 为什么要制定职位说明书？ • 便于理解组织机构和工作关系； • 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据； • 使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； • 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准； Job Analysis & Job Evaluation 为什么要制定职位说明书？ • 为招聘选材提供客观依据。公司可根据工 作内容和技能要素，进行招聘工作； • 便于制定个人工作计划和部门工作计划； • 便于各级主管为下属制定培训，晋升，公 司内岗位调动计划。 Job Analysis & Job Evaluation 职位概括 职位名称 指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功 能。如会计，销售经理。 部门名称 指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果 是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。 分支部门 指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该 栏目可以省略。 Job Analysis & Job Evaluation 职位概括 直接主管 直接上级主管的工作头衔. 直接主管签字和任职人签字 在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之 前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。 职位说明书撰写/修改人姓名 职位说明书撰写/修改日期 Job Analysis & Job Evaluation 总体工作目标 • 请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗 位存在的原因是什么。 • 通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗 位是由一个任职人同时完成着两个或更多的 不同的工作。 • 此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度 看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对 公司业务的独特贡献。 • 通常以一个动词开始总体工作目标的撰写， 如计划，指导，监督，协调等。 Job Analysis & Job Evaluation 总体工作目标 例如：销售经理 计划，组织并控制销售的动作以完成销售 额，达成销售利润，同时降低销售费用。 干什么？计划组织并控制 影响什么？销售的运作 这样做的目的？在降低销售费用的同 时，完成销售额，达成销售利润。 Job Analysis & Job Evaluation 汇报及联络关系 下属人数 指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的 全部员工数之和。 内部关联 在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/ 同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该 职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。 外部关联 指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外 的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位， 政府机关等。 Job Analysis & Job Evaluation 工作性质及范围 用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘 该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过 程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位 所能够作出的决定或建议是什么。例如： • 在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临 的挑战是什么？ • 其自行作出的决定是什么？ • 在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？ Job Analysis & Job Evaluation 主要工作职责 这一部分是职位说明书的核心部分。 主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个职位都有若干项职责，最多不超过10 项，最少不能少于4项，一般为6至8项。每 项职责都有一个概括，用几个关键字来概 括说明该项工作内容，然后再具体描述怎 么干，有什么限制条件，所要达成什么结 果。 Job Analysis & Job Evaluation 主要工作职责 • 例如：某行政助理的第4项工作是负责公司车 辆管理，可以写成： “4.车辆管理按照车辆管理规定，审批用 车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶 车辆，并进行日常考核。” • 又例：财务部某职位，其第三项职责是： “3.流动资金管理.预测和估计债务人和 债权人的短期和长期的资本需求，保持足 够的流动现金和获得最高的回报。” Job Analysis & Job Evaluation 主要工作职责 • 再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘 员工，可以写成： “1.招聘.辨别，选择，面试，推荐，聘 请合格的人选，在时间，成本和素质上满 足用人部门的要求。 公式：用动词表示反应或行动+行为对象+ 限制条件+要达到的结果+考核标准 Job Analysis & Job Evaluation 注意要点： • 使用简短而明确的词语。如果可能，请使用 只有一种含义的词。 • 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不 要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 • 在描述时，要将具有相同特征的事项归类， 总结为一项工作。 • 避免使用不必要的词语。 Job Analysis & Job Evaluation 注意要点： • 尽量用通用语言以替代独特名词。 • 着重强调能带来某一最终结果的行动。最 好能便于衡量。 • 建议使用动词词组：主要活动带来的最 终结果。例如：“在计划的费用内，领导， 控制销售活动以取得预期的销售额。” • 要包括应做的和希望它做的工作。 • 不要迁就现在的任职者。 Job Analysis & Job Evaluation 影响范围 财务数字： 预算（计划/实际发生/未来预测），项目费用，销售目 标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数 目，供货商数目等。 财务权限: 指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务 批准权限。 人员数量： （包括直接主管和间接主管的人数） Job Analysis & Job Evaluation 影响范围 • 描述该职位说明书范围的有关数字。 • 以相关数字和/或事实说明该岗位会影响 到的工作活动的范围和程度。 • 该岗位直接或间接影响到的重要的数字。 该数字可以年度/年度/月份/不固定期限 为单位（视具体工作岗位及具体工作职 责而定）。 Job Analysis & Job Evaluation 衡量标准 包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖 最好，至少也要包括其中的一项： • 数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾 客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等； • 费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比 等； • 时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应 时间等； • 质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。 Job Analysis & Job Evaluation 任职条件 此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上 的，必须符合的，基本的，最低的，必需 的知识、能力等的要求。 知能 本岗位所必需的受教育程度，专业知识水 平及工作经验等。例如：注册会计师，质 量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗 证等。 Job Analysis & Job Evaluation 任职条件 专业技能 为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用 性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处 理软件应用，大客户管理等） 行为素质能力 即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/或管 理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说 服力，团队合作能力，计划能力，激励）。 Job Analysis & Job Evaluation 岗位评估 Job Evaluation Job Analysis & Job Evaluation 岗位评估？ 岗位评估确立了企业内各职 位相互之间的重要性。它不 直接决定薪酬水平，但它明 确了公司内所有工作岗位之 间逻辑性的排列关系，并由 此而构成了工资架构的基础。 Job Analysis & Job Evaluation 岗位评估的定义 岗位评估不是一门深奥的科学。而是对一个组织内 部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析， 深思熟虑后所作出的判断。 – 比较的过程 – 分析的过程 – 判断的过程 – 有章可循的过程 – 以岗位为中心的过程 Job Analysis & Job Evaluation 为什么要进行岗位评估？  为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础  保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性  同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现  正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变 化作出反应提供了策略性框架 Job Analysis & Job Evaluation • 成员约为5-12人。 • 由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员, 因为主管较能了解全盘作业。 • 各部门所派成员人数必须相当。 • 参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作 之间的关系，以及对组织的贡献。 • 熟悉有关薪资管理的理论及技术。 工作评价 工作评价委员会的组织及其作用 Job Analysis & Job Evaluation 对岗位评估小组的要求 岗位评估小组成员应做到： • 客观，公正 • 顾全公司整体 • 具有良好的分析能力 • 将岗位需要与具体任职人员条件区别开来 • 要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识 Job Analysis & Job Evaluation 工作评价 工作评价委员会的组织及其作用 • 选择评价办法 • 区别及筛选指标工作 • 由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求的 职位说明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定 义，相互比重，以及等级尺表。 • 评估指标工作，决定各工作之间的相对价值，并进行其 余工作之归等。 • 建立薪资架构。 • 发展合理化薪资制度。 Job Analysis & Job Evaluation 岗位评估的原则： 岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在 职人的优势和弱点； The concern is with jobs not people, the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded; 评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来 测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。 The value of the job to the organization is assessed as if it were being carried out in a fully acceptable manner (no more, and no less). Job Analysis & Job Evaluation 评估的程序基于以下三点： The process of evaluation is based on: INFORMATION JUDGEMENT METHOD Job Analysis & Job Evaluation 工作评价 工作评价办法 市场薪资水准导向法 工作内容评价法 非量化法 量化法 Job Analysis & Job Evaluation 简介HAY HAY方法要求使用者对所有岗位进行描述、 评估、归类，然后划分级别。随着公司的成 长，会出现许多新的工作岗位。各个岗位之 间互有差别。这样就很难明确他们相互之间 的重要性，进而很难决定薪酬水平。 Edward Hay研究并开发了点数评估系统， 以确保各职位有序地排列。 目前全球大约有9000家公司使用HAY方法。 如，花旗银行，HP，SIA。 Job Analysis & Job Evaluation 职位三因素： 知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应具 备的知识、技能和经验。 解决问题能力：当在职人应用知能去完成工 作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估 测能力和创造性思维等。 职责：即对于某一行动以及该行动之后所需负 责的程度。或者说该职位对个人或程序的控制 及指导程度、影响范围及如何影响。 Job Analysis & Job Evaluation 为何选择因素评分 • 将岗位评估量化，比较精确 • 操作上可保持一致性 • 相对可靠和客观 • 可根据企业具体情况而确定评估因素 • 易被理解，与员工进行沟通 但是 . . . • 确认和定义因素过程较复杂，耗费时间 • 评估过程相对复杂，需要一定的培训 Job Analysis & Job Evaluation 工 作 成 果 工 作 活 动 岗 位 职 责 知能 外因 内因 公 司 的 规 章 制 度 Job Analysis & Job Evaluation 惯用的评估因素 知识与技能 行动后果 解决工作问题能力 行动自由度 工作条件 投 入 过 程 产 出 Job Analysis & Job Evaluation 惯用评估因素祥解（一） • 知能 • 行动后果 • 解决工作问题能力 • 行动自由度 • 工作条件 该因素旨在评估通过 各种途径所获得的所有必 备知识技术的深度、广度、 多样性及更新速度，从而 更加有效地完成工作任务。 Job Analysis & Job Evaluation 惯用评估因素祥解（二） • 知能 • 行动后果 • 解决工作问题能力 • 行动自由度 • 工作条件 具体行为对实现组织、经营 单位或部门目标并最终促成 企业成功的潜在影响； 具体岗位在实现相关结果的 过程中所承担的职责。 Job Analysis & Job Evaluation 惯用评估因素祥解（三） • 知能 • 行动后果 • 解决工作问题能力 • 行动自由度 • 工作条件 该因素旨在衡量调查问题 与评估各种解决方案时所必需 的判断与分析程度。同时，对 该岗位所需进行的常规决策或 判断的复杂性加以评估。 所包括的内容有：判断 与分析程度、复杂性。 Job Analysis & Job Evaluation 惯用评估因素祥解（四） • 知能 • 行动后果 • 解决工作问题能力 • 行动自由度 • 工作条件 • 该因素旨在评估相关工作层次、行动自由 度以及实施或接受监管的性质。应注意该 岗位中所需进行规划、组织、人员配置与 指导的力度，以及下属的类型/级别及其工 作性质。 • 在该项因素的较低评级中，岗位负责有限 的行动，因而着重评估被监管的性质。中 等评级代表较高层次的职责及/或在不断维 护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监 管职责。较高评级体现了在实现一级部门/ 经营单位/或组织总体目标与具体目标过程 中的广泛职责与权限。 Job Analysis & Job Evaluation 惯用评估因素祥解（五） • 知能 • 行动后果 • 解决工作问题能力 • 行动自由度 • 工作条件 危险程度：指在日常工作中不可避免地面 临危险或造成身体不适的程度和频率。 工作压力：该因素旨在分析可预计的正常 工作环境下的精神压力状况。该要素评估 由外部所施加的最后期限对此岗位所开展 的活动的控制力度，即，任职人员所无法 影响或控制的工作干扰、工作重点转移及 无法确切预计的工作量。该要素还考虑到 繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造 成的不同压力类型。此外，该要素考虑到 处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如 在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不 满情绪的客户。 Job Analysis & Job Evaluation Job Analysis & Job Evaluation