一个有效管理者的 11 面镜子
许多许多的历史才可以培养一点点传统，
许多许多的传统才可以培养一点点文化。
在今天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管
是过去还是现在都应该避免。任何人都会犯错误，不犯任何
错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免
犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失和容易犯的错
误有 11 条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面
无情的镜子，需要我们勇敢地面对它，从错误中学到宝贵的
教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
拒绝承担个人责任
有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。
我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是
谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就
告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一
个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我
犯下这样子的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总
的错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我
白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么？我要是被
他这样子说，我就没脸再呆下去。所以在董事长面前，我一
肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给
别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验
教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，
不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室
门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here！"意思是问题
到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作
自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停
地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责
任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教
你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不
是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问
史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得
勇于承担责任。
不去启发下属
所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时
候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发，
但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个
文员在写信封，写错了，就马上把其他人一起叫过来说，各
位请看，这信封的写法“刘总经理”4 个字要一样大，“总经理”
3 个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反而大
写是一个错误，名字要避讳，要小；后面写敬启，是错的，
敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开？写给人家总
经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。
这叫机会教育，我在公司花很多时间在教育上，但这都
是辛苦在前，轻松在后。千万别忘记，你的下属有 70%的教
育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想
法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只
有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基
础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要
抓住任何机会去启发你的下属。
只强调结果，不强调思想
人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成
行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家
陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可
以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。
可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比如
准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，
就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。
很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要
结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军
长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下
来，不要给我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死
多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山头给我
攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有
这种派头。可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我
们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲 100 遍也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离
开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对
你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的
应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他
思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展
不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
一视同仁的管理方式
每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教
育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们
也来不及追究了，主管应成为他们的“父母”，有责任去教育
他们。问题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不一
样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢？
那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，
不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，
可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。
做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行
为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。如果他非
常喜欢钱，就让他去做销售；他做事很仔细，可以让他干设
计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算
器的人应该做会计；婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的
人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看
成一样，不同的家庭、不同的学校培育出不同的人，每个地
方有不同的文化、亚文化。作为主管，应该关注这些问题。
我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的
要求，我就把公司的印章交给他，每天在办公室“嘣嘣嘣”的
盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，
让他有一种权力感，结果他非常高兴。
对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工
作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下
的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复
杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不
能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，
有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规
章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。
所以，管理要适应对象，不能一视同仁。
忘了公司的命脉：利润
有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有
4 个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，
他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自
己的部门。
总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献
最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等
于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品
一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司
没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的
公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总
裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强
有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”
4 位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。
直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那
间厢房门口停下。“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，
很高兴你们能为自己的部门感到自豪，不过我不能不说，经
验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个
部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会
发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持 5 个球在空
中，其中 4 个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公
共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人
一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因
为红球上写着两个字：利润。”这位总裁的话绝对正确。没有
利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的
员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。
做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就
业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一
个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。总
公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当
然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是
要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。
只见问题，不看目标
作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，
一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时
间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精力
放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者
至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，
他们每天花 90%的时间去做对公司只有 10%的贡献，这种缺
乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急的事情，
其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远
都有做不完的事。
我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要
看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标
的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管不要说
我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不
一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到
机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行
销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。
不当主管，只做哥们
做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下
属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。
我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话
就不可以，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵容下
属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果
没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，
以后的事就难办了。
不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获
得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们
义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。原因何
在？因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私
人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看
成是哥们。人有时是这样子的，你对他好，他反而不感恩，
反而认为你这个人可以非常的随便。
在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男
职员如果讲黄色笑话也是不允许的，这叫坏了规矩。有一次，
在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员
听，那女职员笑了笑。我马上走过去告诉那位男职员：“这种
笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听，如果你觉得不能讲，那
么我们的职员也不可以，这叫公司伦理。”我这话一说，他们
显得非常困惑和尴尬。我的意思是，公司也要有伦理，如果
这个时候我跟着他们一起笑，那就等于把他们当成了哥们，
就会破坏规矩，给管理带来麻烦。
所以我的下属和我在一起，没有人可以随便和我开玩笑。
我裁人时不用顾及太多，非常的凶狠。敢于这样做，就是因
为平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时可以
不流下一滴眼泪。我今天很轻松，因为实际上我十分恩爱下
属，只是不希望他们把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公
司的规矩。
没有设定标准
英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏
的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每 10 个
摔坏 6 个，合格的只有 4 个，但是订单订到 3 年以后，没货。
公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样
还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员
工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司
就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去
的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。
反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会
认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人
都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要
求，他觉得越有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像
德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一
种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那
样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样
有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，可以让员工感到
在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一
种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，
管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更
要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其
实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。
我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥这样
的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，
你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天
公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕
得罪那个，那么干脆就不要做。
古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今
天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主
管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。
主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那
里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正
常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。如果
你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深
夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理
层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什
么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。所以，
你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。
如果主管只要求自己，等于是纵容能力不足的人。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手
也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，
于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造
成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域关系
或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力
不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求
上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没
有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
眼中只有超级明星
不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球
队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜
的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人
听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，
全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，
公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明
星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年
结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？因
为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有
一个"第一"，而其他的人得到的是"落选者"的头衔。一个公
司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一
般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、
减少公司业绩。
即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是
超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把 90%的爱放在 90%的
人身上，不要把 90%的爱放在 10%的人身上，那样对另外
90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的
英雄，这样公司就成了一个 TEAM。
很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星
请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为
什么？因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自
己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自
己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常
常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么
贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培
部下，让部下变成明星。
在公司内部形成对立
有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃地望
着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样
子问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工
程……，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时
我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对
董事长承认，我错了。董事长说：“余总，这里只有我们，没
有他们。”这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面
前，不要说“他们”，要说“我们”。
作为主管，千万别小看这一字之差。举个例子，我在日
航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一
个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天我经
过那里，进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是坏的。
坏的？有没有带来？那个小姐问。我说，那又不值什么钱，
我把它扔了，没关系，不要误会，我不是来要钱的。不不不，
这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，
咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，
走到我面前说，先生，这里有 5 盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，
您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我
们店里卖出这样子的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了
电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会
发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过这里，您有
兴趣的话，可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。这
以后，我经过那里时都会去买东西。为什么？我相信它，我
这辈子在那里买的任何东西，他们都会负起责任。其实，当
时那个小姐不是卖给我东西的那位，那个店长也不是，可他
们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天
那个小姐的错，这是你自己的错。而他们只说，这是“我们”
的错！
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，
就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应
该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种
习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或你的部门就能真
正团结成一个整体。
“人本管理”到“能本管理”
随着企业改革的深化，我国越来越多的企业开始关注和实践
“人本管理”。然而，我们不能片面地理解人本管理理论中的
人才概念，仅仅把有无较高的学历或职称，作为判断某个人
是否为人才的标准。笔者在管理实践中深深地体会到，企业
人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能
有效转化为生产力，转化为利润的“能人”。 事实上，知识经
济的浪潮推动了人力资源管理理论的进一步发展，其具体表
现就是“人本管理”升华为“能本管理”。
“能本管理”：人力资源管理思想的升华
现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段。第一代人
力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“物本管
理”。当时的管理学家认为，人是经济人（经济动物），人主
要是为金钱而工作，为享受物质生活而生存，只要满足了人
对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。这种管理理论的
特点是重物轻人，把人当作工具，甚至当作机器的附属物来
管理，要人去适应机器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代
表，它把企业看作是一个“大机器”，而企业的员工则是这一
机器中的“零部件”。显然，泰勒管理模式无法充分发挥人的
潜能和创造力。
第二代人力资源管理理论是以“社会人”假设为基础和前提
的“人本管理”。人本管理理论认为：不同管理模式的背后是
文化的差异，文化对管理具有重要的作用和影响；企业不再
是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，
而是企业最大的资本和财富。人本管理理论强调，对物的管
理需要通过对人的管理来实现，确立了人在企业财富创造中
的决定性地位和作用。这一理论在企业管理中的应用，有利
于推动人力资源的资本化。但该理论未能充分研究如何挖掘
和激发人的创造力，因而未能对员工能力的培养及其个人价
值的自我实现提供有效的指导。
第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提
的“能本管理”。在现代西方社会，人们对物质享受的兴趣趋
淡，而对自身创造能力的关注程度则日益加强。作为人的最
高需要之“自我实现”（即按照自身的兴趣、能力从工作中取
得成就），正成为西方人追求的重要目标。面对人类为实现
现代工业文明而付出的沉重代价，许多西方学者开始从人性
和文化价值观上思考人的发展问题，期望通过“人的革命”来
推动人的“自我实现”，以此充分挖掘和发挥人的潜力和创造
力，把人塑造成既能为企业和社会创造财富，又能在自我实
现中得以升华的“能力人”。
知识经济正向我们走来，知识经济的灵魂是创新，包括人
的智力和创造能力在内的人力资本，对 21 世纪经济与社会
的发展将发挥越来越重要的作用。企业在人力资源管理上最
重要的创新，就是要营造一个能充分发挥员工创造能力的环
境，推进以能力为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”思想
的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资本和财富，
更为重要的是，通过不断提升员工的智商、情商和创新能力，
实现企业管理的现代化。为此，企业必须把科技与人才放到
突出位置，并重视人才的培训与再教育，营造能力至上的文
化氛围。
能力与投入：能本管理的两大要素
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔
克认为“人力资源＝能力水平×投入程度”，对于期望用“能本
管理”思想指导人力资源管理创新的企业来说，这一观点富有
深刻的启示。
1、 要素之一：能力水平
在实际生活中，人们经常会碰到这样的现象：拥有高学历
的员工，业绩并不理想；而学历不高的员工，其事业却非常
成功。显然，把学历、资历和经验作为衡量员工能力的唯一
标准，往往有失偏颇。
美 国 波 士 顿 大 学 的 心 理 学 家 戴 维 · 麦 克 莱 兰
（ David McClelland ） 通 过 研 究 发 现 ， 采 用 “ 能 力 水 平 ”
（Competence）指标测定一个人在工作上是否成功，比用其
他指标更为准确、有效。所谓“能力水平”是指员工是否具备
实现企业战略所需要的能力。它往往能把优秀员工与一般员
工身上深层的潜质区分开来。譬如，对于销售人员来说，客
户服务意识、成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实
地代表他的能力，而笼统地采用知识、经验等指标来判断其
能力，则可能导致能力考核的失真。
2、要素之二：投入程度
在企业人力管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分发
挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指
标之一。一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：
企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。
任何企业都会对员工有一定的要求（或下达工作任务），
欲使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，定期
或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以及重组，
并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每一阶段的工
作提出合理的要求。
企业在对员工提出一定要求的同时，也应向员工提供一定
的资源或支持，以帮助员工完成他们的工作任务。企业提供
给员工的资源或支持，不仅包括有形的工作设备和条件，还
包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业的战略发
展目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及制定合理的
薪酬体系和激励制度等。
企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构成
了员工工作的方程式。在理想状态下，这个方程式刚好相等，
员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中，这个方
程式往往处于失衡状态：要么是企业对员工的要求比较低，
而向他们提供的资源或支持过于充足，这种情况往往容易导
致人浮于事或无事生非等内耗；要么是对员工提出的要求比
较高，而向他们提供的资源或支持却不够，这种情况容易挫
伤员工的积极性，使员工不愿全身心地投入工作。因此，要
充分激发员工的工作热情，必须使下达的工作任务与提供的
资源或支持两方面保持相对的均衡。
中国企业如何实践“能本管理”？
如何推动人力资源管理从“人本管理”走向“能本管理”？笔
者从中外企业管理比较研究和自身从事管理工作的经验中
感悟，中国企业实践“能本管理”应特别重视以下几个问题：
1、正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是
对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要
是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本
管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及
其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更
为深刻地揭示了人力资本与其他资本（或资源）配置过程中
的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实
在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可
操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人
本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化
人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有
效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培
育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资
本的效用最大化。
2、培养员工的创新意识和能力
现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能
力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；
不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；
不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的
知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，
利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个
员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥
他们的创新能力。
一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把
企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是
工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通
过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充
分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大
合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗
位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内
部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型
人才。
国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训，
它们的经验值得国内企业借鉴。日本丰田公司通过工作轮调
的方式对员工强化培训。通过这种方式的培训，丰田不仅将
一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的
技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各
级管理人员，丰田采取５年一次的轮岗进行重点培养（每次
轮换的幅度在５％左右），把管理人员塑造成胜任全面管理
的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个
磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，
却能成倍提高劳动生产力。同时，经常而有序的轮岗制度，
可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和
积极性，使整个企业保持生机勃勃的活力。在微软公司，新
雇员一般是通过“试错法”来学习。在进公司的头几天，新员
工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，
在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给
新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。
在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查
工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提
高实际工作能力。
3、建立有效的激励机制
激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。
企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，
促进员工积极提高和发挥其工作能力。在实践中，企业可以
根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：
①目标激励。即通过建立企业目标、部门目标和个人目标
体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而
体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于
激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行中不断
提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。
①参与激励。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话
等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机
会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任
感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自
己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。
①关怀激励。即企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，
使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关
怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋
斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，
企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效
能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助
他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机
制。
①认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得
到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的
时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认
员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断
进取的积极性。
① 物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，它
对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币
的物质回报。物质奖励可以是奖金（品），也可以是期权等。
在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯
此独尊，也可能使激励机制不能达到应有的效果。
4、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化
良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要创造一
个相互尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽容谦
让、取长补短的和谐人际关系，从而使每个员工都能心情舒
畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工
最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规积极创新。
要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员
工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前
提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内
允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而
有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。
企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现代
企业发展最重要的资本（或要素），自然就应该着力营造以“能
本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时
时处处都感受到：努力提高自身的创造力，既能为企业和社
会创造财富，又能使自身在物质和精神上得以全面升华。
国外人力资源管理五种模式
国外经济学家认为，西方工业化是"三分靠技术，七分靠管理
"，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企
业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴
和创新。
一 "抽屉式"管理
在现代管理中，它也叫做"职务分析"。"抽屉式"管理是一种
通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉
里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能
有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行"抽屉式"管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个
由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企
业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层
层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、
"职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，
必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。
二 "危机式"管理
美国企业界认为，如果以为经营者不能很好的与员工沟通，
不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去
信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟
思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变
革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理
人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员
职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本
上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术
公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公
司的末日就会来临。
三 "一分钟"管理
目前，西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则，并取得了
显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟
惩罚。
"一分钟目标"就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职
责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在
250 个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便
于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期
检查自己的工作。
"一分钟赞美"，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是
人力资源激励。具体做法是企业的的经理花费不长的时间，
在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以
促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自
己的行为不断向完美的方向发展。
"一分钟惩罚"，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有
关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你
是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做
错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的
发生。
"一分钟"管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿
见影之效果。
四 "和拢式"管理
"和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个
体的高度和谐。
具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成
员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一
句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管
理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在
波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、
做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下
的优点。（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小
组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通
过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成
一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
五 "走动式"管理
主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共
创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（2）
投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就
可能提高企业的生产力。（3）看的见的管理。就是说最高主
管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够
对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。（4）现场管
理。（5）"得人心者昌"。
国外人力资源管理五种模式
