各位学长
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主讲人：陆 群 老 师
10年教育行政、企业营销、IT网络、广告传媒企业高级管理经验，6年管理咨询与培训师经历。著有《假如网络也有生命》《新媒体革命》等专著，现任北京格鲁管理培训公司营运长、北京市管理科学院研究员。在企业经营策划、人际领导、团队领导、传媒运作等具有丰富实践经验。擅长讲授组织行为管理、团队领导、人际领导等课程。
企业发展中的
文化力整合
北京市管理科学院
陆 群
世界正在快速改变
身处急剧变化的环境，引发我们对竞争和管理的重新思考
政治变化
经济变化
社会变化
技术变化
政策管制放宽
政府机构精简
区域壁垒打破
加入世贸组织
以客户为中心
过剩经济时代
尊重人的价值
技术成为生产力
科学管理代替行政
指令
互联网的发展
技术结构开放
重视应用
新
的
结
构
新的方法
新
的
问
题
新的机遇
企业持续发展需要什么能力？
短期看周转
中期看产品
长期看团队
（市场营销）
（创新能力）
领导与管理不再是一种商业运作
模式而是一种激励引导员工的有
效工具，这是管理工作精髓所在
战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程，流程靠人心
承担团队的角色
团结一体的力量
有纪律性的行动
经营企业就是经营人
正所谓
以价值共识创造效率，以知识共享创造财富
* 缩短价值差距
* 整合价值冲突
* 求解价值两难
代表——联想的“入模子”培训
对人的管理实质是
对人的知识和价值观的管理
• 入模子背摔：团队熔炼是入模子培训的重头戏，图为背摔的场景；
企业经营的乘法原则
经营是“乘法”，
只要有一个部门是零，就算其他部门再强，结果企业的总体表现还是“零”！
高级政工师面临的工作挑战
既要掌握政治思想教育工作，又要掌握管理工作；
既要精通政治思想理论和实践，又要精通心理学、
行为学，特别是组织行为学和企业管理理论；
改变空泛的说教，真正学会“以人为本”地应用科学
发展观去实践组织的可持续增长，也就是在现代企
业制度下努力构建和谐社会、和谐的组织关系和人
际关系，做到与时俱进。
和谐发展是组织的生命之源
顾客
股东
员工
主管
社会
环境
发展的和谐
利益相关者的和谐
成员与组织和谐
企业的和谐发展意味着
与环境的和谐适应
－有可持续性
利益相关者的和谐共处
－命运共同体/价值链
个人与企业的和谐共进
－意识共同体/伙伴关系
战略设计
组织是机器
计划指导的行为
政治系统
组织是竞技
权力控制的行为
文化环境
组织是规范
习惯决定的行为
三副透镜下的组织行为
作为战略设计的组织
作为政治系统的组织
作为文化环境的组织
企业的和谐持续发展
洞悉环境变化
周密计划未来
转换主体意识
创造发展氛围
集结优势联盟
用好相关资源
作为战略设计的组织
作为政治系统的组织
作为文化环境的组织
三副透镜看组织
战略设计师
符号管理员
权谋策略家
《永无止境的比赛》
教学片欣赏
新工作模式的挑战
现在企业面对的竞争，不是相互的竞争，甚至也不是和环境的竞争，而是和自己的竞争。做到最好，然后不断地进行自我完善的永无止境的比赛。
面对这样的比赛，高速的反应、创造性和灵活性是成功的关键因素。
《竞争大未来》－哈默/普拉哈拉德
不要以为未来是现在的延伸，它事实上可能是一个完全不一样的状况。
不要以为你掌握了今天的资源，就可以确保明天的成功，因为别人可能会以完全不同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。
创造未来是要靠自己的能力优势和把握客户的需求趋势去竞争和赢得。
高级政工师的角色思考
你是组织中承上启下的桥梁
你是组织中成功团队的中坚
你是组织中带动全局的脊梁
你是组织中事业成败的关键
组织的绩效 与政工干部的领导管理成正相关
成熟的高级政工师该怎么想？
有大境界才有大发展
当好管理者，先当好被管理者
忍辱，才能负重
永远不当“三拍干部”
有为才能有“位”
伟大的组织所以能长久生存，
不在于结构形式或管理技能，
而是被称为信念的精神力量，
对组织全体所具有
的感召力。
（美国） 汤姆·彼得斯
企业文化的意涵
企业文化是一种哲学、
是一种理念、
是一种策略、
是一种风气、
是一种习惯、
是一种价值观念、
是一种行为准则、
是一种共同的使命感
……
谈谈您对企业文化的看法？
如果用以下动物形容，你认为现属组织文化属于哪一种？
企业文化的类型与内涵
哈佛商学院教授迪斯潘德，研究了亚洲500家企业，希望了解企业文化对绩效有何影响。
指出，如果以老虎、大象、兔子、猴子及龙等动物來代表不同类型的公司，老虎及兔子通常会有较好的表現。
兔子型的企业——有创业精神、重视创新、愿意承担风险；
老虎型的企业——善用公司在市场上的竞争优势；
大象型的企业——充滿官僚与规定；
猴子型的企业——重视员工忠诚度，以及保持公司的传统，公司内部的同质性高；
龙型的企业——则常常显示出多面的企业文化。
《世界经理人文摘》187期2002年3月
文化三层次的荷花模型
水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；
中间是荷花的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；
最下面是荷花的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和直觉。
—— 施恩《组织文化和领导力》
CI的定义 CIS的定义是企业形象识别系统，英文为“Corporate Identity System”，简称CI。
它是针对企业的经营状况和所处的市场竞争环境，为使企业在竞争中脱颖而出而制
定的策略实施。CI分为MI（理念识别mind identity）、BI（行为识别behavior identity）
和VI（视觉识别visual identity）三个部分，相辅相成。
企业发展中的文化力整合
企业文化与有效经营
塑造优质企业文化的四种力量
高级政工师在文化建设中的
价值与作用
主题研讨（一）
企业文化与有效经营
中国企业，为什么？
企业文化是企业的灵魂，
也是企业的魔掌。在企
业中，每一个人都时时
刻刻无意识地在其掌控
下从事工作。
文化的力量不在于文字，而在于以文化人
1、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？
企业缺乏持续存在的理念依据
企业对未来没有完成系统思考（战略/核心竞争力）
——通过文化建设完成系统思考，实现战略落地
三流企业卖力气，二流企业卖产品
一流企业卖技术，超一流企业卖标准
卓越企业卖文化
太阳
使命目的
核心价值
Why
愿景
策略
What
模式制度
价值链接
人力资源
沟通网络
典礼仪式
How
企业文化提供有效经营的核心动力
企业有效经营的发展历程
演化 · 活力
创新 · 发展
经营 · 市场
管理 · 效益
技术 · 质量
劳力
智力
愿力
作业
功能
整合
学习
愿力
你所在组织目前的发展处在哪个位置？
一家公司
可以在不丧失热情和个性下成长茁壮，
前提是它的成长不是由利润趋动，
而是由价值观和人推进的。
霍华萧兹
星巴克董事长
品牌价值是企业文化的展现
星巴克的品牌金字塔
高品质咖啡豆、专业烹调人员、店内环境、异国情调
直营店、店面风格、咖啡体验、客户互动关系、人员热情、音乐
社交感觉、关心社区、伙伴关系、愉快员工
维系正宗、兼顾创新、
技术开发、严谨的营运系统
咖啡文化
第三个
好去处
基本面作业
经营面貌
经营风格
核心价值
文化展现
使命目的
要建立伟大的公司，
必须创造出一种企业文化，
让每个人有共同价值观、目的，
以及对成功的期望。
沃尔玛经营原则
一流企业的根本关怀
西南航空─便宜、方便、愉快的旅程
戴尔电脑─把顾客要的东西给他们
迪斯尼─最好的家庭娱乐
联邦快递─隔夜送达
7-11—24小时便利
沃尔玛－提供物有所值的东西
柯达－为人们留下美好回忆
2、为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍
企业家与中基层缺乏沟通文化氛围
执行力不足的困惑
——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍
本公司將舉行義賣拍賣會
感謝各界佳賓熱烈參與！
九月十八日中秋節造勢義賣會，
義賣所得伍仟陸佰萬，
已全數捐于慈善機構。
本公司將舉行愛心義賣慈善晚會，以答謝廣大消費群對本營業處支持及開幕前造勢說明會。並於開幕前舉辦音樂、時裝、珠寶展。具體細節請查看近期公司網站。或洽詢客服人員。
網路公告
<
执行力案例：威名百货
创办人山姆.沃尔顿从乡村开始。
威名百货利用集中发货仓库、每
天都提供低价商品、全国卫星联
机的管理信息系统等手段，对员
工提出“太阳下山、十英尺态度”
两条要求，以顾客为导向，视员工
为合伙人，强化执行力文化。例如
光是偷窃的损失，威名百货就比竞
争者少了一个百分点，这样的成果
和3%的净利相比，真是贡献可观，
威名百货便以这些看似平淡无奇的
管理手法，创造出全球最大的百货
公司，2001年后雄距500强之首。
成功之道无他，唯执行力而已。
3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
组织变革与流程再造的本质是文化变革
组织变革与流程再造缺乏文化支持
——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本
目睹
人的行为改变模式
感受
改变
分析
思考
改变
命令
接受
改变
会议桌上的手套
24岁暑期实习生的调查让人们相信：5年内完全可以降低10亿美元成本
17美元
5美元
会议桌上摆满了各工厂采购的手套，共424种，采购价从5美元到17美元不等
当424种手套被标上价格，出现在公司高层经理会议上时，引发了一直无望发生的变革：重新设计采购流程，减少财务浪费。
1 目睹：通过戏剧化的情境、引人入胜的方式，引起人们对问题的高度关注。
2 感受：人们亲身认识到变革的必要性，产生积极的感受（变革的冲动）。
3 变革：人们开始为实现组织的变革愿景而努力。
直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生
心（情感）常常比头脑（思维）更重要
目睹—感受—变革
行动
知道
领导者须学会沟通价值
知道和行动之间，相距十万八千里。
即使知道了，也不一定去行动。
知道
冲动
行动
领导者须学会沟通价值
想法改变
行动改变
习惯改变
人格文化改变
企业命运改变
改变世界最短的路
就是改变自己！
4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。
文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱
KPI（关键业绩指标）指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系
心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）
——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约
组织有效运作需要两种组织图
组织运营结构图
互赖协作结构图
＋
变化的
稳定的
组织结构
机制政策
互赖关系
团队合作
获得结果
赢得人心
5、为什么企业各层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量
各阶层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦
缺乏共享文化及共同的事业平台，彼此的“打工心态”
——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体
6、为什么企业提高了待遇，但仍然留不住优秀人才
在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的
企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常
在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向
——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度
7、为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。
成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束
文化继承与创新的矛盾
——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。
8、为什么近些年中国企业在海外发展遭到一些挫折，企业的成功都是得益于硬实力（纯粹的规模、财力和扩张速度）是明显不够的 。
例如温州鞋在西班牙遭焚毁、中国企业员工在巴黎医药展被带走接受调查，华旗公司“爱国者”品牌在德国汉诺威举办的CeBIT展会上遭遇知识侵权麻烦等事件
要想在全球市场上取得成功，光靠硬实力是行不通的，必须双管齐下，刚柔并济。
——通过文化建设：不断增强企业软实力。
2004年出版的《软力量》更以伊拉克战争为引子，
以软力量为线，抨击以军事、武力、暴力等硬力量
建构世界新格局，主张只有通过文明、文化、价值
观念、生活方式等软力量的桥梁，才能在国际政治
舞台不断取得成功。
约瑟夫·奈伊教授，
美国国际战略学者
一是成为技术和创新的领导者，并广为人知；
二是建立独具魅力的管理和领导体制。“丰田模式”（Toyota Way）精益生产影响全球；
三是成为有责任感和影响力的企业公民。通用电气
启动的“绿色创想”（Ecomagination）计划。
四是抓住客户在物质和精神上的渴望，同全世界的
顾客建立感情，让他们渴望拥有自己的产品。苹果
公司算是个中好手。
核心——以价值观为基础进行企业文化的塑造和管理。
企业文化
组织成员所共同默认的价值观，
以及其思考和行为的规范体系。
（Corporate Culture）
企业文化规定着企业内的游戏规则
人们办事的方式
人们相信的东西
人们互相交往的方式
人们对工作的态度
企业文化决定了组织的能力及能否有效发挥
企业文化的作用
帮助管理所面对的不确定性
透过共愿建立自觉的纪律生活
促成连续性与学习力
创造集体认同与激发承诺及归属感
鼓励优越感
分享的价值观
共同的愿景
结构
战略
系统
风格
人员
技能
麦肯锡提出的公司组织7S-模型
企业文化是看不见的经营资源
应把企业文化视为企业经营战
略的一环。
唯有具备良好的企业文化，企
业持续发展才有支撑力。
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用
企业文化对企业长期经营业绩的作用不是促进，而是直接提高。
企业文化研究小组，用了11年时间，对企业
文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结
果证明：
凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：
约翰·科特教授
公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究
1％
756％
公司净收入
74％
901％
公司股票
价格
36％
282％
员工增长
166％
682％
总收入平均
增长率
不重视企业文化
的公司
重视企业文化
的公司
优秀文化是企业生生不息的动力之源
精神目标
有效
经营
经营目标
管理目标
促进企业发展的四种文化力量
焦点化的力量
志同道合的力量
价值坚持和决定性服从
深度的伙伴关系
焦点化的力量
企业使命、愿景、目标的整合
团体多元化的内聚力
志同道合的力量
形成志同道合的团体规范
建立协同互动的热诚团队
深度的伙伴关系
尊重信任，点亮生命的光辉
相互成就，发展深度伙伴关系
价值坚持和决定性服从
实践和坚持企业的核心价值
以纪律文化去执行和落实
促进企业发展的文化力量
合
愿景目标
多元智慧
焦点化力量
主
作
动
团体规范
协同互动
志同道合力量
纪律思考
纪律行动
内在服从力量
尊重信任
相互成就
伙伴关系力量
主题研讨（二）
促进企业发展的焦点化力量
组织成员行为聚焦于整体贡献
组织成员多元智慧的整合
人是企业持续发展的源动力
束缚
伸展
焦点化的力量
来自内在承诺的
团体力量
主 动
合 作
迪斯尼如何运用愿景的力量
案例研讨
迪斯尼的事业
成为员工梦想的舞台
迪斯尼的愿景：把欢笑带给人们。
客人是观众但不是观光客。
员工从事的是演艺事业、娱乐业，不仅当作
一份工作；员工穿的是演出服而不是工作服.
员工是演员而不是职员；员工是公司的合伙
人、并肩合作的一份子，是男女主人。
不要把员工看成是雇员
他们是组织的伙伴
与员工建立起伙伴关系
组织将从优秀走向卓越
愿景的力量使迪斯尼事业
与员工融为一体
企业目标和我没关系
企业利益有我的一份
注重利益不注重目标
企业对我的利益负责
工作对得起工资即可
企业目标和我的发展
企业利益有我的贡献
注重目标更注重价值
我与企业是双向负责
工作是我的发展机会
在共同愿景下，点燃每个员工的心力，激发工作的创造力
如何点燃愿力
点燃愿力须把握重点
第一个关键：厘清目标，聚焦才有力量
第二个关键：看清真相，实践才有力量
第三个关键：透过倾听分享，共愿才有
力量
核心的关键：透过奉献者
才能点燃
思考：如何点燃“再造一个组织”的愿力
厘清目标、聚焦愿望了吗？
看清理想和现实的差距了吗？
倾听分享到他人的心声了吗？
成为团体共同清晰的愿望了吗？
变革的方程式
Change=﹝D+V+FS﹞> I
一个人对现状的不满意(Dissatisfaction)，加上对未來愿景(Vision)的期许，再加上一些清晰的启动步驟(First Steps)，必须大于个人维持现状的惯性(Inertia)。
组织心理学之父，已故麻省理工学院教授贝克哈德(Richard Beckhard )
要让成员有活力，必须引导成员
学习影响活力的每个要素
对现状的不满
愿景的期许
踏出第一步的行动
惯性
－每个人安于现状的
自然驱动力
图改编自彼得‧圣吉《第五项修炼》
组织愿景不是由领导决定的
而是因组织成员认同决定的
愿景描绘的关键是价值的沟通。
团队成员从组织的愿景中找到
个人的愿景和价值所在，产生
众人一体的感觉，组织才有凝
聚人的力量。
描绘愿景 形成共同理念
员工的个人理念与组织的理念相匹配
他们才会更强烈地感到这是属于自己
的工作，属于自己的组织。才能表现
出更忠诚，更专心，更有创造力。
《斯巴达克斯》
电影欣赏
古罗马角斗士的共同愿景
“共同愿景”不是一个想法，是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们把它看成是具体存在。
在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。
——彼得.圣吉《第五项修炼》
形成共同愿景的历程
个人愿景
组织愿景
共同愿景
个人的人生理想，找寻的人生的意义
领导者提出的组织存在的宗旨和目的
成员所认同的、共同拥有的未来景象
组织成员如果没有对共同的愿景
和目标的认同，并对此作出承诺，
组织就会是一盘散沙。
共同的愿景才能营造出团体的认同感
激发组织成员奉献参与的动力
冷漠
不遵从
勉強遵从
适度遵从
真正遵从
投入
奉献
共同愿景
核心价值
企业使命
远大企业文化塑造人
打工者
职业者
远大人
遵从
认同
奉献
冷漠遵从、勉强遵从、带有敌意的遵从，不能发现，更不能寻找企业、企业制度和自身在适应环境中存在的问题；
理解远大的价值观，并认同部分，遵从企业的制度，能发现问题，但不会主动去解决职能范围之外的问题…...
深刻理解或溶入远大的企业文化，对远大事业十分向往与投入，善于发现和解决问题；决心与企业共存亡。
高级政工师们：
就是描绘组织的愿景，揭示组
织的理念，以最大的勇气和热
忱将机会转换为事业化的构想，
带动全员实现，确保组织发展
的活力。
主题研讨（二）
促进企业发展的焦点化力量
组织成员行为聚焦于整体贡献
组织成员多元智慧的整合
请评估你所在组织的多样性文化
决策大多强调先例、传统和控制
（“以前从没有这么做过”，或是“这有悖于公司原则”），
而不是创新、冒险、灵活或改革
（“这似乎是个好主意，试试吧。”）
是 有时 不是
2、过多地强调“控制与规范”，认为对于老板或高层的忠诚要比对企业或顾客的忠诚重要。
是 有时 不是
3、讨论的结果往往带有全体一致的色彩，极少有争议或争论，尽量避免矛盾和对传统及现有秩序的冲撞。
是 有时 不是
4、只在公开场合表现出对“公司主流”的拥护，在更多情况下小心谨慎，慎言慎行。
是 有时 不是
5、“集体争执不下”使得事情进展缓慢。严重的官僚作风使新计划的实施和顾客问题的解决须经层层审批。
是 有时 不是
6、很多部门只是研究问题没有决策权，也不敢冒风险。
是 有时 不是
7、组织倾向于增加管理层而不是减少管理层。
是 有时 不是
8、鼓励新成员顺应环境，强调形式一致比内容重要，如果不顺应环境，会被认为不合群而影响职业生涯。
是 有时 不是
9、地位和权威的诱惑严重，对组织内的级别过分注重。
是 有时 不是
主题研讨（三）
促进企业发展的志同道合力量
形成志同道合的团体规范
建立协同互动的热诚团队
人是企业持续发展的源动力
主 动
合 作
控制
支持
志同道合的力量
来自内在承诺的
团体力量
如何才能做到志同道合？
志同易，道合难？需要每一个成员走向协作互赖！
出色的军队中应该都有一种“节奏”，一种整体感，一种本能的、内在的精神力量。
道格拉斯·麦克阿瑟
激活公司的每一个人－从老板到员工
肯·布兰佳
共好的来历：
第二次世界大战的时候，海军中尉埃文思·卡尔森率领的海军第二突袭分队以热情勇敢、团结一致、战果卓著而闻名。因功勋卓越而被载入《共好》一书，后来，这本书叙述的故事被搬上银幕。在影片中，“GongHo”（共好）这个短语被用来形容人们执行任务的时候热情洋溢、精力充沛、无私奉献的精神。从此之后，这个短语就深深地植根于大众语言中了。
原则一
在组织中树立起“共好”的精神
让人们确信自己的工作价值
不单是一份工作，而是帮助
他人的同时也从中获得自我
尊重的工作享受。
通过工作的方法体现出价值
使价值成为真正的现实。
松鼠的精神——有价值的工作
原则二
在组织中树立起“共好”的精神
领导者决定组织成员扮演的
角色后，要让他们自己推动
工作，确保人们在明确规定
的范围内控制目标的达成。
海狸的方式——控制实现目标的过程
原则三
在组织中树立起“共好”的精神
比分与比赛是发自内心的
彼此祝贺。
不要只是为结果喝彩，为
过程喝彩才有真正的意义。
大雁的风格——互相鼓励、鼓舞
高级政工师如何实施“共好”原则
如何引导发挥“松鼠的精神”
－使人们确信他们的工作是有价值的
如何正确运用“海狸的方法”
－确保人们能够控制目标的达成
如何发扬“大雁的方式”
－为各自喝彩，为过程喝彩
从个人到组织，实现和谐共赢！
省思！
主题研讨（三）
促进企业发展的志同道合力量
形成志同道合的团体规范
建立协同互动的热诚团队
1=1 欧美人 1+1=2
1<1 日本人 1+1>2
1>1 中国人 1+1<2
请各位省思：为什么？
不懂得团结？团队的运作！
个体理性与群体理性的冲突
《智取生辰纲》故事选自中国古典名著《水浒》第十六回“杨志押送金银担，吴用智取生辰纲” 。
剧中主要人物杨志得到梁中书的重用，承担押送生辰纲的任务。在押送团队中，杨志和老都管及其他人员发生了一系列冲突。晁盖、吴用等七条好汉，组织起目标一致的团队，齐心协力夺取了这批贵重的财宝。
从《智取生辰纲》看团队
杨志们是怎么失败的
晁盖们是怎么成功的
说到底杨志们究竟 是败给了谁？
两支“团队”的对比
目标责任：
工作动力：
角色分工：
相互沟通：
彼此改变：
有目标无责任
有工作无动力
有分工无角色意识
沟通极其有限
不愿互相接纳改变
热诚的团队
一群具有完成特定任务所需的能力，对共同的任务、目标、达成方式具有强烈共识，愿意共同负责的人的结合。
团队智慧
与单打独斗的较量
高级政工师作为的团队指导，应致力于众人之力彼此搭配， 才能有效达成组织目标
团队的出现，从根本上说是组织适应快速
变化的环境的要求。领导者作为独立英雄
的时代已经结束，高效组织的关键在于高
效的团队。
穆拉利设计的徽章
波音公司在开发777客机过程中,先后组建了235个团队.其中大部分团队都是由波音公司和其他公司组成.
在组织内部形成跨部门的团队(企业内部合作),
如IBM﹑GE等大公司,拥有的团队达百个之多.
波音公司前副总裁艾伦·穆拉利现任福特公司CEO_
依赖
dependent
独立
independent
互赖
inter-dependent
一群人
小组
团队
团队建立
个人成长
信赖关系团体动力的形成
客气伪装
进入混乱
掩盖差异
差异浮现
倒空聆听
排除自己
与团体的
障碍
共识贡献
心灵交流
团队的形成及合力促进的发展进程
团队的形成阶段
一群人
小 组
团 队
团队的发展过程
形成期
风暴期
规范期
表现期
工作群体向工作团队的过渡
工作群体
伪团队
潜在团队
真正团队
高效团队
对业绩影响
团队建设历程
（规范期）
（展现期）
（形成期）
（风暴期）
形成团体动力须经过的四个时期
形
成
期
风
暴
期
规
范
期
表
现
期
依赖
独立
互赖
群策
群力
你的团队病毒
请使用以下计分标准衡量你与你目前的团队。为使评估更真实，请凭直觉回答。
3＝经常 2＝有时 1＝很少
自我评估
你的团队病毒
1· 团队成员在讨论事务时非常热烈，
而且没有相互提防的情况。
2· 团队成员互相提醒各自的缺点或
不利于工作的行为。
3· 团队成员了解同事所负责的工作，
知道工作对集体利益的作用。
你的团队病毒
4· 当团队成员的行为不当或有损于集
体时，他们会马上真诚地承认错误。
5· 团队成员愿为集体的利益牺牲部门
或个人的利益。
6· 团队成员敢于公开承认自己的缺点
和错误。
你的团队病毒
7· 团队的会议令人鼓舞而不枯燥。
8· 尽管开始的时候有分歧，但是会
议结束时，大家相信所有人都能
够按照达成的一致意见行动。
9· 如果集体目标不能实现，士气将
大受影响。
你的团队病毒
10· 在会议期间，大家把最重要的也
是最棘手的问题拿出来共同探讨。
11· 如果有人被解聘，团队成员都很
关注这件事。
12· 团队成员了解彼此的业余生活而
且可以相互攀谈这些内容。
你的团队病毒
13· 团队成员讨论问题后能够找到明确
的解决方案，并且马上开始实施。
14· 团队成员互相监督各自的工作计划
和进展。
15· 团队成员不急于得到别人对自己做
出贡献的肯定，但能够很快指出他
人的成绩。
请将您的得分填入下表
病毒（1） 病毒（2） 病毒（3） 病毒（4） 病毒（5）
缺乏信任 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果
第 4 题：
第 6 题：
第12题：
总分：
第 1 题：
第 7 题：
第10题：
总分：
第 3 题：
第 8 题：
第13题：
总分：
第 2 题：
第11题：
第14题：
总分：
第 5 题：
第 9 题：
第15题：
总分：
8－9分：说明您所在的团队不存在这些病毒
6－7分：说明您所在的团队存在这些病毒
3－5分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了
团队的致命杀手
缺乏信任
惧怕冲突
欠缺投入
逃避责任
无视结果
相互戒备
一团和气
模棱两可
低标准
地位和自我
取长补短，群策群力：1＋1＞2
相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2
貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2
双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0
矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0
成员互动关系： 决定团队的力量展现
指导
教练
支持
授权
高指导性
低支持性
低支持性
低指导性
高指导性
高支持性
高支持性
低指导性
四种领导风格
支持性行为
高
低
指导性行为
高
低
正发展
已发展
高
中
低
D4
D3
D2
D1
追随者的发展层级
形成期
风暴期
规范期
表现期
高级政工师须把握领导风格：成为团体动力发动机
团队的建设和志同道合的形成就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动力整合成为团体动力的过程。
左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.
A,B&C的 ¼的部分被涂成阴影
1. 将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.
2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.
3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.
4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.
提示：
答案不是三角形，你应该自己解决。
提示：
答案不是三角形。
这个问题的世界记录是七秒钟
解决了吗？
你还需要多长时间？
一
二
三
人们常说，这就是思维的误区，你有吗？
如何塑造和强化同舟共济的力量
合
愿景目标
多元智慧
焦点化力量
主
作
动
团体规范
协同互动
志同道合力量
纪律思考
纪律行动
内在服从力量
尊重信任
相互成就
伙伴关系力量
人是企业持续发展的源动力
主 动
合 作
自律
内在决定的服从
顺从
来自内在承诺的
团体力量
主题研讨（四）
促进企业发展的决定性服从力量
实践和坚持企业的核心价值
以纪律文化去执行和落实
杜邦公司核心价值
我们的核心价值观是我们永不动摇的承诺，渗透在我们所有的行动中。
这些核心价值观是我们传统的一部分，将继续指导我们今后的决定和行动。
安全
环保和健康
职业道德
对人的尊重
教学片：《态度病毒》
案例研讨
思考如何实践和坚持企业的核心价值
工作职场的态度病毒
对所有事情不满的抱怨者
一味追求完美把品质当做武器
维持现状抗拒工作流程的改变者
认不清工作职责的推卸工作者
负面加工信息的散播谣言者
不把工作当回事的欠缺使命者
悲观主义者
……
健康的态度和达成目标的组织运作
提高效率并保持长期合作
改善团队表现和提高士气
赢得顾客的欢欣
减少误会、意外事故、旷工
消除浪费和做重复的工作
开拓交流
增加主动性、创造力、积极参加讨论
处理问题
治疗工作态度从“责任”入手
如何以健康的态度促进组织运作
当一个员工没有责任心的时候，要求他
首先对自己的态度负责，并对他人负责
－私下讨论存在的问题
－开始给予他们积极的回馈
－用敏感的态度处理事情
－着重于工作表现，而不是个性
如何以健康的态度促进组织运作
当一个员工有了责任心，就要使他主动
对事情作出反应，需关注其工作态度
－觉察和诊断各种各样的消极态度问题
－对潜在不安因素保持敏感作出积极回应
－帮助员工转变想法同工作目标相联系
－用新颖有成效的回应替代无用的回应
－知道如何坚持加强其新颖积极的行为
请评估自己的工作态度
你在负面态度上处于什么水平？在每一个问题对自己进行1－5的评分，请诚实地选择答案。
从不 极少 有时 经常 一直
1 2 3 4 5
5、你和同事沟通顺畅。
4、你为自己的同事树立好的榜样。
3、当工作不能按你的方式进行时，你寻找正面的解决之道。
2、心情不好的日子，你也专注在自己的目标。
1、你进入办公室感觉充满热情和自信。
得 分
项 目
1 2 3 4 5
从不 极少 有时 经常 一直
10、你对日常工作和环境的变化持开放心态。
9、你和他人协作完成团队和自己的目标。
8、你找到健康的方式缓解压力。
7、你对自己的工作质量满意。
6、你的同事觉得需要帮助时可以找你。
1 2 3 4 5
从不 极少 有时 经常 一直
请评估自己的工作态度
总分低于25分，可能携带态度病毒，
需要思考如何打破负面模式
总分在25－35分，处在感染态度病毒
的边界线上，特别是在压力加大的时候
总分高于35分，已经注意避免态度病毒
的感染
主题研讨（四）
促进企业发展的决定性服从力量
实践和坚持企业的核心价值
以纪律文化去执行和落实
教学片：《那不是我的问题》
案例研讨
请思考：如何以纪律文化去执行和落实
请大家思考
你所在的组织有这样的情况吗：
一个问题开始很小，因为没人承担解决的责任变得越来越大
－为什么没有人对那种情况负责呢？
－人们应该做什么来负起责任呢？
以纪律文化去执行和落实
负责任－承担责任：要让自己
对该负责的事负全部的责任。
负责任－承认问题并解决问题，
不是给不合作找理由或把过失
归咎于他人。
承担责任者光荣！
如何塑造和强化同舟共济的力量
合
愿景目标
多元智慧
焦点化力量
主
作
动
团体规范
协同互动
志同道合力量
纪律思考
纪律行动
内在服从力量
尊重信任
相互成就
伙伴关系力量
主题研讨（五）
促进企业发展的深度伙伴关系力量
尊重信任，点亮生命的光辉
相互成就，发展深度伙伴关系
马斯洛需求层级理论
(Abraham H. Maslow’s hierarchy of needs)
生理需求
安全需求
归属与爱的需求
自尊需求
自我
实现
内在因素
外在因素
归属感需求高的社会环境和人群
自我实现
自尊需求
归属与爱的需求
安全需求
生理需求
归属感：创造团队工作环境、参与决策、
可能情况下的自主工作
自尊感需求高的社会环境和人群
自我实现
自尊需求
归属与爱的需求
安全需求
生理需求
自尊：认同贡献，被重视、成就感，不
伤害员工自尊心
自我实现需求高的人群
生理需求
安全需求
归属与爱的需求
自尊需求
自我实现
自我实现：改进工作、扩大工作、轮换工 作、升职、发展培训的机会
很多员工看待自己的工作是为了金钱
而服从指令的工作，没有权力，不参
与决策，象机器里不起眼的齿轮
管理者比下属自己更能影响他们。员
工的创造力和精力可因为主管的意愿
而转化为组织的力量。主管是员工成
长的环境。
管理者是部属成长的环境
思考在组织中
建立积极人际关系的意义
请研读辅助资料
霍桑试验的启示
霍桑试验
“霍桑试验”的缘起
1.照明试验（试验组与控制组）
2.福利试验（继电器装配工人小组试验）
工作条件的改变，对生产率没有必然联系
3.大规模的访问试验
“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。
“霍桑试验”
4.群体试验（对接线板接线工作的研究）
发现之一:大部分工人的产量是互相影响的
发现之二：工人们为维护群体的利益，自发地形成了一些规范。
发现之三：成员中存在着一些小派系（非正式群体）
规范特点：不能工作太多、不能工作得太少、不得在主管面前打小报告、不得孤芳自赏、不得自吹自擂
霍桑试验
管理专家梅奥（George Mayo）
提出了人际关系理论
1.工人是“社会人”而不是“经济人”
2.企业中存在着非正式小群体
是指人们在共同的工作中，以某种方式
或共同利益联系起来的集合或聚集体
地理位置、经济原因、社会心理（最重要）、
其他（血缘、种族、性别等）等是构成要素
霍桑试验
3.管理者需要不断提高工人的满意度，以提高工人士气和干劲，进而提高工人的生产效率。
最重要因素是工人的“士气”，而“士气”又取决于家庭、社会生活和企业内的人际关系，即取决于工人社会需要和心理需要得到满足的程度。金钱仅是其中一部分。
1933年《工业文明中人的问题》奠定了组织行为学的基础
教学片：《麦当劳传奇》
案例研讨
思考：如何在工作中点亮生命的光辉
麦当劳的成功经验
企业惟一的制胜之途是品质，决定品质的关键在于人。每位员工都理解自己的价值定位与愿景，让员工热心参与、肯负责，有担当，视公司的目标为自己的目标—让公司充满活力！
回应客户的需求，关切
员工的工作状况，让每
个人以提高品质为己任。
优秀的文化表现是：
创造“结果”，而且赢得“心”
找对人，做对事；
善待心，一起走。
“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。我的全部工作是关于人的工作。我不会设计发动机，我只能把赌注押在人的身上—在员工所关心的范围内，他们就是CEO。”
韦尔奇与GE（通用电气）
克罗顿韦尔领导力培训中心
成功的中国公司在走向成熟的过程中，要经历的一个重要转型，
就是公司要越来越少地受制
于它的首席执行官，而要由
更多的中层经理共同来管理
这家公司。
韦尔奇与中国企业家对话
建立优秀的企业文化
组织中最深层的激励动力，是让每个生命的存在被看见，让每个人的生命光辉被点亮。
透过工作质量的呈现，激励组织成员的生命价值，让每个人工作成果被肯定，让好的管理看的见。
主题研讨（五）
促进企业发展的深度伙伴关系力量
尊重信任，点亮生命的光辉
相互成就，发展深度伙伴关系
教学片：《鲸鱼哲学》
案例研讨
思考：相互成就，发展深度伙伴关系
肯·布兰佳：
世界著名管理大师、畅销书作家。
《鲸鱼的哲学》教学片
传统训练方法：奖惩交互应用
创新训练方法：专注在互动和
建立良好的关系中去获得结果
如何建立深度的伙伴关系
建立信任
强调正面
转移方向
怎样才能赢得信任？
和伙伴工作的时候要真心诚意；
竭尽全力确定我们的言词和行为对别人没有伤害；
不要轻视你的伙伴，要邀请他们做出示范，而不要总是告诉他们怎么做 ；
有耐心和时间的投入；
怎样才能强调正面？
花时间找出激励每个个体的方法；
把人当作潜力无穷的个体；
让事情有趣，而不是掉入相同的既有模式；
赞美是重要的，专注人们做对的事情，对他们说：你真棒！
怎样才能转移方向
尽快清楚和不加责备的指出错误和问题所在；
告之负面的影响；
承担自己没有把工作交待清楚的责任；
详细说明工作细节，让大家充分了解；
表示你对对方持续的信任与信心；
等到员工
有了差错，
他就突然从
无可预测的
高处飞下来，
哇啦哇啦骂人，
在每个人头上
拉了一堆屎，
然后又飞到
别的地方去了。
海鸥型经理
领导者平常对员工做
的很好时，
熟视无睹、毫无反应
建立信任
强调正面
转移方向
如何运用这三大原则去建立积极的人际关系，你有什么思考与启发？
建立深度伙伴关系的互动原则
建立信任（尊重和接纳）
强调正面（相信和赞美）
转移方向（转移注意力）
建立深度伙伴关系的意义
建立信任
强调正面
转移方向
从被动到主动
自尊自主成长
走向成熟互赖
「自他同一意识 」
即从他人（上司、部属、同仁）的
需求出发思考自己的工作，在与他
人的互赖关系、双赢互动中把握自
己应该做什么和如何去做。
政工师的
外视内省
曾子说：
“为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”
“吾日三省吾身”的启示
——《论语·学而篇 》
高级政工师的高效执行
“我”
“我们”
“我们的组织”
企业以人为本持续发展的文化塑造
行动
承诺
学习
信心
主 动
合 作
契约
束缚
控制
自律
伸展
信任
支持
焦点化的力量
深度伙伴关系
志同道合的力量
内在决定的服从
顺从
来自人
内在承诺的
团体力量
优秀企业文化有哪些具体表现形式？
松下
IBM
惠普
那种一丝不苟地经营，实在很了不起。那么多人快快乐乐地工作着，并且十分地认真、用心。不但自己快乐，也要别人一同快乐，实在是令人敬佩。宗教的事业重点乃在于开导有烦恼的人，令他们心安，是一种神圣的事业。而我们的事业是：生产人们生活上的必需品，所以这也是神圣的事业。
我们的经营，我们的事业，可以把它经营到比某种宗教更为神圣，更为旺盛的境地。经营不得当的原因是：有私心、脱离正轨，光为赚钱、因循苟且。
从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命，很遗憾，没有自觉责任的人，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人，我们并不希求人数众多，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进。
松下企业文化
成功经营15年之后，一次偶然参观某宗教总部，松下老先生悟出了经营的真髓
松下电器所，创业于大正七年（1918年），经过全体员工的团结努力，才有了今天的成就，我在业界，被公认为有贡献者；同时，也成为业界的先觉，被大家所指望期待。我们的责任非常重大，特别选定今天这个吉日，作为向将来前程更加迈进的创业纪念日。
生产的目的，在使我们日常所需的日用品充足、丰富，这也是我们的愿望。我们松下电器的制造者，要以达成这个使命作为我们的目标。今后更要尽力向前迈进。请亲爱的诸位，一定要了解我的真意，协助我，在自己的岗位上，各尽职责，完成任务。
从此以后，这一篇宣言，于每年的5月5日以及其他重大节日，都要拿出来朗诵一遍。
松下宣言
1932年5月5日
（第一届创业纪念日）
松下召集全体员工，向他们说明企业的真正使命，是在今后的250年间——生产无限多的物质，把这个世界变成一个物质丰富的乐土。
松下的员工守则
生产报国的精神
我们从事生产事业的人，一定要以生产作为第一个目标
光明正大的精神
光明正大受人尊重
亲爱精诚的精神
如果有优秀的个人而不团结，就如同一盘散沙，毫无用处
奋斗向上的精神
奋斗到底，才是我们达成任务唯一的原动力
遵守礼让的精神
有进退合宜的礼仪，人与人之间才能和谐相处
顺应同化的精神
是一种大诚的表现，更是一颗包容万物，忠诚服务的心
感恩图报的精神
是最高的道德表现，这种精神意念强的人，就会增加自己存在的价值
1914年，沃森进入当时严重亏损的IBM计算制表记录公司担任经理，他渴望IBM在财务上取得成功，但他也想以此来实现他个人的价值观，并且把这些作为新公司基础价值观载入史册。
沃森的宗旨是：必须尊重个人
必须为用户提供尽可能好的服务
必须追求最优秀、最出色的成绩
沃森的圣典是：决不解雇任何人
后来，随着IBM的规模迅速地扩大，小沃森将IBM宗旨归纳为一组简单的格言
要对每个员工体贴备至 要不惜时间使客户满意 要竭尽全力把事情做好
IBM企业核心价值
成为该领域中的领先者
IBM公司每年在教育、培训、以及内部交流的投资增长率均高于整个公司的收入增长率。沃森的观念是要全公司每一个员工都能明白他为公司制定的目标，并且要大家为这个目标尽自己最大的努力。为了充分贯彻这一观念，最好的办法是有一个集中力量培训公司自身人才的地方，他在IBM的老家恩地科特建立了IBM公司销售学校。
IBM公司的培训资金充足，计划严密、结构合理，一等培训结束，学员就有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法，其中75%的时间是在各地分公司中度过的，25%的时间在公司的教育中心进行。
IBM的教育体系
沃森买下了恩地科特的那片荒地，建起了一所装有空调设备的白色的现代工厂，以及一座宏伟的研究和发展中心。这个中心的正面建筑是古希腊柱头式，所有从工厂面前走过的人，都会感到一股巨大的公司精神和生命力。尽管IBM的总部设在曼哈顿，但公司的灵魂却在恩地科特。
在恩地科特，IBM公司职工收入福利出奇地好，道德素质和生产效率非常地高。工厂一尘不染。厂后的小山里有免费的乡村俱乐部和高尔夫球场，有免费的音乐会和图书馆，俱乐部每星期还提供三顿晚餐，为的是减轻职工妻子的厨房劳动。在30年代，美国的工会运动风起云涌，但IBM的雇员却从未有过这方面的想法。沃森简直是在经营一个王国而不单单是一个企业。
IBM世界—小镇恩地科特
我们公司有令人羡慕的名声，人们通常认为我们是力量、成功和道德的化身。我们坚持贯彻道德规范，对我们公司的职业作风和市场营销的成功起着非常直接的作用。多年来，我们一再强调每个职员的行为要符合高标准的道德规范。IBM公司现在如此，今后也将如此。
IBM座右铭（给每个IBM成员）
公司的名誉在你手中
我们依靠你做正确的事情，对你和对公司都是正确的事情，毫不夸张地说：“IBM公司的名誉在你的手中”
必须按道德办事
首先，有一条你必须遵守的法规，这条法规是最基本的，那就是：“必须按道德办事”。
我们依靠你做正确的事情，对你和对公司都是正确的事情，毫不夸张地说：“IBM公司的名誉在你的手中”
我们依靠你做正确的事情，对你和对公司都是正确的事情，毫不夸张地说：“IBM公司的名誉在你的手中”
追求卓越
从一开始，IBM公司就依靠一个超越一切的特点来销售其产品--“卓越”，向客户提供最好的产品的服务，靠我们的产品和服务的优势销售产品
慎重处理信息
应当慎重地使用公司的有关信息，这些信息通常包括个人的消息。公司及个人对他们的信誉和机密都非常关心，档案里只保留经过慎重处理的信息。
小沃森认为：公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面的问题，即它在多大程度上使雇员巨大的能量和才能发挥出来，答案就在于我们所说的信念的力量以及其对雇员的吸引力。必须有一套信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。
IBM的核心价值观
核心价值观=公司基本的、长期的宗旨
体现信念的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时局的变化而变化，它们基本也不随市场状况的变化而变化。而落实核心价值观的手法和表现形式则可以随着内外环境的改变而发生转移。
公司必须在赢利的前提下不断扩大
公司赢利手段必须是作出技术贡献
公司必须承认和尊重雇员的个人价值，并让他们分享公司的成就
公司必须像一位普通公民一样，履行对社区的义务。
惠普公司的4个必须：
惠普企业文化
惠普公司的七个宗旨
利 润
顾 客
业务领域
发 展
职 工
组 织
公民义务
惠普公司的四个必须和七项宗旨是惠普企业文化的集中表现
在符合我们其他宗旨的情况下努力获得最大限度的利润
努力不断改进我们为顾客提供的产品和服务的质量，实用性和价值
集中力量，把我们的参与限制在我们力能所及、能够做出贡献的范围内
衡量实力的尺度和生存的必要条件
提供就业机会，提供保险，提供个人满足的机会
保持一种环境，激发个人的干劲、主动性和创造性
尽自己作一个社区公民的义务，为社会做出贡献
为了减少裁员的次数，惠普公司有意放弃一些与政府签订大合同的机会，阻止出现“雇用和解雇”的恶性循环。它一向要求各部门优先考虑雇用公司内部人员，然后考虑外面的人。
在面临全盘不景气的情况下，惠普实行弹性工作时间制，减少10%的劳动时间和10%的工资，而不是解雇10%的雇员。
惠普把办公场所设计成一个处处连通的大平面，不论级别多高的经理人员都不准有一个带门的私人办公室。
它还最早实行门户开放政策，使雇员可以把意见和不满一直反映到最高级管理机构那里。
惠普公司保护员工利益和促进沟通
权力下放的工作环境首先应该实行严格的思想统一。通过筛选制度和向员工灌输公司的核心思想来排除“病毒”，让那些留下来的人具有一种强烈的、与成为精英公司的雇员相一致的责任感，好比让合适的演员上台，让他们有良好的思想状态，然后给他们自由。公司崇拜式的严格思想控制，实际上能使公司让员工们感到自由，得以充分发挥其才能，进行实验、改革、调整、适应。这种采取行动的自由则可促公司事业的发展。
惠普的每个部门在思想统一后，职员行动上可充分自由
惠普用人之道
感觉到的东西，
不一定能理解它；
理解的东西，
才能更深刻地感觉到它。
做中学 学中觉 觉中悟
学习的结束是行动的开始
透过对话启发心灵的力量
没有两个人的心灵与身体是一样的，
我怎能告诉你怎么用它们是最好的呢？
只有你可以发现运用它们的最好的方法，
John Whiitmore
天命之谓性，
率性之谓道，
修道之谓教。
—《中庸》
古典智慧的结晶——
感谢大家的参与和分享！
下次再见！
政治自由化，经济全球化，社会价值多元化，技术信息资讯普罗化。
世界是平的。
运营能力：短期看周转（美国：13－15、台湾：5－6；中国：1－3）；中期看产品、长期看团队。
－怎么搭起周转的速度：短期看周转的能力指标－营收能力分析、获利能力分析、经营能力分析、生产能力分析、品质能力分析。
－中期产品和技术，关系到给客户带来什么样的利益和价值：顾客利益、产品定位、技术深度、生命周期、产业地位。
－长期看团队：团队的人才（领导团队、人力资源流程）、团队的力量（聚集－伙伴、自律、约合；灵活－团结、精锐）、团队的精神：从A到A＋（纪律的人、纪律的思考、纪律的行动）、企业的文化。
组织象机器一样
组织是利益共同体
组织是组织成员默认的价值观下的行为方式和互动方式。
和谐就是要平衡好这三个方面。处理好三者的关系。
柳传志：杨元庆有不同常人的大境界（出国、没有条件创造条件－值得信赖的栋梁之材、能在夹缝中受气，不断超越）
西点军校培养军官：从会当被管理者入手。上两堂课：一是去掉个性，去掉自我才能融入团队；因为，在战场上任何个人主义和英雄主义都可能导致灾难；二是承担责任，学会服从；因为中层主管表现是粘合剂，否则就会成为“离心力”。
中层主管处在特殊位置，会遇到来自各方面的压力，表现学会忍耐。倚天屠龙记中的武当派掌门人张三丰：不忍辱焉能负重！日本三井物产总裁八寻俊邦业务，受了错误对待后，认为：过去的光荣已经过去。
不能靠“三拍”：拍脑袋；拍胸脯；拍屁股。春秋战国时期，晋国的一个法官李离听信下属一面之词造成冤案，主动请求以死赎罪。晋文公安慰他，李离：平时我没有跟下面的人说一起当这个官，我拿的俸禄也没有和人一起来分享，现在犯了错误，我怎么能把责任推给下面。最后以死赎罪。这是把责任视为生命。
关心所有人是指关心团队中的每个成员，关注几类人：最优秀的员工、最落后的部属、想成长但处于瓶颈的员工。
雇员心态：企业的目标和我没关系，我没那份责任，企业的利益有我一份，有我的贡献。注重利益不注重目标。和企业的依赖关系，你应对“我”负责。
伙伴心态：共同发展关系，互赖的依存关系。从独立到互赖才能作出贡献。
雇员心态：企业的目标和我没关系，我没那份责任，企业的利益有我一份，有我的贡献。注重利益不注重目标。和企业的依赖关系，你应对“我”负责。
伙伴心态：共同发展关系，互赖的依存关系。从独立到互赖才能作出贡献。
对现状的不满意是良性的，对公司的不满意是恶性的。
主管须了解团队成员的改变意愿。
根据组织的目的－宗旨－对宗旨的描绘是愿景－达成愿景的长期方向性的是目标
引导学员讨论“为什么”？
中国人个体和个体在一个组织中合作时，为什么合力小于个体力量之和？
思考：个体如何在组织中、在变革中、在与他人合作中扩大能量，形成大于办法和的结果？
“如果每个个体都可以在群体中全都找到最佳位置的话，肯定群体的效能是不高的。”（纳什语）群体效能不是简单的求同存异，而是
彼此之间愿意相互搭配协作，不是依赖别人（领导）而是形成整体合力，愿意为整体的利益而接受彼此的改变。
在组织内部形成跨部门的团队(企业内部合作),如IBM﹑GE等大公司,拥有的团队达百个之多.
在企业之间形成跨组织团队(企业间的合作),如波音公司在开发777客机过程中,先后组建了235个团队.其中大部分团队都是由波音公司和其他公司组成.
缺乏信任——
信任是指：团队成员之间相信彼此的言行都是出于好意，成员之间不必过分小心和相互戒备。需要彼此之间敢于承认自己的弱项（性格弱点、技术不足、人际交往困惑、失误、需要别人帮助等），而且不必担心别人会以此来攻击自己。只有当团队成员真正放心地把自己暴露在别人面前时，他们才能完全消除戒心，从而全力以赴集中在工作上，不用尔虞我诈地忙于相互应付。
惧怕冲突——
缺乏信任的团队是无法进行直接而热烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使其前进。要区分积极的争论和消极的争吵或个人矛盾，积极的争论仅限于所持观点的不同，不针对个人，不搞人身攻击。鼓励积极争论的团队惟一的目的，是在最短的时间里找到最好的解决问题的办法。
欠缺投入——
团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使表面上达成一致，也很少能够真正统一意见，共同行动。共识不是追求绝对一致和要求绝对取得成功的把握，而是在阐明的基础上作出成员能够遵守的行动决定。
逃避责任——
责任是指在团队协作中，成员看到同事的表现或行为有碍于组织集体的利益时，能够指出或提醒。优秀团队的成员通过担负责任来促进彼此的关系，表现出互相的尊重和期待。
无视结果——
团队成员齐心合力追求特定目标，组织不是为存在而存在，把集体利益放在个人目标之上。
成员之间相互信任，针对不同意见直接进行辩论，积极投入到决策和行动计划中去，对影响工作计划的行为负责，把重点放在集体成绩上。
信任是核心、冲突是路径、共识是保证、责任是基础、结果是标准！
他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，
并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，
重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产
量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会
使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃
物质利益的引诱。
每年有5000员工在克罗顿维尔受训，与韦尔奇在内的高阶主管建立对话。1989年进行
“群策群力”计划，让全员参与解决问题。到1992年推出“改变加速计划”培育通用型主管。
1995年推动“六标准差”，制定伸展目标，2000年成为六标准差品质的公司。
在GE，员工的培训大约分为三个阶段：第一阶段是员工进人企业的头5年，公司提供各种培训项目,
帮助他们从大学生到职业者、从生手到熟练工人、从蓝领工人到初级管理人员的转变；第二阶段是
员工进入企业后的5到15年。公司的任务就是将他们培养成为真正的经理人。这一阶段的培训围绕着
管理技术、策略以及技巧展开，涉及课程包括“新经理发展课程”、和“中级经理课程”。GE会给学员
范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。 第三阶段是使他们成为高层次的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，
他们不能指责别人，因为那是他们自己的责任。在这个阶段，公司设置了"高层管理人员发展课程（EDC）“
等课程，以使这些最具潜力的高级经理真正成为拥有决策能力的职业经理人。 “行动学习”教学方式是克罗顿维尔的一大特色，它要求学员而对真实的企业管理问题进行探讨和学习。
GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。
具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文
化与价值观。克劳顿村的课程分三类，一是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使GE员工在某一技术领域
更专、更深入。第二类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程
等等。第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。
70年代，恰克、罗拉、查德等在奥兰多海洋世界第一次把杀人鲸训练成能够与人友好合作的动物。这一实验成功说明信任关系在积极的人际关系中的作用与力量；
员工离开老板、妻子离开丈夫，不是离开工作和婚姻，而是离开不好的关系；
而我们并没有把主要精力放在人际关系上，使企业在财务和情绪上付出巨大的代价，耗尽了资源；
人们一直在寻找答案，其实简单的道理就在我们的眼前；
70年代，恰克、罗拉、查德等在奥兰多海洋世界第一次把杀人鲸训练成能够与人友好合作的动物。这一实验成功说明信任关系在积极的人际关系中的作用与力量；
员工离开老板、妻子离开丈夫，不是离开工作和婚姻，而是离开不好的关系；
而我们并没有把主要精力放在人际关系上，使企业在财务和情绪上付出巨大的代价，耗尽了资源；
人们一直在寻找答案，其实简单的道理就在我们的眼前；
要建立积极的人际关系，一切从信任开始；
作对的事，而不是错的事情；
让他们专注做对的事情；
主管的成熟很大程度就体现在这种同一化的程度上。
为别人做事尽心竭力、忠于职守了吗？与朋友交往诚实守信了吗？
老师传授的学业温习并又有新的体会了吗?
从另外三个方面去检查自己的思想和言行；
一是反省谋事情况，即对自己所承担的工作是否忠于职守；
二是反省自己与朋友交往是否信守诺言；
三是反省自己是否知行一致，即是否把学到的内容身体力行。
总之，通过自省是要从思想意识、情感态度、言论行动等各个
方面去深刻认识自己、剖析自己。
但如果对获取的信息在实践中用心体验，才真正能转化为行为能力。
即把握“学中觉”后才能在实践中做到“觉中悟”。
