《中小企业如何进行绩效管理》
周建华
课程大纲
一、人力资源战略与绩效管理
二、绩效管理与绩效考核
三、组织设计与工作分析
四、员工素质模型建立
五、如何选择绩效考核工具
六、如何将绩效管理“进行到底”
七、激励型绩效薪酬体系设计
八、绩效改进与员工职业生涯
第一单元：
人力资源战略与绩效管理
人力资源管理管理的体系构成
组织设计与部门职能划分
岗位设置与定员
工作分析与职务说明书
岗位测评与定级
薪资体系设计
绩效考核体系设计
企业核心理念
典型人物与事件
各系统理念
典型人物与事件
各 种 配 套 管 理 制 度
企 业 文 化 体 系
全员激励体系设计
管 理 制 度 体 系
文化理念的物化体现
经营人才
人力资本增值
吸纳功能
开发功能
激励功能
维系功能
招募与配置管理
考核与薪酬管理
培训与开发管理
沟通与劳资关系管理
人力资源规划系统
基于职业生涯的人力资源培训与开发系统
基于任职资格的职业化行为评价系统
基于业绩与能力的薪酬分配系统
KPI指标与绩效考核系统
潜能评价系统
战 略
基于流程
面向市场
权责明确
组 织
基于战略的人力资源运行系统模块
要点1：
人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
要点2：人力资源开发与管理系统的核心
——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合
知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。
依据战略要求对价值贡献排序
基于人才价值本位的价值评价机制与工具
以素质模型为核心的潜能评价系统
以任职资格为核心的职业化行为评价系统
以KPI指标为核心的绩效考核系统
以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统
以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统
分配机制与形式
多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习
分权的机制与分权手册
分享报酬体系的建立
两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）
报酬的内在结构与差异
确定富有竞争力的报酬水平
核心是组织权力和经济利益分享
企业人力资源价值链图
要点3：
人力资源管理的最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理）
双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.
文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。
绩效管理是人资管理系统的核心
战略
组 织
员工素
质评价
职业化
行为管理
绩效管理
培训开发
薪酬管理
培训计划
组织实施
评估反馈
课程体系
讲师队伍
教材体系
职业化行为标准
高绩效的素质模型
部门绩效体系
员工绩效体系
薪酬制度
比例关系确定
基 础
依据员工素质模型开发课程体系
依据素质评价结果确定培训需求
产生绩效的 能力依据
产生绩效的 行为依据
薪酬变动的依据
依据行为标准开发课程体系
依据行为评价结果确定培训需求
确定培训需求
绩效改进的源泉
第二单元：
绩效管理与绩效考核
通常情况下人们对绩效的理解
绩效产出论：
绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。
绩效品质论：
应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
绩效行为论：
绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。
绩效的概念
绩效的定义
绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。
常见绩效表示法
5S
工作场所
时间表、措施、检察点
计划
定目标、工作方法
指令
策略、路线、规划
方向
达到点位
标准
工作效率、按时完成
时间
让工作者心情舒畅
工作环境
激励、互助
管理机制
按规则制度办事
行为过程
爱动脑筋、人际关系
个人有益能力
促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效
积极性、价值观、主动性
个人品性
帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素
应用环境
具体表现
绩效因素
绩效派生的含义
绩
绩
管
理
绩
绩
考
评
绩效管理与绩效考评的主要区别
·事后的评估
·事先的沟通与承诺
·只出现在特定的时期
·伴随管理活动的全过程
·侧重于判断和评估
·侧重于信息沟通与绩效提高
·管理过程中的局部环节和手段
·一个完整的管理过程
绩效考评
绩效管理
一个标准的绩效管理流程图
第三单元：
组织设计与工作分析
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”
————— [美]Harold Koontz
组织的概念
组织要解决的问题
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
金字塔式
扁平式
组织形式
职能制组织形式
项目式组织形式
矩阵制组织形式
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
复合式的组织形式
基于不同组织模式的部门划分
在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。
直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。
事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。
矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。
运作目标： 同等地强调产品和职能
计划和预算： 双重系统—职能和产品线
正式权力： 职能与产品首脑的联合
经营目标： 强调产品线和某些职能
计划和预算： 基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功
正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任
经营目标： 强调产品线
计划和预算： 基于成本和收益的利润中心
正式权力：产品经理
经营目标： 强调职能目标
计划和预算： 基于成本的预算，统计报告
正式权力：职能经理
内
部
系
统
结构： 矩阵式
环境： 高度不确定性
技术： 非例行，较高的相互依存
规模： 中等，少量产品线
战略，目标： 双重核心—产品创新和技术专门化
结构：矩阵式
环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求
规模：大
技术：例行或非例行，职能间一定的依存
战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意
结构： 事业部式
环境： 中度到高度的不确定性，变化性
技术： 非例行，部门间较高的的相互依存
战略，目标：外部效益、适应，顾客满意
结构：职能式
环境：较低的不确定性，稳定
技术：例行，较低的相互依存
战略，目标：内部效率，技术质量
关
联
背
景
矩阵式
混合式
事业部式
直线职能式
组织模式选择——
组织模式关联背景和内部系统
组织模式选择——
不同组织模式下的人力资源管理实践
集权与分权相结合：
在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。
一般有两种模式：
1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。
2、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。
高度集权：
传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。
人力资源管理权责分配
矩阵式
事业部式
直线职能式
组织的业务和管理流程
流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。
企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。
可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。
工作的概念
组织最基本的活动单元
相对独立的责权统一体
部门、业务组和组织划分的信息基础
人进入组织的中介
职位的概念
职位是是人力资源管理的基本单位；
职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ；
职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；
职位的特点
先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；
当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；
职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；
同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；
职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。
由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。
什么是工作分析？
定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程
人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：
日常例行的管理活动；
维持和发展组织系统的活动；
工作分析属于第二类管理活动
工作分析在人力资源管理中的地位
工作分析 职位说明书
职责
权限
任职
资格
授权
体系
协作
关系
工作
流程
工作
条件
角色
定位
绩效
指标
职位评价
绩效管理
薪酬激励
人力规划
员工培训
招聘录用
职涯规划
公平管理
工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础
工作分析的流程
信息收集
流程梳理
部门职责
职位设置
公司战略
部门职能定位
职位说明书
公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍
收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）
梳理公司核心流程
问题总结
公司战略了解
各部门职能的重新定位
各部门职责的重新描述
各部门反馈、交流、确认
各部门职位规划
职位名称规范
各部门反馈、交流、确认
编制各职位说明书
各部门反馈、交流、确认
信息收集的内容
请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能
收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等
基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；
工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等
任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。
信息收集的来源
工作执行者；
组织的各种文字资料；
监督管理者、培训部门；
下属、顾客和用户；
工作分析专家、独立的第三者等
信息收集的常用方法
观察法
三种访谈法
访谈法
问卷法
工作日志法
任务清单法
部门职能定位
部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色
部门职能定位常常会因为各种原因进行调整
职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书
部门职责的编制
根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责
部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务
各部门职位体系建设
根据各部门职能，对各部门职位进行规划；
对各职位名称进行规范；
各部门反馈意见；
与主管领导及各部门交流并最终确认
如何认识职位体系
部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。
职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；
组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系
如何确立职位体系
职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；
研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；
借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。
职位体系示意图
总经理
副总经理
a部经理
职员1
职员2
b部经理
职员1
职员2
副总经理
职位职责的提炼
头脑风暴法
客户关系图法
鱼骨图法
客户关系图法案例
秘书
业务人员
财物部
经理
起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客
差旅安排
会议服务
其它后勤服务
财物所需数
据相应票据
工作分析与职位说明书的关系
工作分析
工作簇等
工作执行标准
报酬因素
工作者说明书
工作描述
职位说明书
工作分析结果
什么是职位说明书？
职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效
职位说明书的内容
职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。
第四部分
员工素质模型建立
员工素质模型
知识
技能
职业素养
行为
素质的概念
素质源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯和思维方式的内在特质，即一个人能做什么(知能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合。
素质模型(Competency Model)概念
素质模型(Competency Model)指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。这些要素包括知能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等。
员工素质模型构成要素释义
(1) 知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。
(2) 知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知识等。
(3) 角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等。
(4) 价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。
(5) 自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。
(6) 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。
(7) 动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等
员工素质模型的设计流程图
如何建立高绩效的员工素质模型
通过素质模型最终应该得到以下三个结果：
①被分析的职位应该具备哪几种素质要求；
②同一职位对不同素质之间的重要程度；
③不同职位对同一种素质要求的重要程度。
建立员工素质模型的意义
1、挖掘企业人员的核心专长与能力以确保企业核心竞争能力
2．确立企业核心价值观以进行必要的文化导向
3．人力资源管理整体体系成为人力资源的核心工作
4．素质模型的动态更新与管理
第五单元：
如何选择绩效考核工具
绩效目标管理
目标管理，又叫成果管理。
其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进 绩效考核，形成有效的激励。
◆1954年 比德·得鲁克 《管理的实践》
提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；
◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标；
◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》
目标管理中的目标有独特意义
1、这个目标必须是上下级员工一致认同的
2、这个目标必须符合SMART原则
3、目标最好有个人努力的成分
4、目标最好存在于一项完整的工作中
5、目标越少越好
目标管理的实质
上司
程序
部下
建议要求
目标设定
参加
委托工作
实现过程
自我控制
上司评价
成果评价
自我评价
领导权
交流
促动因素
基于KPI指标的绩效考核系统
企业建立分层分类的关键绩效评价体系
高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。
绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
设定KPI指标的原则
SMART原则
S——Specific（明确、具体）
M——Measurable（可量化）
A——Attainable（现实的）
R——Realistic（可达成的）
T——Time—bound(有时间限制）
1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色
2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础
员工的工作可以分成两部分
主要业绩指标
奖赏
不奖
不罚
区域
惩罚
基础指标
基础指标管理
措施要求不断
进步，
不能垫底
优秀线
基本要求线
基础指标处罚区
主基二元法考核模型
战略性的平衡记分卡
战略与设想
内部经营过程
要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
财务
要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？
目标 评估 指标 计划
学习与成长
要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
远景和策略
财务 目标 评价指标
为了使财务 资本报酬率
活动成功， 收入增加率
我们应该如 现金流
何向股东展
示
学习和成长 目标 评价指标
我们将如何保 员工满意度
持我们的改革 员工稳定性
和成长的能力 员工缺勤率
员工盈利性
客户 目标 评价指标
为了实现我 市场份额
们的远景， 客户满意度
我们应该如 老客户维持
何展示给顾 新客户开发
客 顾客排序
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股 新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样 投标成功
内部经营 次品率
时间
第六单元：
如何将绩效管理“进行到底”
什么是大流程 ？
企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。
绩效考核的大流程
获取对该系统的支持
选择适当的评估工具
选择评定者
确定评估的时间安排
保证评估公平
绩效考核大流程的五个步骤
绩效考核的小流程
各种考核方式优缺点的比较
1.下级因害怕得罪上级而不敢直言
2.容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于形式
1.有利于管理的民主化。
2.使员工有被认同感，有利于调动其积极性。
3.有利于对领导层行为的监督。
下级考核
容易相互包庇使结论虚假。
有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。
同事之间相互考核
1.上级容易因个人喜好影响考评的客观性。
2.上级不了解员工在自己监控外的品行。
3.上级需花大量精力在员工的表现上。
1.上级比较了解员工的工作态度和表现。
2.上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。
3.上级有责任所以比较认真。
上级考核员工
缺点
优点
评定者
各种考核方式优缺点的比较
缺点
优点
评定者
1.对外界要求高，沟通好，健康的组织.
2.费时，费力
1.全面，客观
2.可信度强。
360度评价
1.操作难度大
2.花费大
3.不一定与企业相吻合
1.干扰少
2.具有权威性
外部评价
1.员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。
1.员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见的机会。
3.有利于员工的参与。
自我评价
人力经理与非人力经理分工
绩效沟通：将绩效管理进行到底
绩效考核结果运用
发奖金
培训
人员晋升
调配轮岗
沉淀
第七单元：
激励型绩效薪酬体系设计
薪资体系设计要素
3P-M
职位
（POSITION）
工作绩效表现
（PERFORMANCE）
人
（PEOPLE）
市场
（MARKET）
企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序
工作设计
与分析
岗位评价
薪酬水
平确定
薪酬制度
的管理
和控制
企业员工人性分析
企业文化价值观
公司战略
人力资源政策
付酬原则
与薪酬
策略拟定
工作设计
职位描述与工作说明
应用因素比较法
确定付酬因素
确定基准岗位
将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序
调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况
公司支付能力分析
确立基本工资水平
薪酬结构设计
确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例
对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分
薪酬的升降与调整
薪酬设计的成本控制
确定付酬方式
案例：基于职位族的职能等级工资制度设计
职 能 等 级 工 资 基 本 介
基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等
每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等
每个职等中分若干级（职级）。
最后形成职能等级工资。
（见下图）
基于职位族的职能等级工资制度设计
职 等 示 意 图
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
Ⅸ
等
销售
操作
行政
工程
研发
管理
基于职位族的职能等级工资制度设计
2
1
2
1
4
3
2
1
4
3
6
5
2
1
4
3
6
5
2
1
4
3
6
5
4
3
6
5
6
5
Ⅸ
Ⅷ
Ⅶ
Ⅵ
等 Ⅴ
每等可划6级。
根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。
职级示意图（以管理职位族为例）
其他职位族以此相似
设 计 程 序
职位
调查
设计管
理规则
确定
职级
确定
职等
职位
分类
职位
分析
通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查
建立工作职位说明与描述
确定任职资格，主要是SKAs*。
依据工作性质及特征的相近确定职位族
进行分类
确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求
同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级
职等、职级晋退、升降规则
考评规则
调整规则
职 能 等 级工 资 的 管 理
职 级 的 升 降
根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ）
企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降
职 等 晋 退
根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次
职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ”
职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点
激励性强。
与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。
将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素
更人性化。
综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体
操作性好。
操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作
工资等级制度的制定——工资等级表的制定
工资等级
数目的确定
确定工资级差
工资等级线的确定
劳动复杂程度的高低
- 复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反
劳动熟练程度的要求
- 要求高，可多设
工资正常运行的需要
- 需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反
工资级差的大小
- 一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反
确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系
确定级差百分比的变化方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。
- 等比级差
- 累进级差
- 累退级差
- 不规则级差
计算出各等级的工资等级系数
- 指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。
主要是等级线的起点和等级线长短的确定
劳动复杂程度的高低
- 复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反
劳动负责程度的大小
-负责程度高，起点等级应高些，反之则相反
劳动复杂程度与熟练程度差别的大小
- 复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反
工资级差的大小
- 在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化
工资等级制度的制定——工资标准的确定
工资标准的
种类选择
最低等级工资
标准的确定
工资标准的
结构选择
固定工资标准
- 每一个工资等级只规定一个工资数额。
浮动工资标准
- 每一工资等级规定2~3个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动
工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。
最低等级工资标准是确定工资差别的基础
国家或地区颁布的最低工资标准
职员的基本生活费用需要
应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应
应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应
市场劳动的供求状况
本部门、本公司原有的最低等级工资水平
单一型工资标准
- 特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪
可变型工资标准
- 一职数薪，同职可不同薪
重合可变型工资标准
- 一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪
各等级工资
标准的确定
在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额
公式：
Bn=B1·an
Bn ：某一等级的工资标准；
B1 ：最低等级的工资标准；
an：某一等级的工资等级系数。
工资等级制度的制定——技术等级标准的制定
用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力
技术等级标准的内容
应知（专业理论知识）
应会（技术能力与工作经验）
工作实例（典型工作项目的操作实例）
技术等级标准的制定过程
组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片
根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工作实例”
工资等级的未来 ：宽波段化
特点：
增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。
工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大
职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升
第八单元：
绩效改进与员工职业生涯
职业发展与培训开发
培训开发
课程体系
讲师队伍
教材体系
培训评估
与反馈
培训实施
培训需求
与计划
职业化
行为评价
任职资格标准
行为标准
潜能评价
高绩效的
素质模型
基础
职类、职种
绩效考核
部门 KPI体系
个体 KPI体系
产生绩效的 潜在依据
产生绩效的行为依据
依据 素质要项开发分层分类的课程体系
素质测评结果确定培训需求
依据标准开发分层分类的课程体系
依据能力评价与行为评价结果确定培训需求
依据绩效
考核结果
确定培训需求
战略
培训开发系统与员工职业发展
培训开发
课程体系
讲师队伍
教材体系
培训评估
与反馈
培训实施
培训需求
与计划
提供职业生涯发展的学习平台
职业化
行为评价
任职资格等级制度
提供任职资格管理办法
任职资格等级进入
资深工程师
一级工程师
任职资格认证评审
培训
发展
任职资格晋升
培训
发展
职业生涯牵引
职业生涯
规划
薪酬管理
薪酬制度
薪
薪酬变动
的依据
培训开发体系与企业战略
培训与开发战略
培训管理制度（课程开发、教材管理、
师资管理、计划管理、经费管理等）
制度
层面
资源
层面
培训需求分析
培训
计划
制定
培训实施
培训
效果
评估
运营
层面
课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等
企业战略
经营要求
员工
职业
生涯
发展
两个核心：
企业战略的要求（为战略而培训）
员工职业生涯发展的要求
三个层面：
制度层：管理制度保证
资源层：需求要素
运营层：流程与职责
四个要点：
培训需求分析
培训计划的制定
培训的组织和实施
培训效果评估
培训开发系统的建立与管理
——三阶段管理模式
培训需求分析与计划拟定
培训实施与过程控制
培训评估与反馈
培训需求分析
为什么培训(why)
培训什么(what)
培训谁(whom)
确定培训目标
制订培训计划
培训准备
谁培训(who)
在哪里培训 (where)
培训的时间(when)
培训实施 (how)
根据培训标准衡量
和比较培训效果
结果反馈
确定评估 标准
过程控制
培训效果评估
反应层面
评估层面
评估内容
评估方式
受训者对培训的满意度；
受训者对培训的建议。
问卷、面谈、学员参与配合情况
实施条件
评估时间
培训结束时
知识层面
受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？
考试、现场演示、讨论、角色扮演
培训结束时培训结束后半个月
行为层面
受训者是否应用培训所学于工作？
受训者的行为有何改进？
绩效考核
课程适用性；
赢得主管的配合与支持。
培训结束时下一个考核周期
结果层面
培训为经济效益的提高产生多大贡献？
质量、数量、利润、投资回报率等指标考核
课程体系的完善；
培训评估数据库的建立与完善。
半年/年度视数据采集周期定
学习型组织形成
圣吉教授：
１９９０年《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》
１、系统思考 Systems Thinking
２、自我超越 Personal Mastery
３、改善心智模式 Mental Models
４、建立共同愿景 Shared Vision
５、团队学习 Team Learning
謝 謝！
Thank You！
职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高
* SKAs为Skills、Knowledge、Abilities的缩写。
